Post on 22-Jan-2018
transcript
ÁLTALÁNOS VÁLLALKOZÁSI FŐISKOLA
AZ A3-MENEDZSMENTMÓDSZER
ALKALMAZÁSÁNAK LEHETŐSÉGE EGY IT VÁLLALAT
LEAN FOLYAMATFEJLESZTÉSI KÍSÉRLETEIBEN
APPLICATION POSSIBILITIES OF THE A3 MANAGEMENT
METHOD IN THE LEAN PROCESS IMPROVEMENT
EXPERIMENTS OF AN IT COMPANY
Gyarmati Attila Gyula
Gazdálkodási és menedzsment alapszak
Kezdés éve: 2010
Beadás éve: 2014
Belső konzulens: Dr. Pónusz Mónika, PhD
Külső konzulens: Demeter Dénes, MSc
1
Tartalomjegyzék
1 Bevezetés ....................................................................................................................... 2
1.1 Elöljáróban a leanről ............................................................................................... 2
1.2 A kísérlet elkezdődik .............................................................................................. 2
1.3 Cél és megvalósítás ................................................................................................. 3
2 Lean történelem ............................................................................................................. 5
3 Lean alapelvek ............................................................................................................... 9
4 A Lean ígérete ............................................................................................................. 14
5 Lean menedzsment eszközök és módszerek ................................................................ 17
5.1 Klasszikus lean eszközök ...................................................................................... 17
5.2 Lean eszközök és módszerek az IT világában ...................................................... 21
6 A vállalat bemutatása................................................................................................... 23
6.1 A lean átalakulás lépései ....................................................................................... 25
7 Lean kísérletek ............................................................................................................. 28
7.1 1. mintaprojekt: Toborzási folyamat felgyorsítása ............................................... 29
7.2 2. mintaprojekt: Szoftverjavítás-teszt gyorsítása .................................................. 36
7.3 3. mintaprojekt: Szerverátvételi folyamat gyorsítása............................................ 45
7.4 4. mintaprojekt: A probléma-menedzsment lean megközelítése .......................... 50
8 Általános tapasztalatok ................................................................................................ 56
9 Előretekintés ................................................................................................................ 59
10 Irodalomjegyzék .......................................................................................................... 61
11 Mellékletek .................................................................................................................. 63
2
„A TPS csak a lean ideál elérésére tervezett ellenintézkedések halmaza.”
John Shook1
1 Bevezetés
1.1 Elöljáróban a leanről
A leant általános érvényű vállalatirányítási alapelvek és azokat megvalósító
eszközök gyűjtőneveként lehetne definiálni. Történelmét, alapelveit és módszertanát a
későbbiekben fogom ismertetni. Azonban itt szeretném kiemelni a lean egyik fő
aspektusát, az emberközpontúságot. A napjainkban elterjedt merev, szöveges
beszámolókkal és a mutatókat előtérben helyező statisztikákkal operáló vezetési
módszerekkel ellentétben a lean nemcsak karcsúbb, de sokkal könnyedebb és
emberségesebb rendszer. Nagy szerepet kap benne a problémák okának feltárása, a
megoldásra irányuló kísérletek, és a vizuális megjelenítés, melyben ugyanúgy helyet
kapnak a kézzel rajzolt ábrák és rögtönzött értékfolyamat modellek, mint a modern
számítógépes programokkal készített demonstrációk. Mindez olyan a párbeszéden
keresztül valósul meg, melyben főnök és beosztott egyenrangú félként vesz részt. Ezért én
is ilyen, közvetlenebb szellemben és stílusban fogalmazom meg a dolgozatomat.
1.2 A kísérlet elkezdődik
Mindig is szerettem a terveket. Lényegtelen volt, hogy egy ház alaprajza, egy
folyamat leírása vagy egy ütközet stratégiai megjelenítéséről volt szó. Magával ragadtak és
órákat tudtam eltölteni azt vizsgálgatva, hogy az egyik rész hogyan kapcsolódik a
másikhoz. Szerettem őket, mert önmagukban egy külön történetet mondtak el, ugyanakkor
az is megfogott bennük, ahogyan az előzményük meghatározza őket, a következményük
meg újabb történetek alapját adják. Komoly, életeket meghatározó dolgokról szólnak,
mégis letisztult formába öntve.
Talán ez a letisztultság fogott meg a leanben. Látható, érthető, átadható formába
önti az üzleti élet komolyságát. A szervezetet nem emberek csoportjának, főosztályok,
osztályok és részlegek mereven elkülönülő halmazának nézi, hanem kerek egészként
kezeli, ahol mindenkinek és mindennek megvan a maga története.
Ahogy egyre jobban megismertem a leant, egyre biztosabb voltam benne, hogy
nem az „aktuális menedzsment divathóbortot” tanulmányozom, hanem azokat az
1 Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 114
3
alapelveket és módszereket, amelyeket minden sikeres ország, szervezet vagy projekt
megvalósított annak ellenére, hogy csak érintőlegesen voltak tisztában ezzel. Az A3-
menedzsmentfolyamatban2 pedig a problémákról való gondolkodás olyan módszerét vélem
felfedezni, amely egy általános, rugalmas keretben, de mégis egy pontosan meghatározott
úton tartja a folyamat résztvevőit, akik sikerrel juthatnak el általa a megoldáshoz.
De „a puding próbája az evés,” avagy „a lean próbája a kísérlet.” Ezért magam is
kísérletbe fogtam. Feladva korábbi munkámat, gyakornoknak jelentkeztem egy vállalathoz,
amelyik a lean átalakulás útjára lépett, hogy első kézből vizsgálhassam meg a lean
eszközöket működés, alkalmazás közben. Hamarosan a kutatásom fókusza az A3
menedzsmentfolyamat, valamint annak jó és jobb alkalmazása lett.
1.3 Cél és megvalósítás
Ebben a dolgozatban arra a kérdésre keresem a választ, hogy az A3-menedzsment-
folyamat – helyesen végrehajtva – valóban garantálja-e egy projekt sikeres végrehajtását?
Ennek megválaszolását az elméleti és gyakorlati oldalról közelítem meg.
Munkám első részében átfogóan ismertetem a leant. A történelmi előzmények
áttekintésével azt szeretném bemutatni, hogy a lean nem a XX. század gyökér nélküli
találmánya, hanem valójában hosszú történelmi múltra visszanyúló, a problémákra adott
ellenintézkedések rendszere. Az alapelvek ismertetését sokkal inkább a saját
nézőpontomból, példákkal kiegészítve teszem meg. Szeretném kihangsúlyozni azt a
gondolatot, hogy ezeket is egységben, egymásra épülve és kerek történetben kell vizsgálni,
mintsem külön-külön, önmagukban. Megvizsgálom a szervezetek motivációit, amelyek a
lean átalakulás útjára vezetik őket. A lean eszközök bemutatását az alapelvekhez hasonlóan
teszem meg. Ezért nem a teljes lean eszköztár felsorolására, hanem az egyes eszközök
egymáshoz és az alapelvekhez való kapcsolatára helyezem a hangsúlyt.
Vizsgálataim helyszíne egy informatikai vállalat, ezért ismertetek egy, az iparágban
széles körben elfogadott jó gyakorlatot, és kiemelem, hogyan valósulnak meg a lean
alapelvek ezen keresztül. Ezután részletesebben is bemutatom a munkám gyakorlati
részének otthont adó vállalatot. Itt nagy hangsúlyt fektetek a lean átalakulás során eddig
megtett lépéseikre, valamint a szervezeti felépítésből adódó nehézségekre.
2 Az A3-menedzsmentfolyamat részletes ismertetését lásd a 16. oldalon
4
A munka gyakorlati oldalát a vállalat – lezárt vagy folyamatban lévő –
fejlesztéseinek tanulmányozásával valósítottam meg. Ennek alapját és primer kutatását a
későbbiekben vizsgált projekteket vezető 9 fővel személyenként készített mélyinterjú adja.
A szekunder kutatás pedig a végrehajtott projektek dokumentációjának alapos
vizsgálatából és az ehhez kapcsolódó magyar és angol nyelvű szakirodalom mélyreható
tanulmányozásából áll. Ezen adatok alapján felvázolom, hogy a végrehajtott projektek
tevékenységei milyen lean eszköznek/alapelvnek felelnek meg. A munkám fontos része
annak a rekonstruálása, hogy az adott projekt adott lépése mely A3 lépésnek felel meg.
Bemutatom, hogy minden végrehajtott akció tökéletesen beleillik az A3 folyamatba. Az
egyes projektek értékelése során arra is kitérek, hogy a helytelen lean alkalmazás – illetve
a megfelelő lean eszköz alkalmazásának elmulasztása – tátongó lyukként köszön vissza az
A3-asról.
A záró részben megosztom az általános tapasztalataimat, kiértékelem és
összefoglalom az A3-menedzsmentfolyamat alkalmazására tett kísérletem eredményét.
Végül rövid pillantást vetek a kísérlet helyszínéül szolgáló vállalat, valamint saját magam
és a lean jövőjére.
" Az akadály az a rémisztő dolog, amelyet akkor látunk,
ha levesszük szemünket a célról.”
Henry Ford3
3 Forrás: http://www.citatum.hu/szerzo/Henry_Ford/2 letöltés ideje: 2014.02.10
5
”A történelmet a győztesek írják.”
Winston Churchill4
2 Lean történelem5
Ez kiváltképpen igaz az ipari forradalom csatáira, ahol a „nyertes” termék,
technológia vagy vállalat fennmarad és virágzik, míg a „vesztes” beáll a sorba és
meghúzza magát – a következő összecsapásig. Bár sokan a lean születését Taiichi
Ohnohoz és a Toyotához, esetleg Henry Ford futószalagos gyártósorához kapcsolják, a
lean történelme jóval azelőtt kezdődött, hogy ezt a különös nevet kapta volna. A
következőkben röviden ismertetem azokat a történelmi ellenintézkedéseket, amelyek –
mint korokon átívelő ipari jó gyakorlatok – elvezettek minket a XXI. század modern
eszközrendszeréhez.
Áramlás alapú hajóépítés – Velence, XVI. század
A velencei Arzenál csatornáinak kihasználásával természetes „úszó gyártósort”
alakítottak ki, ahol egymás után elhelyezkedő munkaállomásokon építették fel a
szabványosított tervek alapján készülő velencei hadihajókat. 1574-ben a Franciaország
királya, III. Henrik személyes „gyárlátogatáson” tekintette meg, hogyan lehet alig egy óra
alatt folyamatos áramlásban tökéletesen felszerelt gályát felépíteni.
Egydarabos áramlás egyszerű chaku-chaku6 gépekkel – Anglia, 1799
Sir Marc Isambard Brunel egy 22 gépből álló, vízzel működő „gyártósort” készített
az Angol Királyi Tengerészet számára, amely emberi beavatkozás nélkül, egydarabos
áramlásban és folyamatsorrendben gyártott egyszerű faeszközöket.
Gyártócella és egydarabos áramlás – Amerika, 1822
Thomas Blanchard 14 gépből álló gyártósort tervezett az amerikai Springfield
Fegyvergyár számára, amelyet cellaszerűen rendezett el. A gépsor megszakítás és emberi
közbeavatkozás nélkül, folyamatos áramlásban gyártott komplex alkatrészeket.
4 Forrás: A mondást Winston Churchillnek tulajdonítják, de az eredete valójában nem tisztázott.
5 Források: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. és
http://www.lean.org.hu/lean/history/ letöltés ideje: 2013. 02. 10. 6 Chaku-chaku: olyan gép, amelyet csak tölteni kell. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean
szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
6
Mozgó feldolgozószalag – Amerika, 1880-as évek
Közép-nyugat Amerika húsfeldolgozói bevezették az egyenletesen mozgó
szállítószalagot, így egydarabos és folyamatos áramlást alakítottak ki.
Jidoka7 – Japán, 1902
Sakichi Toyoda feltalált egy eszközt, amely a szövőszék szálszakadásának
érzékelésekor automatikusan leállítja a gépet, megelőzve ezzel a selejtgyártást. Az eszköz
további finomítása lehetővé tette, hogy egy gépkezelő egyidejűleg több gépet is
felügyeljen.
Henry Ford T-modellje – Amerika, 1908-14
Henry Ford a forgácsoló szerszámok és méréstechnológia fejlődésének vívmányait
felhasználva szabványos mérőrendszert alkalmazott az egész gyárában és a beszállítóinál.
Korábban lehetetlennek számító, pontosan illeszkedő és utómunkát nem igénylő
keményfém alkatrészekkel moduláris autót gyártott. A Highland Parkban található üzem
cellarendszerű gyártást és folyamatos áramlást valósított meg. Az egész gyár a végső
összeszerelő szalag ütemében működött.
Gyors átállás – Japán, 1924
A Toyoda Automatic Loom Worksben sikeresen megoldották a vetélők azonnali
cserélhetőségét, mellyel folyamatos működtetést tettek lehetővé. Ez az elgondolás vezetett
a Toyota Motor Company esetében a minden gépnél megvalósítandó gyors átállás elvének
alkalmazásához.
Fogyasztóhoz közeli termelés – Amerika, 1926
Világszerte több mint 50 összeszerelő üzem végzi a Ford járművek végső
összeszerelését – a lehető legrövidebb idő alatt szolgálva ki a fogyasztókat.
Ütemidő – Németország, 1930-as évek
A német repülőgépgyártás során használták először az ütemidő fogalmát. Első
lépésben minden munkafolyamat ciklusidejét gondosan elemezték, majd a
munkaállomások munkaidejét kiegyenlítették, ami lehetővé tette, hogy a géptörzsek
pontosan meghatározott ütemben haladjanak előre az összeszerelő soron. Ez a
7 Jidoka: rendellenesség esetén a gép legyen képes automatikusan megállni, valamint ne igényeljen kezelőt
Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
7
munkamódszer – a német repülőgép iparral szakmai kapcsolatban álló Mitsubishi
közvetítésével – eljut Japánba, ahol a Toyota is elkezdi alkalmazni.
Just-in-time8 – Japán, 1937
Kiichiro Toyoda, a Toyota Motor Company megalapítása után gondolta ki az
alkatrészek „just-in-time” szállításnak koncepcióját. Az elmélet azonban a beszállítói
kapcsolatok alapvető instabilitása miatt ekkor még nem vált gyakorlattá.
Toyota módszer alapjai – Japán, 1950-es évek
A Toyota ötvözte az ütemidő koncepcióját a fordi folyamatos áramlással és
kiegészítette a rugalmasság kritériumával. Taiichi Ohno szupermarket és kanban9
rendszere megvalósítja a JIT alkatrészszállítást és a húzóelvű termelést. Eredmény: kiváló
minőségű áru széles választékban, kis tételekben nagyon rövid átfutási idővel.
Lean menedszment rendszer – Japán, 1960-as évek
Eiji Toyoda vezetésével a Toyota Motor Company új megközelítésre épülő
menedzsment módszer alapjait fektette le. Az elgondolások kiterjednek a vezetés,
problémamegoldás, gyártás, beszállító- és vevőkapcsolat kezelés területeire, valamint a
termék- és folyamatfejlesztési gyakorlatokra is.
Deming-díj – Japán, 1965
A Toyota, Ohno eszméivel párhozamosan bevezette a teljes körű
minőségszabályozást is, és – a nagy vetélytársa, Nissan díjazása után 5 évvel – elnyeri a
Deming-díjat. Az eredmény igazi jelentősége, hogy csak a Toyota tudta sikerrel ötvözni a
módszereket, és versenyelőnyt kovácsolni belőle10
.
Toyota Production System – Japán, 1973-82
Fujio Cho és szerzőtársai először állítottak össze belső használatra szánt
összefoglaló kézikönyvet a Toyota Termelési Rendszerről. A mű sikerét követően 1977-
ben egy angol mérnöki szaklapban11
publikálták a TPS logikai elgondolásait. A termelési
rendszer világhódító útjára 1982-ben indult el, amikor Yasuhiro Honden Toyota Termelési
8 Just-in-time: A szükséges termék a szükséges mennyiségben és időben álljon rendelkezésre.
Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 9 Kanban: A JIT megvalósításának eszköze, általában kártya formájú termelési vagy anyagmozgatási utasítás.
Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 10
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet. (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 264 11
Pontos megjelenés: International Journal of Production Research. Volume 15, Issue 6, 1977
8
Rendszer című könyvét angolra lefordították és Amerikában az Ipari Mérnökök
Intézetének gondozásában kiadták.
A „Lean” megszületése – Amerika, 1987
John Krafcik – az MIT International Motor Vehicle Program kutatója – új
elnevezést javasolt a Toyota által kidolgozott úttörő elvek jelölésére.
A Lean napjainkban
A TPS angol nyelvű kiadása, majd a Machine that changed the world (1990) és a
Lean thinking (1996) megjelenése véglegesítette a lean szemlélet helyét a termelési jó
gyakorlatok panteonjában. De ez a módszer – agilitásának és folyamatos megújulásának
köszönhetően – nem egy muzeális darab, hanem a vállalatvezetők és folyamatmenedzserek
mindennapi eszköze. Ennek szellemében 1997-ben alakult meg Lean Enterprise Institute,
hogy segítse a lean elméletek megértését és terjedését, valamint lehetőséget teremtsen a
lean gondolkodók összefogására. Az intézmény napjainkra a világot átfogó hálózattá nőtte
ki magát, mely oktatáson, kutatáson és publikációkon keresztül népszerűsíti a lean elveket.
Hazánkban a LEI Magyarországi Egyesülete valósítja meg a nemzetközi szervezet
célkitűzéseit.
„…a legtöbben nem vesszük tudomásul: a lean
feltűnően hosszú történelmének örökösei vagyunk…”
Jim Womack12
12
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.
9
„…a tudomány az ismeretek rendszerezett vagy módszeres összessége,
amely általános törvényeket vagy elveket alkalmaz…”
Marx W. Wartofsky13
3 Lean alapelvek
A lean menedzsment rendszer a bevezető idézet értelmében tudomány, mely
rugalmas, korunk igényeinek és kihívásainak megfelel, továbbá igényli a vállalatok
szervezeti, folyamati és munkatársaik személyes fejlődését. Viszont az alapjai
sziklaszilárdak! Ezek az alapelvek szorosan párhuzamba állíthatóak az emberiségnek a
végső jó elérésére való törekvésével, de még az élő szervezetek működésével is.
Gondoljunk egy pillanatra a szívre, mint a vérkeringés folyamatának ütemadó
„berendezésére”, vagy az érrendszerre, mint egy folyamatos egydarabos áramlást biztosító
futószalagra. Az egész rendszer pillanatok alatt „átáll”, amint a vevő igénye – fizikai
kényszer vagy éppen relaxációs ingerek hatására – megváltozik. Ha az élővilág komplex
rendszerként ezekkel az alapelvekkel párhuzamosan működik, az emberiségnek – az
evolúció csúcsának – kötelessége megérteni és alkalmazni ezeket, az egész világ javára.
Az érték
Mivel az alapelvek kerek egészet alkotnak, hierarchikus rangsorolásuk nem lenne
célravezető. Viszont az érték meghatározása kritikus az összes többi alapelv és az azokra
épülő eszközök használatához, és ez a közhiedelemmel ellentétben ez nem egyszerű
feladat. Ugyanis egy hatalmas szemléletváltásra van szükség onnan, hogy „mindig is ezt
csináltam, ezután is ezt fogom/így fogom csinálni,” át az „amit csinálok, azt jobban
csináljam” elgondoláson oda, hogy „valóban a vevő igényét elégítem ki”. Remekül mutatja
be az érték újragondolását Jim Womack példája14
: „…az autógyártóknak fel kell hagyni a
termék árusításával, az autókereskedőknek pedig a szolgáltatások árusításával, és helyette
kettejük közös összefogásával új terméket – személyes mobilitást kell kínálni a
felhasználóknak.” És ez a szemléletváltás egyben a lean alkalmazásának első szűk
keresztmetszete! Mai világunkban, ahol minden a status quo megőrzésére rendezkedett be,
ahol hatalmas, elmozdíthatatlan monstrumok – gépek és bürokratikus rendszerek – állnak a
változás, a fejlődés útjában, egyáltalán nem csoda, hogy a legtöbb lean átalakulás az első
13
Forrás: Wartofsky, M. W. (1977). A tudományos gondolkodás fogalmi alapjai. Budapest: Gondolat. 14
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 43.
10
alapelv alkalmazásánál elbukik. A kitartóbbak termelési/szolgáltatási paradigmaváltás
helyett eszközökkel kísérletezik, amelyek eredményeit – az alapelveket nem támogató
rendszer hiányában – nem képesek fenntartani.
A muda
Minden olyan emberi tevékenység, amelyik erőforrást használ fel, de nem teremt
értéket. Magyarul: veszteség. Tapasztalatok azt mutatják, hogy sokkal több helyen és
sokkal nagyobb mértékben van jelen az emberek tevékenységeiben, mint az elsőre
gondolnánk vagy egyértelmű lenne. Mert arra mindig lehet magyarázatot találni, hogy
miért „jó” úgy a dolog, ahogy van. Arra még könnyebb, hogy miért „nem lehet jobbá
tenni”. Ugyanakkor a muda azonosításához és gyökeres kiirtásához éleslátásra és
összefüggésekben való gondolkodásra van szükség. Taiichi Ohno – a Toyota legelszántabb
muda vadásza, és a veszteség 7 fajtájának azonosítója – a következőket mondta: „…[the
TPS] is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to
Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’”15
Ezért a lean gyakorlója nem lehet elnéző vagy
„ésszerű” a mudával szemben, hanem Ohno szellemiségét követve gondolkodnia kell, ha
valaha is javítani akar az értékteremtés folyamatán.
Az értékfolyamat
„Ahol a vevők számára termék van, ott értékfolyamat is van. A kihívás abban rejlik,
hogy ezt felismerjük.” Ez a bevezető gondolata a Tanulj meg látni16
című könyvnek, mely
gyakorlati útmutató az értékfolyamatok feltérképezéséhez és fejlesztéséhez. Vegyük
először is észre, hogy nem „termelési folyamatról”, hanem „értékfolyamatról” beszélünk.
Mégpedig az első alapelv segítségével meghatározott vevői értékről van szó, aminek az
előállításhoz nagyon pontosan meg kell ismernünk a folyamat jelenállapotát. Ezután meg
kell határozni a ténylegesen értékteremtő tevékenységeket, a szükséges, de a vevő számára
értéket nem teremtő tevékenységeket illetve a teljesen szükségtelen és semmiféle értéket
nem termelő tevékenységeket (egyes és kettes típusú mudák). Majd az egész tevékenységet
ennek szellemében átalakítani. „Térképezzük fel a vállalat összes termékcsaládjának teljes
értékfolyamatát”17
szól a lean átalakuláshoz vezető alapprogram 4. lépése. Ez első látásra
15
Forrás: http://leansecrets.co.uk/lean-quotes/ letöltés ideje: 2014. 02. 12. Saját fordítás: „a [TPS] rendszere
azt állítja, hogy az emberi kreativitásnak nincs határa. Az emberek nem ’dolgozni’ mennek a Toyotához,
hanem ’gondolkodni.’” 16
Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi
Egyesülete. p. V 17
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 269
11
hatalmas munka, ami ugyanúgy elrettentheti, vagy kerülő útra terelheti a lean szemlélet
bevezetésén igyekvő vállalat vezetőit.
Az áramlás
Ha már tudjuk, hogy milyen értéket akarunk előállítani, és tudjuk, hogy milyen
folyamaton keresztül tudjuk ezt megtenni, akkor a következő lépés az, hogy minden
akadályt, megszakítást és késlekedést elhárítunk. A Lean szemlélet18
három egyszerű
lépésben foglalja össze ezt: „…összpontosítsunk a tényleges objektumra,… és a kezdetektől
a befejezésig soha ne veszítsük szem elől. A második lépés, ami lehetővé teszi az elsőt, hogy
felejtsük el a munkakörök, beosztások és funkciók hagyományos határait… és minden
akadályt hárítsunk el az adott termék vagy termékcsalád folyamatos áramlása elől. A
harmadik lépés az összes visszaáramlás (backflow), selejt és megállás kiküszöbölése…
valójában a három lépés együtt jár.” Ez az alapelv közvetlen merénylet a nagyvállalatok
Szent Gráljai, a hierarchikus struktúra, a mereven kialakított munkakörök és
utasításrendszerek ellen. Viszont az átalakulás után a vállalatnak nem egy adott pontra
szűkült figyelmű dolgozói és vezetői lesznek, hanem a folyamatokat egyre jobban értő és a
teljes termékért felelősséget vállaló munkatársai.
Húzóelv19
„A húzóelv egyszerűen azt jelenti, hogy az áramlás felső szakaszán senki sem állít
elő addig terméket vagy szolgáltatást, amíg az alsóbb szakaszon elhelyezkedő vevő nem
kéri.” Nagyon átfogó és könnyed alapelv, mely elrettentő mennyiségű tervezést,
folyamatfejlesztést, és – gyakran vállalatokon és iparágakon átívelő – termeléskiegyenlítést
igényel. Viszont folyamatosan, egyik értékfolyamatot a másik után át lehet állítani húzó
rendszerre, mint ahogy számos, most már sikeres vállalat meg is tette (mint például a
Porsche, ahol alig 1 év alatt valósították ezt meg (Womack & Jones, Lean szemlélet ,
2009)). Ennek kialakításához számos lean eszköz, (mint a kanban és a szupermarket
rendszer) áll rendelkezésre, amelyek gyakorlati alkalmazását a Tanulj meg látni című
könyv foglal össze.
18
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 61 19
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 77.
12
Tökéletesítés
A „tökéletes” ugyan-olyan abszolútum, mint a „jó” vagy „rossz”. Önmagában
elérhetetlen, és filozófia tárgyköréhez tartozik. A tökéletességre való törekvés azonban
mindennapos emberi igény – még akkor is, ha csak a szerényebb „javulás” vagy
„könnyebbség” szavakat használjuk. Ennek az igénynek a termelésben/szolgáltatásban
megfogalmazott lean megfelelője kaikaku (a tevékenység gyökeres megváltoztatása a
muda felszámolása érdekében) és a kaizen (a fejlesztési lépcsőkből álló végtelen folyamat,
mely elsősorban a dolgozók kreativitására épül, hogy több értéket termeljünk kevesebb
mudával)20
. A tökéletesítés mérhető, számokban kifejezhető és objektív mutatók alapján
meghatározható dolog. Azonban nem egy öncélú tevékenyégnek, hanem a vevő érték
pontosabb kielégítésére való törekvésnek kell lennie. Ehhez elengedhetetlenül szükséges,
hogy legyen képünk a tökéletességről, és válasszuk ki a célhoz legközelebb vivő lépéseket
(ne hagyjuk, hogy erőfeszítéseink szétforgácsolódjanak,) majd végezzük el a kitűzött
feladatokat. Ezután kezdhetjük elölről a ciklust.
Hoshin kanri21
A stratégiai célok lebontása a legtöbb termelési és vállalatirányítási elgondolás
része, semmiképpen nem lean sajátosság, ellenben végrehajtása teljesen eltér a
„hagyományos” stratégiai tervezéstől. Nem arról szól, hogy egy előre meghatározott
pénzügyi mutatót hogyan tudunk minél feljebb tornázni, hogy szépen nézzen ki az év végi
jelentésben. Valamint homlokegyenest ellentétes a nagyvállalatokra jellemző „fentről –
akik semmit nem tudnak arról, hogy itt lent mi van – megmondják, mi legyen”
szemlélettel. Ellenben szerves része a fenti alapelvekkel összhangba hozott tervezés, ami a
vevői érték pontos ismeretén alapszik egy szervezetben, ahol a vezetőség aktívan és
szakértőként vesz részt folyamatokban, ismerve a valódi helyzet. A hoshin kanri gyakorlati
megvalósításához Pascal Dennis a PDCA ciklust és az A322
tervezés használatát javasolja.
20
Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 21
Hoshin kanri: cégvezetők stratégiai döntéshozási eszköze, mely az üzleti célok eléréséhez szükséges
kezdeményezésekre összpontosítja az erőforrásokat. Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean
szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 382 22
Forrás: Dennis, P. (2006). Getting the right things done. Cambridge, MA 02142 USA: The Lean Enterprise
Institute, Inc.
13
Összegzés
A fenti alapelvekből látjuk, hogy a lean egy átfogó, vevő és értékorientált rendszer.
De – orvosi hasonlattal élve – semmiképpen nem egy instant ható csodapirula, amely egy
csapásra megoldja a vállalat gondjait. Nem is műtét, amivel „megjavítunk” egy beteg
részleget, vagy eltávolítjuk a „felesleges” munkaerőt. Ez teljes vállalati életmódváltás,
annak minden gyötrelmével, szenvedésével és kiadásaival együtt. Tetemes mennyiségű
minőségi munka szükséges a bevezetéséhez és legalább ennyi erőfeszítés a fenntartásához.
Vajon megéri? A következő fejezetben ezt vizsgálom.
„Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára,
akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!”23
23
Forrás: Liker, J. K. (2008). A Toyota-módszer. (The Toyota way) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 99
14
"One of the main fundamentals of the Toyota System is to make
'what you need, in the amount you need, by the time you need it',
but to tell the truth there is another part to this and that is 'at lower cost'."
Taiichi Ohno24
4 A Lean ígérete
Mi indítja el egy vállalkozás lean utazását? Mi az alapvető motiváció? És miről
számolnak be azok, akik sikeresen megvalósították a lean transzformációt? Az ok cégről-
cégre változik, azonban három alapvető, és egy kiegészítő kategóriát vélek felfedezni.
„Megcsináljuk, vagy beledöglünk az igyekezetbe…”
Gyakori helyzet, hogy a cég piacai összeomlottak, a termelése minőségi,
mennyiségi színvonala jóval elmarad a versenytársai mögött és sem az azonnali megoldást
ígérő „népszerű” módszerek, sem a radikális költségcsökkentés – például azonnali
létszámleépítés – nem hozzák meg a várva várt eredményt; már nincs hova menekülni a
szorongató hitelezők elől. Ekkor, a vezetők végső kétségbeesésükben hajlandóak bármit
megtenni a vállalat megmentése érdekében. Ilyenkor egy jó sensei25
útmutatásait követve,
a lean elvek és eszközök alkalmazásával meg lehet menteni a céget. Számos –a Showához
hasonló, mára lean mintapéldának is beillő – vállalat a legsötétebb óráiban indult el az
átalakulás útján (Womack & Jones, Lean szemlélet , 2009).
A mézes madzag
Azt mondják, hogy a jó példa ragadós. Sajnos, pénzközpontú világunkban ez
legtöbbször csak akkor igaz, ha a jó példához erős anyagi érdekeltség is társul. A lean ezt a
próbát is kiállta. Éveken át tartó megfigyelés és összehasonlítás alapján26
a nagytételben
termelő-készletező vállalatok átállása a vevőtől eredő húzóelven működő folyamatos
áramlású rendszerre a következő eredményekkel járt: megduplázódott a munkaerő
termelékenysége, a termelési átfutási idő és a készletszint 90%-kal, a szükséges üzemméret
legalább 25%-kal csökkent. Az új termék bevezetéséhez szükséges idő a felére csökkent,
24
Forrás: Ohno, T. (2007). Taiichi Ohno's Workplace Management. USA: McGraw Hill Companies, Inc. 23.
fejezet. Saját fordítás: A Toyota rendszer egyik fő alapja, hogy azt csináld, „amire szükséged van, a
szükséges mennyiségben, a szükséges időre,” de őszintén szólva van még egy rész ehhez, hogy mindezt a
„legalacsonyabb költséggel.” 25
Sensei: tanár, vagy valamely terület nagy tudású szakértője. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G.
(2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 26
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet. (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 34.
15
csakúgy mint az üzemi balesetek és selejtek szám. És ez csak a kezdeti átalakítások
kaikaku bónusza. Az átállást megvalósító cégek további kaizenekkel jellemzően 2-3 éven
belül ismét megduplázták a termelékenységüket, és javították a termelés minőségi mutatóit
is. Melyik vállalatvezető ne akarná ezt? De van tovább is: az adott iparágban először
átalakuló szervezet „lean porszívóként” működhet, felszippantva a konkurens vállalatokat.
Ez szükséges is az átalakulás alatt felszabaduló erőforrások lekötésére, viszont a folyamat
a végtelenségig ismételhető27
.
A biztonsági háló
A vállalati benchmarking előretörésével párhuzamosan egyre gyakoribb eset, hogy
a cég inkább a stabil és hosszú távú működés, valamint a válságokra való felkészülés
jegyében kísérli meg a lean szemlélet bevezetését. Ugyanis a lean cégek rezisztensebben
viselkednek a válságokkal szemben, agilisabban reagálnak a nagy változások, mint a
merev termelést és vállalatirányítást alkalmazók. Napjainkig a Toyota hét világválságot28
élt túl. De nemcsak „valahogy átvészelte”, hanem megerősödve jött ki belőle. Sajnos
azonban a lean transzformáció – legyen bármilyen gyorsan és hatékonyan megvalósítva –
sem garantál teljes immunitást a világgazdaság szökőárjaival szemben. A Delphi, a GM és
a NUMMI példája ezt mutatja. Szomorú esetek, és megkérdőjelezik a lean módszerek
létjogosultságát. Ám a gondos helyzetelemzés megmutatja, hogy minden „elsüllyedt”
cégnél megtalálhatóak voltak olyan gyökérokok, amelyek kezelésének elmulasztása okozta
a vesztüket29
. Az is kiderül, hogy a gyökérokok jelentős része olyan emberséges döntések
következménye, mint például: „ne küldjük el a nyugdíjkorhatár közelében lévő
alkalmazottakat, (Delphi)” vagy „próbáljuk meg a beszállítóinknak fizetett árrést
fenntartani (GM). „Mi lett volna, ha” típusú elmélkedés helyett a lean gondolkodók inkább
megragadják a válság kínálta lehetőségeket, hogy tanuljanak belőle és fejlődjenek általa.
A lean menedzser útja
Az általam plusz egynek nevezett kategória valójában a lean szemlélet terjedésének
közege és igazi miértje. Ők azok a dolgozók, menedzserek, folyamatszervezők és
munkatársak, aki valamilyen úton-módon megismerték a lean alapelveket, és megpróbálták
alkalmazni őket saját munkaterületükön. Majd a kísérleteik – általában pozitív –
27
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 166. 28
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.
238. 29
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p-
337.
16
eredményeit a vállalatunk vezetősége, illetve más területek felelősei elé tárták, elindítva a
lean transzformáció iránti igényt. Ekkor a vállalat a fenti 1-3 megfontolás valamelyike
alapján ténylegesen elindul egy leanebb termelés/szolgáltatás felé, és/vagy – mintegy
öngerjesztő folyamatként – további alkalmazottak között terjed el a lean szemlélet. A
menedzsment viselkedésének megváltoztatása elengedhetetlen és a leggyorsabb módja a
vállalati kultúra megváltoztatásának, így a lean alapelvek bevezetésének.30
Összegzés
A transzformációnak látványos eredményei lehetnek: megmenekülhet a vállalat,
megerősödhet és biztonságot teremthet maga és az értéklánca számára. Ezenfelül a
dolgozók – a folyamat legfontosabb alkotóelemei – valódi gondolkodókká és
problémamegoldókká válnak, exponenciálisan gyarapítva a vállalat szellemi tőkéjét. A mai
kornak pontosan erre van szüksége. Erős, stabil vállalatokra, akik valódi értéket hoznak
létre a társadalom számára, miközben a szellemi fejlődés útjára terelik mindazokat, akik a
vállalattal kapcsolatba kerülnek. Ez az igazi társadalmi felelősségvállalás. Nézzük meg,
milyen eszközök állnak a rendelkezésre a lean átalakulás megvalósításához.
He who rejects change is the architect of decay.
The only human institution which rejects progress is the cemetery.
Harold Wilson31
30
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.
338. 31
Forrás: Harold Wilson, az Egyesült Királyság Miniszterelnöke. Saját fordítás: „Csak a hanyatlás tervezői
utasítják el a változást. Az egyetlen emberi intézmény, amely ellenáll a haladásnak, a temető.” Forrás:
http://www.quotationspage.com/quote/41315.html letöltés ideje: 2014. 03. 01.
17
„…az új lean menedzsment technikákat egyszerűen
besorolták a többi eszköz közé… a vállalati rituálé részévé
váltak, viszont az emberek nem gondolkodtak el a valódi céljukon.”
Jim Womack32
5 Lean menedzsment eszközök és módszerek
Amikor menedzsment eszközökről és módszerekről beszélünk, általában merev
mátrixokra, erősen formalizált sablonokra, pénzügyi mutatókhoz kapcsolódó statisztikai
elemzésekre gondolunk, melynek célja, hogy mind nagyobb profitot érjen el a cég. A lean
eszközök ezzel szemben rugalmasak, adott helyzethez könnyen alkalmazkodnak. Feladatuk
a lean céljának elérése az alapelvek megvalósításán keresztül. Természetesen sok múlik az
alkalmazó ügyességén, alaposságán és szakmai jártasságán is, de az eszközök másik célja –
a vállalat gyarapodásának biztosítása mellett – az alkalmazó személyes fejlődése,
felelősség vállalási képességének növekedése és nézőpontjának kiteljesedése az
értékteremtés teljes folyamatára. (Megjegyzés: bár minden lean eszköz és módszer a maga
nemében páratlan és bemutatásuk egyesével is külön könyvet érdemelne, dolgozatomban
csak azokat ismertetem, amelyek az általam vizsgált projektekben alkalmazásra kerülnek.)
5.1 Klasszikus lean eszközök
Ebben a részben az általános lean eszköztár elemeit ismertetem. A sorrend
önkényes, és teljes mértékben az én véleményemet tükrözi az eszközök egymástól való
függésével kapcsolatban.
Az A3-menedzsmentfolyamat
Ez a menedzsment eszköz eredetileg a nemzetköz szabványnak megfelelő
297x420mm (A3-as) méretű papírlapról kapta a nevét, de napjaikban ez egy kiforrott
módszertan neve. Ez a lean problémamegoldás keretrendszere, amely bármilyen projekt,
ötlet vagy fejlesztés összefoglalását lehetővé teszi, hogy minden munkatárs ugyanazon a
szemüvegen keresztül nézze azt (Shook, 2012). Meghatározott logikát követ, azonban
megfogalmazás és kialakítása az adott helyzettől és problémától függ. Ez persze nem arra
bátorít, hogy egyes szükséges részeket hagyjunk el. Az 1-es melléklet bemutat egy minta
32
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.
108.
18
formátumot, a 2-es melléklet pedig egy minta alapján kidolgozott A3-at33
.
Felhasználásával eljutunk a probléma pontos definiálásától az ok-okozati rendszerének és
gyökérokainak feltárásán át a lehetséges ellenintézkedések kigondolásáig, majd a
tesztelésen keresztül a tényleges megoldáshoz és ellenőrzéshez. Az A3 egységbe foglalja
az összes további lean eszközt, logikus sorrendbe rendezi őket a probléma megoldását
szem előtt tartva. De ennél sokkal több! Megtanítja gondolkodni az A3 alkalmazóját. John
Shook a Vezesd a tanulást című gyakorlati útmutatójában részletesen tárgyalja az A3
készítés fortélyait. Szerintem a legjobb tanácsa azonban: „Vágjunk bele! Kezdjünk neki és
okuljunk a tapasztalatokból!”34
A gemba vizsgálata
Mindig a történések helyszínén (gemba), a probléma tárgyával (gembutsu)
kapcsolatba kerülve, a valós tények, adatok (gemjitsu) alapján hozzunk döntést. Ez az
egyszerű módszer több félreértés forrása. Először is a lean alkalmazója nem (gyárlátogatás
szerűen) „körbejárja” a gembát, hanem „megismeri” azáltal, hogy ott van. Rengeteg
személyes adatgyűjtést, párbeszédet jelent a gembán dolgozókkal. A menedzsernek „fel
kell tűrni az ingujját, és be kell piszkolnia a kezét”. Tudnia kell, hogy mi történik, értenie
kell a folyamatot, hogy valóban ki tudja szúrni a mudát. „Emiatt vall kudarcot a legtöbb…
vállalat rögtön az elején. A vezérigazgatók másra akarják bízni a fejlesztési
tevékenységeket, részben azért, mert ódzkodnak attól, hogy saját kezűleg végezzenek
fejlesztést az üzemben, a tervezési területen, a rendelés-feldolgozáson vagy a
termelésütemezésen. Emiatt soha nem tanulnak meg semmit arról, hogyan lehet változtatni
azon a szinten, ahol valódi értékteremtés zajlik.”35
Ez ennyire komoly feladat.
Másodsorban a gemba séták semmiképpen nem azt jelentik, hogy a jelentések
„felsétálnak” a menedzser irodájába. Még akkor sem, ha ezek a riportok valóban a
gembáról származó adatokat tartalmazzák. A lean átalakulás megvalósítóinak, és azok
vezetőinek nagymértékű nézőpontbeli változáson kell keresztülmenniük, ha valóban
realizálni akarják a gembán töltött idejük teljes hasznát.
33
Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.
kivehető mellékletek. 34
Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.
p. 123 35
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 146
19
Értékfolyamat-térkép készítés
Elengedhetetlen eszköz a cég jelenállapotának meghatározásához és
jövőállapotának megálmodásához. A jelenállapot az értékfolyamat szempontjából nem a
cég különböző – főleg pénzügyi – mutatói, hanem az, ahogyan jelenleg az értéket
előállítják. (Fontos megjegyezni, hogy a lean szemlélet nem a vállalat állapotának
pénzügyi mutatókkal való kifejezése ellen van. Pusztán azt hangsúlyozza, hogy pénzügyi
eredmények alapja az értékteremtés, tehát ha változást, növekedést akarunk a mutatókban,
akkor a valódi értékből kell többet előállítanunk, és nem fordítva.) Meg kell értenünk, hogy
ez valóban egy szervezeten átívelő folyamat, annak minden fázisával és valódi
tennivalójával együtt. Azt kell látnunk, hogy mi történik igazából, hogy valóban olyan
változást, javítást vezessünk be, amely az egész folyamat szempontjából javít, és nem csak
az adott tevékenységet optimalizálja (esetleg rontva a folyamat összességének
teljesítményét.) Ehhez azonban az értékfolyamat valódi szakértőjévé kell válunk, és tisztán
meg kell határoznunk a jövőállapotot, amihez további lean eszközökre van szükségünk. A
3. és 4. melléklet egy minta jelen- és jövőállapot térképet mutat be.36
Gyökérok keresés és az „5 miért”
A lean menedzser elsődleges feladata, hogy megtalálja a problémát kiváltó valódi
okokat – a gyökérokokat – és a keletkezésük helyén korrigálja azokat. Ez ismételten
ellentétes a mai kor szemléletével, amikor is „csodabogyót” ajánlanak a tünetek kezelésére
– és számon is kérik a betegtől, hogy beszedte-e őket - de a legritkább esetben keresik meg
a tünetek valódi okát és kezelik azt. A gyökérokok keresése a hibafa elemzéssel, az
Ishikawa (halszálka) diagrammal és legfőképpen az „5 miért” nevű módszerrel történik,
melyet Sakichi Toyoda fejlesztett ki, és Taiichi Ohno vezetett be a TPS-be: „Egy probléma
felmerülése esetén 5-ször egymás után tette fel a ’miért?’ kérdést, hogy eljusson egészen a
probléma gyökeréig. A valódi ok ismeretében már megtalálható a hatékony megoldás.”37
Ez persze nem azt jelenti, hogy pontosan 5-ször kell a miértre rákérdeznünk, de igen is az
jelenti, hogy addig kérdezünk, amíg le nem ásunk a gyökérokokig. Csak így javasolhatunk
olyan megoldást, amely ténylegesen kezeli a problémát úgy, hogy nem kell a „kockázatok
és mellékhatások tekintetében megkérdeznünk a kezelőorvosunkat vagy
gyógyszerészünket.”
36
Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi
Egyesülete. Függelékek. 37
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 378
20
Gyökérokok – minőség – muda
Az „5 miért” alkalmazásának másik eredménye, hogy az utómunkára, javításra
fordított tekintélyes mennyiségű mudától szabadítja meg a folyamatot. Ugyanis arra
helyezi a hangsúlyt, hogy elsőre megfelelő terméket kell előállítani. Így a legtöbb olyan
„fejlesztés” ami - a gyökérokok feltárása és kezelése helyett – az utómunka hatékonyságát
növeli, csak újabb mudát ad a folyamathoz. Való igaz, hogy általában könnyebb egy újabb
ellenőrző rutint és korrekciós szakaszt beiktatni a folyamatba, mint leásni a dolgok
mélyére. Sőt – egyes vaskalapos főnökök irányítása alatt álló merev szervezetekben – egy
ilyen korrekciós eljárás bevezetése igazi előrelépésnek, és valódi megváltásnak számíthat,
figyelembe véve az ezzel járó plusz költségeket. De vegyük észre, hogy ez csak átmeneti
javulást hozhat, és semmi esetre sem a teljes áramlás szempontjából optimalizál. Tisztában
vagyok vele, hogy az ideális állapotot próbálom leírni, valamint műszaki korlátok is
felmerülhetnek. De ez megadja a célt, ami felé a fejlesztéseknek tartania kell.
Vizuális irányítás
Tulajdonképpen ez egy nagyon sokrétű és összetett eszközrendszer gyűjtőneve.
„Egy kép néha többet ér ezer szónál” – tartja a mondás, melynek igazságát a lean
menedzsment maximálisan kihasználja. A vizuális irányítás eszközeinek célja, hogy
láthatóvá tegye a tényleges munkát, átláthatóvá tegye a folyamatokat, és ezáltal az egész
szervezetet. A kanban, az andonok38
standard munka leírások és táblázatok mind-mind ezt
valósítják meg. A jó értékfolyam térképen egyensúlyban van a vizuális és a szöveges
információ, és a jó A3 sem teljes olyan elemek nélkül, amelyek megmutatják a problémát
(ahelyett, hogy csak leírnák azt).
Összegzés
Számos más eszközt és módszert lehetne még bemutatni, amely az évek folyamán
kialakult. Sokkal fontosabb azonban azt belátni, hogy ezek az eszközök csupán addig jók,
ameddig valamelyik lean alapelv megvalósítására törekszenek. Ezzel ellentétes irányú,
öncélú alkalmazás csak mudát termel. Ugyanígy elképzelhető, hogy a jövőben a társadalmi
és technológiai fejlődés eredményeként új lean eszközök jönnek létre, a jelenlegiek pedig
jelentősen átalakulnak vagy akár elavulttá is válhatnak. Ez tökéletesen rendben van, amíg
az új módszerek a lean alapelvek jobb érvényre juttatását valósítják meg – amely jelen
esetben az egyetlen mérce.
38
Andon: a műveletek állapotát jelző – általában elektronikus – eszköz. Forrás: Kosztolányi, J., &
Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
21
5.2 Lean eszközök és módszerek az IT világában
Az információs technológia korában – ahol adatok a másodperc töredéke alatt
jutnak el a bolygó egyik pontjáról a másikra, – valamint a benchmarking módszerek
népszerűsége és terjedése következtében az iparágakra jellemző jó (és rossz) gyakorlatokat
nagyon könnyű megismerni. Megfigyelhető, hogy ezen módszertanok párhuzamosak, és
közös alapra helyezhetőek a lean menedzsmenttel. Mára kialakultak a lean
szoftverfejlesztés technikái, a kanban rendszerű feladatmenedzsment és számos további
számítógépes eszköz. A kutatásom helyszínéül szolgáló informatikai vállalat is használja
ezeket, melyek közül egyet szeretnék az alábbiakban részletesebben ismertetni.
Information Technology Infrastructure Library (ITIL)39
Az ITIL egy informatikai rendszerek üzemeltetésére és fejlesztésére szolgáló
módszertan, illetve szabvány- és ajánlásgyűjtemény neve. A betűszó az informatikai
internet-könyvtár angol nyelvű rövidítése. Az ITIL definíciója 5 fő kötetből illetve az
ezekhez kapcsolódó kiegészítő anyagokból áll, amely az alábbi folyamatokat ismertetik:
Szolgáltatás-stratégia: A folyamat azonosítja azokat a (piaci) lehetőségeket,
amelyeket új szolgáltatások bevezetésével ki lehetne aknázni. Lean nyelven
mondva: a vevői érték meghatározása és hoshin kanri.
39
Forrás: Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, UK: The Stationery
Office.
1. ábra Programfejlesztési feladatok lebontásának vizuális megjelenítése
(Saját fotó)
22
Szolgáltatás-tervezés: A folyamat eredményeként projekt-terv készül az előző
lépésben keletkezett stratégia által felvázolt szolgáltatás konkrét megvalósítására.
Más szóval jövőállapotú értékfolyamat meghatározás.
Szolgáltatás-létesítés és -változtatás: A megtervezett szolgáltatás létesítéséhez és a
környezet módosításához szükséges folyamatok leírása. A megtervezett jövőállapot
elérésnek és fenntartásának lépései.
Szolgáltatás-üzemeltetés: Az előzővel szorosan összefüggő kötet tárgyalja a
szolgáltatás folyamatos és hibamentes üzemeltetéséhez szükséges folyamatokat és
szervezési kérdéseket. Az áramlás folyamatos biztosításának is nevezhetjük ezt a
rész.
Állandó szolgáltatás-fejlesztés: Ez a kötet tárgyalja a szolgáltatás folyamatosan
javuló minőségben nyújtásának feltételeit. Egyszóval: kaizen.
Tudom, hogy a párhuzamok elnagyoltak, és bemutatásukkal itt mindösszesen annyi
a célom, hogy felhívjam a figyelmet lean alapelvek létére és működésére a lean
szülőföldjének számító fizikai gyártástól teljesen távol álló területen is. Az lean
gondolkodó fontos képessége, hogy megértse adott tevékenységet, majd érvényre juttassa a
lean alapelveket az általa használt eszközök és módszerek segítségével.
„… a lean menedzser fáradhatatlanul azon igyekszik, hogy újragondolja
a vállalat problémáit, kifürkéssze a gyökérokokat, és kísérleteket folytasson
az aktuálisan legjobb ellenintézkedések tesztelésére. Ha ez a lean szemléletmód
a megfelelő lean eszközökkel párosul, abból bámulatos dolgok sülhetnek ki.”
Jim Womack40
40
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.
110
23
„…a muda legkártékonyabb fajtája: amikor azt hisszük,
hogy nem tudunk valamit véghezvinni.”
Jim Womack41
6 A vállalat bemutatása42
Gyakorlati kutatásomat egy nemzetközi csoport magyar informatikai nearshore43
leányvállalatánál végeztem. A vállalt csoport több mint 300 céget foglal magába, mely öt
fő üzleti területen tevékenykedik: Ezek a logisztika – azon belül személy- és teherszállítás,
gépkarbantartás és javítás, étkeztetés és informatikai szolgáltatások. Az informatika
szolgáltatások cégcsoportja számos iparág részére kínálja szolgáltatásait. Jelenlegi fő
ügyfelei között szerepelnek szállítmányozási és energiaipari vállalatok, légitársaságok,
valamint a média, az egészségügy és a turisztika szereplői, összesen több mint 450 vállalat.
41
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete p.
165 42
A vállalat abban az esetben engedélyezte a gyakorlatomat, ha a szakdolgozatomban nem szerepel a neve.
Ezt tiszteletben tartva teszek kísérletet arra, hogy átfogó képet adjak a szervezetről és annak tevékenységéről. 43
Nearshoring: a tevékenységét kiszervezni kívánó vállalat olyan partnert keres, amely mind fizikai, mind
kulturális értelemben "közel" van, és kiválasztásban a költségszempontok mellett hangsúlyos szerepet kap a
szakmai tapasztalat és a megbízhatóság. Forrás: IT Business Online. (2014). ITB online. Letöltés dátuma:
2014. február 24
2. ábra: A magyar leányvállalat szervezeti felépítése
(Saját készítésű ábra)
24
A magyar informatikai vállalat – az informatikai üzletág első külföldi
leányvállalataként – 1995-ben alakult Budapesten. A kulturális és földrajzi közelségen túl a
szakképzett munkaerő, az utánpótlást biztosító magas szintű felsőoktatás és az akkoriban
fontos szempontot jelentő német nyelvtudás miatt választották fővárosunkat az alapítók.
Az ’95-ös indulás 30 munkatárssal történt, ami a vállalat fejlődése és szolgáltatásainak
bővülése következtében napjainkra 600 főre növekedett. (Szervezeti felépítését a 2. ábra
mutatja.) Az ügyfélnek értéket két fő osztály termel, az egyik a szoftverfejlesztés, ahol 250
munkatárs dolgozik, a másik a rendszer- és alkalmazásüzemeltetés, ahol 300 alkalmazott
végzi a munkáját. A fennmaradó mintegy 50 fő a támogató területeken tevékenykedik.
A cég történetének van egy nagyon érdekes, és sok miértet megválaszoló fejezete.
Sok leányvállalathoz hasonlóan a cégcsoport egyfajta belső vevője a magyar vállalatnak.
Ez önmagában nem szokatlan, az outsourcing koncepció erre épül. Azonban ahogy a
magyar vállalat egyre több feladatot kapott, úgy növekedett azoknak a szervezeti
egységeknek száma, amelyek a cégcsoport értékfolyamataiba, mint külön-külön kis
szigetek ékelődnek bele. A 3. ábra mutatja magyar szervezet termelési részlegeinek
3. ábra: Magyarországi részlegek elhelyezkedése az anyavállalaton belül
(Saját készítésű ábra)
25
viszonyát az IT üzleti területtel. A magyar leányvállalat részlegei az anyavállalat minden
hasonló funkciót ellátó osztályának értékfolyamában szerepelnek. Ezen okból, amikor a
teljes értékfolyamat optimalizálását tűzi ki célul a magyar vállalat, akkor a saját határain
túl nyúló folyamatokkal és más cégek munkatársaival és vezetőivel kell dolgoznia. Ez
olyan nagyságrendű kihívás, mint amivel a Toyota nézett szembe, amikor a saját
beszállítóit indította el a lean átalakulás útján. A Toyota lean tapasztalata nélkül!
6.1 A lean átalakulás lépései
A vállalat alapvető motivációja, amely a lean átalakulás útján elindította, a
testvérvállalat átalakulása során elért sikerei és eredményei. Ennek nyomán a vezetés
részleteiben megfogalmazott célokat tűzött ki, melynek eleme a folyamatos fejlesztések
elindítása különböző minőségügyi és folyamatfejlesztési módszertanok elsajátításával és
használatával, a tanuló szervezetté válás és a vállalati kultúra átalakítása. A kritériumok
között szerepelt az változással járó befektetés és az esetlegesen megnövekedő
adminisztráció minimalizálása.
Az átalakulás 2010 harmadik negyedévében kezdődött. Azóta két egymást követő
nagy fejlesztési ciklus zárult le a vállalatnál, jelenleg a harmadik közeledik a végéhez.
Ezek az elkülönülő ciklusok is jól példázzák a szervezeti tanulás folyamatát – ha úgy
tetszik történetét – ahogy az egyik ciklus tanulsága a következő fejezet alapját adja.
Viszont a ciklusok időben nem egyértelműen különülnek el, ezért a határukat ennek
megfelelően jelölöm.
1. ciklus: 2010 harmadik negyedév – 2012 első negyedév
Ebben a ciklusban a fejlesztéseket a vállalati vezetőség jelölte ki, biztosítva a
szükséges erőforrásokat. Ezen felül külső tanácsadókat hívtak segítségül. A középpontban
a folyamatos fejlesztés eszköztárának elsajátítása, alkalmazása állt, hogy ezen keresztül a
folyamatos fejlesztés szemlélete tovább erősödjön a vállalati kultúrában. Bár a tanácsadó
és a szakirodalom is figyelmeztet az eszköztár másodlagos szerepére a kultúraváltással
szemben, a felszínes megfigyelés azt mutatja, hogy a sikeres lean vállalatok az eszköztár
széleskörű alkalmazása miatt érnek el kimagasló eredményeket. Annak feltételezése, hogy
a vállalati kultúra szervers részét képezi a folyamatos fejlesztés szemlélete, másik tipikus
és gyakori hiba a lean átalakulást választó cégek esetében. A külső tanácsadó a
testvérvállalat lean menedzsere volt, a vállalat vezetése pedig elsődleges felelősnek a
minőségügyi vezetőt – a külső konzulensemet – jelölte ki a feladatra. Az üzletági
26
vezetőkkel történő hosszú egyeztetési folyamat eredményeképpen az első fejlesztést a
toborzási folyamaton hajtották végre. Ezt mutatom be a 1. mintaprojektben.
Ebben a ciklusban mintegy tucat fejlesztési kezdeményezést hajtottak végre, szoros
vezetési felügyelet és passzív részvétel mellett. A tapasztalatok megmutatták, hogy
szükséges egy fejlesztési keretrendszert, valamint az eredmények megosztására alkalmas
módszert kialakítani. A fejlesztések elindításnak jóváhagyásához magas szintű vezetői
engedélyre volt szükség, ami miatt számos jól sikerült kezdeményezés „jegyzőkönyvön
kívül” valósult meg. Ezt a gyakorlatot felváltotta a következő ciklusban megvalósuló
javaslattevő-szponzor rendszer, amely lehetővé tette, hogy intézkedés által érintett terület
legalacsonyabb szintű vezetője járhasson el.
2. ciklus: 2012 első negyedév – 2013 első negyedév
A vezetés sikeresnek ítélte meg az első fejlesztési ciklust, ezért az egész vállalat
bevonását tűzte ki célul. Ennek nyomatékosítására a vállalati bónuszrendszerbe
beépítették, hogy minden területen bizonyos számú javaslatot kell benyújtania, valamint
azon alapuló fejlesztést kell megvalósítania.
A lean csapat az előző ciklusban felmerült problémák megoldásán dolgozott.
Egységes fejlesztési keretrendszert alakítottak ki a PDCA ciklus alapján. Ezt a vállalati
intraneten elérhetővé tették, valamint oktató anyagokat készítettek és vállalati képzéseket
szerveztek. A nehézkes monitorozás ellenintézkedéseként a fejlesztési projektek
státuszának ismertetése a rendszeres csapat és osztályos megbeszélések részévé vált,
valamint az igazgatói riportokban is helyet kapott.
Ez a ciklus – amely a mennyiségi fejlesztések időszakának is nevezhetnénk –
számos értékes tanulsággal szolgált: A fejlesztési kezdeményezések nagy része a támogató
területekre vonatkozott, és az értékteremtő folyamatokban is jellemzően adminisztratív és
szervezési ötleteket hoztak a munkatársak. Elenyésző volt a tényleges értékfolyamat
javítására irányuló fejlesztés. A 2. és 3. mintaprojekt két megvalósult, munkatársak által
kezdeményezett valóban értékes projektet vizsgál meg. A harmadik ciklus egyik célja az
ilyen minőségi fejlesztések számának növelése volt. A kezdeményezések nagy száma – és
láthatóan alacsony tényleges hozadéka – két további következményben csúcsosodott. Nem
voltak az ötletek fontossági sorrendbe rakva, ezért a munkatársak erőfeszítései
szétforgácsolódtak. Másrészt a várhatóan hosszú távú jelentőség nélkül fejlesztések a „nem
sürgős, nem” fontos kategóriába kerültek. Mindkét oknak az lett az eredménye, hogy a heti
27
haladás jelentések rendre ugyan azt az állapotot tükrözték. Ennek kivizsgálása és
megoldása volt a 3. ciklus másik célja.
3. ciklus: 2013 első negyedév –
A tapasztaltok alapján a fejlesztések mennyisége helyett azok minősége került a
fókuszba. Az öncélú eszközhasználat kezdett átalakulni a lean szemlélet alapú, valódi
értéket növelő célirányos kísérletezéssé. Ezek a kezdeményezések jellemzően üzletági
szintű stratégiai célokat támogatnak. Az elvégzendő feladatokat és dolgozói ötleteket
szervezeti szinten csoportosították, hogy a teljes értékfolyamat szempontjából legyen
vizsgálva a jelentőségük és várható eredményük. Ez biztosítja, hogy minden terület
valóban a legfontosabb projektre fókuszáljon. Fontos szerepet kap a fejlesztések
eredményének vizsgálata, hatékonyságuk mérőszámokkal való igazolása. Egy ilyen
jelentős projekt bemutatását teszem meg a 4. mintaprojekt fejezetben.
Ez a ciklus jelenleg a végéhez közeledik, a következő lépés a fejlesztések
eredményeinek kiértékelése és az átfogó tanulságok levonása.
„A lean menedzser tudja, hogy egyetlen problémát
sem lehet végérvényesen megoldani.”
Jim Womack44
44
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.p.
110
28
„… az emberek és a vállalatok fejlődésének egyetlen módszere a kísérletezés,
és minden hasznos kísérlet magában hordozza a kudarc lehetőségét.”45
Jim Womack
7 Lean kísérletek
Dolgozatom gyakorlati részében a vállalatnál végrehajtott négy különböző – lezárt,
vagy lezárás közeli – projektet vizsgálok. Ezeket a projekteket eredetileg a PDCA ciklust
követve a józan ész alapján hajtották végre, az általuk akkor ismert legjobb gyakorlatok és
módszerek alkalmazásával. A dokumentálási rendszer kiforratlansága miatt a projekteket
eltérő minőségűen rögzítették. Ezért 9 projektgazdával illetve résztvevővel készítettem
interjút, hogy a lehető legjobban megismerjem és rekonstruálni tudjam a történteket,
valamint információt kapjak projekt aktuális állapotáról.
Dolgozatomban azt kívánom bizonyítani, hogy az A3 menedzsmentfolyamat
alaposabb és tartósabb eredményeket produkál, mint a projekteknél eredetileg követett
módszerek. Ezt a következő módon kívánom elérni:
Az elemzési részében minden egyes projekthez hozzáillesztem az A3-
menedzsmentfolyamat keretét, majd annak módszertana és logikája alapján vizsgálom meg
az elvégzetteket. Végigveszem, hogy mely lépéseket hajtották végre, azon belül pontosan
mit csináltak. (Bár az A3 egy rugalmas keret, most egységes felépítést használok a jobb
áttekinthetőség és összehasonlíthatóság kedvéért.) Az egyes részek végén kitérek az adott
projekt befejezésekor elért eredményekre, illetve értékelem az egészet a „standard” lean
módszertan alkalmazása és a lezárás óta eltelt idő alatt bekövetkezett
változások/fejlemények függvényében. Egyaránt kihangsúlyozom a hiányosságokat és a
sikeres megoldásokat is.
45
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p
284. oldal
29
7.1 1. mintaprojekt: Toborzási folyamat felgyorsítása
Ez a projekt volt az első fejlesztési kísérlet, amint a vállalat végrehajtott. A
folyamatot a testvérvállalatuktól meghívott tanácsadó segítette. Az eredeti projektet egy 3
napos workshop keretében próbálták teljesen megvalósítani. Utólag kiderült, hogy ez több
nem kívánatos problémát generált. Annak ellenére, hogy a résztvevőket csak a
folyamathoz legszükségesebb munkatársakra korlátozták, nehéz volt 3 egybefüggő napon
döntéshozó munkatársakat kiemelni. A workshop egyik kimondott – és a felső vezetés felé
is kommunikált – célja a toborzási folyamat teljes átdolgozása és tökéletes működésbe
helyezése a workshop végére. Ez igen nagy nyomást helyezett a résztvevőkre, valamint
felülről korlátossá tette a rendelkezésre álló időt. Ezen tények ismeretében vizsgálom meg
az A3-as folyamat végrehajtott és végre nem hajtott lépéseit:
1. Háttér: miről beszélünk, és miért?
A válság utáni sivár időszakban a meggyengült folyamat nem tudja kielégíteni a
vállalat jelenlegi igényeit, és szűk keresztmetszetet képez. A jelenlegi növekedés
kiszolgálására és megerősítésére hatékony és gyors toborzási vonal szükséges. A felső
vezetés kiemelt figyelme is erre a projektre irányul, és siker esetén további fejlesztésekhez
biztosítanak támogatást.
2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok?
A workshop második napjának végére meghatározták a folyamat jelenállapotát.
Ehhez rengeteg adatot kellett feldolgozni, hogy felrajzolják a jelenlegi folyamatot és a
hozzá kapcsolódó átfutási időket. A 4. ábrán első pillantásra látszik a folyamatos áramlás
4. ábra: A toborzási folyamat jelenállapota
(Forrás: vállalati adatbázis)
30
hiánya, a résztvevők feladatainak széttagolódása és természetesen maga a folyamat hossza.
be. (A rózsaszín papírok a folyamathoz szükséges embereket, a narancssárga elektronikus,
telefonos vagy papír alapú információt, a sárga az emberi tevékenységeket, a zöld pedig a
tevékenység eredményét jelöli. A felső időszalag az átfutási időket mutatja. A folyamat
mutatói számokban:
- átlagos átfutási idő: 57 nap
- terjedelem: minimum 19 nap és maximum 133 nap
3. Cél: milyen eredményre van szükség?
A workshop megrendezése előtt meghatározták, hogy a workshop folyamán milyen
eredményt kell elérniük. Ezeket kvantitatív és kvalitatív formában is a workshop
meghívóján tették közzé.
- Átfutási idő: 4 hét (normál folyamat) / 2 hét (sürgős eljárás)
- Pozíció betöltésre fordított idő: 25%-kal kevesebb időráfordítás
- Jelentkezők jobb megfelelése a HR kör után
- Pontosabb becslése a pozíció betöltéséig hátralevő időnek a HR részéről
4.a Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet?
Az idő rövidsége miatt ezt a lépést a jelenállapotból „rápillantásos” módszerrel
oldották meg, és kiválasztották a legszembetűnőbb problémákat. Ezek a következők
voltak:
- a folyamat indulása nem egységes (telefon, e-mail, személyes megkeresés)
- sablon hiányában rögtönzött és mindig eltérő a profil összerakása
- három, de néha négy körös interjúk
- a válság idején meghatározott megszorító intézkedés még mindig érvényben van,
ami hátráltatja az egész folyamatot
5.a Javaslatok: mit javaslunk és miért?
A folyamat átalakításával elérendő jövőállapotot az 5. ábra mutatja. Az előző
lépésben megtalált okok kezelésére az alábbi ellenintézkedések bevezetését javasolták:
- szabvány űrlap kitöltésével induló egységes folyamatindítás
- legfeljebb három körös interjúk
- szükségtelen folyamatlépések kiiktatása
31
A folyamat módosításaival a tervezett átfutási idő 5-7 hétre csökkent. Ezen a
ponton ért véget a 3 napos workshop, amire a felső vezetés egy kész, működő folyamatot
várt volna. Látható, hogy a folyamat lényegesen egyszerűsödött, sokkal inkább a
folyamatos áramlás ideálját valósítja meg. Azonban a célok között meghatározott
maximum 4 hetes átfutási időnek még a közelében sem jártak. Ez hatalmas csalódás volt a
lelkes fejlesztési csapatnak, a vezetés pedig elfogadhatatlannak minősítette az eredményt.
Ezért az 5.a lépés egy helyzetértékelő megbeszélés összehívásával zárult, ahol a fejlesztési
csapat és a megbízók kiértékelik a helyzetet, és döntenek a projekt – és az azt követő
esetleges további fejlesztések – sorsáról.
4.b Elemzés: miért áll – még mindig - fent a probléma vagy szükséglet?
A helyzetértékelő megbeszélésen – ahol az első körben elmulasztott „miértek”
megkérdezése és a gyökérokok meghatározása komoly szerepet kapott – elemezték a
helyzetet. Mivel az workshopon résztvevő megbízói képviselők helyett most a tényleges,
döntési jogkörrel rendelkező megbízók voltak jelen, a megbeszélés alatt korábban
elháríthatatlannak gondolt akadályok is megoldhatóvá váltak. Ez volt az előző workshop
kudarcának legfontosabb miértje, és egyben a helyzetértékelő megbeszélés legnagyobb
tanulsága. Kiderült továbbá, hogy a vezetés egyik kulcs elvárása a felvételre eső
átlagköltség csökkentése volt, ami – sikeres működés esetén – lehetőséget biztosít
létszámbővítésre is. A kibővített cselekvési szabadság által biztosított lehetőségek
ismeretében a vezetés egy második, 1 napos workshop végrehajtására adott engedélyt a
5. ábra: A toborzási folyamat első jövőállapot-terve
(Forrás: vállalati adatbázis)
32
fejlesztési csapatnak. Továbbá, az esetlegesen előforduló döntési helyzetek azonnali
megoldása végett személyes részvételt, illetve telefonos elérhetőséget biztosított a
workshop idejére.
A második workshop kiindulási helyzete az első workshop végén meghatározott
folyamat volt. Olyan lépéseket kerestek, amelyeket össze lehetett vonni, illetve amivel a
folyamat minőségét javítani tudták annak érdekében, hogy minden lépést csak egyszer
kelljen végrehajtani. A folyamat lassúságának fő gyökéroka az volt, hogy eddig nem láttak
lehetőséget a 3 illetve 4 körös interjú-sorozat összevonására, illetve 1 napon történő
lebonyolítására. Ennek megváltoztatása csak a vezetés döntésével volt lehetséges. Feltárult
az is, hogy a 4. interjúkör teljes mértékben 2. típusú muda, és azonnal kihagyható a
folyamatból. További gyökérok – és korábban megváltoztathatatlanak gondolt paradigma –
volt a vezetőség szerepe/részvétele a folyamatban. Az első workshop eredményeként
létrehozott ideálisabb értékfolyamatot a vezetőséghez igazították, mintha azok
elmozdíthatatlan sarokkövek lennének. Ezzel szemben most a valódi értékáramlás
megvalósítására tudtak fókuszálni, amelyben a vezetőség szerepe megváltozott.
5.b Javaslatok: mit javaslunk és miért?
A második workshop eredményeként a következő ellenintézkedéseket határozták
meg:
- Egységes folyamatindítás definiált űrlap kitöltése által. Ezáltal pontosabb képet kap
a toborzás a betölteni kívánt pozícióról, így jobban tudja a lehetséges jelölteket
előszűrni.
- Akár egy napra összevont a 3 interjúkör. A toborzási tesztelés és HR interjú, a
szakmai interjú valamint a leendő felettessel történő interjú egymás utáni
megvalósítása folyamatos áramlást biztosít, és lezárt felvételi eljárást eredménye.
Meghatároztak továbbá olyan eseteket, amelyekben 2 körös interjú is elegendő
anélkül, hogy a vállalat érdekei sérülnének.
- A vezetés bevonása a folyamatba. A második workshop alatt meghatározták, hogy
a vezetőség mely pontokon befolyásolja a folyamat áteresztő képességét, és ezáltal
az átfutási idejét. Ezért összeállítottak egy kritériumlistát, amit a vezetőségnek a
saját működésükbe kell beépíteni a folyamat felgyorsítása érdekében.
33
Ezeknek az ellenintézkedéseknek a bevezetésével a következő jövőállapotot
kialakítását célozták meg (6. ábra). A legfontosabb eredmény, hogy a várható átfutási időt
sikerült a célokban meghatározott 4 hétre, illetve sürgős esetben 2 hétre csökkenteni.
6. Terv: hogyan fogjuk megvalósítani (4W1H)
Jelen projektnél a meghatározott ellenintézkedések megvalósítása volt a terv,
mégpedig a lehető leggyorsabban. A felelősöket a workshop résztvevőiben határozták meg,
és „mindenki tudja a dolgát” alapon osztották ki a feladatokat. Ezeknek végrehajtását
Excel alapú táblázatban rögzítették. A kidolgozott javaslatok alapossága és a vezetőség
közvetlen érintettsége miatt nem volt probléma szükséges erőforrások megszerzése illetve
átcsoportosítása.
7. Nyomon követés: hogyan biztosítjuk a folyamatos PDCA-t?
A folyamat nyomon követését a projekt lezárása után egy ideig a minőségügyi
vezető vállalta magára, majd átadta a HR vezetésének. A lean átalakulást segítő külső
tanácsadó egy fél év elteltével javasolta a folyamat felülvizsgálatát, ám ez nem valósult
meg.
Értékelésem a lean eszközök és módszerek szempontjából:
A projekt több szempontból különleges szerepet töltött be a vállalat életében. Ez
volt a vízválasztó vonal, amelyen állt vagy bukott a további lean kísérletek sorsa. Ezért a
fejlesztő csapat mindent tőle telhetőt megtett, hogy sikerre vigye ezt. Figyelembe kell
venni, hogy a projekt csapat is csak ekkor ismerkedett meg mélyebben a lean alapelvekkel,
eszközökkel, és gyakorlati tapasztalatuk alig volt ezek használtában. Lelkesen vették át a
6. ábra: a toborzási folyamat végleges jövőállapot-terve
(Forrás: vállalati adatbázis)
34
folyamatos fejlesztés eszméjét, és azt feltételezték, hogy ez egyből a vállalati kultúra
részévé válik (vagy már rég része annak). Nagyon alapos értékfolyamat elemzést
készítettek. Ez megmutatta, hogy a jelenlegi folyamat túl bonyolult ahhoz, hogy kis
fejlesztésekkel jelentős javulást lehessen elérni. Ezért a 2. workshop végére elért kaikaku
meghozta a kívánt eredményt.
Utólag, külső nézőpontból azonban több tanulságot is le lehet szűrni, amit a
jövőben mindenképpen figyelembe kell venni.
Az A3 második lépése jelenlegi helyzet pontos definiálása. Ez egy „adatgyűjtő lean
workshop” keretében nem ideális. Nem véletlen, hogy a folyamatmenedzserek elmennek a
gembára, és megnézik a folyamatot ahelyett, hogy magukhoz rendelik a folyamat
résztvevőit. Különösen igaz akkor, ha a folyamatnak magasabb szintű vezető is része.
Ezért a projekt kiváló demonstráció volt arra, hogy a lean átalakulás a vezetést is
nagymértékben érinti és tőlük is változást követel a siker érdekében.
Továbbá elgondolkodtató, hogy már a projekt legelején – a pontos folyamat
ismerete nélkül fogalmaztak meg nagyon konkrét célokat. Való igaz, hogy kell
rendelkeznünk valamiféle jövőállapot képpel már a fejlesztés megkezdésekor, hogy az
egész elindulhasson. A projekt törekvéseinek konkretizálása legtöbb esetben csak a
jelenállapot megismerése után történhet meg. Ellenkező esetben ez önmagában elviheti a
projektet egy olyan irányba, ami nem vezet tényleges megoldáshoz. (Nagyon hasonló hiba,
amikor a felső vezetés „stratégiai célokat” tűz ki anélkül, hogy tisztában lenne a
jelenállapottal. Az ilyenek általában a vágyálom szintjén maradnak, akármilyen keményen
is dolgoznak a megvalósításon.)
A célok meghatározása után az A3 a problémák gyökérokainak feltárásával
foglalkozik. Nem véletlenül, ugyanis a lean fejlesztések alapja a „miért?” kérdésekkel és az
ok-okozati összefüggések vizsgálatával előhozott gyökérokokra adott ellenintézkedések.
Ezt a lépést semmiképpen sem lehet átugrani. Az első workshop áttörésének hiánya
pontosan erre vezethető vissza. Előfordul, hogy egy gyökérok azonnal látszik, és megeshet,
hogy a folyamat azonnali intézkedést kíván. De ez nem jellemző, és az azonnali „hősies”
beavatkozás kerülendő magatartás a lean fejlesztések világában. Az adaggyűjtésre fordított
idő veszteségnek tűnhet, de csak ez biztosítja, hogy valóban megtaláljuk az igazi
gyökérokokat. Ez azonban „eredménykényszer” nyomására felszínessé válhat, azonnali
„megoldások” kitalálására szorítja a résztvevőket. Csak a projekt csapat kitartásának és a
35
vállalat érettségének köszönhető, hogy az első workshop kudarca után mégis
továbbfolytatták a kísérletet, ezúttal helyes megközelítést alkalmazva eljutottak a
megoldáshoz.
A tervezett ellenintézkedések kipróbálása szintén kulcsfontosságú része az A3-nak.
Hiszen nem próba nélkül nem tudhatjuk, hogy valóban úgy fog működi az
ellenintézkedésünk, ahogyan azt elgondoltuk. A szoros határidő és eredménykényszer
miatt ez a lépés nem volt alaposan kidolgozva, melynek szélsőséges esetben az is lehetett
volna a következménye, hogy az elméletben nagyon lean folyamat a gyakorlatban nem
működik.
A projekt befejezésekor a nyomon követésre nem volt kiforrott rendszer. Ez azóta
nagyon sokat fejlődött, ám a lean átalakulás kezdeti projektjeinek monitorozása
bizonytalan.
Összességében, minden akadály és hiba ellenére ez egy nagyon sikeres projekt,
amely egy valódi első mérföldkő a lean szervezettél válás útján.
36
7.2 2. mintaprojekt: Szoftverjavítás-teszt gyorsítása
A lean transzformáció második ciklusának terméke ez a projekt, melynek ötlete és
megvalósítása teljes mértékben a gembán dolgozó munkatársakat és közvetlen vezetőjüket
dicséri. Azon projektek egyike, melyben alapos elemzést készítve határozták meg a
lehetséges ellenintézkedéseket, tesztelték a javaslatokat és ezáltal hosszú távú és jelentős
eredményt értek el.
1. Háttér: miről beszélünk, és miért?
A vizsgált vállalat egyik szerződésben vállalt kötelezettsége az általa elkészített
szoftverek folyamatos fejlesztése és hibajavítása. Ennek folyamán programkódban történő
minden változást ellenőrizni kell, hogy az valóban a tervezett változást hozta-e. Ennek a
ciklusnak az időbeni optimalizálása a projekt célja.
2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok?
A jelenlegi korrekció-tesztelő folyamat összetett, és a szükséges hardver egy része
Magyarországon, a többi külföldön található. Ennek vázlatát a 7. ábra szemlélteti. A teljes
tesztelési ciklus állásideje 18-22
perc, amelyet minden javítás után
ki kell várni. Ez napi 6-7
tesztelési kör azt jelenti, hogy a
munkatárs napi munkájának
negyede várakozással telik.
Természetesen nem lehet azt
egyértelműen kijelenteni, hogy a
teljes várakozási idő veszteség,
hiszen a programfejlesztő addig
mást tud csinálni. De ez minden
esetben „átállást” igényel akkor, amikor nem kellene „átállni”, ami megsérti a folyamatos
áramlás elvét. Érdekes egy pillanatra elgondolkozni azon, hogy egy programozási folyamat
esetében mi pontosan a gemba. Ugyanis a szoftverfejlesztés esetében nem lehet egy
hagyományos termelő üzemhez hasonlóan „bejárni” az üzem minden részét. A programozó
számítógépe, az ezeket és a központi szervert összekötő valós vagy virtuális csatlakozás, az
esetleges szerverek közötti kommunikáció, de még a számítógép szoftvereinek működése
is a gemba része.
7. ábra: A szoftverfejlesztés virtuális gembája
(Forrás: vállalati adatbázis)
37
3. Cél: milyen eredményre van szükség?
A folyamatos áramlás fenntartásához a korrekció-tesztelési ciklusnak maximum 2
perc alatt meg kell történnie. Ennél hosszabb idő minden esetben állási veszteséget okoz
azzal, hogy kizökkenti a fejlesztőt a munkájából.
4.a Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet?
A programkódban történő változtatás és ennek tesztelése 3 különböző
részfolyamaton keresztül valósul meg. Ezek a programfordítás, a telepítés és a program
futtatása a teszteléshez. Ennek sematikus rajzát a 8. ábra mutatja be.
A fordítási folyamat gyorsítására irányuló ellenintézkedések és azok tesztelése:
A fordítás a szoftverfejlesztésben a programozó által írt programkód átalakítása a
számítógép által értelmezhető kóddá, aminek az eredménye a számítógépes alkalmazás.
Ezt egy fordítóprogram végzi; a művelet sebessége a programkód hosszán kívül több
tényezőtől függ.
Számítógép konfigurációk elemzése:
A számítógép konfigurációknak a folyamat fordítási idejében van szerepe. A cég
legtöbb fejlesztője Dell notebookot használ Win7 operációs rendszerrel. Ezért az ilyen
gépen mért adatokat tekintjük referenciaértéknek. A projekt keretében megvizsgálták az
asztali számítógépekre való áttérés lehetőségét, Win7 és Linux operációs rendszerekkel.
8. ábra: A szoftvertesztelés egyszerűsített folyamata
(Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
38
A konfiguráció részleteit és fordítási sebességeket az alábbi 1. táblázat mutatja:
Dell notebook Linux asztali PC Win7 asztali PC
Processzor Intel Core i5-2520M
2.5 Ghz, 4 mag
Intel Core2 6320
1.86 Ghz, 2 mag
AMD Phenom IIX6
1055T, 6 mag
Memória 8GB 8GB 8GB
Merevlemez 120GB Samsung SSD
PM830 2.5” 7
120GB Kingston HyperX
Series SATA3 SSD
OCZ Vertex3 SSD
120G
Operációs
rendszer 64bites Win7 64bites Ubuntu 64bites Win7
Fordítási idő: 10p 30mp 5p 40mp 6p 20mp
1. táblázat: A fejlesztői géppark paraméterei
(Forrás: vállalati adatbázis.)
Látható, hogy a fordítási idő önmagában a használt számítógéptől és az operációs
rendszertől nagymértékben függ. Asztali gépekre és linux rendszerre való áttérés lehet a
projekt egyik megoldása, azonban a fejlesztői géppark cseréje komoly anyagi befektetést
igényelne, amit a projekt engedélyezői csak abban az esetben támogatnak, ha semmilyen
más alternatíva nem megvalósítható. A későbbi eredményeket figyelembe véve a Linux
alapú rendszer ötletét elvetették és tovább nem vizsgálták.
Víruskereső kikapcsolása:
A víruskereső minden egyes létrehozott fájt átvizsgál, ezért befolyásolja fordítási
időt. Víruskereső minden gépen kötelező, és kikapcsolása ellenkezik a cég informatikai
biztonsági szabályaival, de jelen esetben ez vizsgálat azért muda, mert a fordítóprogram
által létrehozott új fájlok nem lehetnek vírusosak. A 2. táblázat a víruskereső
kikapcsolásával mért fordítási időket mutatja
A tesztek megmutatták, hogy ez a megközelítés csak a notebookok esetében hozott
jelentős eredményt, az eleve gyorsabb asztali Win7-es gépeknél a javulás nem jelentős.
Viszont látható, hogy a Win7-es konfiguráció ideje kezdi megközelíteni a Linux idejét.
39
Dell notebook Win7 asztali PC Linux asztali PC
Fordítási idő
víruskeresővel: 10p 30mp 6p 20mp 5p 40mp
Víruskereső nélkül: 8p 6p -
Változás idő / % 2p 30mp / 23,8% 20mp / 5,2% -
2. táblázat: A víruskereső kikapcsolásának hatása
(Forrás: vállalati adatbázis)
A fordítás gyorsítása:
A fordítási folyamat gyorsításának lehetőségeit vizsgálva felmerült a lehetőség,
hogy magát a fordítást is lehetne gyorsítani úgy, ha a gépek teljesítményét jobban
kihasználnák, és az adott programkódot egy időben párhuzamosan több szálon46
fordítanák.
3. táblázat: a párhozamos fordítás hatása
(Forrás: vállalati adatbázis)
Az adatok egyértelműen azt mutatják, hogy ezekkel a változtatásokkal a jelenleg
használt eszközökkel is el lehet érni azt a sebességet, mint egy esetleges beruházással.
A merevlemez titkosító protokolljának megváltoztatása:
A céges informatikai biztonsági szabályzat rendelkezik arról, hogy
számítógépekben használt merevlemezeket milyen adattitkosítóval kell ellátni. Ötletként
felmerült ennek a titkosítási módszernek a megváltoztatása, de az első kísérletek nem
46
Maven3 alkalmazás. További információ: http://maven.apache.org/
Dell notebook Win7 asztali PC Linux asztali PC
Fordítási idő
víruskereső nélkül: 8p 6p 5p 40mp
Párhuzamos fordítás: 3p 5mp 2p 58mp -
Változás mp / % 4p 55mp / 61,5% 3p 2mp / 50,5% -
40
mutattak jelentős változást ahhoz képest, amekkora munka lett volna a belső szabályzat
megváltoztatását elérni. Így ezt az ötletet elvetették.
A telepítési és futtatási folyamat gyorsítására irányuló ellenintézkedések:
A 7. ábrán látható, hogy a telepítés és futtatás egy németországi szerveren történik.
Ennek a folyamatnak egyértelmű szűk keresztmetszete a sávszélesség. Ezért a múltban
helyi adatbázis szerveren folyt a tesztelés, és csak a végleges munkát telepítették a külföldi
szerverre. Azonban ez a gyakorlat abbamaradt, és a helyi teszt szerver napra készen tartása
– felelős hiányában – megszűnt. Ezért ebben a körben azt vizsgálták, hogy mennyit javul a
folyamat sebessége, ha az adatbázis szerver ismét „házon belül” helyezkedik el, illetve ha a
fejlesztők a saját gépükön létrehozott virtuális szerveren dolgoznak. (4. táblázat)
Szerver helye /
elérése:
Németország /
interneten
Helyi / helyi
hálózaton
Virtuális /
közvetlenül
Telepítés: 5p 42mp 1p 49mp 1p 48mp
Alkalmazás futtatása: 1p 49mp 19mp 19 mp
Összesen: 7p 31mp 2p 8mp 2p 7mp
Időmegtakarítás mp /
% - 6p 23mp / 71,6% 6p 24mp / 71,8%
4. táblázat: A szerver elhelyezkedésének hatása
(Forrás: vállalati adatbázis)
A mért időeredmények egyértelműen azt mutatják, hogy jelentős időt lehet
megtakarítani, ha a helyi tesztszervert újra üzembe helyezik és a karbantartásáról is
gondoskodnak. Viszont a virtuális szerver megvalósítása minimális javulást hozott, ezért
ezt az ötletet elvetették.
5.a Javaslatok: mit javaslunk és miért?
A különböző változtatások eredményét az alábbi 5. táblázat foglalja össze.
Kiemelkedő eredmény, hogy ezek a változások nem igényelnek tőkebefektetést, hiszen
már meglévő eszközöket használnak (illetve használnak újra). A legnagyobb
adminisztratív akadályt a cég víruskeresőjének kikapcsolása jelentené – amit tilt a
szabályzat. Ennek megoldása az lett, hogy a keresőprogram bekapcsolva maradt, viszont
kivétel-listára kerültek a fordítási folyamat során létrejövő új fájlok. Így a víruskereső nem
avatkozott bele a folyamatba. Ezek a fejlesztések megvalósíthatóak. Elvetésre került a
linux alapú rendszerre való áttérés, illetve a titkosító protokoll megváltoztatása. Az
41
eredmények azt is megmutatták, hogy szükségtelen a jelenleg használt notebookokat
lecserélni.
Számítógép Változtatás Fordítás Telep-
ítés
Futtat-
ás
Teljes
idő Teljes javulás
Dell Notebook - 10p 30mp 5p 42mp 1p 49mp 18p 01mp Referencia érték
Linux PC Asztali gép 5p 40mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 11mp 4p 90mp / 26,8%
Win7 PC Asztali gép 6p 20mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 51mp 4p 10mp / 23,1%
Dell NB Víruskereső 8p 00mp 5p 42mp 1p 49mp 15p 31mp 2p 30mp / 13,8%
Win7 PC Víruskereső 6p 00mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 31mp 4p 30mp / 24,9%
Dell NB Párhuzamos
fordítás 3p 04mp 5p 42mp 1p 49mp 10p 35mp 7p 26mp / 41,2%
Win7 PC Párhuzamos
fordítás 2p 58mp 5p 42mp 1p 49mp 10p 29mp 7p 32mp / 41,8%
Dell NB Helyi
tesztszerver 3p 04mp 1p 49mp 19mp 5p 12mp 12p 49mp /71,1%
Win7 PC Helyi
tesztszerver 2p 58mp 1p 49mp 19mp 5p 06mp 12p 55mp / 71,6%
5. táblázat: A fejlesztések eredményeinek összefoglalása
(Forrás: saját táblázat)
4.b Elemzés: miért áll – még mindig - fent a probléma vagy szükséglet?
A szükséges idő 71,6%-kal való csökkentése bármilyen látványos, akkor sem hozta
meg a kívánt eredményt. Sőt! Az 5 perces várakozási idővel pontosan 2 baj van. Túl
hosszú ahhoz, hogy figyelmen kívül lehessen hagyni, ezért mindenképpen megszakítja a
folyamatos áramlást, de túl rövid ahhoz, hogy bármi más hasznost tevékenységbe lehessen
kezdeni, tehát mindenképpen állási veszteséget eredményez.
Az eredményekből továbbá látszik, hogy a folyamat időtartamát a legjobb kaizen
ellenére sem lehet 2 perc alá vinni. A fordítási folyamat önmagában hosszabb, mint a cél,
valamint a telepítési és futtatási folyamat hossza is meghaladja az elvárásokat. A tesztek
azt mutatják, hogy ennél az időnél lejjebb csak a programfejlesztők számítógépparkjának –
jelentős költséggel történő –fejlesztésével lehet menni, de az sem garantálja a kívánt
eredményt. Más megközelítés kell.
Az áttörést a gemba alapos vizsgálata és persze rengeteg informatikai szaktudás
hozta. A jelenlegi értékfolyamat ábrázolása megmutatja, hogy bármilyen aprót változtat a
fejlesztő a kódban, a fordítási ciklus a teljes programot újraírja. Így az érintett
42
programrész/fájl fordításán kívül (ami nagy valószínűséggel pár másodperc alatt megvan)
minden más muda!
Ezzel az elgondolással indult el a fejlesztő csapat az ellenintézkedés keresésének, és
egy kiváló megoldást találtak. Egy licencdíjas szoftver lehetővé teszi, hogy a fejlesztő
kihagyja az ismételt fordítási folyamatot és közvetlenül a telepített alkalmazásba, futtatás
közben változtassa meg a kódot úgy, hogy az eredmény azonnal látszódjon.47
9. ábra: a szoftvertesztelés új folyamata
(Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
Két komoly kérdés mentén indult el a tesztelés: használható-e program a projektben
úgy, hogy valóban meggyorsítja-e a teljes folyamatot? Kimutathatóan megéri-e az érte
kifizetett licencdíjat? A 6. táblázat (következő oldal) megmutatja, hogy hány fordítás-
telepítés-futtatás ciklust spóroltak meg a tesztidőszak alatt.
A tesztidőszak megmutatta, hogy naponta átlagosan 7 - 8 ciklust előz meg a
szoftver. A szoftver tesztelésekor kitértek számos informatikai részletre, megállapították az
alkalmazás lehetőségének határait, és a várható problémákat. A végeredmény a következő:
minden fejlesztő sokkal eredményesebbnek találta magát, annak ellenére, hogy nem
kerülhető el az összes ciklus. Javasolták a program licencének megvásárlását. Már csak a
megtérülést kellett bizonyítani.
47
JRebel alkalmazás. További információ: http://zeroturnaround.com/software/jrebel/
43
Fejlesztők48
Megelőzött
ciklusszám
Tesztidőszak
(napok) Átlag/Nap
1. fejlesztő 95 5 19
2. fejlesztő 68 18 3.7
3. fejlesztő 62 8 7.75
4. fejlesztő 87 30 2.9
5. fejlesztő 160 70 2.2
Átlag/nap/fejlesztő
7,71
*Összesen49
472 131 3,6
6. táblázat: megelőzött tesztciklusok száma
(Forrás: vállalati adatbázis)
A számításokat a következő 7. táblázat foglalja össze. A költség/megtakarítás
kalkulációból látszik, hogy a befektetés a 9. munkanap után megtérül.
Tétel Kiadás Megtakarítás
Licenc 265 USD/év -
Fejlesztők száma 6 -
Összes kiadás/év 1590 USD
Megelőzött ciklusok (db)
7,71
Fejlesztők óránkénti
költsége 48 USD
Ciklus állásidő (perc)
5
Teljes megtakarítás 6
fejlesztőre per nap 185 USD
7. táblázat: Költség-megtakarítás kalkuláció
(Forrás: vállalati adatbázis)
5.b Javaslatok: mit javaslunk és miért?
Az előző részben felsorolt – helyben megvalósítható – ellenintézkedésekkel együtt
ennek a programnak a beszerzése és alkalmazása is bekerül a megvalósítandó fejlesztések
közé. Ennek eredményeképpen átlagosan napi 7,71 cikluson 5 perc állásidőt takarít meg a
projekt fejlesztőként. Ez naponta 3,8 fejlesztői óra megtakarítása a projekt számára.
Amikor az teljes újraindítás nem elkerülhető, akkor is a kezdeti 18 perces ciklusidő 5
percre mérséklődött.
48
A projekt 6 fejlesztőt foglalkoztatott, de abból csak 5 dokumentálta a megelőzött ciklusok számát 49
Saját kalkuláció, magyarázatát a 44. oldalon található értékelés részben fejtem ki.
44
6. Megvalósítási terv: hogyan fogjuk megvalósítani (4W1H)
A megvalósítás részét a projekt résztvevői - a technikai részletek kivételével - nem
dokumentálták. A felelősök kijelölése a csapaton belül szóban történt, megvalósítási
határidő az „azonnal” és kész/nem kész alapon ellenőrizték a haladást. A nagyobb
pénzügyi beruházást igénylő licencvásárlást a vállalat engedélyezési rendszerén keresztül
futtatták át. Ennek felelőse a projektvezető volt.
7. Nyomon követés: hogyan biztosítjuk a folyamatos PDCA-t?
A megoldások tesztelése alatt alapos vizsgálatnak vetették alá a lehetséges
következményeket, várható problémákat. Az új folyamat megoldja a jelenlegi hosszú
várakozási idő által okozott problémát és folyamatos programfejlesztést tesz lehetővé.
Amíg a jelenlegi fejlesztési környezetben dolgozik a projekt, ez a folyamat megtartható.
Probléma várható, ha a ciklust kikerülő szoftveren valamilyen új fejlesztés történik, és ez
hátrányosan érintené az munkafolyamatot.
Értékelésem lean eszközök és módszerek szempontjából:
Ez a projekt sok szempontból minta lehetne a vállalat számára. Első lépésben
gondos alapossággal végigjárja a programfejlesztés virtuális és fizikai gembáját, pontosan
felmérve a jelenlegi helyzetben az állás és ciklusidőket. Majd egy nagyon merész, ám
abszolút szükséges célkitűzést határoz meg. Nagyon alaposan, több szempontból
megvizsgálták a lehetséges megoldásokat. Ez elvezetett oda, hogy beruházás nélkül is
71%-kal csökkentették az állásidőt az értékfolyamaton. Az alapos vizsgálat
következményeképpen szükségtelenné tették új számítógéppark vásárlását. Majd igazi lean
személetben az átállási időt közel 0-ra csökkentették az új szoftver segítségével, amely az
egész értékfolyamatot optimalizálta.
A projekt végrehajtási fázisának dokumentálása sajnos eléggé hiányos. Ez végzetes
következményekkel is járhatott volna, ha egy több embert érintő feladatról lett volna szó.
Továbbá, a projekt végrehajtói nem vették észre, hogy módszertani hibát vétettek, amikor a
ciklust kikerülő program kiadás/megtérülés számításait végezték a 6. táblázatban. A helyes
eredményt a csillaggal jelölt összesen sorban mutatom. Ezzel számolva a program
megvásárlása nem a 9. napon, hanem a 19 nap után térülne meg.
Ez a projekt megmutatta, hogy az A3-menedzsmentfolyamat teljes mértékben a
racionális gondolkodás logikáját követi. A végrehajtók a fejlesztés idejében nem ismerték
az A3 módszert, ennek ellenére minden akciójuk pontosan követi azt.
45
7.3 3. mintaprojekt: Szerverátvételi folyamat gyorsítása
Ez a projekt is a szervezet lean átállásának második ciklusában valósult meg.
Fontos kihangsúlyozni, hogy nem egy csoportvezető vagy menedzser a terv gazdája,
hanem egy adminisztrátor indította el és vitte végig a kezdeményezést. Ugyanakkor ez
sajnos korlátozta a projekt cselekvési szabadságát is.
1. Háttér: miről beszélünk, és miért?
A vállalat informatika szolgáltatásainak elengedhetetlen fizikai részét képezik azok
a szerverek, amelyeken szolgáltatások programjai futnak. Ezeknek a szervereknek a fizikai
elhelyezkedése Németországban van, az alaprendszerek telepítését a vállalt lengyelországi
leányvállalata végzi, majd egy átadás-átvételi folyamat után a magyar vállalathoz kerülnek
a szolgáltatások üzemeltetéséhez. Ennek az átadás-átvételi folyamatnak a gyorsítása a
projekt célja.
2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok?
A szerver átadás-átvétel folyamat kulcsfontosságú, mert ez a végső ellenőrzés
azelőtt, hogy a magyar vállalat teljes mértékben – így anyagilag is – felelős legyen az
átvett szerverekért. Ezért a cég belső szabályzata szigorúan előírja, hogy milyen
specifikációknak kell megfelelni egy szervernek, mielőtt átvehető lenne. Ennek a
folyamatát a 10. ábra mutatja
10. ábra: A szerverátadás-átvételi folyamat jelenállapota
(Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
46
Ezek a specifikációk teljes mértékben hozzáférhetőek mind az átadó, mind az
átvevő fél részére. A megfelelőséget egy Excel alapú lista segítségével manuálisan
ellenőrzik a magyarországi kollégák. Ez szerverenként 30 percet vesz igénybe. Ennek
ellenére az átadásra kijelölt szerverek 85%-a nem felel meg az átvételi kritériumoknak.
Ilyenkor értesítik az átadó felet, és kérik az hibák kijavítását. Az átadó fél a problémák
helyrehozása után ismét átadásra jelöli a szervert, amit magyar oldalon ismét ellenőriznek.
Bár azt várná az ember, hogy most már minden rendben, a gépek 10% ismét hibás. Ekkor
újabb kör következik, aminek eredményeképpen (általában) már az átadásra kijelölt
szerverek 100%-a megfelelő specifikációkkal rendelkezik, és átvehető. A jelenlegi
folyamat átfutási idejét az átvevő szemszögéből (mely a bejövő levelezés, az ellenőrzés és
a kimenő levelezés idejét veszi figyelembe) a 8. táblázat mutatja.
Ellenőrzés Megfelelt Levelezés Összesen
1. átvétel kör 25 * 30 perc 15% (~4db) ~5 perc 12 óra 35 perc
2. átvételi kör 21 * 30 perc 90% (~22db) ~5 perc 10 óra 35 perc
3. átvételi kör 3 * 30 perc 100% (25db) ~2 perc 1 óra 32 perc
Összesen 24 óra 42 perc
8. táblázat: az átvétel időigénye az átvevő szempontjából 25 szerverrel számolva
(Forrás: vállalati adatbázis)
3. Cél: milyen eredményre van szükség
Mivel az átadás-átvételi ciklus meghatározó időtényezője az ellenőrzés, ezért ennek
idejét kell lecsökkenteni a lehető legrövidebbre.
4. Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet?
Ezt a részt a projekt végrehajtó leszűkítették arra az egy akcióra, amit házon belül
meg tudtak oldani, és a probléma mélyebb feltárását teljes mértékben elmaradt.
5. Javaslatok: mit javaslunk és miért?
A manuális ellenőrzés idejét megpróbálták azzal csökkenteni, hogy csak a korábban
hibalistára futott tételeket ellenőrzik a 2. illetve 3. körben. Bár ez jelentős időmegtakarítás
lehetett volna, voltak esetek, amikor az ismételt ellenőrzés egy korábbi ellenőrzésen
megfelelt tételnél talált hibát. Ezért ezt a javaslatot elvetették.
47
A második ötlet szerint a szerverellenőrzést egy egyszerű program50
segítségével
automatizálták. Ennek eredményeképpen az ellenőrzés 2 perc alatt lefutott. A korábbi
manuális 30 perces ellenőrzéshez képest most a folyamat időigényének közel 95%-át
megtakarították.
Következő lépésként elküldték az ellenőrző programot a lengyel vállalat
szerverkonfigurációval foglalkozó részlegének, hogy futtassák le ők is, mielőtt átadásra
késznek jelölik a szervert, és mellékeljék a program ellenőrzési naplóját az átadást kérő
levél mellé. A tervezett jövőállapotot a 11. ábra mutatja be. Az átadás tervezett
időszükséglete szerverenként 2 perc, és elsőre 100%-os átvételi arányra számítottak.
6. Eredmény:
Az átadó fél örömmel vette át az eszköz használatát. A projekt lezárása előtt 3
szervert vettek át úgy, hogy elsőre minden specifikációnak hibátlanul megfelelt. Ezzel a
havi átlagos 25 szerverátvétel idejét a közel 25 óráról összesen 1 óránál rövidebb időre
sikerült csökkenteni! A projekt ebből a szempontból hatalmas siker.
50
Blade logic tool. További információ: http://www.bmc.com/products/bladelogic-server-automation/server-
management.html
11. ábra: Szerverátadási folyamat jövőállapota
(Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
48
Értékelésem lean eszközök és módszerek szempontjából:
A projekt ékes példája a pont-optimalizálásnak. Az átvevő munkatárs teljes
mértékben feltérképezte az értékáramlás rá eső részét, és egy ügyes eszközzel csökkentette
annak idejét. Sőt, az eszköz megosztásával elhárította a korrekciók utáni ismételt
ellenőrzések 2-es típusú mudáját. Ez egy tökéletes ellenintézkedés volt.
Egy. Azért 1 darab, mert a projektet nem az értékfolyamat teljes hosszát látó
folyamatmenedzser felügyelte. Neki alaposan elemeznie kellett volna a miérteket, hogy
megtalálja azok gyökérokait. Az egyik – legkézenfekvőbb – miért a következő: Ha
ismertek a specifikációk mind az átadói, mind az átvevői oldalon, akkor MIÉRT nem tudja
az átadó elsőre, 100%-ig megfelelően átadásra felkészíteni a szervert? Ez szál a
valószínűleg elvezetett volna olyan gyökérokokhoz, amely az eredeti problémáért felelős,
és még most is fennáll, aktívan mudát generálva más folyamatokban.
A következő kézenfekvő miért az értékfolyamat felelősét – illetve annak hiányát –
érinti. A belső szabályzat nagyvonalakban körvonalazza szerverátadások lépéseit, (és ez
elméletileg kötelező érvényű is minden résztvevőre). Probléma, hogy erre a folyamatra két
darab, egymástól lépéseiben eltérő „standard” folyamat van meghatározza, de egyik sem
kielégítően specifikus ahhoz, hogy probléma esetén segítséget nyújtson. Ezért nem igazán
használják a munkatársak. Például sikertelen átadás-átvétel esetén „csak” annyit ír elő,
hogy jelenteni kell annak tényét az egész átadás-átvételi folyamat felelősének, a Field
Coordinator-nak. Ezek utána az ilyen kérdések, mint a „Kinek milyen korrekciós akciókat
kell végrehajtania, milyen határidővel?” mind válasz nélkül maradnak.. Itt egyértelműen
látszanak a hierarchikus, osztályokra osztott szervezetre jellemző munkakör-kijelölésből
származó felelősségi problémák. Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy a folyamat résztvevői
3 különböző helyen tartózkodnak, mindenkinek más a közvetett és közvetlen felettese.
Tetézi a zavart az is, hogy a Field Coordinátor munkakörét viselő személy elérhetősége a
legtöbb esetben nem megoldott. Ennek a problémakörnek a boncolgatása is igényelne
legalább „5 miértet” és egy teljes értékfolyamat térképet mindössze ahhoz, hogy el
lehessen indulni a megoldás felé.
Ellenintézkedés: az ellenintézkedéseknek van egy olyan „mellékhatásuk”, hogy
képesek új problémákat felszínre hozni (mindamellett, hogy valóban hatékonyan kezelik
azt, amire eredetileg bevezették). Ebben az esetben is pontosan ez történt. Az informatika
egy gyorsan fejlődő terület. Ami ma csúcskategóriás, az holnapra tökéletesen elavulttá
49
válhat. Az ellenőrző program is ennek a folyamatnak esett áldozatul: ugyanis senki nem
gondolt arra, hogy mi fog történni, ha az elvárt szerver specifikációk megváltoznak,
fejlődnek. Természetesen hibajelzéseket ad, mert eltérést észlel. Senki nem fejlesztette a
programot, táplálta bele az új specifikációkat. Kinek lett volna a feladata? A lengyel
vállalatnak, akinek tulajdonképpen semmi köze nem volt hozzá azon túl, hogy használta?
Vagy a magyar csapatnak, akik összeállították ugyan, de a lengyel részleg munkájának
minőségét ellenőrizték vele? Nagyon sok a „kik?”, és ismét kevés a „miért?”.
Egy – a teljes folyamatot átlátó és ténylegesen felelős – folyamatmenedzser
azonban képes lett volna a hatékonyan fejleszteni az egész értékfolyamatot. Ennek a
fejlesztésnek minden bizonnyal része lenne a projektgazda által kifejlesztett ellenőrző
program is. Viszont a felelős hiányában az ellenőrző eszköz használatát mindössze a távoli
munkatársak közötti hallgatólagos megállapodás érvényesítette. Soha nem került bele a
folyamat hivatalos eljárásai közé, és a fejlesztésére sem hoztak semmilyen általános
irányelvet. Tehát hiányzott az A3-menedzsmentfolyamat 7-es részének egy jelentős része
is, aminek eredményeképpen az első személyzeti vagy specifikációs változás során
problémák jelentkeztek.
50
7.4 4. mintaprojekt: A probléma-menedzsment lean megközelítése
Ez a rész az egész Szerver- és alkalmazásüzemeltetési osztályt érintette. Maga a
projekt kidolgozása közel egy évet vett igénybe, és a megvalósítás még folyamatban van.
Terjedelme miatt önmagában is elég nagy lenne egy teljes szakdolgozat témájának. Két ok
miatt szeretném az egyik részét mégis bemutatni. Az egyik, hogy itt megmutatkozik a lean
és az ITIL közötti párhuzam. A másik ok pedig az egész nagy projekt kiindulópontja. A
vállalat a lean átalakulás 3. szakaszában jelentős lépésre szánta el magát: a felső vezetés és
az üzemeltetés vezetése valóban felmérte, hogy mire van szükséges az ügyfélnek! Ez
elsőre triviálisnak hangzik, de a lean szakemberek tudják, hogy ennek a lépésnek milyen
komoly következményei lehetnek. Szerencsére a vezetők nem álltak meg itt (megrettenve,
hogy úgysem tudjuk teljesíteni), hanem valódi stratégiai célokat fogalmaztak meg, és le is
bontották az érintett területekre. Ennek az átfogó munkának a probléma-menedzsment
területén végrehajtott fejlesztéseit és azok látható eredményeit szeretném bemutatni.
1. Háttér: miről beszélünk, és miért?
A menedzsment felmérésének egyik eredménye, hogy meghatározták az
ügyfeleknek nyújtott kulcsfontosságú szolgáltatásokat. Ezek azok az alkalmazások,
rendszerek, amelyeknek bármilyen hibája, leállása igen kényesen érinti az ügyfél
üzletmenetét. És ami az ügyfélnek ennyire rossz, az a vállalatnak komoly probléma,
aminek megoldása elsődleges. Ezeknek a kritikus hibáknak a csökkentése volt az
elsődleges indok.
2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok?
A szervezet ismeri és rendelkezésére is áll az ITIL-ajánlásrendszer és az ehhez
kidolgozott eszközök, de a gyakorlatban nem teljesen megfelelően használják és így nem
termeli meg azt a hasznot, amit elvárnak tőle. Az ITIL szerinti probléma-menedzsment
folyamat definiálja a problémák megoldásának lépéseit (5. melléklet51
). Jelenleg azonban a
probléma-menedzsment sokkal inkább hasonlít az ötletek bedobálására, amely azt
eredményezi, hogy hol sikerül meghatározni az okot, hol nem. Ennek folyamata kimerül
abban, hogy megoldják a problémát, és nincs semmiféle mélyebb elemzése. A megoldás
hatékonysága munkacsoportonként, részlegenként is igen eltérő. Holott a probléma-
menedzsment elsődleges feladata az ilyen problémák megelőzése, a visszatérő problémák
51
Forrás: Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, England: The
Stationery Office. Service Operation Manual p. 102.
51
12. ábra: Kritikus hibák száma havi bontásban 2012-ben
(Forrás: vállalati adatbázis)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Kritikus hibák száma
2012
okainak felderítése és kezelése, illetve a kezelhetetlen problémák által okozott kár
minimalizálása. A projekt induláskor megvizsgálták az elmúlt év kritikus hibáinak számát.
3. Cél: Milyen eredményre van szükség
Egységes kép, egységes folyamat/gyakorlat az egész szolgáltatás-üzemeltetési
osztályon, függetlenül a csapattól, amely teljes mértékben követi az ITIL ajánlásokat. A
vezetés területet érintő célkitűzése a kritikus hibák átlagos számának 10%-kal való
csökkentése az évvégére (2013 decemberére).
4. Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet?
Az első megközelítés a vállalatnál használt ITIL-alapú folyamatleírásokat vizsgálta.
„5 miért” módszerre feltárta, hogy az ajánlásai a jó gyakorlatra épülnek, de nagyon
általánosak, így önmagukban csak keretrendszer szerepét tölthetik be, amelyek további
munkát igényelnek, hogy valóban hasznot termeljen. (Ugyan ez a gyökérok került elő a
szerverátvételi folyamattal kapcsolatban. Ez is jelzi, hogy érdemes lenne komolyabban
megvizsgálni, hogy a szervezet által kidolgozott értékfolyamatok valójában mennyire
vannak kidolgozva, és mennyire tartalmaznak csak általánosságokat.)
Az egyes egységek teljesítménybeli különbségének vizsgálata egy felmérés
keretében történt. Itt meghatározták, hogy ki mennyire ismeri a probléma-menedzsmentre
52
vonatkozó belső folyamatokat és/vagy ITIL ajánlásokat. Az eredmény változatos képet
festett le a csoportok és egyének felkészültségét illetően.
5. Javaslatok: mit javaslunk és miért?
Elsődleges javaslat egy ügyfél-orientáltabb megközelítése a probléma-
menedzsmentnek. A jelenleg használt mutatókról – amelyek főleg a megoldott problémák
számát tartják elsődlegesnek – át kell térni egy olyan mutatórendszerre, amely jobban
tükrözi, hogy az ügyfélnek a folyamatos, leállás és hiba nélküli szolgáltatás a valódi érték.
Ennek alapján ki kell dolgozni egy teljesen ITIL alapú konkrét folyamatleírás,
amely meghatározza az jövőállapotot. Részlegesen és pontosan meg kell határozni, hogy a
cégnél mit jelent a probléma-menedzsment, milyen folyamatok vannak, és milyen típusú
probléma esetén pontosan mi a teendő. Ezt a dokumentumot mindenki számára elérhetővé
tenni.
Be kell vezetni, hogy minden egyes kritikus hibáról a probléma-menedzsment
kivizsgálást folytasson és mélységében tárja fel a gyökérokokat. Ezzel elérhető, hogy
valódi probléma-menedzsment működjön, és ne a korábbi „vaktában lövöldözés.”
Tréning anyagokat kell készíteni a munkafolyamatok leírás alapján, hogy a
munkatársak megismerjék és aktívan használják az új folyamatot. A képzésnek
tartalmaznia kell a lean alapelvek és eszközök megismerését, hogy a problémával
foglalkozó szakemberek ne csak technikai szinten közelítsék meg az adott problémát,
hanem a teljesebb képet vizsgálják.
6. Megvalósítás
A vezetőség jóváhagyta a javaslatokat, és támogatásáról biztosította a projekt
résztvevőit. Ezért adottak voltak az emberi és anyagi feltételek, hogy az összes
ellenintézkedés megvalósuljon.
A projekt résztvevői elkezdték kidolgozni probléma-menedzsment folyamatinak
pontos, cégre szabott eljárásait. Ennek során a vásárlót – jelen esetben a vezetőséget –
folyamatosan tájékoztatták, lehetőség szerint bevonták. Ezzel folyamatosan ellenőrzés alatt
tartották a munkát, és a munka végén egyhangúan megkapták az bevezetéshez szükséges
jóváhagyást.
53
A következő lépés a képzési anyagok összeállítása volt az új eljárások alapján,
hogy a munkatársak valóban megértsék és használják az új standardokat. A tréning a
szakmai részeken felül tartalmazza a lean alapelvek oktatását, az A3
menedzsmentfolyamatot, „5 miért” alapú gyökérok keresést, a PDCA-t és további
eszközöket, hogy munkatársak valóban a kivizsgálandó problémák gyökérokait próbálják
megtalálni és kezelni.
Az anyagok összeállítása után a HR segítségével tervet dolgoztak ki, hogy az
osztály minden érintettje részt tudjon venni a képzésben. 2014 elején minden hétköznap
tréningeket tartottak, aminek eredményeképpen az érintett munkatársak 90%-a sikeresen
elvégezte a képzést. A többiek (akik külföldi megbízatás, betegállomány, stb. miatt
halasztottak) az első adandó alkalommal fogják ezt pótolni.
7. Eredmények
Az új, pontosan meghatározott értékfolyamatok önmagukban elérték, hogy az év
elején kitűzött kritikus hibák számának átlagos 10%-os csökkentése megvalósuljon. Az
átlagos havi kritikus hibaszám 12,41-ről 10,75-re csökkent. Az új évre újabb 10%-os
csökkenés a cél, és 3 hónap elteltével igen bíztató képet mutat a statisztika (13. ábra).
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Kritikus hibák száma
2012
2013
2014
13. ábra: Kritikus hibák számának alakulása 2012-2014 között havi bontásban
(Forrás: vállalati adatbázis)
54
Emellett bevezettek egy másik fő mutatót, amelyik a kritikus hibák megoldásához
szükséges időnek a szórását ábrázolja, mégpedig a Pareto-elvet követve 20/80-as
tartományban (14. ábra). Ezt a mutatót 2014-től kezdték el használni, de visszamenőleg
megvizsgálták az előző 2 év eredményeit is. Látható, hogy 2012-höz képest a projekt
hatására a kritikus hibák elhárításának ideje több, mint 1 órával, azaz 25%-kal csökkent.
Az új évre további 30 perces csökkenést tűztek ki célul, ám jelen pillanatban az év első
negyedének végéhez közeledve jóval túlteljesítik ezt.
14. ábra: Hibaelhárítás idejének szórása
(Forrás: vállalati adatbázis)
Értékelésem lean eszközök és módszerek szempontjából:
Véleményem szerint a lean átalakulás remek és nagyszabású példáját láthatjuk,
mégpedig több olyan tényező tökéletes találkozása keretében, amely csekély változtatás
esetén is egész biztosan más eredményre vezetett volna.
Első sorban szeretném kiemelni a vezetés szerepét. A stratégiai célok kijelölésén túl
a projektben való folyamatos részvétel, egyeztetés fontossága jó látható. Az A3 egyik
feladata, hogy egyetértést alakítson ki a feladat résztvevői között. Ez csak folyamatos
kommunikációval és a döntéshozók bevonásával érhető el. Ez kétirányú dolog, a
vezetőségnek is akarnia kell „bevonva lenni”, és nem csak „majd eldöntjük, és aláírjuk”
módon részt venni. Ez a fajta helyes vezetőségi gondolkodás alapozta meg a projekt
sikerét.
Az ITIL, mint jó gyakorlat. A gyökérok keresésnél feltárult, hogy a vállalat
birtokában lévő „cégre kidolgozott folyamatleírás” és mégsem az, aminek látszik. Ekkor
válhatott világossá a projekt csapat számára, hogy milyen rengeteg munka van előttük
55
ahhoz, hogy a jelenleg rendelkezése álló általánosságok halmazából egy valóban
kidolgozott ideális értékfolyamatot hozzanak létre. Ez volt a kritikus pont, mert itt
dönthettek volna úgy, hogy az átalakulás „túl sok” kockázattal, befektetéssel, munkával
jár. Ők azonban a vevői értéket szem előtt tartva, valóban hosszú távon gondolkodva
hozták meg a döntést, aminek egyik fontos része a jó gyakorlat pontos, cégre szabott
alkalmazása. Azért szeretném ezt kihangsúlyozni, mert a lean átalakulás egyik kerékkötője
lehet az a gondolat, hogy „fel kell találni a spanyolviaszt”. Bár nagyon sok fejlesztést kell
egy vállalat átalakulása során megvalósítani, az esetek nagy többségében a jó megoldást
már kitalálták. Tehát csak meg kell találni és használni azokat. A projekt pontosan ezt
valósította meg.
És ha már módszerek használatánál tartunk, szeretném értékelni azt a fejlesztési
vonalat, amely a módszerek alkalmazóit, a munkatársakat érintette: Az informatika
világának szakemberei szeretnek mindet technikai szinten megoldani. Ezért tartom nagy
eredménynek, hogy a projekt elemzés szakasza külön figyelmet fordított az munkatársak
tudásának felmérésére, az ellenintézkedések között pedig helyet kapott a következő lépés:
folyamatmenedzserek képzése! Olyan munkatársakat kapnak, akik nemcsak technikai
szakemberek, hanem képesek lesznek az egész folyamatot átlátva gondolkodni.
Természetesen ez csak komoly idő- és tőkebefektetés árán valósulhatott. Viszont a mutatók
azt jelzik, hogy a rááldozott erőforrások mindenképpen megtérülnek, sőt túl fogják
szárnyalni az elvárásokat.
„Létfontosságú, hogy a kezdetek kezdetén tudatosítsuk az alkalmazottainkban,
hogy nem létezik ideális teljesítmény-színvonal, és mindig van mit javítani…”
Jim Womack52
52
Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
p. 283
56
„A lean utazás komoly erőfeszítést követel a résztvevőktől,
ráadásul senki sem ér el annyi fejlődést, amennyit vár vagy szeretne. De a
lényeg az, hogy a dolgok a hullámhegyek és hullámvölgyek ellenére is javulnak.”
Jim Womack53
8 Általános tapasztalatok
A bemutatott 4 mintaprojekt sikeres, követendő példa a vállalat többi része, és az
egész cégcsoport számára. Pontosan reprezentálják a vállalat lean átalakulásának azon
ciklusát, amelyben megvalósultak. Nyomon következő általuk a szervezeti kultúra
fejlődése, és az egyre inkább megvalósuló teljes értékfolyamatban való gondolkodás. Az
elért eredmények és az elismerés a jutalma annak az embertelen sok munkának és
vesződségnek, amit a projektek résztvevői ebbe, és sok hasonló – többé vagy kevésbé
sikeres – projektbe beleöltek. Ne feledjük el, hogy a lean kísérletekről szól, amelyek
igazolhatják vagy megcáfolják a feltételezett eredményt. De mindkét esetben érdemes a
lehető legtöbbet tanulnunk belőle. Mit tanulhatott a szervezet a 3 ciklus alatt elvégzett
kísérletekből? Ezt próbálom összefoglalni:
A vezetőség és a munkatársak egy csapat
Aktív vezetőségi részvétel nélkül nincs komoly fejlesztés. Álljon ez itt elsőként,
örök tanulságul szolgálva. A lean nem működik „fejlesztünk, úgyhogy csináljátok” alapon.
Ez egy csoportos erőfeszítés, amelyben minden résztvevőnek – így a vezetésnek is –
aktívan kell közreműködnie. Rengeteg közhelyes megfogalmazása van ennek, azonban a
gyakorlatban oly kevés helyen működik. Remélem, hogy a 4. mintaprojekt sikerét
meglátva a vállalat vezetői is arra a következtetésre jutnak, hogy nekik kell fejlesztéseket a
„vállukon cipelni.” Viszont a munkatársak közelebb vannak a gembához, jobban látják a
problémákat és a megoldásokat is. Ők dolgoznak megfeszítve nap mint nap, hogy
előállítsák az értéket! A bemutatott projektek sikerének másik szerves részét képezte az ő
ötleteiknek megvalósítása. A lean átalakulás nem valósítható meg igazi csapatmunka
nélkül.
53
Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.
349
57
Helyzetelemzés.
Minden sikeres akció a széles és mély elemzésen alapszik. Kivétel nélkül. A
látszólagos ok az esek 99%-ban nem a valódi gyökérok, az egyértelműnek látszó megoldás
az esetek 99%-ában nem oldja meg a teljes problémát, viszont az elhamarkodott döntés az
esetek 100%-ában okoz több bajt, mint hasznot. Minden siker mögött a gyökérokok
feltárása és megszüntetésükre irányuló ellenintézkedések állnak. Ahol pedig ez kimarad,
vagy nem elég alapos, nos… az eredmény borítékolható. Ezért ne sajnáljuk az időt és
energiát erre. Busásan megtérül.
Hosszú távú befektetés.
Remélem a vállalat az átalakulás 3 éve alatt rájött, hogy a lean átalakulás egy olyan
„befektetési csomag”, ami hosszú távú hasznot hoz. Mint ilyen, a rövid távú pénzügyi
mutatók nem feltétlenül fogják az eredményességét alátámasztani. Viszont helytelen lenne
azt kérdezni, kell-e az átalakulásba erőforrásokat fektetni vagy sem. Sokkal helyesebb azt
meghatározni, hogy mibe fektessenek! Ezt pedig a vezetés részvételével, a munkatársak
bevonásával és precíz elemzéssel állapíthatják meg.
A lean alapelvek az irányadóak.
Bármit is csinál a vállalat, minden tevékenységének a lean alapelvek által
meghatározott ideál megvalósítására kell törekednie. Olyanok, mint egy hegy, aminek fel
szeretnénk jutni a tetejére. Tudjuk, hogy merre van, látjuk. De ha valami el is takarja,
akkor sem feledkezünk meg a meglétéről. És ami a legfontosabb, hogy minden, amit
csinálunk, azért csináljuk, hogy feljussunk a tetejére! Véleményem szerint a vállalat még
csak most kezdi megérteni, hogy mekkora hegy megmászására is vállalkozott.
Kutatásom tárgya, az A3 menedzsmentfolyamat
Mit értem el a vállalatnál töltött idő alatt? Mit sikerült vizsgálódásommal
bizonyítani? Értékesek-e a megfigyeléseim? Relevánsak-e? Ilyen, és ezekhez hasonló
kérdések foglalkoztatnak, miközben a dolgozatom alapjául szolgáló anyagokat vetettem
össze az általam készített A3-asokkal.
Úgy gondolom, hogy a kiválasztott projekteket egyértelműen sikerült az A3-as
keretrendszerbe beleillesztenem. Másodsorban – és ez még fontosabb – az A3 lépései
tényleg megmutatták, hogy mely eszközöket és milyen sorrendben kell alkalmazni,
valamint feltárták, ha nyitott kérdéseket maguk mögött hagyva próbáltak a projekt
végrehajtói továbblépni. Kibukott, ha valamin átléptek, és akkor vagy visszamentek
58
javítani, vagy az átmeneti javulás után a folyamat eredményei a ködbe vesztek. Úgy érzem,
sikerült bemutatnom, hogy mennyire fontos a jelenállapot feltérképezése, és a probléma
gyökérokainak feltárása, valamint, hogy igazán hatékony ellenintézkedés csak az előbbiek
ismeretében lehetséges. A vizsgált projektek A3-asi egyöntetűen tükrözik, hogy a
végrehajtás megtervezése és nyomon követése átfogó fejlesztést igényel. Ez egyrészt a
dokumentálási folyamat korábbi hiányosságaira, másrészt a „gyorsan-gyorsan, mindenki
csinálja, hogy készen legyünk” jellegű végrehajtásra vezethető vissza. (Aminek pedig az 1.
mintaprojektben a vezetés részéről érkező nyomás, a 2. és 3. projektben pedig az inkább
mennyiségi, mint minőségi orientáltságú fejlesztési célkitűzés lehet az egyik oka.) Ebben
nagy előrelépést remélek a 4. mintaprojekttől, de ezeket csak a dolgozatom védése
alkalmával tudom bemutatni.
Személyes fejlődés
Úgy gondolom, hogy a lean ismereteim 95%-át az elmúlt időszakban tanultam meg.
A kutatásom alatt egyik kezemben ott volt, hogy mit tettek a projektek végrehajtói, másik
kezemben a lean tiszta alapelveit és gyakorlati eszközeit tartottam. Egyszóval kívülről
nézhettem rá a problémákra ahelyett, hogy bennük ültem volna. Megismertem a
jelenállapotokat, és kitűztem egy ideális helyzetet. Ekkor értettem meg, hogy a tapasztalt
folyamatmenedzserek pontosan ezt csinálják. Kiemelkednek a problémából, a teljes képet
nézik, és addig tevékenykednek, amíg el nem érik az általuk megalkotott jövőállapotot.
Más szempontból is igen értékes volt az elmúlt időszak. Számos példán láttam,
hogy milyen eredményeket lehet elérni az A3 használatával, és legalább ennyi tapasztalatot
gyűjtöttem a rossz illetve a nem használatával kapcsolatban. Engem ez meggyőzött, hogy
minden problémámat e menedzsmentfolyamat mentén kezdjem el megoldani.
De az A3 nem csak menedzsment eszköz, hanem egy tanulási folyamat is, melynek
mentén a probléma gazdája a probléma valódi szakértőjévé válik. Kutatásom során ezt én
is megtapasztaltam, miközben egyre mélyebben merültem el a bemutatott projektekben.
Bár a lean kifejezetten olyan tudomány, ahol a rosszul sikerült kísérletből legalább annyit –
ha nem többet – lehet tanulni, mint a jó példákból, én szeretném első körben más
befektetését kamatoztatni. És titkon reménykedem benne, hogy az én jövőbeli munkáimat
inkább jó, mint rossz példaként fogják számon tartani.
„A tanulás a legerősebb fegyver, amivel megváltoztathatod a világot.”
Nelson Mandela
59
„Semmilyen szél nem kedvez annak, aki nem tudja, melyik kikötőbe tart.”
Lucius Annaeus Seneca54
9 Előretekintés
Dolgozatom befejező részeként szeretnék egy kicsit előre, a jövőbe tekinteni, és
óvatosan optimista véleményemet kifejteni.
Mit tartogat a jövő a kísérletem helyszínéül szolgáló vállalatnak?
Anélkül, hogy komoly kockázatot vállalnék, nyugodtan kijelenthetem, hogy
rengeteg jelenállapot ábrázolást, gyökérok keresést, ellenintézkedés tesztelést, bevezetési
tervet és eredmény nyomon követést. A folyamatos fejlesztések egyik csapdája, hogy nem
lehet abbahagyni. Mindig van valami, amit jobbá lehet tenni, mint ahogy mindig van egy
újabb kihívás, amivel meg lehet küzdeni. Nagyon szeretném, ha sok, a 4. mintaprojekthez
hasonló sikeres kísérletet indulna el, amelyek elvezetnek a teljes lean átalakuláshoz.
Azzal a kijelentéssel sem mondok túl nagyot, ha azt állítom, hogy a vállalatnak meg
van az esélye, hogy iparágában a jövő Toyotája legyen. (Minden vállalatnak adott a
lehetőség, hogy élni tud-e vele, egy másik kérdés.) Minden esetre a cég elindult az úton, és
saját magán kívül senki nem állíthatja meg. Kívánom, hogy egyre közelebb jusson ahhoz a
lean ideálhoz, amiben valódi értéket állítanak elő a vevőiknek, hatékony
értékfolyamataikat a szakmájukban és a lean menedzsmentben képzett
folyamatmenedzserek egyengetik, aktívan résztvevő, gembát ismerő és bejáró vezetők
irányításával.
Mi lesz az én kísérletem következő lépése?
Az elkövetkezendő 3 hónapot a gyakornokságom keretében továbbra is a vállalat
gembáján töltöm, hogy az aktuálisan futó projekteket vizsgáljam, és további
tapasztalatokat szerezzek a lean alapelvek és eszközök alkalmazása terén. Szeretnék minél
nagyobb segítségére lenni a minőségügyi vezetőnek a lean alapelvek vállalati kultúrába
való beépítésében, az eszközök használatában és az A3-menedzsmentfolyamat szerinti
gondolkodás vállalati szintű elterjesztésében.
54
Forrás: http://www.citatum.hu/szerzo/Lucius_Annaeus_Seneca/ letöltés ideje: 2014.02.17
60
Ezt követően a kísérletem lezárul, és nem marad más hátra, mint az eredményeim
kiértékelése és a tapasztalatok levonása, aminek alapján minden bizonnyal egy új kísérlet
veszi majd kezdetét.
A lean jövője
Dolgozatomat egyik kedvencemmel, a tervekkel kezdtem, zárni egy másik
számomra kedves témával szeretném. Ez pedig a science-fiction. Nem a jövő hipermodern
technológiáit bemutató, amerikai szuperprodukciókra gondolok – bár kétségkívül azokat is
kedvelem – hanem múlt század közepén íródott regényekre, novellákra. Emberi döntések
és következmények, képzelt és valós társadalmi berendezkedések, nyílt és bújtatott kritikák
mind-mind helyet kaptak a „jövőben”, amely nagyon gyakran tartott tükröt az akkori
jelenkornak.
Továbbá - ami még izgalmasabb - egyes esetekben olyan társadalmi, szervezeti
vagy technológiai vívmányokat jósoltak meg, amelyek ma már az életünk szerves részét
képezik. Vajon a lean helyet kap a tudományos-fantasztikus írók által megálmodott
jövőben? Isaac Asimov, az Alapítvány című művében nemcsak utalást tett rá, hanem a
tudásközpontú emberiség túlélésének egyik zálogaként mutatta be a vevői érték
meghatározását és a folyamatos fejlesztést:
„Az egész háború nem más, mint két rendszer harca: a Birodalom ütközik meg az
Alapítvánnyal, Góliát kel birokra Dáviddal. A világuralom érdekében óriási hajóikat vetik
be csalétkül, amelyek jók a háborúra, de semmi gazdasági értékük nincsen. Ezzel szemben
a mi csalétkünk csupa apróság, amely hasznavehetetlen a háborúban, de nélkülözhetetlen
forrása a jólétnek és a profitnak… A Birodalom mindig is hatalmas méretekben
gondolkozott. Bolygókban, csillagrendszerekben, egész szektorokban számolt. Ezzel
szemben a mi kis Alapítványunk, ez a magányos kis világ, amelynek jóformán semmi
fémkészlete sincsen, rákényszerült a legkíméletlenebb takarékosságra. A szükség új
technikák és új módszerek ösvényeire szorított rá bennünket, olyan ösvényekre, ahová a
Birodalom képtelen követni bennünket…”55
Őszintén kívánom, hogy a lean vállalatok egyre inkább Alapítvánnyá váljanak,
miközben a maguk Birodalmával harcolnak.
55
Asimov, I. (1971). Alapítvány. (Foundation) Budapest: Móra Ferenc Kiadó. p. 194
61
10 Irodalomjegyzék
Asimov, I. (1972). Alapítvány. (Foundation) Budapest: Móra Ferenc Kiadó.
Bell, S. C., & Orzen, M. A. (2010). Lean IT. NY, USA: Productivity Press Inc.
Demeter, D. (2013). Szoftverfejlesztő és üzemeltető vállalat folyamatainak fejlesztése
PDCA-elv alapján. Dolgozat: BME Mérmöktovábbképző intézet.
Dennis, P. (2006). Getting the right things done. Cambridge, MA 02142 USA: The Lean
Enterprise Institute, Inc.
Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO
Kft.
Liker, J. K. (2008). A Toyota-módszer. (The Toyota way) Budapest: HVG Kiadó Zrt.
Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, England: The
Stationery Office.
Ohno, T. (2007). Taiichi Ohno's Workplace Management. USA: McGraw Hill Companies,
Inc.
Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI
Magyarországi Egyesülete.
Shook, J. (2010. tél). How to change a culture: Lesson from NUMMI. Sloan management
review.
Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi
Egyesülete.
Wartofsky, M. W. (1977). A tudományos gondolkodás fogalmi alapjai. Budapest:
Gondolat.
Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi
Egyesülete.
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG
Kiadó Zrt.
62
Womack, J. P., Jones, T. D., & Roos, D. (1991). The machine that changed the world.
USA: HarperPaperbacks.
INTERNETES FORRÁSOK
IT Business Online. (2014). ITB online. Letöltés dátuma: 2014. február 24, forrás:
itbusiness.hu:
http://www.itbusiness.hu/szotar/results?query=Nearshore%20outsourcing&type=13
3
Lean Enterprise Institute. Inc. (2014). Lean történelem. Letöltés dátuma: 2014.. február 10,
forrás: LEI Magyarországi Egyesülete weboldala:
http://www.lean.org.hu/lean/history/
Taiich, O. (2014). Lean Secrets. Letöltés dátuma: 2014. február 22, forrás:
http://leansecrets.co.uk/lean-quotes/
63
11 Mellékletek
1. melléklet: A3 sablon56
56
Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi
Egyesülete. kivehető mellékletek.
64
2. melléklet: A3 példaprojekt57
57
Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi
Egyesülete. kivehető mellékletek.
65
3. melléklet: minta jelenállapot értékfolyamat térkép58
58
Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi
Egyesülete. Függelékek.
66
4. melléklet: minta jövőállapot értékfolyamat-térkép59
59
Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi
Egyesülete. Függelékek.
67
5. melléklet: A probléma-menedzsment ITIL szerinti folyamata60
60
Forrás: Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, England: The
Stationery Office. Service Operation Manual p. 102.
68
ÁBRAJEGYZÉK
1. ábra Programfejlesztési feladatok lebontásának vizuális megjelenítése (Saját fotó) ...... 21
2. ábra: A magyar leányvállalat szervezeti felépítése (Saját készítésű ábra) ..................... 23
3. ábra: Magyarországi részlegek elhelyezkedése az anyavállalaton belül (Saját készítésű
ábra) ..................................................................................................................................... 24
4. ábra: A toborzási folyamat jelenállapota (Forrás: vállalati adatbázis) ............................ 29
5. ábra: A toborzási folyamat első jövőállapot-terve (Forrás: vállalati adatbázis) .............. 31
6. ábra: a toborzási folyamat végleges jövőállapot-terve (Forrás: vállalati adatbázis) ....... 33
7. ábra: A szoftverfejlesztés virtuális gembája (Forrás: vállalati adatbázis) ....................... 36
8. ábra: A szoftvertesztelés egyszerűsített folyamata (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
............................................................................................................................................. 37
9. ábra: a szoftvertesztelés új folyamata (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio) ............... 42
10. ábra: A szerverátadás-átvételi folyamat jelenállapota (Saját készítésű ábra, Microsoft
Visio) ................................................................................................................................... 45
11. ábra: Szerverátadási folyamat jövőállapota (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio) .... 47
12. ábra: Kritikus hibák száma havi bontásban 2012-ben (Forrás: vállalati adatbázis) ...... 51
13. ábra: Kritikus hibák számának alakulása 2012-2014 között havi bontásban (Forrás:
vállalati adatbázis) ............................................................................................................... 53
14. ábra: Hibaelhárítás idejének szórása (Forrás: vállalati adatbázis) ................................. 54
TÁBLÁZATJEGYZÉK
1. táblázat: A fejlesztői géppark paraméterei (Forrás: vállalati adatbázis.)......................... 38
2. táblázat: A víruskereső kikapcsolásának hatása (Forrás: vállalati adatbázis) ................. 39
3. táblázat: a párhozamos fordítás hatása (Forrás: vállalati adatbázis) ................................ 39
4. táblázat: A szerver elhelyezkedésének hatása ................................................................. 40
5. táblázat: A fejlesztések eredményeinek összefoglalása (Forrás: saját táblázat) .............. 41
6. táblázat: megelőzött tesztciklusok száma (Forrás: vállalati adatbázis) ........................... 43
7. táblázat: Költség-megtakarítás kalkuláció (Forrás: vállalati adatbázis) .......................... 43
8. táblázat: az átvétel időigénye az átvevő szempontjából 25 szerverrel számolva (Forrás:
vállalati adatbázis) ............................................................................................................... 46