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Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
Año 10, Vol. V, N° 18
ISSN: 1856-8327
Basso et al., Identificando Oportunidades de Melhoria por meio do Lean Thinking, p. 71-82
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Identificando oportunidades de melhoria em uma maternidade
hospitalar por meio do Lean Thinking
Identifying opportunities for improvement in a maternity through Lean Thinking
Natália Basso Werle; Tarcisio Abreu Saurin; Marlon Soliman
Palavras chave: Lean Thinking, lean healthcare, maternidade, mapeamento do fluxo de valor
Key Words: Lean Thinking, lean healthcare, maternity, value stream mapping
RESUMO
Lean Healthcare é uma filosofia gerencial que
visa o aumento da satisfação tantos do
pacientes, quanto dos demais stakeholders.
Tendo em vista os inúmeros beneficios que o
Lean Heathcare proporciona a uma
organização, este trabalho objetivou aplicar os
conceitos do Lean Thinking em uma
maternidade de um hospital privado de
grande porte, para auxiliar no aumento da
satisfação de todos os clientes. Por meio de
observações de campo, definição dos
requisitos de valor e diagnóstico da situação
atual, foram analisadas as principais perdas
encontradas no processo, começando no
check-in da paciente até sua alta hospitalar. As
perdas encontradas foram classificadas quanto
ao seu tipo, valor percebido pelo paciente,
fonte de evidência, impacto na performance
do fluxo de valor e por fim a proposição de
contramedida para cada situação encontrada.
Essa pesquisa evidenciou situações recorrentes
de superlotação, pois essa maternidade possui
um fluxo de valor empurrado, portanto três
contramedidas principais foram propostas que
sugerem a análise específica de tarefas que
afetam diretamente os requisitos de valor do
paciente.
ABSTRACT
Lean Healthcare is a management philosophy
that aims to increase both patient and other
stakeholders satisfaction. In view of the
numerous benefits that Lean Heathcare
provides to an organization, this study aimed
to apply the concepts of Lean Thinking in a
maternity ward of a large private hospital, to
help increase the satisfaction of all customers.
Through field observations, defining the value
requirements and diagnosis of the current
situation, the main losses encountered in the
process were analyzed, starting at patient
check-in until its discharge. The losses were
classified as to their type, value perceived by
the patient, evidence of source, impact on the
value stream performance and finally the
countermeasure proposition for each situation
encountered. This research showed recurring
situations of overcrowding, since this
maternity has a pushed value stream, so three
main countermeasures have been proposed
that suggest the specific analysis of tasks that
directly affect the patient's value
requirements.
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INTRODUÇÃO
Atualmente o Brasil é o maior mercado de
produtos e serviços de saúde na América
Latina e sua população vem exigindo,
cada vez mais, melhores padrões de
serviços e atendimento na área da saúde
(Buss e Pellegrini, 2006). Apesar de este
mercado ser promissor, a situação da
saúde alcança níveis precários, o Brasil
ainda é um dos países que menos investe
em saúde publica. Se a falta de
investimentos não fosse suficiente, o país
sofre com a má gestão dos recursos
públicos na saúde, além de fraude e
corrupção (Bravo, 2000; Buss e Pellegrini,
2006).
Neste cenário uma nova tendência vem
surgindo, os pacientes vêm clamando por
serviços de qualidade e os hospitais por
técnicas de gestão mais apuradas. Assim,
ferramentas antes utilizadas apenas na
manufatura, começaram a ser adaptadas
para os ambientes hospitalares (Souza,
2009; Mannon, 2014). Técnicas já
consagradas na Europa e principalmente
nos Estados Unidos surgem no Brasil
como uma nova forma de repensar a
saúde, como é o caso do Lean Healthcare,
que promete não só melhorar esta carência
em gestão, como também a qualidade dos
serviços prestados (Souza, 2009; Poksinska
et. al., 2013). Considerado uma filosofia
gerencial, o Lean Healthcare é baseado no
Lean Thinking e é caracterizado por
buscar uma elevada satisfação de todos os
stakeholders, além da busca pela melhoria
contínua, o que se encaixa perfeitamente
para auxiliar na melhora da situação atual
da saúde no país (Dahlgaard et. al. 2011).
Considerando essa situação, este trabalho
busca identificar oportunidades de
melhoria em uma maternidade hospitalar
por meio do Lean Thinking. Diferente dos
trabalhos de King et. al. (2006) que
estudou como redesenhar o fluxo de
pacientes na emergência de um hospital
por meio do Lean Thinking, ou de Wojtys
et. al. (2009), que apresentou uma forma
de utilização do Lean para melhorar o
agendamento de consultas, este trabalho
focou no setor de maternidade com o
objetivo de auxiliar no aumento da
satisfação dos usuários, melhorar a
ocupação de leitos e a qualidade dos
serviços prestados. Este objetivo foi
baseado no fato de que essa maternidade
possui uma demanda maior do que
capacidade instalada e também pela
questão de não haver estudo semelhante
utilizando o Lean Healthcare em
maternidades.
Lean Thinking
O termo “Lean” surgiu no final dos anos
80 por meio de uma pesquisa
desenvolvida pelo Massachusetts Institute
of Technology (MIT) e ficou conhecido por
meio da companhia japonesa Toyota como
Lean Manufacturing (Produção Enxuta).
Este termo foi associado a um estilo
totalmente novo de gerenciamento focado
na eliminação de todos os tipos de perdas
(desperdícios) na produção de bens (Jones,
2004).
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Ao aprofundar os estudos e
conhecimentos do modelo de gestão Lean,
Womack e Jones (2010) atribuíram o
sucesso da Toyota não apenas ao Lean
Manufacturing, mas ao que eles
chamaram de Lean Thinking (Mentalidade
Enxuta). Esta mentalidade por sua vez, é
uma filosofia de estratégia de negócio para
aumentar a satisfação dos clientes por
meio da otimização dos recursos. A
filosofia Lean procura fornecer aos clientes
preços mais baixos, melhoria nos fluxos de
valor e envolvimento constante das
pessoas na busca pela melhoria contínua e
pela satisfação total de todos os clientes
(internos e externos). Desta forma, o Lean
passou a ser utilizado não apenas na
manufatura e produção de bens, mas
também na área de prestação de serviços,
como, por exemplo, o Lean Healthcare.
Lean Healthcare
De acordo com Dahlgaard et al. (2011), o
Lean Healthcare é uma filosofia gerencial
para desenvolver uma cultura hospitalar
caracterizada por elevada satisfação tanto
dos pacientes quanto dos demais
stakeholders envolvidos por meio da
melhoria contínua, onde todos os
colaboradores participam ativamente na
identificação e redução de atividades que
não agregam valor (desperdício). Souza
(2009) ainda complementa que Lean
Healthcare é uma forma efetiva de
melhorar a eficácia das organizações de
saúde.
Uma revisão sistemática da literatura
realizada por Plytiuk et. al. (2012) mostra
como a discussão do Lean Healthcare é
uma temática recente. Conforme os
critérios de busca utilizados pelos autores,
foi encontrado um total de 242 artigos
referentes ao tema até o ano de 2011. Os
resultados mostram que 79,34% das
publicações ocorreram no período de
2007-2011, enquanto que o período 2001-
2006 correspondeu por 19,83%, e apenas
0,83% das publicações são anteriores ao
ano 2000 (Plytiuk et. al., 2012).
Dohan et. al. (2014) apresenta com sucesso
uma das principais ferramentas do Lean, o
Value Stream Mapping (VSM), também
conhecido como Mapeamento do Fluxo de
Valor (MFV), aplicado às organizações da
área de saúde. Em seu livro, além de
mostrar como realizar o mapeamento do
fluxo de valor, ele também apresenta um
estudo de caso em um hospital localizado
em Ontario no Canadá e como a
ferramenta foi utilizada na eliminação de
perdas e otimização dos processos.
Apesar das evidências de sucesso
encontradas até o momento, o Lean
Healthcare ainda possui um vasto campo
a ser pesquisado. Radnor et al. (2012)
acreditam que, atualmente, o nível de
desenvolvimento e compreensão do Lean
Healthcare seja equivalente aos eventos
que marcaram o final da década de 80 e
início dos anos 90 do Lean Manufacturing,
demonstrando a dimensão da lacuna de
conhecimento que ainda precisa ser
preenchida.
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METODOLOGIA
Esse estudo foi desenvolvido por meio das
cinco etapas metodológicas sequenciais
conforme mostra a Figura 1.
Figura 1. Etapas Metodológicas
A pesquisa foi elaborada no setor de
maternidade de um hospital privado de
grande porte da cidade de Porto Alegre,
que dispõe de trinta e dois leitos de
internação e limita-se ao caso das
pacientes eletivas ou de urgência onde
ocorre nascimento. Esta delimitação torna-
se importante, uma vez que pacientes
atendidas pelo setor em situações onde
não há nascimento (consultas, exames,
internação clínicas) não irão ocupar leitos
da maternidade e, portanto, estão fora do
escopo estabelecido para o estudo.
Para conhecer em profundidade os
processos que ocorrem dentro deste
escopo, conduziu-se um estudo
exploratório por meio de observações de
campo. Os pesquisadores inseriram-se nos
ambientes onde ocorre a agregação de
valor, percorrendo os caminhos da
paciente e conhecendo também os
processos de apoio. Foram realizadas sete
incursões, totalizando aproximadamente
18 horas de observações. Além da
maternidade, foram contemplados os
setores de registro (check-in); centro
obstétrico; agendamento; hotelaria;
distribuição de leitos; e portaria. Os dados
foram registrados em notas de campo.
Oportunamente, dados foram coletados
também a partir de conversas informais
com os técnicos de enfermagem,
enfermeiros e médicos das áreas.
A definição dos requisitos de valor foi
realizada a partir das trocas de informação
entre os pesquisadores e os profissionais
das áreas visitadas, adotando-se como
balizador a perspectiva da paciente que se
enquadra no escopo delimitado para a
pesquisa.
Para o diagnóstico da situação atual,
utilizou-se a ferramenta do MFV proposta
originalmente por Rother; Shook (1999)
onde foi possível visualizar a maneira pela
qual o valor é transferido para o cliente
final e também os caminhos percorridos
pelas informações.
Após o diagnóstico, os problemas e os
desperdícios encontrados foram
classificados de acordo com as sete perdas
identificadas por Shingo (1996) e Ohno
(1997), as quais podem ser por:
superprodução; espera; transporte;
superprocessamento; movimentação;
estoque; e defeitos. A análise das perdas e
problemas também cruzou os dados com
Definição dos
limites do
sistema
Definição dos
requisitos de
valor
Diagnóstico
da situação
atual
Análise
das
perdas
Proposição
de
contramedidas
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os requisitos de valor da paciente, e
demonstrou qualitativamente e
quantitativamente o impacto sobre o fluxo
de valor.
Por último, a etapa de proposição de
contramedidas teve como finalidade
levantar possibilidades de ações para
atenuar as perdas e os problemas
identificados no fluxo de valor e nos
processos mapeados. Espera-se com esta
etapa estabelecer norteadores que
permitam entregar valor da melhor forma
possível para os clientes do setor
analisado.
RESULTADOS
Definição dos requisitos de valor
Os requisitos de valor sob a perspectiva do
paciente foram levantados em relação às
informações adquiridas entre os
profissionais consultados, em relação ao
que o paciente espera quando procura
pelo serviço de maternidade do hospital.
Nesse sentido, seis requisitos de valor
foram apontados, como seguem:
Segurança do tratamento: a
paciente espera que o seu período de pós-
parto e de internação ocorra de maneira
eficiente, no sentido dela sentir confiança
nos cuidados que os profissionais
disponibilizam para realizar o seu
atendimento e também no seu tratamento;
Informações sobre o tratamento e
evolução: o principal objetivo nesse ponto,
é receber as informações devidas
referentes à gravidade da situação clínica
da paciente após cada interferência médica
e também saber como os meios e os
recursos utilizados para o seu tratamento,
interferem e ajudam na melhora do seu
quadro clínico;
Orientações e esclarecimentos: as
pacientes, principalmente aquelas que
estão esperando o seu primeiro filho,
esperam receber ajuda e orientações
quanto aos cuidados necessários com o
recém-nascido em relação à amamentação,
banhos, trocas de fralda e demais
necessidades;
Conforto: em relação às instalações
físicas e a disponibilidade de leito no
momento certo;
Cordialidade e respeito: a paciente
espera receber um atendimento
humanizado, com a atenção e o cuidado
devido dos profissionais no seu
acompanhamento e evolução;
Disponibilidade da equipe
assistencial: dispor de assistência e
atendimento no momento que a paciente
precisar e quando ela desejar.
A partir desses requisitos, estabeleceram-
se os critérios de julgamento para
identificar como os processos hospitalares
agregam valor ou produzem desperdícios
ao longo da jornada da paciente.
Diagnóstico da situação atual
Para tornar mais visível e compreensível o
fluxo de atravessamento percorrido pela
paciente, utilizou-se a ferramenta de
Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV),
onde o resultado encontra-se na Figura 2.
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Figura 2. Fluxo de Valor da Paciente da Maternidade (estado atual)
O fluxo inicia com o agendamento eletivo
do médico obstetra que reserva um horário
para a sua paciente, com dois meses de
antecedência da provável data do parto,
no portal da página da internet do
hospital. Essa agenda está disponível para
a janela de horários das 06:00h até as
22:00h, sempre nos horários pares. O setor
de Agendamento é responsável pela
programação diária eletiva e pelo retorno
de confirmação ao médico da data
marcada para a sua paciente.
Essa situação via agendamento prévio,
contempla a realização de até oito partos
no dia. Já os horários ímpares, são
destinados para as pacientes que chegam
em situação de emergência e precisam
realizar o parto naquele momento. Nesse
caso, existe a possibilidade diária de
realização de mais oito procedimentos,
portanto, na janela de horários informada,
dezesseis partos são possíveis de serem
realizados num único dia. Nos demais
horários, antes das 06:00h e depois das
22:00h, também ocorrem nascimentos, mas
em menor frequência. Em torno de 370
partos são realizados por mês nessa
maternidade.
A paciente entra no fluxo do processo, no
dia agendado para o seu procedimento de
parto ou antes da data marcada, na
situação de emergência. No caso de parto
eletivo, com hora marcada, o hospital
recomenda que a paciente chegue com
duas horas de antecedência, para, na
primeira hora, realizar o check-in e na hora
seguinte, seguir com os preparativos de
pré-parto.
O primeiro processo, tanto para a paciente
eletiva como para a paciente de
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emergência, é no setor de Check-in, onde,
para a primeira paciente, ocorre o
Cadastro de Internação, que contempla o
seu cadastro completo no sistema com
informações de registro e do plano de
saúde e também ocorre a confecção de
uma pulseira de identificação. Essa etapa
demora de 30 a 40 min para ocorrer. Já a
paciente de emergência, passa pelo setor
de Check-in para solicitar atendimento e
informar a sua situação clínica. O
profissional que lhe atende, confecciona
uma pulseira de identificação e repassa as
informações clínicas ao Centro Obstétrico
(CO) para preparação da equipe e do leito
(dentre os seis disponíveis). Esse primeiro
atendimento, acontece entre três e cinco
minutos. Logo após, o CO chama essa
paciente para atendimento e enquanto
isso, o Check-in prepara o cadastro
completo no sistema com a documentação
deixada por ela, bem como também
elabora o Boletim de Emergência.
No CO, o setor de Triagem atende essa
ocorrência para medição dos sinais vitais e
verificação da gravidade da situação em,
no máximo, 15 minutos. Em seguida
ocorre a etapa da Consulta onde o médico
verifica a necessidade de internação dessa
paciente para a realização do parto. Em
caso positivo, o CO informa ao Check-in
da necessidade de internação, para onde o
familiar da paciente se encaminha para dar
andamento ao Cadastro de Internação.
Enquanto isso, a paciente inicia a etapa de
Preparação, onde pode haver um tempo
de espera, no caso de ter que aguardar
pela vinda do próprio médico obstetra da
paciente.
A etapa de Procedimento com a realização
do parto cesariano (que corresponde a
cerca de 80% dos casos) ocorre
normalmente em uma hora. Logo após o
nascimento, existe a tarefa de Admissão do
Recém-Nascido (RN) onde acontece a
primeira avaliação pelo pediatra, a
limpeza, o teste de Apgar, as primeiras
medições e o cadastro no sistema para
solicitação de leito e confecção da pulseira
de identificação do bebê. Em seguida, o
recém-nascido retorna para a sua mãe e
eles passam pelo processo de Recuperação
(em um dos sete leitos destinados para
isso) em relação à anestesia e aos cuidados
pós-parto.
Após quatro horas acomodados em um
leito de recuperação, os pacientes estão
aptos para serem encaminhados para um
leito de internação, entretanto, a espera
por esse leito costuma levar entre oito e
vinte horas. Nessa etapa existe a formação
de uma fila de espera que é priorizada de
acordo com o tipo de leito (privativo ou
semi-privativo, conforme cobertura de
custos do plano de saúde) e pela ordem de
nascimento do bebê. Quando ocorre a
liberação de um leito, os pacientes são
encaminhados para esse quarto, onde
permanecem de 48 horas (no caso do
procedimento de parto normal) até 72
horas (no caso do procedimento de parto
cesariano), também conforme cobertura de
custos do plano de saúde.
A etapa de Tratamento (internação pós-
parto) conta com a disponibilidade de 32
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leitos. Quando os pacientes completam
esse período de internação, eles recebem a
alta médica que inicia o processo da alta
administrativa, essa etapa gera a
documentação de Prescrição de Alta, a
Nota de Alta, o Plano Educacional e a
Carteira de Vacinação do RN. Após o
fechamento da conta dos pacientes no
sistema, eles realizam a alta hospitalar
completando assim os processos do fluxo
de atravessamento da maternidade.
Análise das perdas
A base de dados disponibilizada para
análise foi referente ao período de Janeiro
a Dezembro de 2014, onde ocorreram 4.204
partos. Ao observar o mapa do fluxo de
valor da paciente na situação atual,
verificou-se que após a etapa de
Recuperação, ocorre a formação de uma
fila de pacientes aguardando por um leito
de internação. Por meio das observações
de campo e dos dados coletados nas
conversas informais com os profissionais
da área, também foi comprovado que o
quadro de superlotação do setor é
recorrente, pelo fato de que esse processo
possui características de um fluxo de valor
empurrado, onde a capacidade de
atendimento no centro obstétrico supera a
capacidade de acomodação dos pacientes
nos leitos de internação disponíveis.
Outra questão evidenciada na base de
dados foi em relação ao elevado tempo de
internação hospitalar para um percentual
de pacientes, conforme mostra a Figura 3.
De acordo com a cobertura de custos dos
planos de saúde, esse período deve ser de
até 48 horas para pacientes que tiveram
parto normal e de até 72 horas para
pacientes que tiveram parto cesariano.
Figura 3. Tempo de Internação Hospitalar
Nota-se que para 30% das pacientes do
período analisado, o tempo de
permanência foi superior a 72 horas, ou
seja, provavelmente essas pacientes
tiveram uma intercorrência ou um evento
adverso durante uma das etapas de
24%
46%
22%
8% 24,117%
70,497%
92,425%
100,000%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
< 48 h 48 - 72 h 72 - 96 h > 96 h
Fre
qu
ên
cia
Duração
Tempo de internação hospitalar (Length of Stay - LOS)
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atravessamento do fluxo e o seu tempo de
recuperação foi superior ao tempo
normalmente necessário nessa situação.
Esse percentual de pacientes que
continuam ocupando o leito depois do
tempo normalmente esperado de
internação, contribui para haver
indisponibilidade de recurso para as
pacientes da fila de espera.
Também foi verificado durante as
observações de campo que a passagem de
turno entre os funcionários pode gerar
atrasos nas transferências dos pacientes
para o leito de internação. Na maternidade
estudada, os profissionais são escalados
dentro de três turnos de trabalhos que
podem ser: manhã (das 6:50h ás 13:10h),
tarde (das 13:10h ás 19:40h) ou noite (das
19:40h ás 6:50h), portanto diariamente
ocorrem duas passagens de turno e nesse
período também ocorre a transferência do
cuidado das pacientes, mas todas as
atividades são encerradas pela equipe
anterior para que a próxima equipe possa
reiniciar a rotina de trabalho.
Proposição de contramedidas
Após análise da situação atual e análise da
base histórica de dados, foi realizado um
levantamento referente aos problemas
encontrados. Esses problemas foram
classificados de acordo com: o tipo de
perda conforme as Sete Perdas do Sistema
Toyota de Produção (Shingo, 1996; Ohno,
1997); o valor afetado em relação aos seis
requisitos de valor para a paciente; a fonte
de evidência ou verificação; e o impacto
que esse problema causa na performance
do fluxo de valor, principalmente em
relação ao tempo de espera. A partir dos
problemas levantados foram elaboradas
ações recomendadas como contramedidas
desses fatores, segundo mostra o Quadro
1.
Um ponto de destaque no Quadro 1 é que
a dimensão “conforto” é o valor mais
afetado pelos problemas encontrados. Isso
acontece porque as deficiências dos
processos acabam gerando superlotação
da maternidade, filas, tempos de espera e
permanência elevados.
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Problema Tipo de perda
(7 perdas)
Valor
afetado
(paciente)
Fonte de
evidência
Impacto na
performance
do fluxo de
valor
Contramedidas
propostas
Indisponibilidade
de leito de
internação
Superprocessa-
mento,
estoques,
espera,
transporte,
movimentação
Conforto
Observações
em campo e
relatos de
funcionários
Pacientes em
processo de
recuperação
ocupando
salas de pré-
parto ou até
mesmo a
própria sala
cirúrgica
Estudar detalhadamente
o fluxo do proceso de
alta de modo que as
etapas seguintes a
formação da fila de
espera, possam absorver
a demanda em espera
ao aumentar o giro e a
disponibilidade de leitos
Elevada
permanência
hospitalar
Superprocessa-
mento,
estoques,
espera,
transporte,
movimentação,
defeitos
(intercorrências
médicas)
Segurança
do
tratamento,
conforto
Registros
históricos e
observações
em campo
29,5 % das
pacientes
permanecem
internadas por
mais de 72 h
Investigar as causas da
elevada permanência
hospitalar. Estratificar
os casos para analisar as
esperas e as possíveis
intercorrências e
eventos adversos
ocorridos com os
pacientes durante as
etapas de
atravessamento do
fluxo.
Transferência de
pacientes da sala
de recuperação
para os leitos é
afetada pela
passagem de
turno.
Superprocessa-
mento, espera.
Conforto,
disponibili-
dade da
equipe
assistencial
Observações
em campo
De 40 min até
1h25min
Priorizar a transferência
do paciente planejando
uma pequena equipe
para realizar esse
processo durante a troca
de plantão.
Quadro 1. Classificação dos Problemas e Propostas de Contramedidas
CONCLUSÕES
As análises dos resultados desse estudo
demonstram que o Lean Thinking e a
ferramenta de mapeamento de fluxo de
valor trazem resultados promissores ao
identificar melhorias em processos
hospitalares, como na maternidade
pesquisada. O direcionamento do
pensamento Lean coloca o paciente no
centro dos processos, buscando identificar
como ocorre a agregação de valor na
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perspectiva deste. Para tanto, seis
requisitos de valor foram identificados
nesta pesquisa, os quais atuaram como
balizadores para a identificação dos
problemas.
Como consequência da produção
empurrada, o cliente tem seu valor
afetado, pois não dispõem dos recursos no
momento em que ele precisa ou deseja,
mas sim precisa aguardar quando a
organização poderá fornecê-los. Os
processos não estão centrados na
perspectiva das necessidades dos
pacientes, como fica claro em situações
onde a transferência do paciente é
impactada pela troca de turnos.
As contramedidas propostas evidenciam a
necessidade de se analisar etapas
específicas do fluxo do processo, como por
exemplo, o processo de alta, que pode
estar afetando negativamente o valor
conforto da paciente que está em espera, se
o tempo entre liberar um leito de
internação e admitir uma nova paciente
não for otimizado, considerando que esse
período contempla três altas diferentes:
alta médica, alta administrativa e alta
hospitalar e ainda o tempo de higienização
desse leito. Portanto, essa é uma questão
que ainda precisa ser estudada para haver
melhorias sistemáticas no atravessamento
da paciente pelo setor de maternidade. Os
motivos que levam os pacientes e ficar
mais tempo internado do que o necessário,
também precisam ser levantados e
estratificados em maior detalhe para
identificar as causas raiz que estão fazendo
com que essas pacientes não recebam alta
no momento devido, pois isso também
afeta negativamente o valor segurança do
tratamento para eles.
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Actualidad y Nuevas Tendencias
Año 10, Vol. V, N° 18
ISSN: 1856-8327
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Autores
Natália Basso Werle. Mestre em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande
do Sul; Engenheira de Produção, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Brasil.
E-mail: nataliajaegerbasso@hotmail.com
Tarcisio Abreu Saurin. Doutor em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul; Mestre em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul;
Engenheiro Civil, Universidade Federal de Santa Maria, Brasil.
E-mail: saurin@ufrgs.br
Marlon Soliman. Mestre em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Maria;
Engenheiro Químico, Universidade Federal de Santa Maria; Doutorando em Engenharia de
Produção, Universidade Federal de Rio Grande do Sul, Brasil.
E-mail: marlonsoliman@gmail.com
Recibido: 15-11-2016 Aceptado: 28-05-2017