IL CONTROLLO DIREZIONALE

Robert S. Kaplan - David P. NortonAlignment Harvard Business School Press (HBSP) 2006The Balanced Scorecard (HBSP) 2000The Strategy Focused Organization (HPSP) 2000Strategy Maps (HBPS) 2004

Consigli bibliografici per approfondimentidella lezione del 20 ottobre

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

Vertice

Management

Base operativa

Pianificazione strategica

Controllo direzionale

Controllo operativo

1. Guida e indirizzo dell’attività dei responsabili

2. Supporto per le decisioni da deliberare

3. Monitoraggio sull’andamento dell’attività

4. Coordinamento delle diverse attività dei

differenti responsabili ai vari livelli

5. Valutazione delle prestazioni manageriali

Le funzioni del Controllo Direzionale

Il controllo direzionale è il subsistema di pianificazione e controllo che si rivolge al management intermedio al fine di fornire una guida (control) nella gestione condotta secondo razionalità e consapevolezza.Anthony scrive (1965) che il controllo direzionale può essere definito come:“L’attività mediante la quale i manager assicurano l’utilizzo efficiente ed efficace delle risorse loro assegnate, ai fini del perseguimento degli obiettivi aziendali.”.Il processo di delega dell’attività decisionale è dunque vincolato a due criteri di scelta:- efficienza (produttiva ed economica)- efficacia (quali-quantitativa)

Il controllo direzionale

DECISIONIMANAGERIALI

EFFICIENZA

RISORSE

EFFICACIA

RISULTATIATTIVITÀ

I criteri di efficienza e di efficacia nelle decisioni manageriali

PROBLEM SOLVING

STRUTTURAORGANIZZATIVA

SISTEMI INFORMATIVI

STILE DI DIREZIONE

PROCESSI DICONTROLLO

SOLUZIONIRAZIONALI

E CONGRUENTI

PROBLEMIE

IMPREVISTI

La composizione del sistema di Controllo Direzionale

AMBIENTE

Articolazione delleresponsabilitàeconomiche

Centri di costo

1

2

n

Centri di ricavo

1

2

n

Centri di investimento

1

2

n

Centri di spesa

Centri di profitto

11

2

n

2

n

EFFICACIACOMMERCIALE E

PRODUTTIVA

QUALITA’ IMPRENDITORIALITA’

L ‘architettura dei centri di responsabilità economica: unità organizzative che si identificano con i soggetti destinatari dei processi di autonomia e responsabilizzazione

EFFICIENZA LUNGIMIRANZA

33

Compito fondamentale dei C.R.E. è quello di definire una appropriata struttura organizzativa per il controllo, capace di riflettere l’articolazione delle responsabilità e l’assetto di governo all’interno dell’azienda e, dunque, la coerenza nel binomio:

autonomiaresponsabilizzazione

La struttura organizzativa di controllo

Le grandezze economiche dei CRE

Ai fini del controllo direzionale interessa la responsabilità economica, ossia il contributo che ciascun centro può dare alla produzione dei risultati economici d’impresa.Gli input sono tipicamente espressi dai costi delle risorse attribuite a ciascun centro, mentre gli output riguardano i risultati del centro, esprimibili in termini monetari e non monetari.

Centri di costo

I centri di costo hanno come obiettivo il controllo dei costi generati dalle attività in essi svolte.Tale costo è controllabile da parte del responsabile del centro in quanto deriva dalla sintesi di costi elementari, da rapportare ad un dato livello di efficienza interna.Le variabili controllabili dai responsabili di questi centri sono:- i volumi e i mix di input- i livelli dei prezzi-costo(Es: direzione di produzione, divisioni di produzione, reparti produttivi)

Centri di spesa

Sono unità organizzative caratterizzate da:- un output difficilmente misurabile in termini monetari- una relazione tra input e output difficilmente esprimibile attraverso coefficienti di impiego standard.L’obiettivo è dunque quello di non superare il livello di costo previsto, definito attraverso la negoziazione con gli organi superiori, pur assicurando un certo livello quantitativo e qualitativo di output.Il controllo su detti centri verte sull’efficacia (specie parametro qualità).

Centri di spesaE’ il caso di tutte le attività di supporto alla catena del valore di un’impresa: attività amministrative, attività di ricerca e sviluppo delle tecnologie, attività di gestione del personale.La limitata attenzione al controllo dei centri di spesa deriva, storicamente, dal peso relativamente modesto delle attività di supporto rispetto a quelle produttive in senso stretto. Oggi, tuttavia, la situazione è profondamente mutata, sia nelle grandi che nelle piccole imprese più innovative.

Centri di ricavo

Hanno come obiettivo il ricavo conseguibile dallo svolgimento delle attività di vendita secondo dati programmi. Le variabili controllabili dal responsabile di vendita sono: - prevalentemente i volumi di vendita- in certi casi i mix delle vendite- in certi casi i prezzi di vendita

(Es: direzione vendite, divisioni di vendita, agenzie di vendita).

Centri di profitto

Hanno come obiettivo un dato risultato economico, ottenuto come differenza tra ricavi e costi (configurati in modi differenti).Nel risultato economico trovano espressione sia gli input che gli output, per cui il controllo riguarda contemporaneamente efficienza ed efficacia del centro.

I centri di profitto

Nel caso dei centri di profitto, si può parlare infatti anche di centri di profitto fittizi o semi-autonomi. Se le interdipendenze con altre unità organizzative sono consistenti, ma lasciano comunque spazio significativo alla gestione del centro, si parla di centri di profitto semi-autonomi. I vincoli nei centri di profitto fittizi diventano ancora più marcati.

Centri di profitto

Per parlare di veri e propri centri di profitto occorre che esista:- la possibilità di approvvigionarsi e di cedere il prodotto all’esterno;- la possibilità di determinare il prezzo secondo un processo di negoziazione sul mercato dei beni.

Centri di profitto semi-autonomi

Nel caso delle divisioni che hanno frequenti rapporti reciproci all’interno di una struttura multidivisionale, i trasferimenti di beni sono per i centri cedenti veri e propri ricavi valutati ai prezzi interni di trasferimento.Altri ricavi sono in parte derivati da beni trasferiti o ceduti.In questo caso prevale la responsabilità di costo.

Centri di profitto fittizi

Si tratta di unità organizzative che lavorano per gli altri centri dell’azienda di cui fanno parte.In questi centri non esiste un ricavo reale, ma un ricavo fittizio concordato in relazione alle prestazioni cedute ai centri utenti.Manca perfino la limitata controllabilità dei centri di profitto semi-autonomi.L’obiettivo è quello di sensibilizzare il responsabile di unità all’ottica del profitto.Lo strumento tuttavia può essere demotivante.

Centri di investimento

E’ dall’esigenza di collegare gli obiettivi di breve con gli obiettivi di medio e lungo periodo che derivano i centri di investimento.I responsabili di detti centri, oltre al controllo sulle variabili che determinano il risultato economico, hanno anche la supervisione sulle variabili relative agli investimenti.L’obiettivo dei centri di investimento è in genere espresso dal ROI.

Centri di progetto

Si tratta di unità organizzative temporanee appartenenti in genere ad una struttura a matrice, il cui scopo è quello di coordinare un progetto (in genere di dimensioni significative) nella sua complessità.L’autorità del project manager è limitata in quanto i costi e i ricavi del progetto sono prese dai responsabili funzionali. Il suo ruolo prevalente è quello del coordinamento.

Centri di costo

Centri di spesa

Centri di ricavo

Centri di profitto

Centri di investimento

Efficienza

Qualità

Produttività ed efficacia

commerciale

Imprenditorialità

Redditività del capitale

Sistema di controllo: la struttura organizzativa

C.R.E.

La corresponsabilità

Quando l’interdipendenza tra le aree organizzative è particolarmente forte, si può parlare di corresponsabilità e in questi casi il processo di controllo richiede un comportamento altamente integrato e collaborativo tra il personale, con una forte enfasi sul coordinamento.

Il sistema dei parametri di controllo

Nel periodo di budget i requisiti essenziali del sistema dei parametri di controllo dovrebbero essere:- coerenza con missione e variabili-chiave;- coerenza con le leve effettivamente manovrate- completezza- sintesi- accertabilità - tempestività

Il sistema dei parametri di controllo

La distinzione tra gli obiettivi è immediatamente tra:

- obiettivi attinenti alla gestione corrente

- obiettivi attinenti alla gestione strategica

Pur nella consapevolezza della difficoltà di distinguere questi due momenti, interrelati tra loro.

Obiettivi della gestione corrente

Esprimono l’efficienza e l’efficacia di breve periodo.Possono riguardare sia responsabilità di tipo economico-finanziario, sia responsabilità riconducibili a variabili di qualità e di livello di servizio.

Obiettivi della gestione strategica

Esprimono i risultati da tutelare oggi per garantire all’impresa il mantenimento e i rafforzamento nel futuro del proprio vantaggio competitivo.Possono essere obiettivi di investimento, di portafoglio, di profilo dell’organico, di risultati attesi da progetti.

Tipologia dei parametri di controllo

Gli indicatori possono rappresentare misure di:- risultato finale (risultato economico)- output intermedi (tempestività delle consegne, reclami da clienti, fatturato)- essere l’espressione di variabili discrezionali (spese per la pubblicità, per la ricerca e lo sviluppo o la formazione)

Gli indicatori possono essere misure dirette oppure sintomatiche del risultato atteso in una certa area.

Pensiamo ad esempio di dover esprimere i risultati in termini di “immagine” dell’azienda.

questionari vs. budget di spesa

Tipologia dei parametri di controllo

Tipologia dei parametri di controllo

Si può far ricorso a più indici per esprimere lo stesso obiettivo.tempestività delle consegneresi scarti reclamiassenteismo

Per esprimere l’obiettivo del livello di servizio e della qualità aziendale.

Gli indicatori di risultato possono variare nel tempo:gli indicatori possono cambiare nel tempo con l’affinarsi dei sistemi di rilevazione.Il numero dei reclami rappresenta un indice di qualità più significativo dell’ammontare dei resi, ma spesso si preferisce usare il secondo in quanto oggetto di rilevazione per esigenze di natura contabile.

Tipologia dei parametri di controllo

  ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

 

  SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

 

Collocazione geografica

• collegamento   con i fornitori

Apprendimento  Dimensioni della fabbrica  Politica di scelta della tecnologia di stabilimento  Temporizzazione acquisto attivo patrimoniale  

Dimensione degli ordini  Interrelazioni con unità consorelle  Scala regionale  

Scala nazionale (pubblicità)  Densità degli acquirenti (utilizzazione della forza di vendita)  

Scala locale  Interrelazioni con unità consorelle  

Logisticain entrata

Attivitàoperativa

Logisticain uscita

Marketinge vendita

Servizi

M A R G I N E

     E N I G A M

APPROVVIGIONAMENTO

POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

La “catena del valore” di Porter.

Possono essere oggetti di riferimento:• singole transazioni,• attività,• sottoprocessi,• processi produttivi,• combinazioni di processi.

Il controllo direzionale per processi

Bilanciriclassificati

ed indici

fig.4.6. Struttura informativa per il controllo direzionale.

Piani eprogrammi

Reportingeconomico-finanziario

Contabilitàgenerale

Bilanciod’esercizio

Indicatori diqualità

Budgeting

Rendimentifisico-tecnici

StandardContabilità

analitica

Indicatorigestionali

Reportingmultidimensionale

Str

ume n

ti ti

pic i

I sistemi aperti sono soggetti ai continui stimoli e alle perturbazioni dell’ambiente esterno, per cui si rendono necessari alcuni meccanismi di autoregolazione, che consentano all’azienda di assumere comportamenti adattivi e proattivi:

- lo stimolo-risposta- Il feed-back- il feed forward

Si tratta di processi complementari che consentono di coordinare la generale attività di autoregolazione dell’azienda.

L’azienda come sistema cibernetico

Si tratta di un comportamento automatico e istantaneo che non richiede alcuna valutazione da parte del sistema. In natura, gli organismi non sono facilmente propensi a reagire automaticamente agli stimoli. È più frequente la formazione di congetture, che ne orientano l’azione verso schemi automatici.L’impiego dell’informativa e dei sistemi di controllo operativo computerizzati hanno contribuito alla diffusione di meccanismi automatici di stimolo-risposta:

- segnalazione guasti sulla linea di produzione- stampa dei solleciti per le operazioni in scadenza- rifornimento automatico dei magazzini

Il meccanismo di funzione-risposta

VALUTAZIONE

STIMOLI

RISPOSTE

CONGETTURE(2,…,n)

(2,…,n)(2,…,n)

(1)

(1)(1)

(1)

Processo di stimolo risposta.

Il presupposto del feed-back risiede nella definizione di un obiettivo preliminare che costituisca un chiaro riferimento nel comportamento del sistema.Il processo del feed-back inserisce nel modello l’osservazione e la misurazione a posteriori dei fenomeni regolati dall’obiettivo di partenza, per segnalare eventuali scostamenti, positivi o negativi, rispetto agli standard predefiniti.Il feed-back per l’azienda costituisce, di fatto, un meccanismo organizzativo fondato su flussi di informazioni che mettono in comunicazione diversi soggetti e diverse strutture produttive.

Il meccanismo di retroazione

ATTIVITÀREGOLATA

REGOLA O STANDARD

CONFRONTOREGOLA-STANDARDCON IL RISULTATO

OSSERVAZIONE

Meccanismo di autoregolazione «ex post» (feed-back)

(FEED - BACK)

CORREZIONE

Meccanismo di feed-back in un sistema organico: riadatta lo schema precedente ad un contesto in cui l’uomo assume decisioni sulla base dei propri valori.

VERIFICA DIIPOTESI/OBIETTIVI

ATTIVITA’CONGETTURATA valutazione

(FEED - BACK)

CORREZIONE RAGIONATA

IPOTESI EOBIETTIVI

ANALISIATTIVITA’/RISULTATI

Il processo di feed-forward si colloca all’interno di un contesto fortemente dinamico. L’osservazione dell’avanzamento dell’attività da svolgere consente, dunque, di confrontare anticipatamente l’obiettivo iniziale con quello tendenziale.Il feed-forward consiste nella correzione anticipata della frazione di attività ancora da sviluppare al fine di prevenire possibili errori ed anomalie.Così come nel caso precedente, si propone uno schema in cui risulta rilevante l’intervento del soggetto umano valutatore.

Il meccanismo di controllo anticipato

Processo di controllo predittivo o feed-forward.

VERIFICA DEGLI OBIETTIVI A FINIRE

REGOLE IN SEQUENZA

ATTIVITA’CONGETTURATA

IN AVANZAMENTO

OB1 OB2 OB3 OB4 OB5 OBn

AGGIORNAMENTO DELLE REGOLE A FINIRE

A1 A2 OB3 OB4 OB5 OBn A1 A2 OB3 OB4 OB5 OBn

OSSERVAZIONE MISURAZIONEAVANZAMENTI

A1 A2

A1 A2 (FEED - FORWARD)

CONTROLLO ANTICIPATO

OB3 OB4 OB5 OBn

OB: obiettivi da raggiungere A : attività svolte

Processo di controllo predittivo o feed-forward in un sistema organico.

VERIFICA DEGLI OBIETTIVI A FINIRE

IPOTESI DINAMICHE(SEQUENZA DI OBIETTIVI)

ATTIVITA’CONGETTURATA

IN AVANZAMENTO valutazione

OB1 OB2 OB3 OB4 OB5 OBn

AGGIORNAMENTO DELLE IPOTESI

(PROIEZIONE A FINIRE)

A1 A2 OB3 OB4 OB5 OBn

AGGIORNAMENTO DELLE IPOTESI

(PROIEZIONE A FINIRE)

A1 A2 OB3 OB4 OB5 OBn

ANALISI ATTIVITA’IN AVANZAMENTO

A1 A2

A1 A2 (FEED - FORWARD)

CONTROLLO “EX - ANTE”

OB3 OB4 OB5 OBn

OB: obiettivi da raggiungere A : attività svolte

La sola prassi aziendale non è sufficiente per parlare di controllo operativo, a tal fine devono essere istituiti dei processi formali quali:

- procedure di comportamento- manuali delle prassi esistenti in azienda- mansionari- controlli automatici- modulistica

Il sistema di controllo operativo