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Controlling & BSCControlling & BSCControlling & BSCControlling & BSC
2222Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Strategische Ziele
1. …2. …3. …
LeitbildLeitbildWozu sind Wozu sind
wir da?wir da?
VisionVisionVisionVision Strategische Zielbildung
StrategischePlanung
StrategischeKontrolle
Teilmodule des strategischen ControllingTeilmodule des strategischen ControllingTeilmodule des strategischen ControllingTeilmodule des strategischen Controlling
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
3333Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)
Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie Werte (Maßstäbe) Stile (Verhaltensweisen) Regeln (Leitsätze)
Vision / Mission (Unternehmenszweck) Wovon träumen wir? Wie müssen wir uns weiterentwickeln? Wie können wir Existenz und Wachstum sichern? Leistungen (Problemlösungen), Zielgruppen (Kunden)
Unternehmensziele…
Wer
den
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.
4444Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Erklärung: Vision und LeitbildErklärung: Vision und LeitbildErklärung: Vision und LeitbildErklärung: Vision und Leitbild Ehrgeizige Visionen streben nach „machbaren Utopien“; sie
versuchen, „Quantensprünge“ in Bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln bzw. Standards in einem Markt zu schaffen. Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards ist der Pionieranspruch des Unternehmens: als Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und im Markt durchzusetzen (First-to-Market) – Bsp. „3-Liter-Auto“.
Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens (einer Organisation) schriftlich ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist ausführlicher als die Mission (Vision) und muss inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das Leitbild muss im Team erarbeitet werden und bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus abzuleitenden Strategien.
5555Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Beispiel: Vision von DuPontBeispiel: Vision von DuPontBeispiel: Vision von DuPontBeispiel: Vision von DuPont
Hinweis:
Nicht selten findet man „Visionen“ von Unternehmen die Unternehmensgrundsätze,
Mission u. dgl. fröhlich miteinander vermischen
und in erster Linie „toll klingen“
und so irgendwie motivierend sein sollen.
6666Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Die Vision von DuPontDie Vision von DuPontDie Vision von DuPontDie Vision von DuPont We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life
on our planet. on our planet.
We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more.determination to try harder … and the conscience to care more.
Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.
Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us.with the power of all the sciences available to us.
Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways.surprising and magnificent ways.
Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves.for our shareholders and ourselves.
Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring.home with consciences clear and spirits soaring.
We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet. on our planet.
We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more.determination to try harder … and the conscience to care more.
Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.
Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us.with the power of all the sciences available to us.
Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways.surprising and magnificent ways.
Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves.for our shareholders and ourselves.
Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring.home with consciences clear and spirits soaring.
Quelle:http://www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/corp/index.jsp?page=/overview/glance/vision/index.html
7777Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Fragen zur Entwicklung eines LeitbildsFragen zur Entwicklung eines LeitbildsFragen zur Entwicklung eines LeitbildsFragen zur Entwicklung eines Leitbilds
Was könnten wir tun? (Umwelt) Was können wir tun?
(Know how) Was wollen wir tun? (Motivation) Welche Zielgruppe erwartet,
dass wir´s tun?
LeitbildLeitbildWozu sind Wozu sind
wir da?wir da?
Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6
8888Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Beispiele - Auszüge aus LeitbildernBeispiele - Auszüge aus LeitbildernBeispiele - Auszüge aus LeitbildernBeispiele - Auszüge aus Leitbildern “Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte von
überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern.“(aus den Unternehmensleitsätzen von Procter & Gamble)
„Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu sein. Darunter verstehen wir: Trendsetter in Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu sein.“ (aus einer Fallstudie)
„Wir wollen zum erfolgreichsten Nahrungsmittel-Unternehmen für Markenprodukte in Europa werden.“Kraft Jacobs Suchard (General Food-Gruppe)
„Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können.“ Ikea
9999Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Beispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innenBeispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innenBeispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innenBeispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innen Ziel: Matura Mögliche Strategien:
a) So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben mitnehmen(Anmerkung: Messgröße zB Zeugnisnoten nicht schlechter als 2)
b) „Freizeitorientierte Schonhaltung“c) „Mittelweg“d) ?
Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a) Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit im Unterricht erhalten
– Abstimmung der Freizeitaktivitäten; ausreichend Schlaf etc….(Bsp für operatives Ziel = mind. 7 Stunden Schlaf täglich udgl.)
Aktive Teilnahme am Unterricht – Mitarbeit, Fragen stellen … Hausübungen selbst erledigen oder in Gruppenarbeit aktiv bearbeiten …
(Bsp für operatives Ziel = max. eine vergessene HÜ pro Semester) Laufendes Mitlernen
(Bsp für operatives Ziel = max. eine UE hinten im Stoff) Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB mit Pufferzeiten etc
… (Bsp für operatives Ziel = Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin; Einhaltung der geplanten Zeiten – „Abweichungsanalyse“)
…
10101010Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Zielgröße
Zeit
Strategische Lücke
Operative
Lückeangepasstes Ist bei optimalem
operativen Vorgehen
Strategische und operative LückeStrategische und operative LückeStrategische und operative LückeStrategische und operative Lücke
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
11111111Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6
Doing the right things.
Planung - strategisch / operartivPlanung - strategisch / operartivPlanung - strategisch / operartivPlanung - strategisch / operartiv
Doing things right.
ss
12121212Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Planungsebenen und InstrumentePlanungsebenen und InstrumentePlanungsebenen und InstrumentePlanungsebenen und Instrumente
Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens
Wettbewerbsanalysen (Portfolios) Marktanalysen / -studien
Strategische PlanungStrategische Planung ... die richtigen Dinge tun
Operative PlanungOperative Planung ... die Dinge richtig tun
Soll-Ist-Vergleich(e) Erwartungsrechnung zum Jahresende Maßnahmenliste erstellen
Dispositive PlanungDispositive Planung ... die Dinge wieder richten
Wie realisiert man dies?
Erfolgspotentiale
nutzen!
Wie realisiert man dies?
Erfolgspotentiale
nutzen!
(mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten und Terminen
Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung
1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant
Was tun oder lassen?
Erfolgspotentiale
schaffen!
Was tun oder lassen?
Erfolgspotentiale
schaffen!
Wie reagiert
man auf ... ?Wie reagiert
man auf ... ?
Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 35
13131313Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Aufgaben des strategischen ControllingAufgaben des strategischen ControllingAufgaben des strategischen ControllingAufgaben des strategischen Controlling
Strategische Hauptaufgabe = nachhaltige Sicherung der Existenz des Unternehmens
Dies kann nur erreicht werden, wenn externe Chancen und Risiken erkannt werden
und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen werden.
Dabei hat das strategische Controlling die Aufgabeder Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Informationsaufbereitung.
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
14141414Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Anmerkung:Vgl. auch EFQM-Modell 2000
Modernes Controlling heißt auch, dass …Modernes Controlling heißt auch, dass …Modernes Controlling heißt auch, dass …Modernes Controlling heißt auch, dass …
das strategische und operative Controllingin einer sogenannten
Balanced ScorecardBalanced Scorecardabgebildet ist.
Quelle: ITKK / BW 7: Controlling
Folien – PPT-Präsentation
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
16161616Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Balanced Balanced Scorecard Scorecard heißt …heißt …
Balanced Balanced Scorecard Scorecard heißt …heißt …wörtlich übersetzt „ausgewogene Kennzahlentafel“ und wurde von den beiden amerikanischen
Professoren Kaplan und Norton
von der Harvard Business School in Boston entwickelt.
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
17171717Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Robert S. Kaplan & David P.Norton Robert S. Kaplan & David P.Norton Robert S. Kaplan & David P.Norton Robert S. Kaplan & David P.Norton
18181818Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Kritik am traditionellen RechnungswesenKritik am traditionellen RechnungswesenKritik am traditionellen RechnungswesenKritik am traditionellen Rechnungswesen
Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen.
Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in vernetzten Unternehmen.
Das immaterielle Anlagevermögen (intangible assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger.
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
19191919Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Ursache für die Entwicklung der BSC:Ursache für die Entwicklung der BSC:Ursache für die Entwicklung der BSC:Ursache für die Entwicklung der BSC:
Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen sind zu finanzlastig – wie zB ROI Shareholder-Value …
Die BSC stellt an die Seite von finanziellen Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller Kennzahlen – sog. „weiche Faktoren“ wie zB Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Effizienz der Kernprozesse …
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
20202020Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Merkmale der Balanced Scorecard - BSCMerkmale der Balanced Scorecard - BSCMerkmale der Balanced Scorecard - BSCMerkmale der Balanced Scorecard - BSC
ManagementsystemInstrument zur StrategieumsetzungEntwicklung einer
strategiefokussierten OrganisationDrehscheibe der strategischen
UnternehmensführungAbleitung strategiekonformer MaßnahmenZielsystem mit
Ursache- / WirkungszusammenhängenKennzahlensystem mit weichen Faktoren
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
21212121Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
3 Strategische Stoßrichtung3 Strategische Stoßrichtung(Basis-Strategien)(Basis-Strategien)
3 Strategische Stoßrichtung3 Strategische Stoßrichtung(Basis-Strategien)(Basis-Strategien)
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
WachstumWachstum
RenditeRendite
RisikominimierungRisikominimierung
22222222Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Herkömmliche Kennzahlensysteme …Herkömmliche Kennzahlensysteme …Herkömmliche Kennzahlensysteme …Herkömmliche Kennzahlensysteme …
führen meist dazu, dass die kritische Phase falsch eingeschätzt wird.
Typisches Beispiel dafür:Die Rendite sinkt, dh, die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange aber die Zahlen noch „schwarz“ sind, also keine „zahlenmäßigen“ Verluste auftreten, wähnt man sich in Sicherheit.Dies ist jedoch trügerischund gleicht einer Bootsfahrt auf einem ruhigenFluss vor dem Wasserfall.
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
23232323Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
BSC als SteuerungsinstrumentBSC als SteuerungsinstrumentBSC als SteuerungsinstrumentBSC als Steuerungsinstrument
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Ric
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InsolvenzInsolvenz
Liquidität sinktLiquidität sinkt
Ertrag sinkt - VerlustErtrag sinkt - Verlust
Rendite sinkt – Wertvernichtung Rendite sinkt – Wertvernichtung trotz „schwarzer Zahlen“trotz „schwarzer Zahlen“
Rendite steigern – Rendite steigern – Ertrag > KapitalkostenErtrag > Kapitalkosten
Gewinn steigern „schwarze Zahlen“Gewinn steigern „schwarze Zahlen“
Liquidität steigernLiquidität steigern
Unternehmenswert steigernUnternehmenswert steigern
24242424Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Erfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und Risikofaktoren
Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für Insolvenzen
2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992)
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 %Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 %
Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 %Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 %
Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 %Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 %
Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 %Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 %
25252525Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Erfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und Risikofaktoren
1. Hohe Produktqualität 47 %
2. Guter Name 30 %
3. Servicequalität 29 %
4. Management / Personal 24 %
5. Produktionskosten 24 %
6. Zufriedene Kunden 19 %
7. Technische Spitzenleistungen19 %
8. Kundenorientierung / MAFO18 %
1. Produktqualität 4,53
2. Lieferzuverlässigkeit 4,41
3. Ruf des Unternehmens 4,36
4. Qualifikation der Arbeitskräfte4,42
5. Flexibilität des Unternehmens4,15
6. Qualität des Managements4,10
7. Erscheinungsbild 4,02
8. Finanzkraft 3,98
9. Betriebsklima 3,85
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Umfrage bei amerikanischen Managern(Ch. Homburg):
Umfrage bei amerikanischen Managern(Ch. Homburg):
Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen(E.Gabele):
Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen(E.Gabele):
26262626Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-StudieErfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-StudieErfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-StudieErfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung)(ROI-Wirkung)Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung)(ROI-Wirkung) BegründungBegründungBegründungBegründungWirkungWirkungWirkungWirkung
MarktwachstumsrateMarktwachstumsrate Weniger WettbewerbsintensitätWeniger Wettbewerbsintensität++
MarktanteilMarktanteil Größendegressionsvorteile, MarktmachtGrößendegressionsvorteile, Marktmacht++
ProduktqualitätProduktqualität Höhere Preise, mehr KundentreueHöhere Preise, mehr Kundentreue++
InvestmentintensitätInvestmentintensität Preiskämpfe wg. hoher Fixkostenineffiziente KapitalnutzungPreiskämpfe wg. hoher Fixkostenineffiziente Kapitalnutzung--
Produktivität der MitarbeiterProduktivität der Mitarbeiter
Wertschöpfung pro MitarbeiterWertschöpfung pro Mitarbeiter++
AuftragsgrößeAuftragsgröße Härtere Preisverhandlungen, zunehmende AbhängigkeitHärtere Preisverhandlungen, zunehmende Abhängigkeit--
27272727Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Die BSC als DrehscheibeDie BSC als DrehscheibeDie BSC als DrehscheibeDie BSC als Drehscheibe
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
VisionVisionVisionVision
28282828Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Perspektiven
Prozess-perspektive
Tableau der Balanced ScorecardTableau der Balanced ScorecardTableau der Balanced ScorecardTableau der Balanced Scorecard
Lern-perspektive
Kunden-perspektive
Finanz-perspektive
StrategischeZiele
MessgrößenOperative
ZieleMaßnahmen
Idealtypischer Ablauf der Erstellung
1. 2. 3. 4.
Ablauf der Erstellung in der Praxis
1. 2.3.
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
29292929Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Struktur der BSCStruktur der BSCStruktur der BSCStruktur der BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Lernen & Entwicklung
Wie können wir flexibel
und verbesse-rungsfähig bleiben?
Strate-gisches
Ziel
Mess-größe
Opera-tives Ziel
Maß-nahmen
Geschäftsprozesse
Bei welchen
Prozessen müssen wir
Hervor-ragendes leisten?
Strate-gisches
Ziel
Mess-größe
Opera-tives Ziel
Maß-nahmen
Finanzen
Wie sollten wir aus Kapital-
gebersicht dastehen?
Strate-gisches
Ziel
Mess-größe
Opera-tives Ziel
Maß-nahmen
Kunden
Wie sollten wir uns aus
Kunden-sicht
darstellen?
Strate-gisches
Ziel
Mess-größe
Opera-tives Ziel
Maß-nahmen
Vision&
Strategie
Vision&
Strategie
30303030Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
KUNDEN - Perspektive
Bei der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.
Das Instrumentarium unterscheidet zwei Dimensionen:
Marktsegmentierung Marktanalyse und –bewertung „Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden Sie
schließlich niemanden zufriedenstellen.“ Wertangebot
Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung der Zufriedenheit und Treue der Kunden.
„Grund- und Zusatznutzen-Angebot“
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
31313131Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
KUNDEN: Typische strategische Themen
MarktanteilAnteil an NeukundenKundenrentabilität
(Anmerkung: Zufriedene Kunden sind nicht „automatisch“ rentable Kunden.)
KundenzufriedenheitKundentreue - Stammkunden-Anteil…
Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 fund http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
32323232Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
KUNDENRENTABILITÄT
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
Zielsegment
Kunden
KeinZielsegment
ERHALTEN
rentabel
BEOBACHTEN
VERÄNDERN
unrentabel
VERNACH-LÄSSIGEN
4 grobe Strategierichtungen4 grobe Strategierichtungen
33333333Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Produkt- & Servicebeziehungen: Allg. Modell
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
Funktionalität
Der Wert ergibt sich aus der Summe von:Der Wert ergibt sich aus der Summe von:
Qualität
Preis
Zeit
Produkt- / Dienstleistungseigenschaften
ImageGute
Beziehungen
34343434Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Produkt- & Servicebeziehungen
Beispiel: Versicherungsunternehmen
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
Angebotsspektrum
Der Wert ergibt sich aus der Summe von:Der Wert ergibt sich aus der Summe von:
Fehlerlosigkeit
Schneller Service
Verlässlichkeit
Produkt- / Dienstleistungseigenschaften
ImageGute
Beziehungen
Preis
Kompe-tenz
Bequemlich-keit
Persönliche Beratung
Schnelle Reaktion
35353535Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
FINANZEN: Typische strategische Themen
Ertragswachstum Umsatzwachstum Anteil der Erträge aus neuen Produkten / Leistungen Rentabilität von Kunden / Produktlinien …
Kostensenkung Ertrag pro Mitarbeiter Kostensenkungsquote …
Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f
36363636Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive
Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation.
Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die Zukunft ausgerichtet.
Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen Ziele schaffen.
Innovationen zur Förderung der Potentiale vonMitarbeitern, Systemen und Organisationsprozessen
stehen daher im Vordergrund.
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
37373737Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
LERNEN & ENTWICKLUNG: Hauptkategorien Mitarbeiterpotentiale
Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter KAIZEN, KVP, BVW, … Weiterbildungsprozesse …
Potentiale von Informationssystemen Mitarbeitern müssen umfassende Informationen über Kunden, interne Prozesse und finanzielle
Konsequenzen ihres Handelns schnell und verlässlich zur Verfügung stehen
Motivation, Empowerment und Zielausrichtung Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und selbständig zu handeln.
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
38383838Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
MITARBEITER & LERNEN: Typische strategische Themen
ZufriedenheitZielausrichtung zB QualitätsbewusstseinMitarbeitertreueLernbereitschaftMotivationMitarbeiterpotential…
Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f
39393939Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
Besondere Gefahr!
Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens
Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle
finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen.
Besondere Gefahr!
Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens
Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle
finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen.
40404040Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Die traditionellen Performance Measurement-Systeme der Unternehmen konzentrierten sich auf die
Verbesserung der internen Betriebsprozesse. Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf- und Zykluskennzahlen standen dabei im Mittelpunkt.
Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das Management der vollständigen Wertschöpfungskette und umfasst den Innovationsprozess, den Betriebsprozess und den Serviceprozess.
GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive
Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
41414141Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
GESCHÄFTSPROZESSE: Typische strategische ThemenInnovationsprozess
Identifizierung von rentablen Marktsegmenten Schaffung des Produktions- und
Dienstleistungsangebots Betriebsprozess
Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe
(Administration, Marketing, F&E, Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, …)
Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP, BVW etc.
Serviceprozess Optimierung der „Schnittstellen nach außen“ Beschwerdemanagement …
Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 fund http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
42424242Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
FinanzperspektiveFinanzperspektive Return On Capital-Employed
Kundenloyalität
Zeitgerechte Bereitstellung
Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
Leistungsfähigkeitder Mitarbeiter
Kausalkette für die Grundstruktur der BSCKausalkette für die Grundstruktur der BSCKausalkette für die Grundstruktur der BSCKausalkette für die Grundstruktur der BSC
KundenperspektiveKundenperspektive
ProzessperspektiveProzessperspektive
Lern- & EntwicklungsperspektiveLern- & Entwicklungsperspektive
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
43434343Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Finanz-perspektiveFinanz-perspektive
EBIT steigern
Kundenbindungerhöhen
Kundenzufriedenheitsteigern
Kernprozesseoptimieren
Qualität steigern
Mitarbeiter-kompetenz steigern
Beispiel einer BSCBeispiel einer BSCBeispiel einer BSCBeispiel einer BSC
Kunden- bzw. Markt-perspektive
Kunden- bzw. Markt-perspektive
Prozess-perspektiveProzess-perspektive
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Mitarbeiter-zufriedenheit steigern
Umsatz steigern
Unternehmenswert steigern
Mitarbeiter- & Entwicklungs-perspektive
Mitarbeiter- & Entwicklungs-perspektive
44444444Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Die BSC macht den Unternehmenswert …Die BSC macht den Unternehmenswert …Die BSC macht den Unternehmenswert …Die BSC macht den Unternehmenswert …
zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung im Vordergrund steht und
die unterschiedlichen Interessen besser abgebildet werden können.
Zum Beispiel können die Mitarbeiter mit dem ROI „nicht viel anfangen“.
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
45454545Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Berechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesEine Möglichkeit den Unternehmenswert zu berechnen bietet die folgende Formel:
UW =EBIT x (1 - s)
WACC- FK
WACC =EK x i + FK x i x (1 - s)
GK
Das EBIT (Earnings before interests & taxes) entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern.
Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s in der Formel. Das WACC (weighted average costs of capital) zeigt die
durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender Formel:
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
46464646Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Berechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesWeitere Erläuterungen:
UW =EBIT x (1 - s)
WACC- FK
WACC =EK x i + FK x i x (1 - s)
GK
Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt eine statische, einperiodige Betrachtung wider. Der Unternehmenswert gibt hier also an was das Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird.
Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC ersehen kann, spielen die Zinsen die entscheidende Rolle bei der Ermittlung des Unternehmenswertes.
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
47474747Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Die Balanced Scorecard ist Die Balanced Scorecard ist ein ein Instrument,Instrument,
das Strategie und Visiondas Strategie und Visiongreifbar macht.greifbar macht.
Die Balanced Scorecard ist Die Balanced Scorecard ist ein ein Instrument,Instrument,
das Strategie und Visiondas Strategie und Visiongreifbar macht.greifbar macht.
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
48484848Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
VisionVisionVisionVision
operatives Budget
?
Kurzfristige, operative Lenkung des UnternehmensKurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens
Mission
Strategie
Langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens (zukunftsorientiert)
Langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens (zukunftsorientiert)
Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und BudgetMethodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und BudgetMethodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und BudgetMethodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
49494949Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Businesspläne aufstellen
Kommunizieren und verbinden
Die BSC als strategischer HandlungsrahmenDie BSC als strategischer HandlungsrahmenDie BSC als strategischer HandlungsrahmenDie BSC als strategischer Handlungsrahmen
Lernen und anpassen
Übersetzender Vision
Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2
50505050Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
StrategieformulierungUnternehmenswert
MarketingKommunikation / Prozesse
Mitarbeiter / Potentiale
VisionVisionVisionVisionEntwicklung Entwicklung einer BSCeiner BSCEntwicklung Entwicklung einer BSCeiner BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Umfeld-AnalyseAnalyse strateg.Geschäftsfelder
AnalyseKernkompetenzen
AnalyseKernprozesse
51515151Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
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Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Workshop IÜberprüfung der Strategie
Workshop IIStrategische Detailziele
Ursache – WirkungsketteAnalyse Detailziele
Workshop IIIAnalyse Detailziele
Maßnahmen ableiten
Workshop IVMaßnahmen priorisieren
Termine festlegen
52525252Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
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feld Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das
Unternehmen? Welche Erwartungen haben diese Gruppen?
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
53535353Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
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Welche strategischen Geschäftsfelder hat das Unternehmen?
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
54545454Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
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zen Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen?
Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen)
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
55555555Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
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sse Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf diesen Faktor?
Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität? Wie kann Qualität sichergestellt werden?
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Schnittpunkte = strategische Erfolgsfaktoren
Beispiel:
= Schlüsselprozesse
56565656Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
4-Felder-Matrix als Instrument zur 4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung / Analyse der MaßnahmenEinstufung / Analyse der Maßnahmen
4-Felder-Matrix als Instrument zur 4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung / Analyse der MaßnahmenEinstufung / Analyse der Maßnahmen
niedrig hoch
Aufwand der Umsetzung
hoch
niedrig
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Positionierung der Maßnahmen
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
57575757Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Operationalisierung der StrategieOperationalisierung der Strategiedurch die BSCdurch die BSCOperationalisierung der StrategieOperationalisierung der Strategiedurch die BSCdurch die BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
58585858Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC
Weiterentwicklung der BSC:Weiterentwicklung der BSC:Die BSC als Prozess zur StrategieumsetzungDie BSC als Prozess zur StrategieumsetzungWeiterentwicklung der BSC:Weiterentwicklung der BSC:Die BSC als Prozess zur StrategieumsetzungDie BSC als Prozess zur Strategieumsetzung
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH
Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC 59595959
Informationen zur BSC finden Sie Informationen zur BSC finden Sie auch im Internet, zB unter:auch im Internet, zB unter:
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tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC