Post on 05-Jan-2016
description
transcript
UPDATE
Service operations management:
from the roots upRobert Johnston
Warwick Business School, University of Warwick, Coventry, UK
Abstract
Purpose – The purpose of this paper is to assess developments in the service
literature over the last six years and to lay out some challenges and opportunities for
the operations management academic community.
Design/methodology/approach – The paper is based on issues raised in a previous
paper and contains the results of a literature review and a content analysis of around
250 papers from three journals.
Findings – The paper suggests that there is a window of opportunity for operations
academics to engage in the service arena and apply their knowledge and skills to
answer fundamental questions in the areas of quality, productivity and efficiency,
and to apply their expertise in business services and the not-for-profit and voluntary
sectors.
Research limitations/implications – This polemic reflects the biased opinions of the
author.
Originality/value – Assesses developments in the service literature.
Keywords Service operations, Customer service management, Research
Paper type General review
Pembaharuan
Manajemen Layanan Operasi :
Dari Akar-akarnya
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menilai perkembangan dalam
literatur layanan selama enam tahun terakhir dan untuk meletakkan beberapa
tantangan dan peluang bagi masyarakat akademik manajemen operasi.
Desain / metodologi / pendekatan - Makalah ini didasarkan pada isu-isu yang
diangkat dalam sebuah makalah sebelumnya dan berisi hasil kajian literatur dan
analisis isi sekitar 250 makalah dari tiga jurnal.
Temuan - Makalah ini menunjukkan bahwa ada jendela kesempatan bagi akademisi
operasi untuk terlibat di arena layanan dan menerapkan pengetahuan dan
keterampilan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar dalam bidang
kualitas, produktivitas dan efisiensi, dan untuk menerapkan keahlian mereka dalam
layanan bisnis dan tidak untuk keuntungan dan sektor sukarela.
Penelitian keterbatasan / implikasi - polemik ini mencerminkan pendapat bias dari
penulis.
Orisinalitas / nilai - Menilai perkembangan dalam literatur layanan.
Kata kunci operasi Layanan, Pelanggan manajemen pelayanan, Penelitian.
Jenis kertas tinjauan umum.
Pengantar
"Layanan operasi manajemen: kembali ke akar" (Johnston, 1999a, b) memetakan
pengembangan manajemen pelayanan operasi dari akar manufaktur dan pengakuan
bahwa layanan yang berbeda, untuk pengembangan konsep layanan tertentu, hingga
munculnya lebih baru manajemen pelayanan (kadang-kadang disebut sebagai
pemasaran pelayanan dan manajemen) sebagai subjek dalam sendiri benar.
Akademisi yang terlibat di daerah ini "baru" datang dari beberapa disiplin dan fungsi,
manajemen operasi, pemasaran, HRM, dengan kontribusi dari psikolog, dan lain-
lain. Biasanya secara mandiri, kadang-kadang dalam tim lintas fungsional, sering
didorong oleh konferensi manajemen layanan dan jurnal, mereka telah
mengembangkan dan menguji konsep manajemen, kerangka dan alat untuk
organisasi pelayanan.
Makalah ini menyarankan bahwa kita bisa kehilangan kesempatan untuk mendukung
perkembangan ini dengan kekuatan terbukti dan kedalaman fungsi inti (Slack et al.
2004). Operasi akademisi manajemen, khususnya, tampaknya ditarik jauh dari
kompetensi inti mereka (terutama desain dan manajemen yang efektif back-office
operasi) untuk memasuki arena pemasaran pelanggan berbasis pemikiran, misalnya,
keprihatinan dengan pelanggan berbasis pandangan kualitas yang bertentangan
dengan (dan sebagian besar tidak terwakili) gagasan tradisional kesesuaian dengan
spesifikasi. Walaupun ada manfaat diragukan lagi mengambil pendekatan lintas dan
multi-fungsi untuk masalah manajemen, dengan menggunakan kekuatan disiplin inti
kami bisa memiliki pengaruh besar pada perkembangan subjek. Sembilan daerah
yang diusulkan sebagai matang untuk operasi berpikir untuk diterapkan. Ini
termasuk:
(1) menghubungkan kinerja operasi untuk pendorong usaha;
(2) pengukuran kinerja dan peningkatan operasi;
(3) jaminan, keluhan dan pemulihan layanan - alat untuk perbaikan;
(4) orang manajemen;
(5) desain layanan;
(6) layanan teknologi;
(7) desain jaringan internal;
(8) layanan menghadapi, dan
(9) mengelola kapasitas pelayanan.
Selama penelitian enam tahun terakhir telah dilakukan di semua bidang. Tabel I
memberikan sampel tidak mewakili dari beberapa output di daerah-daerah (dengan
permintaan maaf di muka untuk banyak orang yang belum disebutkan). Penelitian di
bidang jaminan pelayanan, keluhan dan dalam pemulihan layanan tertentu telah
produktif, meskipun dengan fokus yang terbatas pada menggunakan mereka untuk
perbaikan operasional. Bidang pengelolaan kapasitas layanan tampaknya menjadi
sedikit tertutup.
Berdasarkan penilaian terhadap isi dari dua jurnal layanan terkemuka, International
Journal of Service Industry Management dan Journal of Research Service (lihat
nanti) jelas bahwa bidang manajemen pelayanan masih didominasi oleh akademisi
pemasaran jasa, meskipun dengan tidak kurangnya minat pada bagian dari jumlah
operasi akademisi pemasaran dan jumlah mereka tertarik dalam pelayanan. Hal ini
juga dibuktikan dengan jumlah besar teks tertulis dalam tujuh tahun terakhir (Kasper
et al, 1999;. Lovelock et al, 1999;. Lovelock dan Wright, 1999; Zeithaml dan Bitner,
1999; Gro ¨ nroos, 2003; Gustafsson dan Johnson , 2003, Heskett et al 2003;.
Lovelock dan Wirtz, 2003; Van Looey et al 2003;. Fitzsimmons dan Fitzsimmons,
2004, Prahalad dan Ramaswamy, 2004, Wright dan Ras, 2004, Johnston dan Clark,
2005). Sangat menarik untuk dicatat bahwa hanya dua dari atas memiliki "operasi"
dalam judul. Hal ini mungkin sebagai akibat dari mencoba untuk menarik pasar yang
lebih luas. Hanya tiga dari mereka, bagaimanapun, menyediakan cakupan yang baik
dari masalah operasional.
Dalam kesimpulan jelas bahwa bidang manajemen layanan telah berkembang cepat
dengan peneliti lama dan baru yang injakan jejak mereka pada daerah. Beberapa
mengambil pendekatan lintas fungsional dan lain-lain pengakaran pekerjaan mereka
tegas dalam disiplin ilmu dasar dan fungsinya.
Dari akar-akarnya
Jadi mana subjek pergi dan apa saja tantangan untuk masa depan? Kertas sebelumnya
menyarankan empat tahap dalam pengembangan manajemen pelayanan operasi:
kebangkitan layanan, melanggar bebas dari produk berbasis akar, era manajemen
pelayanan, dan kembali ke akar. Satu pertanyaan untuk bertanya adalah "Apakah ada
tahap kelima?". Mungkin tidak. Tapi ada pekerjaan yang jelas banyak yang harus
dilakukan dari perspektif operasi, yang memerlukan fondasi dan penguatan oleh alat
operasional dan pendekatan. Tiga kandidat yang jelas untuk perawatan ini adalah
area operasional inti dari produktivitas, kualitas dan efisiensi.
produktivitas
Daerah produktivitas layanan hampir telanjang. Profesor Evert Gummesson dari
Stockholm University berhasil sebuah proyek penelitian di bidang ini, tapi aku tahu
dia menyimpulkan bahwa itu adalah daerah yang sangat sulit untuk berkembang.
Ada beberapa dokumen di masa lalu dan yang baru-baru ini beberapa (Smith dan
Reece, 1999; Brown dan Dev, 1999; Johnston dan Jones, 2004), namun masih
banyak pertanyaan, termasuk misalnya:
. Apa produktivitas layanan?
. Bagaimana hal itu berhubungan dengan (atau trade off dengan) kualitas layanan dan
keuntungan?
. Bagaimana itu diukur?
. Apa yang mendorong produktivitas dan peningkatan kualitas?
kualitas layanan
Kami masih belum megumumkan atau meneliti pendekatan operasi terhadap kualitas
pelayanan. Akibatnya kualitas layanan jangka telah menjadi identik dengan kepuasan
pelanggan. Bagaimana kesesuaian dengan spesifikasi? Dan di situlah letak
masalahnya. Hampir tidak ada pekerjaan pada spesifikasi layanan dan sampai kita
mengisi kesenjangan ini saya kira kita akan memiliki sedikit untuk mengatakan dari
sudut pandang operasional. Meskipun saya sadar bahwa beberapa makalah awal telah
ditulis berdasarkan penelitian oleh Pinto Sofia dari Univeridade Cato'lica Portuguesa
(Pinto dan Johnston, 2002, 2004). Beberapa pertanyaan tetap:
. Apa yang dimaksud dengan spesifikasi layanan?
. Mekanisme apa yang dapat digunakan untuk mengontrol spesifikasi layanan
termasuk
pelanggan dan karyawan perilaku dan masukan kepada proses?
. Bagaimana kita mengelola kesesuaian dengan spesifikasi saat spesifikasi adalah
mutlak?
efisiensi
Efisiensi, dalam pemetaan proses tertentu dan pendekatan lean thinking, telah
diterapkan, dengan beberapa pengecualian, dengan "manufaktur", kantor belakang
bagian dari organisasi layanan atau proses layanan sangat commoditised. Bagaimana
kita bisa menciptakan efisiensi di kantor depan tanpa mengorbankan kualitas layanan
atau pengalaman pelanggan? Sebuah kertas baru-baru ini oleh Womack dan Jones
(2005) telah mulai untuk mengatasi masalah ini. Pertanyaan tetap:
. Bagaimana bisa "bersandar" diterapkan untuk layanan?
. Apa "nilai" berarti bagi pelanggan dan bagaimana hal itu dapat diidentifikasi dan
ditangkap?
. Apakah ada bentuk-bentuk yang berbeda dari limbah dalam operasi jasa?
Peluang pertumbuhan baru
Sementara tiga wilayah di atas merupakan dasar operasi masalah dan berada di
bawah diteliti dalam konteks pelayanan, saya percaya bahwa potensi yang paling
menarik untuk penelitian layanan operasi manajemen, bagaimanapun, terletak jauh
dari arena konsumen.
Ambisi penelitian pribadi saya, dan memang kertas asli tentang pengembangan
manajemen pelayanan, yang didorong oleh dua hal: latar belakang saya sebagai
manajer operasi di sektor jasa (sangat berbeda dengan kebanyakan jika tidak semua
rekan-rekan saya pada waktu itu) dan latar belakang para siswa yang duduk di depan
saya. Dihadapkan dengan kombinasi siswa yang terutama bekerja dalam organisasi
layanan dan sastra berakar kuat di bidang manufaktur yang tidak mirip dengan
masalah yang saya telah menghadapi sebagai manajer operasi pelayanan, ambisi
pribadi saya adalah untuk memberikan kontribusi terhadap literatur yang akan
berguna bagi murid-murid saya dan mencerminkan sifat dari pelayanan ekonomi di
mana kita tinggal.
Hal yang telah berubah. Begitu banyak sehingga hari ini saya melihat sedikit
perbedaan antara organisasi manufaktur dan jasa, dengan perusahaan manufaktur
yang paling mengetahui bahwa mereka bersaing pada layanan. Memang salah satu
"logam-bashing" Perusahaan saya mengunjungi baru-baru ini dianggap sebagian
besar, jika tidak semua kegiatan sebagai "pelayanan", termasuk menyediakan
layanan JIT untuk klien, membantu mereka mengelola rantai suplai mereka,
memberikan dukungan SDM, dan konsultasi manajemen perubahan. Tidak ada lagi
kebutuhan untuk membujuk siswa yang penting layanan. Ini adalah apa yang mereka
lakukan.
Tantangan layanan B2B
Sebuah perubahan yang lebih radikal dalam pandangan saya adalah bahwa konteks
layanan telah berubah dalam pikiran murid-murid saya. Hal ini dapat diilustrasikan
dengan analisis cepat jabatan mereka. Mereka (dan mungkin mereka selalu berada)
TI internal konsultan, membantu manajer meja, manajer account, spesialis teknis,
direktur proyek, internal dan externalconsultants, manajer perubahan, dukungan
sistem dan pengembangan, manajer logistik, direktur medis dan manajer, manajer
nilai terbaik, peningkatan manajer, dll.
Pandangan mereka tentang pelayanan, dan kebutuhan mereka akan pendidikan dan
informasi, kini telah bergeser secara radikal. Mereka tidak lagi menerima materi
berdasarkan konsumen (B2C) layanan yang telah dasar untuk sebagian besar, jika
tidak semua literatur manajemen layanan tradisional (meskipun ada literatur lain
yang kadang-kadang kita lihat seperti literatur hubungan bisnis). Sembilan puluh
persen dari mahasiswa saya terlibat dalam bisnis-ke-bisnis (B2B) layanan, dengan
klien baik internal dan / atau eksternal / pelanggan. Akibatnya, selama beberapa
tahun terakhir isi mata kuliah saya, kasus dan contoh-contoh yang digunakan, telah
bergeser mengandung sekitar 80 persen layanan bisnis.
Pergeseran ini tidak, belum, tercermin dalam literatur kami. Gambar 1 menunjukkan
analisis fokus dari makalah dalam International Journal of Manajemen Industri Jasa
(IJSIM) dan Journal of Research Service (JSR) (dua dari publikasi terkemuka untuk
penelitian layanan) membandingkan 1998/1999 (ketika kertas asli adalah ditulis)
dengan 2004/2005.
Sekitar 60-70 persen dari makalah prihatin dengan konsumen, seperti kepuasan
pelanggan, retensi dan menangani keluhan pelanggan. Sekitar 10 persen difokuskan
pada pelanggan bisnis / klien, seperti hubungan B2B, waralaba dan masalah rantai
pasokan. Sekitar 10 sampai 20 persen dari makalah yang berkaitan dengan isu-isu
pelanggan internal, seperti sumber daya penjadwalan, karyawan atau mengelola
teknologi informasi. Hal ini jelas bahwa fokus utama perhatian dalam literatur
layanan jasa konsumen dan, lebih lanjut, bahwa fokus ini tampaknya telah meningkat
selama lima tahun terakhir.
Saya percaya bahwa tantangan terbesar yang dihadapi peneliti layanan manajemen
saat ini adalah untuk melakukan orientasi ulang materi mereka terhadap layanan
B2B. Ini merupakan kesempatan penting bagi manajemen operasi dan, sebagai
pemasar akan mengatakan, kami memiliki jendela kesempatan, tapi tidak lama. Kami
memiliki dasar yang kuat, keahlian dan tubuh pengetahuan dalam manajemen rantai
pasokan, logistik, arus informasi pengelolaan, lean thinking, manajemen proses yang
efisien, desain proses, dll
Sangat menarik untuk membandingkan fokus dari International Journal of
Operations & Production Management (IJOPM) dengan IJSIM dan JSR, lihat
Gambar 2.
JOPM hampir antitesis dari dua jurnal lainnya dengan fokus pada isu-isu internal dan
B2B. Dengan menerapkan operasi berpikir untuk bidang manajemen pelayanan kita
memiliki kesempatan untuk membuat kontribusi yang signifikan baik untuk literatur
dan kebutuhan siswa kita dan basis klien. Untuk beberapa hal yang telah kita lakukan
ini sudah. Banyak aplikasi operasi dalam literatur merujuk pada konteks manufaktur
dan non-manufaktur, Namun, saya percaya bahwa hal itu hanya akan mengambil
perubahan kecil tapi signifikan dalam pekerjaan kami untuk keduanya mengakui
dampaknya terhadap layanan bisnis (baik internal maupun eksternal) dan juga
mengembangkan, beberapa mungkin mengatakan re-label, pekerjaan kita untuk
memperhitungkan kebutuhan ini / peluang. Ada beberapa bukti dari gerakan ini
sudah (Evans dan Berman, 2001; Bolton et al 2003;. Staughton dan Johnston, 2005).
Publik dan tidak-untuk-keuntungan sektor
Sebuah kesempatan besar kedua terletak pada tidak-untuk-keuntungan sektor. Ini
adalah bagian penting dan berkembang dari ekonomi negara-negara maju. Misalnya,
pemerintah Inggris mempekerjakan lebih dari 500.000 pegawai negeri dan Layanan
Kesehatan Nasional Inggris, dengan omset dari £ 80 miliar, mempekerjakan sekitar
satu juta orang, sehingga majikan terbesar ketiga di dunia setelah Cina dan Tentara
Indian Railways.
Dari 250 makalah dalam sampel saya, hanya 2,5 persen yang berbasis di kedua sektor
publik atau amal / lembaga pemerintah non (LSM) sektor. Ini tidak sebanding
dengan analisis latar belakang dari para siswa di kelas saya yang menunjukkan
bahwa lebih dari 10 persen bekerja di sektor-sektor. Saya menduga kita jatuh ke
dalam perangkap manufaktur tua. Anda mungkin ingat bahwa banyak dari yang
lama, dan tidak begitu lama, produksi / operasi teks berakhir setiap bab, pada
persediaan, misalnya, dengan mengatakan kepada kita bahwa teknik yang sama dan
konsep yang diterapkan sama untuk industri jasa (meskipun bagaimana yang tersisa
untuk imajinasi kita). Hari ini, berapa banyak dari kita santai menginformasikan
siswa kami bahwa masalah yang sama / alat berlaku untuk tidak-untuk organisasi
nirlaba?
Tentu saja beberapa masalah yang berlaku tetapi memahami dan meneliti ke dalam
sektor ini sangat besar dari perekonomian kita akan memberi kita wawasan baru dan
menarik tidak hanya dalam organisasi-organisasi namun akan memungkinkan kita
untuk melihat dengan mata segar ke sektor nirlaba.
Selanjutnya Manajemen Baru gerakan (NPM) Umum (Christensen dan Laegreid,
2001, Osbourne dan Gaebler, 1992; Pollitt dan Bouckaert, 2000) mendorong
organisasi sektor publik untuk menciptakan lebih ramping, lebih fleksibel dan
pemerintah berfokus pada pelanggan dan juga untuk memberikan nilai yang lebih
baik untuk uang. Berikut terletak peluang yang sangat besar bagi akademisi
manajemen operasi (Verma et al. 2005).
Mari kita tidak mengabaikan sektor sukarela, lagi sektor besar (mencoba meminta
siswa Anda berapa banyak dari mereka melakukan beberapa bentuk kerja sukarela -
proyek konservasi, sekretaris klub, membantu gerakan politik, pramuka, panduan,
taruna, kelompok bisnis, kelompok perempuan, ...). Anda mungkin terkejut. Palang
Merah Inggris merupakan salah satu organisasi amal terbesar di Inggris dan anggota
terkemuka dari jaringan kemanusiaan terbesar di dunia, Palang Merah Internasional
dan Bulan Sabit Merah gerakan. Perusahaan ini mempekerjakan 2.500 staf didukung
oleh 35.000 relawan terlatih bekerja dalam operasi global. Saya pikir kami memiliki
jumlah yang besar untuk belajar dari organisasi-organisasi. Kalau saja kita bisa
mendapatkan semangat dan komitmen dari orang-orang yang dibayar apa-apa dan
bahwa transpos ke arena pekerjaan yang dibayar. Siapa bilang uang adalah motivator
terbesar?
kesimpulan
Ada tantangan penting yang dihadapi manajemen operasi civitas akademika.
Mendasari adalah pertanyaan tentang keinginan untuk masuk dan memberikan
kontribusi ke sektor jasa. Pandangan saya adalah bahwa jika tidak akan
meninggalkan tinggi dan kering seperti sektor manufaktur beberapa negara maju '.
Akademisi pemasaran telah jelas membuat tanda mereka dalam literatur manajemen
layanan meskipun mereka telah mengambil fokus yang berbasis konsumen yang
mengabaikan untuk sebagian besar peran penting dalam operasi dalam merancang
dan memberikan layanan. Ada ada jendela kesempatan bagi akademisi operasi untuk
serius terlibat dalam arena layanan dan menerapkan pengetahuan dan keterampilan
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar dalam bidang kualitas,
produktivitas dan efisiensi, dan untuk menerapkan keahlian mereka dalam layanan
bisnis (baik internal maupun eksternal pelanggan) dan juga untuk sektor penting tapi
sering diabaikan tidak-untuk-profit dan sukarela.
References
Bates, K., Bates, H. and Johnston, R. (2003), “Linking service to profit: the business
case for service excellence”, International Journal of Service Industry
Management Vol. 14 No. 2, pp. 173-83.
Berry, L.L. and Lampo, S.K. (2000), “Teaching an old service new tricks: the
promise of service redesign”, Journal of Service Research, Vol. 2 No. 3, pp.
265-76.
Bitner, M.J., Brown, S.B. and Meuter, M.L. (2000), “Technology infusion in service
encounters”, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 1, pp.
138-49.
Bjorlin Liden, S. and Skalen, P. (2003), “The effect of service guarantees on service
recovery”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 14
No. 1, p. 36.
Bolton, R.N., Smith, A.K. and Wagner, J. (2003), “Striking the right balance:
designing service to enhance business-to-business relationships”, Journal of
Service Research, Vol. 5 No. 4, pp. 271-92.
Boshoff, C. and Allen, J. (2000), “The influence of selected antecedents on
frontline staff’s perception of service recovery performance”, International
Journal of Service Industri Management, Vol. 11 No. 1, pp. 63-90.
Bowen, D.E. and Johnston, R. (1999), “Internal service recovery: developing a new
construct”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 10
No. 2, pp. 118-31.
Brown, J.R. and Dev, C.S. (1999), “Looking beyond RevPAR; productivity
consequences of hotel strategies”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, pp. 23-33, April.
Carson, K.D., Phillips Carson, P., Roe, C.W., Birkenmeier, B.J. and Phillips, J.S.
(1999), “Four commitment profiles and their relationships to
empowerment, service recovery, and work attitudes”, Public Personnel
Management, Vol. 28 No. 1, pp. 1-13.
Christensen, T. and Lægreid, P. (2001), “New public management”, Public
Management Review, Vol. 3 No. 1, pp. 73-94.
Colgate, M. (2001), “Developing a comprehensive picture of service failure”,
International Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 3, pp.
215-33.
Cook, L.S., Bowen, D.E., Chase, R.B., Dasu, S., Stewart, D.M. and Tansik, D.A.
(2002), “Human issues in service design”, Journal of Operations
Management, Vol. 20 No. 2, pp. 159-74.
Croom, S. and Johnston, R. (2003), “E-service: enhancing internal customer
service through e-procurement”, International Journal of Service Industry
Management, Vol. 14 No. 5, pp. 539-55.
Davidow, M. (2003), “Organisational responses to customer complaints: what
works and what doesn’t”, Journal of Service Research, Vol. 5 No. 3, pp. 225-
50.
DeWitt, T. and Brady, M.K. (2003), “Rethinking service recovery strategies”,
Journal of Service Research, Vol. 6 No. 2, pp. 193-207.
Evans, J. and Berman, B. (2001), “Conceptualizing and operationalizing the
business-to-business value chain”, Industrial Marketing Management, Vol.
30, pp. 135-48.
Fitzsimmons, J.A. and Fitzsimmons, M.J. (2004), “Service Management”, 4th ed.,
McGraw-Hill, New York, NY.
Gremler, D.D. and Gwinner, K.P. (2000), “Customer-employee rapport in service
relationships”, Journal of Service Research, Vol. 3 No. 1, pp. 82-104.
Gro¨nroos, C. (2003), “Service Management and Marketing”, 2nd ed., Wiley,
Chichester.
Gunasekaran, A., Marri, H.B., McGaughey, R.E. and Nebhwani, M.D. (2002), “E-
commerce and its impact on operations management”, International Journal
of Production Economics, Vol. 75 Nos 1/2, pp. 185-97.
Gustafsson, A. and Johnson, M.D. (2003), “Competing in a Service Economy”,
Jossey Bass, San Francisco, CA.
Hansen, D.E. and Danaher, P.J. (1999), “Inconsistent performance during the
service encounter”, Journal of Service Research, Vol. 1 No. 3, pp. 227-35.
Hays, J.M. and Hill, A.V. (1999), “The market share impact of service failures”,
Production and Operations Management, Vol. 8 No. 3, pp. 208-20.
Heracleous, L., Wirtz, J. and Johnston, R. (2004), “Cost effective service excellence
– lessons from Singapore Airlines”, Business Strategy Review, Vol. 15 No.
1, pp. 33-8.
Heskett, J.L., Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (2003), “The Value Profit Chain”,
Free Press, New York, NY.
Hoffman, K.D., Kelley, S.W. and Chung, B.C. (2003), “A CIT investigation of
servicescape failures and associated recovery strategies”, Journal of
Services Marketing, Vol. 17 No. 4, pp. 322-40.
Holloway, B.B. and Beatty, S.E. (2003), “Service failure in online retailing: a
recovery opportunity”, Journal of Service Research, Vol. 6 No. 1, pp. 92-105.
Johnston, R. (1999a), “Service operations management: return to roots”,
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No.
2, pp. 104-24.
Johnston, R. (1999b), “Service transaction analysis: assessing and improving the
customer’s experience”, Managing Service Quality, Vol. 9 No. 2, pp. 102-9.
Johnston, R. (2000), “Complaint management: forget customer satisfaction,
improve the process”, ORInsight, Operational Research Society, Vol. 13 No.
4, pp. 9-13.
Johnston, R. (2001), “Linking complaint management to profit”, International
Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 1, pp. 60-9.
Johnston, R. and Clark, G. (2005), “Service Operations Management”, 2nd ed.,
Prentice-Hall, Harlow.
Johnston, R. and Jones, P. (2004), “Service productivity: towards understanding the
relationship between operational and customer productivity”, International
Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 No. 3, pp.
201-13.
Johnston, R. and Mehra, S. (2002), “Best practice complaint management”, The
Academy of Management Executive, Vol. 16 No. 4, pp. 145-55.
Johnston, R., Brignall, S. and Fitzgerald, L. (2001), “Good enough performance
measurement: a trade-off between activity and action”, Journal of the
Operations Research Society, Vol. 52, pp. 1-7.
Kasper, H., van Helsdingen, P. and de Vries, W. (1999), “Services Marketing and
Management: An International Perspective” , Wiley, Chichester.
Koljonen, L-P.L. and Reid, R.A. (2000), “Walk-through audit provides focus for
service improvements for Hong Kong law firm”, Managing Service Quality,
Vol. 10 No. 1, pp. 32-45.
Lawrie, G. and Cobbold, I. (2004), “Third-generation balanced scorecard:
evolution of an effective strategic control tool”, International Journal of
Productivity & Performance Management, Vol. 53 No. 7, pp. 611-23.
Lovelock, C.H. and Wirtz, J. (2003), “Services Marketing: People Technology and
Strategy”, 5th ed., Pearson/Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Lovelock, C.H. and Wright, L. (1999), “Principles of Service Management and
Marketing”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Lovelock, C.H., Vandermerwe, S. and Lewis, B. (1999), “Services Marketing: A
European Perspective”, Prentice-Hall, Harlow.
McCollough, M. and Gremler, D. (2004), “A conceptual model and empirical
examination of the effect of service guarantees on post-purchase
consumption evaluations”, Managing Service Quality, Vol. 14 No. 1, pp. 58-
74.
Meuter, M.L., Ostrom, A.L., Roundtree, R.I. and Bitner, M.J. (2000), “Self-service
technologies: understanding customer satisfaction with technology-based
service encounters”, Journal of Marketing, Vol. 64 No. 3, pp. 50-64.
Meyer Goldstein, S., Johnston, R., Duffy, J. and Rao, J. (2002), “The service
concept: the missing link in service design research?”, Journal of
Operations Management, Vol. 20 No. 2, pp. 121-34.
Michel, S. (2001), “Analyzing service failures and recoveries: a process approach”,
International Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 1, pp. 20-
33.
Miller, J.L., Craighead, C.W. and Karwan, K.R. (2000), “Service recovery: a
framework and empirical investigation”, Journal of Operations
Management, Vol. 18 No. 4, pp. 387-400.
Neely, A. (Ed.) (2000), “Performance Measurement – Past Present and Future”,
Cranfield University, Cranfield.
Osbourne, D. and Gaebler, T. (1992), “Reinventing Government”, Addison-Wesley,
Reading, MA.
Parasuraman, A. (2000), “Technology readiness index (TRI): a multiple-item scale
to measure readiness to embrace new technologies”, Journal of Service
Research, Vol. 2 No. 4, pp. 307-20.
Pinto, S. and Johnston, R. (2002), “Tight versus loose specifications in service
operations”, in Christiansen, J. and Boer, H. (Eds), Operations Management
and the New Economy, Copenhagen Business School and Aalborg
University, Aalborg, pp. 1183-90.
Pinto, S. and Johnston, R. (2004), “The object and nature of service specifications”,
in Edvardsson,mB., Gustafsson, A., Brown, S.W. and Johnston, R. (Eds),
Service Excellence in Management: Interdisciplinary Contributions, Karlstad
University, Karlstad, pp. 487-96.
Pollitt, C. and Bouckaert, G. (2000), “ Public Management Reform – A
Comparative Analysis”,Oxford University Press, Oxford.
Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2004), “The Future of Competition – Co-
Creating UniqueValue with Customers”, Harvard Business School Press,
Boston, MA.
Pullman, M.E. and Moore, W.L. (1999), “Optimal service design: integrating
marketing and operations perspectives”, International Journal of Service
Industry Management, Vol. 10 No. 2, p. 239.
Pullman, M.E. and Thompson, G. (2003), “Strategies for integrating capacity with
demand in service networks”, Journal of Service Research, Vol. 5 No. 3, pp.
169-83.
Silvestro, R. (1999), “Positioning services along the volume-variety diagonal: the
contingencies of service design, control and improvement”, International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 4, pp. 399-
421.
Silvestro, R. and Cross, S. (2000), “Applying the service profit chain in a retail
environment challenging the satisfaction mirror”, International Journal of
Service Industry Management, Vol. 11 No. 3, p. 244.
Silvestro, R. and Silvestro, C. (2003), “New service design in the NHS: an
evaluation of the strategic alignment of NHS direct”, International Journal
of Operations & Production Management, Vol. 23 No. 4, pp. 401-17.
Slack, N., Lewis, M. and Bates, H. (2004), “The two worlds of operations
management research and practice”, International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 24 No. 4, pp. 372-87.
Smith, T.M. and Reece, J.S. (1999), “The relationship of strategy, fit, productivity,
and business performance in a services setting”, Journal of Operations
Management, Vol. 17 No. 2, pp. 145-61.
Smith, A.K., Bolton, R.N. and Wagner, J. (1999), “A model of customer satisfaction
with service encounters involving failure and recovery”, Journal of
Marketing Research, Vol. 36, pp. 356-72.
Staughton, R. and Johnston, R. (2005), “Operational performance gaps in business
relationships”, International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 25 No. 4, pp. 320-32.
Stauss, B. and Mang, P. (1999), “Culture shocks in inter-cultural service
encounters?”, Journal of Services Marketing, Vol. 13 Nos 4/5, pp. 329-46.
Tansik, D.A. and Smith, W.L. (2000), “Scripting the service encounter”, in
Fitzsimmons, J. And Fitzsimmons, M. (Eds), New Service Design, Sage,
Thousand Oaks, CA, pp. 239-63.
Van Looey, B., Gemmel, P. and Van Dierdonck, R. (2003), “Services Management:
An Integrated Approach”, 2nd ed., FT Prentice-Hall, Harlow.
Verma, R., Fitzsimmons, J., Heineke, J. and Davis, M. (2002), “New issues and
opportunities in service design research”, Journal of Operations
Management, Vol. 20 No. 2, pp. 117-20.
Verma, R., McLaughlin, C., Johnston, R. and Youngdahl, W. (2005), “Operations
management in not-for-profit, public and government services: charting a
new research frontier”, Journal of Operations Management, Vol. 23 No. 2,
pp. 117-23.
Voss, C.A. (2003), “Rethinking paradigms of service: service in a virtual
environment”, International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 23 No. 1, pp. 88-104.
Walker, R.H., Craig-Lees, M., Hecker, R. and Francis, H. (2002), “Technology-
enabled service delivery: an investigation of the reasons affecting customer
adoption and rejection”, International Journal of Service Industry
Management, Vol. 13 No. 1, pp. 91-106.
Wirtz, J. and Kum, D. (2004), “Consumer cheating on service guarantees”, Journal
of the Academy of Marketing Science, Vol. 32 No. 2.
Womack, J.P. and Jones, D.T. (2005), “Lean consumption”, Harvard Business
Review, March, pp. 59-68.
Wright, J.N. and Race, P. (2004), “The Management of Service Operations”, 2nd
ed., Thomson, London.
Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J. (1999), “Services Marketing”, 2nd ed., McGraw-
Hill, New York, NY.
Zhu, F.X., Wymer, W. jr and Chen, I. (2002), “IT-based services and service quality
in consumer banking”, International Journal of Service Industry
Management, Vol. 13 No. 1, pp. 69-90.
Further reading
de Ruyter, K. and Wetzels, M. (2000), “Customer equity considerations in service
recovery: a cross-industry perspective”, International Journal of Service
Industry Management, Vol. 11 No. 1, p. 91.
Fitzsimmons, J. and Fitzsimmons, M. (Eds) (2000), “New Service Design”, Sage,
Thousand Oaks, CA, pp. 92-110.
Johnston, R. and Fern, A. (1999), “Service recovery strategies for single and double
deviation scenarios”, The Service Industries Journal, Vol. 19 No. 2, pp. 69-
82.
VOCABULARY
Charted = Memetakan
Spurred = Didorong
Underpin = Mendukung
Seemed = Tampaknya
Prolific = Produktif
Lack = Kurangnya
Promulgated = Mengumumkan
Encouraging = Mendorong