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Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de la Administración Maestría en Administración de Recurso Humano Martes vespertino Sección A Empresas Familiares Licda. Lily Ayerdi
CASO DINÁMICAS FAMILIARES
EN LA EMPRESA FAMILIAR
Vivian Susette Valdez Morales
Carne 1128 04 576
Guatemala, 22 de noviembre de 2011
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INTRODUCCIÓN
Una empresa de tipo familiar es aquella que está constituida y
manejada por los miembros de una misma familia, los cuales asumen la
responsabilidad de sus acciones. Cuando los dueños deciden que su empresa
continúe siendo familiar, implica que el control del negocio se mantendrá dentro
de la misma familia pasando por generaciones. El estudiar o exponer un caso
donde la relación entre los familiares no es buena, me parece interesante ya
que de ello depende muchas veces el buen desarrollo de la empresa, y
muestra como la visión y los objetivos de la organización no se cumplen en su
conjunto, generando mala administración, retrasos, problemas, falta de
motivación de los empleados y esto afecta en la evolución, innovación y
crecimiento de la empresa, y aun así, los dueños de la misma no perciben lo
que sucede.
Uno de los factores diferenciales de una empresa familiar exitosa es la
calidad de sus relaciones familiares y la mayoría de empresas que cierran o
desaparecen no son por problemas empresariales si no por problemas
familiares, y es por ello, que si el emprendedor desea incorporar a su familia en
el negocio y formar la empresa familiar, éste debe primero evaluar la situación
en que se encuentra con su familia (esposa-hijos) la relación que existe entre
ellos y la forma en que solucionan sus problemas actualmente, y teniendo una
base en ello, deberá conversar con su familia para distribuir y organización la
forma en que se administrará el negocio, teniendo los objetivos y metas claras
a alcanzar. Esto también aplica para todas aquellas familias que conjuntamente
van abrir su empresa familiar.
El propósito fundamental de este caso de estudio, es exponer como se
deben manejar las relaciones intrafamiliares dentro del negocio familiar para
alcanzar el éxito y desarrollo organizacional todos juntos, unidos como familia
y con una misma visión, y poder identificar elementos claves para determinar
si es factible o no crear y administrar una empresa familiar.
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Seleccioné este tema, debido a la experiencia que tuve en la empresa
donde laboraba, que es una comercializadora Agrícola y que se dedica a la
venta de maquinaria y especies, ésta se creó con la visión del dueño y gerente
general, empezó él como emprendedor, al pasar cinco años y que su hija
(única) ya tenía edad para involucrarse en el negocio, la contrató, (es
importante mencionar también que la esposa estaba en la planilla como
asistente de gerencia, sin embargo nunca asistía, fue hasta los 10 años que la
esposa empezó a llegar esporádicamente y a involucrarse con el negocio, no
formalmente, pero si como supervisión.) y fue hasta ese tiempo que los
empleados empezaron a percibir la relación que el dueño tenía con su familia,
constantemente habían discusiones entre ambos, (padre-hija) regaños fuertes
enfrente de los empleados, órdenes de no dirigir y administrar el negocio a sus
familiares, ya que el actualmente tenía el control total de la empresa.
En mi experiencia percibí dos cosas, primero, la hija no estaba
interesada totalmente en la misión del negocio, si le interesaba lo económico,
pero no era el tipo de empresa que ella quería administrar. Segundo, la esposa
llegaba para ayudar a su esposo, pero su objetivo no era involucrarse en la
administración del negocio, era porque no quería quedarse sola en casa. Estos
problemas limitaban el crecimiento de la misma, ya que la familia no
administraba la empresa en conjunto, por lo contrario, a veces el gerente se
encerraba en su oficina a resolver problemas familiares y esto dentro de la
organización se percibía que no aprovechaba al máximo el tiempo laboral
dentro de la oficina. (Esto debido a que ocasionaba problemas porque el Lic.
no delegaba tareas, por ejemplo él era el único responsable de todas las firmas
y por lo tanto era alguien bastante indispensable para todos los departamentos
porque solicitaban documentos firmados para todas las actividades o tareas.)
Y es por esto que el fundador o, en todo caso, los líderes familiares
deben esforzarse en transmitir en cada generación su sueño y su legado, no
sólo empresarial y económico sino también emocional y espiritual, a sus hijos,
favoreciendo que se desarrolle una visión común y compartida del futuro,
permitiendo su renovación a la medida de la siguiente generación y
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transformando la rivalidad competitiva entre familiares en el desafío de lograr
una meta conjunta, grande y ambiciosa.
Al finalizar el caso, se podrán identificar los elementos claves de las
dinámicas familiares que determinan el éxito o fracaso de la creación de una
empresa familiar; aprender a relacionarse, enfrentar y manejar los conflictos
familiares- laborales dentro del negocio familiar y comprender la influencia que
tienen las emociones, comportamientos y actitudes de las personas en el
crecimiento de una empresa familiar.
El caso trata de las relaciones intrafamiliares que conllevan las
empresas familiares, en la toma de decisiones y en el crecimiento e
importancia que le den a ésta generación tras generación. Se seleccionó el
tema debido a vivencias personales, donde observé malas relaciones
familiares, y donde éstas lamentablemente afectaban el crecimiento de la
misma.
La primera parte expone la importancia de la unidad familiar como clave
para la continuidad de una empresa familiar, como la comunicación formal y las
buenas relaciones entre la familia (padre-hijos) hacen del negocio un lugar
agradable tanto para los familiares como para el personal que labora ahí.
Continuaremos con la importancia de los hijos en decidir formar parte de
la organización familiar, y no involucrarse por imposición, ya que esta creará
bastantes conflictos familiares y laborales dentro de la empresa, formando un
clima laboral desagradable.
Se mencionaran las claves, elementos y fortalezas que llevan al negocio
familiar al éxito o fracaso, identificando aspectos importantes para poder
manejar las relaciones familiares dentro del negocio.
De último se hace un breve análisis de la importancia que juega el papel
y la relación padres e hijos y la relación del cónyuge, en la toma de decisiones,
solución de conflictos y aceptación de autoridades.
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I. Teoría Relevante
Una empresa familiar necesita tener una familia empresaria sólida y
unida detrás, y esto exige trabajo y compromiso, pues la fortaleza de una
familia no se mide sólo por el cariño que se tengan los familiares entre sí sino
especialmente por la forma en que manejan sus desacuerdos, y si bien es
sabido que en toda organización es inevitable que surjan tensiones y conflictos,
éstos deberán manejarse de forma correcta, madura, consciente, buena,
formal, sin embargo, en las empresas familiares la aparición de un conflicto
familiar provoca una notable tensión y contribuye a enfrentamientos familiares
que se viven muy mal dentro de la empresa y esto ocasiona un ambiente
desagradable y no fructífero para el negocio.
En la comercializadora se vivía este tipo de tensiones, debido a que la
relación que tenía el padre con la hija no era totalmente buena, la mayoría de
los casos el padre pasaba regañando, (gritando) a su hija y todo el personal se
daba cuenta de lo que sucedía, y cuando los problemas involucraban al
personal, era difícil darle la razón a uno de los dos, pero normalmente se la
daban al gerente porque era el jefe. “Para que las relaciones familiares en la
empresa sean armoniosas se debe potenciar una serie de decisiones, actitudes
y aptitudes en función de una meta común: la continuidad de la empresa y la
unidad de la familia.” (Amat, 2000).
Según el autor Ginebra (1997) el carácter en la relación familiar dentro
de la empresa se puede medir por cuatro variables: primero las relaciones de
afecto, en donde existe el perdón y el bien recíproco entre los familiares;
segundo la enorme comprensión, donde cada familiar conoce lo que piensa el
otro, y no es necesario una comunicación formal para comprenderse; el tercero
es la aceptación de la autoridad, donde la misma palabra lo describe, aceptar la
autoridad ya sea del padre, de la madre, del hermano, primo, etc., según su
rango y posición actual; y la cuarta que es la de la finalidad común, donde cada
persona dentro de la familia se realiza y desarrolla en la organización y juntos
tienen el espíritu de sacrificio. Si en las empresas familiares practicaran estas
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cuatro variables, serian organizaciones de éxito, ya que todos los familiares se
respetarían, aceptarían y comunicarían sus ideas, pero si una de ellas no se
practica, es muy probable que no se den las otras variables y la empresa no
crezca y no prospere porque surgirían más a menudo los conflictos personales;
en la Comercializadora, la segunda y cuarta variable no se ponían en práctica y
eso se percibía dentro de la organización.
Uno de los factores críticos en las empresas familiares son los conflictos
emocionales, ya que influyen en el accionar de la persona y puede dañar la
relación con sus familiares, debido a que “el ámbito familiar se fundamenta en
aspectos en los que prevalece la protección y la lealtad, en tanto que en la
esfera empresarial, que se sustenta en la tarea, rigen el rendimiento y los
resultados” (Leach, 1993). Es decir que los patrones de conducta que la familia
tenga dentro de la organización determinan si es apropiado o no manejar juntos
la organización. Este también pasaría a ser un elemento clave para determinar
si la relación laboral-familiar funcionará dentro del negocio familiar.
Bigné (1999) afirma que desde la perspectiva de la familia hay dos
elementos de general interés, de un lado, la consecución de la armonía en el
seno de la familia para evitar los conflictos entre familiares que en el ámbito
afectivo pueden distorsionar las relaciones estrictamente familiares y, de otro
lado, el desarrollo de los miembros de la familia.
Señala Ward (1997) que en una inspección que se hizo con propietarios de
negocios familiares, éstos clasificaron los seis obstáculos más relevantes para
el crecimiento de la empresa familiar, y uno de ellos son conflictos entre los
sucesores; para que una empresa familiar funcione, los miembros de la familia
deben invertir constantemente en su relación, ser capaces de hablar para
solucionar los problemas, llegar a arreglos aceptables para todos y seguir un
código de mutuo entendimiento; "estar de acuerdo en que hay que estar de
acuerdo".
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En la Comercializadora se dio el caso de que por tantos problemas,
regaños, conflictos y diferencias que la hija tenía con el papá, un día cuando el
padre salió a un viaje de negocios y se fue con su esposa (mamá) la hija que
todavía vivía con ellos, se mudó a un apartamento para vivir sola, sin
comentarles ni avisarles a sus padres de las acciones que estaba realizando,
esto debido a que ella quería independizarse y no depender siempre de los
papás, tanto en su casa como en el trabajo, sin embargo esto ocasionó otro
problema cuando los papas regresaron, y como era costumbre, el conflicto lo
resolvieron en la empresa donde todos los empleados se dieron cuenta de lo
que estaba sucediendo.
En las relaciones intrafamiliares, donde los miembros de la familia a
veces son propietarios de una o varias empresas, deberá prevalecer la unidad
y el compromiso (Gallo, 1995) que son dos de las fortalezas esenciales de la
empresa familiar. En la unidad juegan un papel importante los intereses
comunes, la autoridad reconocida, la confianza mutua, la comunicación, la
compenetración y la flexibilidad y en el compromiso, la entrega a un ideal, el
sacrificio personal, la exigencia de lo mejor y el pensamiento a largo plazo.
Gallo (1995) continúa expresando que estos dos grupos de fortalezas,
se manifiestan con diferente intensidad con el paso del tiempo debido aque las
relaciones se van transformando entre tres grupos de personas: los
propietarios, los miembros familiares y el personal trabajador en la empresa
familiar. El personal que labora dentro de la organización deberá entender y
comprender la dinámica familiar que se vive dentro de la empresa, ya que la
relación con ambos (padres-hijos) varía mientras se van involucrando más
familiares y personal nuevo a la empresa y muchas veces estas relaciones
pueden cambiar o poner en riesgo los dos grupos de fortaleza que existen.
Estos riesgos existen también por el tipo de rol que juegan los
integrantes, como expresan Davis y Tagiuri (1993), cuando los miembros de
una familia trabajan juntos, a menudo desempeñan diferentes roles,
simultáneamente pueden ser familiares, propietarios, empleados, jefes,
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subordinados y directivos, por lo cual las relaciones entre familiares, al tener
diversidad de variables pueden hacer más complejas que en situaciones
laborales sin parentesco.
Respecto a la relación Padres- Hijos, Valda (2010) señala que aunque
los vínculos fraternales sean muy fuertes, los padres nunca han de obligar a
sus hijos a continuar juntos en la empresa familiar. En la Comercializadora, el
involucramiento de la hija era casi forzoso, ya que es hija única y es la que en
el futuro heredará el negocio, no tenía opciones de decidir cuando el papá ya le
había asignado esta tarea.
Relación con el cónyuge: El papel del cónyuge es clave dentro de la
organización, aunque a veces invisible, en la mayoría de los casos este rol lo
juega la esposa, es un porcentaje mínimo donde se da el caso del esposo, que
muchas veces es porque pasa a ser miembro de la empresa familiar cuando se
casa con la hija del dueño o porque ésta hereda el negocio.
Según Poza (2004) existen cinco tipos y funciones que el cónyuge del
director general comúnmente realiza y que son únicas en las empresas
familiares: la de esposa celosa, socia del negocio, directora general de
confianza, vicepresidente y consejera principal y protectora de valores
familiares. El tipo de función que desempeña puede cambiar o evolucionar
durante el transcurso del tiempo y vida de la organización, donde va implícita la
relación con su esposo o gerente general, la familia y la empresa. En la
comercializadora, la esposa del dueño y gerente general era un apoyo directo
al esposo, no tanto administrativo sino como consejera personal, conocía el
carácter de su esposo, por lo que aceptaba sus órdenes pero muchas veces
trataba de calmarlo a la hora de tomar decisiones y estaba enojado, trataba de
no meterse en la relación del padre-hija, sin embargo siempre quedaba en
medio y casi siempre recibía también regaños por no estar atenta en ciertas
situaciones familiares.
Es importante mencionar también que existen varios factores que
ligados a una buena relación intrafamiliar dentro de la organización hacen que
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una empresa familiar pueda tener éxito, estos son según Arroyo (2004) una
planificación a largo plazo, la tradición y continuidad, el ambiente empresarial
familiar, la responsabilidad social, la calidad de producción y el ser innovador y
emprendedor. Si todos estos factores se llevan a cabo, es muy probable que
una empresa familiar tenga éxito y se desarrolle muy bien.
Las empresas familiares también se enfrentan a retos como lo son el
allegarse del capital para operar y poder crecer, la conciliación entre los
intereses de la familia con los de los de la empresa en materia de liquidez
además de disposición de efectivo, la planificación financiera en momentos de
cambio generacional, etc. Pero es indispensable superar las debilidades o
conflictos que también conciernen a la empresa familiar, tales como el
nepotismo (cuando la dirección de la empresa tiende a favorecer a los
parientes, o pagar un mejor sueldo a un pariente por ser de la familia), la
autocracia (que se presenta en el fundador, que tiende a ver a los hijos como
‘más pequeños’ de lo que vería a un profesional de la misma edad), la
dificultad general al delegar (dado que el emprendedor-fundador posee un
elevado afán de logro quizás mayor que el director de una empresa no
familiar), el paternalismo, (que aunque esto se da también en las empresas no
familiares, es más común observarlo en las familiares, donde el ritmo de relevo
es más por ‘biología’ que por el análisis de conveniencia).
Existen diferentes factores que intervienen en la manera como se
llevarán a cabo las relaciones entre la pareja, con los hijos y en la familia. Estos
factores abarcan desde la educación de la familia de origen de cada miembro
de la pareja, su escolaridad, edad, sexo, ingresos, expectativas y situaciones
no esperadas, como la no llegada de los hijos e hijas, el nacimiento de hijos o
hijas con retardo en el desarrollo o enfermedades crónicas en algún miembro
de la familia. Entre las funciones básicas de la familia se encuentran la
reproducción, comunicación, afectividad, educación, apoyo social, apoyo
económico, adaptabilidad, generación de autonomía, adaptación y creación de
normas.
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II. Caso
A. Objetivos de Aprendizaje:
A través del análisis de este caso, el lector podrá entender la
importancia de las relaciones familiares dentro de una empresa familiar, los
motivos del éxito y fracaso en la sucesión o relevo generacional, identificar los
retos y responsabilidades que implica ser parte del negocio familiar, la clave de
ser un buen emprendedor, líder y maestro para la siguiente generación y la
influencia que tienen las dinámicas familiares en la continuidad del negocio.
Una empresa de tipo familiar se puede considerar como aquella que está
constituida y manejada por los miembros de una misma familia, los cuales
asumen por completo la responsabilidad de sus acciones y cuando los dueños
deciden que su empresa continúe siendo familiar, implica que el control del
negocio se mantendrá dentro de la misma familia pasando por generaciones.
Pero para que esto ocurra, debe existir buenas relaciones familiares dentro y
fuera de la organización y se debe tener la capacidad de manejar, controlar y
concientizar a todos, tanto empleados como familiar sobre todo lo que conlleva
las dinámicas familiares, para que conociendo la importancia de la misma, los
sucesores lleven a la organización al crecimiento y éxito dentro del mercado
laboral afrontando situaciones buenas y malas.
La consecución de los objetivos empresariales se logra mediante la
gestión y la dirección de las personas y de los recursos disponibles y se puede
decir que los dos grandes objetivos de toda familia son: 1) Resolver las tareas
o crisis que va enfrentando la familia en las diferentes etapas de desarrollo, y 2)
Aportar los complementos a las necesidades de sus miembros, con el objeto de
lograr una satisfacción en el presente y una preparación segura y adecuada
para el futuro. (Estrada, 1993).
El análisis de las familias desde una perspectiva de género y número
nos permite observar componentes que no han sido considerados relevantes
para muchas familias, como son los procesos de formación familiar, la división
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del trabajo y la dinámica familiar y es por ello que el objetivo de este caso se
centra en la dinámica familiar que se vive en una empresa actual.
B. Párrafo de Apertura
Torres (2008) menciona que la dinámica familiar es el conjunto de relaciones
de cooperación, intercambio, poder y conflicto que, tanto hombres como
mujeres, y entre generaciones, se establecen en el interior de las familias,
alrededor de la división del trabajo y de los procesos de toma de decisiones;
también se debe tomar en cuenta la unidad, interés común y armonía que
tienen las familias, ya que al estudiar cada una encontramos diferencias,
desigualdades y conflictos; por ello es necesario evidenciar qué pasa realmente
al interior de las familias. Amat, 2000, señala que uno de los factores
diferenciales de una empresa familiar exitosa es la calidad de sus relaciones
familiares y si éstas relaciones son de unidad y armonía, tienen una importante
ventaja competitiva para la empresa familiar, pero desgraciadamente, las
estadísticas señalan que el 60% de las empresas familiares que desaparecen
no lo hacen por problemas empresariales sino por problemas familiares. Una
empresa familiar tiene ventaja en cuanto a que el control se mantiene dentro de
la familia, sin embargo no por el hecho de que esté compuesta por integrantes
de una misma familia quiere decir que no tenga problemas, muy por el contrario
muchas veces resulta mucho más complicado que una empresa familiar tenga
éxito que una empresa pública, debido a la dificultad para separar lo
empresario de lo familiar, los diferentes criterios para manejar el negocio, la
difícil comunicación incluso formal, la desconfianza en alguno de los miembros,
los diferentes objetivos entre los socios, la sucesión, la superposición de roles,
el vencer la resistencia de los predecesores, dejando sus puestos en el
momento oportuno, el incorporar directivos no familiares, el garantizar que el
sucesor sea competente, etc., todos estos problemas pueden llegar a afectar a
la empresa porque se mezclan dentro del negocio, con las relaciones
familiares, por eso se tiene que tener mucho cuidado en no involucrar las
relaciones familiares con las relaciones de trabajo. En el presente caso se
evidencia como el emprendedor, líder, predecesor y dueño de la empresa
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(primera generación) no puede manejar bien las relaciones laborales y
familiares dentro de la organización, ya que las mezcla, confunde y crea
desorden dentro de la misma, confundiendo así a su sucesora sobre la
importancia e interés de seguir y continuar con el negocio.
C. Antecedentes generales de la organización
Esta empresa fue fundada en el año 1,992, por el dueño y fundador con
la finalidad de proveer al mercado guatemalteco materia prima y equipo de
calidad para la industria cárnica, así contribuir con el desarrollo en la
elaboración de este tipo de productos, y con el paso del tiempo se fueron
incrementando los bienes que se comercializaban, adicionando nuevas líneas
en el mercado, lo cual logró un crecimiento y un posicionamiento fuerte dentro
del mismo. Era el tercer intento del fundador de crear una empresa propia,
fracasando en las anteriores y logrando éxito con esta última, para lo cual
invirtió bastantes recursos para que se mantuviera en el mercado, esto quiere
decir dos cosas, primero, el dueño no es joven, ya tiene edad para preparar a
su sucesor para el relevo y segundo, es mucha la importancia que le da a la
organización que con el ánimo de seguir y no llevarla al fracaso, no quiere
retirarse pronto, pero tampoco involucra de forma correcta a sus familiares para
que aprendan completamente cómo manejar la organización.
Es importante mencionar que al principio no involucró a la familia en el
negocio, era algo que él tenía que manejar por sí solo, solo con el apoyo era
suficiente y ya cuando la empresa estuvo posicionada en el mercado, los
involucró, sin embargo a pesar de que la familia vivió la experiencia que él
había tenido con sus empresas anteriores, no se involucraron inmediatamente,
fue hasta que la hija se quedó sin trabajo, que empezó a involucrarse y trabajar
más a fondo en la empresa de su padre y fue hasta 17 años después de
fundarla que la esposa llegó a involucrarse físicamente en la empresa.
Debido a problemas anteriores el dueño es una persona muy
desconfiada, por lo que no quiere ceder su lugar a nadie durante mucho
tiempo, aun así la hija ya tiene edad para optar el cargo, el fundador no
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considera a nadie apto para hacer lo que él hace, aunque está consciente de
que está desactualizado en varios aspectos de la tecnología y procesos
tecnológicos, los cuales deja a su hija encargarse de ello, no considera
necesario cambiar directivos, solo velar por el crecimiento de la empresa
involucrando a todos en el proceso para que reconozcan la importancia que
tienen en el mercado, pero siempre visualizando su estadía en la misma. Esto
ha ocasionado actualmente problemas tanto laborales como familiares dentro
de la organización, obstaculizando en si el crecimiento de la misma. Por
ejemplo en una ocasión, se perdió dinero y el dueño acusó a todos los
involucrados que era el 80% de la organización, que incluía hasta a su hija,
diciendo que le iba a descontar a todos una parte de su sueldo y no dejaba salir
a nadie de la empresa si no aparecía la cantidad desaparecida, y era ya de
noche (alrededor de 19:00 horas). El ambiente fue tenso, hasta que la esposa
encontró que el dinero lo tenía guardado su esposo- dueño en una caja fuerte
dentro de su oficina. Anteriormente se lo habían dejado, pero él no lo
recordaba. Por la situación que se dio y la forma en que actuó, dejo ver que no
confiaba en nadie dentro de la empresa, ni en las personas de mayor estadía
en la organización.
D. Área específica de interés
El caso se sitúa en las relaciones intrafamiliares que manejan dentro de
la organización, las actitudes y comportamientos del fundador, sucesora y
cónyuge dentro de la empresa familiar, como se mencionó anteriormente, el
dueño sabe que la organización deberá ser dirigida en un futuro por su
sucesora que es su hija, sin embargo está convencido de que todavía no es el
momento, es decir no está preparado para dejar la empresa. Desde que se
fundó la organización, y a lo largo del tiempo, la hija ha convivido y visto a su
padre trabajar y dedicarle tiempo a la organización, en el momento que ella se
involucró, se enfocó en trabajar en la parte más importante del negocio, que
son las ventas, sin embargo por motivos urgentes (cuando se ha despedido
personal y no hay otra persona a cargo) se ha involucró en casi todas las
áreas de la organización, (recepción, facturación, administración, logística,
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contabilidad) pero no domina los temas al 100% debido a que no es su área o
fortaleza en el trabajo, pero lo hace con el afán de ayudar a la empresa y a su
papá, sin embargo cuando surgen problemas y no los puede solucionar, se da
el caso de que el papá a pesar de que comprende, la reprende públicamente,
diciendo que si no puede, no lo hubiera intentado, aunque después le
agradezca el esfuerzo en privado, (está actuando de manera errónea), esto la
desmotiva a continuar, hasta a llegado a pensar en dejar la empresa. Por
cuestiones de tiempo ningún miembro de la organización está estudiando, ni ha
terminado sus estudios completamente, sin embargo si tanto ella como el papá
conocieran cómo se deben manejar las relaciones familiares dentro y fuera de
la empresa, y la esposa y madre influyera en el buen comportamiento de
ambos, podrían lograr bastante juntos, pero si constantemente hay conflicto, la
empresa no crece y es ahí el porqué de la importancia de conocer, evaluar y
comprender todo lo relacionado con las dinámicas familiares, ya que estas
ayudan a tomar mejores decisiones en todos los ámbitos de la familia que
competen con el crecimiento de la organización.
E. Situación específica, decisión, problema u oport unidad
En esta empresa familiar se ha dado el caso que el dueño-fundador por
estar enojado, porque se pierde un cliente o porque un cliente se queja del
producto, remata o reprende a todos en la empresa, buscando culpas de todos
los involucrados y él también se siente culpable, sin embargo con su hija, por la
“confianza” que se tienen a veces la defiende o a veces la reprende más fuerte,
hasta llegar al extremo de despedirla verbalmente, de mencionar que no la
quiere en la organización y después de varios días, le pide que regrese y la hija
por la necesidad del dinero, y porque su sueldo es “atractivo”, regresa a
trabajar, sin embargo también busca la posibilidad de buscar otro lugar de
trabajo, y por otra parte, el padre dice que lo hace para enseñarle a que en
otras organizaciones eso hubiera pasado pero como es empresa familiar, no la
despiden tan fácilmente, sin embargo este tipo de acciones que el padre hace
con su hija, hacen que ella no se interese o ponga mucho “amor” a la
organización, mientras su padre esté presente porque siempre la va reprender,
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a veces se siente insegura de las decisiones que toma porque no le pueden
parecer a su papa y lo exterioriza y comenta con todos. Es una situación en
donde al personal no le gusta involucrarse porque de una u otra manera
siempre piensa en ella como su sucesora y la que en el futuro tendrá las
riendas de la organización (tomando en cuenta que no tiene esposo) y todo lo
que hace es con el fin de que ella aprenda cómo se maneja el negocio. Sin
embargo está siendo un mal líder o un mal maestro porque en lugar de motivar
y “atraer” el interés de ella por la continuidad de la organización, la está
alejando, desmotivando y quitando el interés de continuar, creando miedo,
confusión e indecisión de tomar las riendas del negocio.
Por los problemas familiares que han surgido dentro de la organización,
la hija tomó la decisión de separase de sus padres en el hogar, es decir
mudarse, alquilar un apartamento, ya que estando en la organización y
viviendo en la misma casa, es más probable que conozcan su horario, tanto de
entrada, de salida, de almuerzo, los días y horario que tiene que laborar y los
que no y a pesar de que tiene bastantes ventajas en ese sentido, ya que no es
necesario pedir permiso para llegar tarde, o faltar por alguna actividad de su
hija (nieta) porque automáticamente lo tiene, tiene sus padres según ella, un
control total sobre todos sus aspectos de la vida, entonces decidió mudarse a
vivir sola sin comentarles nada a ellos, en una oportunidad que se fueron de
viaje los papás por cuestiones de negocio, ella se mudó con su hija (nieta) a
otro lugar, con la ayuda del personal, ya que ella les solicitó le ayudarán, esto
también creó una cierta tensión con todos en la empresa, ya que se sabía que
aparte que iba a provocar conflictos en la misma organización, ocasionaría
conflictos internos dentro de la familia, y conflictos laborales, en donde nadie
podía involucrarse, pero de alguna manera estaban involucrados. Esto podría
ser un indicador de que en un futuro pueda tomar la misma decisión, de
abandonar el negocio sin comentarles a sus padres, simplemente porque se dé
un problema donde ella ya no va a encontrar solución y termine peleando con
sus papás.
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F. Alternativas
Podrían aplicar el método de las 5C’s, (Conocimiento, Comunicación,
Confianza, Comprensión y Cadencia) de Trevinyo (2010), siguiendo este
proceso, las ideas y conocimientos de los miembros de la familiar cambiarían
para bien y podrían llevar al éxito el negocio. Para que la empresa continúe y
permanezca en el mercado competitivamente, el padre deberá aceptar las
decisiones que su hija proponga, ya que tiene nuevas ideas y mucho más
conocimiento en temas de procesos tecnológicos, que ella implementa en su
trabajo y ha ayudado en muchos aspectos al negocio. Pero deberá el fundador
aceptar los consejos e ideas y alentarla a seguir adelante, reconociendo sus
méritos y sacrificios, así como reconociendo errores y fallas durante el proceso.
Para que funcione, deben procurar no involucrar temas de familia en el
trabajo, ni llevar los conflictos familiares a la organización, deben tratar entre
todos de mantener buenas relaciones intrafamiliares dentro y fuera del negocio,
concientizando que es lo mejor para que el mismo prospere, para ello también
deberán acordar ciertos reglas, lineamientos y políticas que los oriente a un
mejor manejo organizacional.
Asimismo, deberán elaborar un protocolo familiar que guíe todos los
procesos actuales y futuros de la organización, que incluya la administración de
su patrimonio, que deje claro y especifico las razones por el cual existe la
empresa familiar, la visión del dueño-fundador, la cultura y valores de la familia,
la proyección y expectativas que se desea alcanzar y el tipo de empresa que
desean lograr, la administración de los órganos de gobernanza y la
organización familiar-empresarial, los derechos patrimoniales, y los temas
difíciles de tratar en la organización. Esto ayudará tanto al dueño-fundador,
como a su hija y a las siguientes generaciones, administrar mejor su
patrimonio y a no crear conflictos internos dentro de la familia y organización.
Una alternativa que el fundador-padre deberá pensar es si realmente la
hija no va continuar con el negocio, si deberá formar a otra persona “no
familiar” para dirigir el negocio o si deberá venderlo o cerrarlo o bien, si sus
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hermanos o sobrinos quieren involucrarse y pensar en formarlos para que
tome las riendas de la empresa, si se quedará con acciones o qué pasara para
cuando él se retire. Una solución a corto plazo, sería el de capacitar (externas e
internas) a su hija sobre temas empresariales, incluyendo todos los aspectos
que manejan en la organización, para que juntamente con la experiencia,
adquiera conocimientos de liderazgo y pueda comprender mayormente el papel
que juegan las dinámicas familiares dentro de la organización.
Deberán realizar una reunión familiar (padre-fundados, madre-cónyuge e
hija-sucesora]) para hablar de este tema específicamente, de cómo van a
manejar el relevo generacional, a qué edad se retirará el padre, cuál será el
papel de su madre-esposa, se retirará juntamente con el esposo o cuál será su
posición, mencionar la posibilidad de un futuro hijo-político, adquisición de
patrimonio, distribución de acciones, etc., para que les sea más fácil tomar la
decisión cuando llegue el momento.
Otra alternativa, sería que la familia tomé caminos diferentes, si
realmente sus relaciones familiares no están bien, no podrán administrar bien
la empresa, y si el dueño desea la continuidad de la misma, deberá venderla en
un futuro no muy lejano.
G. Conclusión
Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter familiar es
necesario desarrollar una comunicación fluida, frecuente y espontánea desde la
infancia que potencie unos vínculos fraternos fuertes y saludables que
promuevan la armonía y la generosidad, estimular y facilitar el desarrollo
personal y profesional de la siguiente generación, promoviendo la vivencia de
experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa, reconocer las
cualidades de cada familiar, gestionar constructivamente las rivalidades y
conflictos familiares, y desarrollar las habilidades sociales y directivas.
El logro de unas relaciones fluidas entre familiares que integran una
familia empresa no sólo depende de que la familia esté muy unida sino también
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de la existencia de una serie de instrumentos y prácticas en la empresa familiar
que favorezcan la continuidad de la familia y la empresa. No obstante, a pesar
de todo, el conflicto es inevitable. Así, es imprescindible que una familia
empresaria siga determinadas prácticas respecto a la empresa que moderen
los riesgos de conflictos familiares que puedan afectar a su continuidad.
En las empresas familiares influye bastante la relación que tengan entre
si los padres con los hijos, o los hijos con los primos, etc., porque ellos son la
imagen de la organización ante los demás empleados y si el trato entre ellos es
formal, laboral, agradable y comprensivo, los empleados lo perciben y de esa
manera forman un buen clima laboral, sin embargo cuando la relación entre los
familiares es mala, desagradable, falta de respeto, lo reflejan con sus
empleados como una mala administración y esto puede llevar a un desorden
administrativo y por ende cierre del negocio.
La organización aunque en sus inicio empezó bien y creció, hoy en día
está bien posicionada en el mercado pero ya no creció y tampoco ha expandido
sus productos, esto debido a que en los últimos años se involucró a la familia y
esto ha generado conflictos internos, tanto laborales como familiares, el hecho
de que la familia esté involucrada, no quiere decir que sea un obstáculo para el
fundador, por el contrario es una ayuda innata para crecer y continuar con la
empresa, pero todo debe empezar también por la visión del dueño y la actitud
que este tenga hacia el cambio, que en este caso es la existencia de
autocracia, la dificultad de delegar y la resistencia al cambio, ya que son
aspectos que actualmente están obstaculizan la continuidad de la empresa y si
el fundador-dueño-padre puede cambiarlos y superarlos , logrará la continuidad
de la misma.
La organización por iniciativa del dueño, contrató una consultoría en
Recursos Humanos para que ayude a mejorar el clima laboral dentro de la
organización, esto ha generado cambios en las personas e influyó también en
la relación que tenían los familiares, ya que incluye a toda la organización como
tal y están involucrados todo el personal tratándose y actuando como
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compañeros de trabajo, y no como familiares. Esto ha ayudado poco, sin
embargo será gradual y tendrá que ser un proceso largo que no se podrá
solucionar solo con esto para que las relaciones entre ellos sea mejor, buena,
productiva, comunicativa y ejemplar, pero con esta acción dan un primer paso
para cambiar la situación. (Y lo está haciendo inconscientemente, ya que el
dueño está velando por un buen clima laboral en su empresa sin tomar en
cuenta que lo está implicando a él y su familia en su relación).
H. Preguntas
1. ¿Qué importancia tiene conocer las dinámicas fam iliares dentro de una
empresa familiar?
Su importancia radica en conocer, dirigir, diferenciar y equilibrar las
relaciones familiares y las relaciones laborales, saber manejar situaciones tanto
agradables como desagradables que se presenten dentro de la organización, y
poder identificar cuando se debe actuar profesionalmente y cuando es una
acción familiar, así mismo velar por el bienestar de ambas. “Se debe velar por
la continuidad de la empresa y la unidad de la familia.” (Amat, 2000).
2. ¿Qué aspecto incluye y favorece el realizar un p rotocolo familiar?
El protocolo familiar incluye las razones por el cual existe la empresa
familiar, la cultura y valores de la familia, la proyección, expectativas que se
tienen y tipo de empresa que se visualiza, los órganos de gobernanza y la
organización familiar-empresarial, los derechos patrimoniales, y los temas
difíciles de tratar en la organización. Favorece a los miembros de la familia y
los de las siguientes generaciones, porque detalla y explica el proceder de la
organización en todos sus ámbitos, ayudando a no crear conflictos internos
dentro de la familia, ya que es un acuerdo mutuo entre familiares. (Trevinyo,
2010)
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3. ¿Qué aspectos considera están afectando el creci miento y continuidad
del negocio familiar?
Los problemas inter-familiares que se manejan dentro de la
organización, tanto los problemas internos como los conflictos familiares
repercuten en el funcionamiento de la misma, no existe equilibrio en ambas. Y
él no pensar todavía en el relevo generacional, el no realizar un plan
estratégico o un protocolo familiar que guíe el accionar de la empresa. Se está
trabajando en el día a día sin pensar en el futuro.
4. ¿Si fuera la hija del fundador que decisión toma ría para continuar con
la empresa?
Si estuviera interesada empezaría por hablar con mi papá, sobre el tema
del relevo generacional, qué decisiones ha tomado al respecto y si desea que
continúe la empresa familiar, solicitaría su apoyo para poder manejar y hacer
crecer la misma, que tome en cuenta mis opiniones sin dejar pasar sus
consejos; asimismo, le demostraría que si soy capaz de llevar a cabo la
administración de la misma. Ahora si no deseo continuar con la empresa, le
plantearía la idea para que no se haga ilusiones falsas para el futuro y le
expondría mis motivos del por qué no quiero continuar en la misma.
5. ¿Si fuera el dueño-fundador, que acciones tomarí a para mejorar las
relaciones familiares y la continuidad del negocio ?
Tendría que empezar a creer más en la capacidad tanto de mi familia
como de los otros empleados, ser cauteloso pero más confiado en las
personas, reconocer que tarde o temprano, la empresa ya no la administraré yo
y si eso va suceder, empezar a preparar gente para que lo hagan, guiados
siempre por la misma visión; podría contratar a un asesor para que me oriente
y guíe en este tema y también, debo hablar con mi familia sobre los objetivos
que persigo en la empresa y lo que espero de ellos, tanto laboral como
familiarmente.
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6. ¿Si es un consultor externo, que consejos le dar ía a la familia para
continuar el negocio familiar?
Primero que no mezclaran los asuntos familiares en la organización,
que deberán administrar en diferente forma a la familia y los negocios, mejorar
sus relaciones familiares y de esa manera mejorar sus relaciones laborales, y
así dar el ejemplo a sus empleados; realizar un protocolo familiar en donde
especifiquen el accionar de la organización y principalmente manejar y aceptar
el relevo generacional.
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