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1
La gestione strategica dell’ICT
Gianluigi CastelliExecutive Vice President
Information & Communication Technology
Eni S.p.A.
Un po’ di storia….
2
30+ anni di evoluzione tecnologica
1977 2011
Macchina per scrivere Tablet always on
Giradischi MP3
Telefono a rotella Cellulare e VoIP
Agenda in pelle PDA, Google Calendar
Lettere Webcam, email, blog
Fonte: Business Week
Esempi di innovazione di business tramite l’IT
• Sistema prenotazioni aeree Sabre– Primo sistema di prenotazioni aeree online (anni ’50)
• Dell supply chain– Dal cliente alla linea di produzione (PC fabbricati on
demand) (anni ’90)
• Schwab online trading– Primo esempio di trading online (anni 2000)
• ……
Ma allora perché spesso all’IT non viene riconosciuto un ruolo di vera innovazione?
3
• Automazione del lavoro impiegatizio
• Controllo direzionale
• Supporto alle decisioni
• Automazione di processo
• Office automation e produttività individuale
• Creazione diretta ed indiretta di valore
• Società dell’informazione
• Strumenti strategici e competitivi
• Componente di servizi e prodotti
• Sistemi per il trattamento della conoscenza
• Fattore produttivo
• Organizzazione, gestione del cambiamento
• Settore economico (ICT)
• . . . . . . .
I diversi aspetti delle tecnologie ICT nel mondo delle Aziende
Sistema Informativo Aziendale
Un insieme ordinato di elementi, anche molto diversi tra di loro, che raccolgono, elaborano, scambiano e
archiviano dati con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno, nel
momento e nel luogo adatto
P.F.Camussone
4
Insieme delle informazioni qualitative, quantitative, monetarie e non monetarieche rappresentano lo stato attuale, passato o prevedibile nel futuro, dei fenomeni di interesse della azienda
Sistema delle informazioni
Fenomeni di interesse dell'azienda: - fenomeni interni all'azienda,
(combinazioni economiche di interessedella azienda)
Realtà da rappresentare
- fenomeni esterni all'azienda,
Logiche e metodi di rilevazione che si ritengono più adeguati in relazionealle necessità conoscitive della realtà
Discipline economico-aziendali
in questione
attività di rilevazione e rappresentazionedei fenomeni, svolte in modo sistematico ed organizzato e con le tecnologie appropriate
Sistema Informativo
Insieme di elementi responsabile delle
Le tipologie di Sistemi Informativi
Non formalizzato
Formalizzato
Basato su computer
Sistema Informativo Aziendale
Ufficiale
Privato
Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi
5
Architettura dei SI basati su computer
Operativi
Controllo ereporting
SupportoAlle
decisioni
•Amministrazione•Paghe•Magazzino•Gestione Ordini
Evoluzione del ruolo dei sistemi informativi
•Sistema Informatico Gestionale•Reportistica
•Fogli di lavoro•Word processing•Posta elettronica
•Accesso ai dati•Decisioni•Collaborazione
ELABORAZIONE DATI
DP 1960-70
•Communities•Collegamento al
cliente•Enterprise
Architecture•Multimedia•Efficienza operativa
(grid)•Mobilita’
INFORMATICA DIPARTIMENTALE
INFORMATICA INDIVIDUALE
SUPPORTO ALLE DECISIONI
ALLINEAMENTO AL BUSINESS
MIS1970-80
IS 1980-90
IT1990-00
IR 2000 - …
DP = Data processing
MIS = Management Information System
IS = Information System
IT = Information Technology
IR = Information Re-engineering
6
•Funzione di Supporto
•Riduzione costi delle operazioni
TECNOLOGICO
Evoluzione del rapporto tra funzioni business e sistemi informativi
•Forte supporto al business
•Focalizzazionesui costi con attenzione al valore
•Abilitante per le funzioni business
•Focalizzazione sul valore con attenzioneai costi
•Essenziale per le funzioni business
•Focalizzazione sulla creazionedel valore
INTERRELATO CONGIUNTO INTEGRATO
BUSINESS BUSINESSBUSINESS
SISTEMI INFORMATIVI
SISTEMI INFORMATIVI
SISTEMI INFORMATIVI
SISTEMI INFORMATIVI
BUSINESS
Processo(complessità organizzativa
e territoriale azienda)
Prodotto o business(tasso di tecnologia nell’offerta core)
Wind
Poste
RCS
Enel
Tim
Vodafone
Italgas
Hera
Snam
Erg
Bassa Alta
Bassa
Alta
Esempio di posizionamento sulla matrice di Porter e MillarIntensità Informatica per Livello
7
Matrice di Porter e Millar (ridisegnata)
Prodotti “fatti di informazioni”ma processi di produzione e
distribuzione tradizionali: editoria tradizionale
Prodotti “fisici” con processi di produzione
e distribuzione tradizionali: industria del
tabacco
Prodotti “fatti di informazioni”con processi di produzione e
di erogazione completamente informatizzati:
e-government, banche
Prodotti “fisici” ma con processi di produzione e distribuzione altamente
informatizzati: distribuzione energia elettrica
Intensità informativa del processo
Intensità informativa del
prodotto
Bassa
Alta
Bassa Alta
Matrice di McFarlan (ridisegnata)
Ruolo di fabbrica: la IT è indispensabile per la operatività quotidiana
Ruolo di supporto: la IT informatizza processi di
supporto e parzialmente processi
primari
Ruolo strategico: la IT entra nella strategia del
business
Ruolo di svolta: la IT è importante per lanciare o riposizionare il business
Impatto sulla core strategy
Impatto sulle core operations
Basso
Alto
Basso Alto
8
Un’agenda allargata delle strategie ICT
Strategie
Strategia verso i clienti interni
- Modello di servizio e di SLA (Service LevelAgreement);
- Iniziative di formazione e knowledge management
Strategia organizzativa
- Modelli organizzativi/outsourcing;
- Sistemi di pianificazione, controllo ed incentivazione delle prestazioni;
- Iniziative di sviluppo delle risorse umane e knowledge management
Architetture
Architettura delle applicazioni
- Architetture di riferimento;
- Iniziative di innovazione/scouting;
- Partnership con Vendor e System Integrator
Architetture di elaborazione, di rete e tecnologie
- Architetture di riferimento;
- Iniziative di rinnovo ed adeguamento;
- Partnership con i fornitori.
Credibilità
L’esecuzione come fonte di credibilità
Sviluppo Gestione Operativa
Sviluppo dei processi e dei prodotti (primari e di supporto)
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Come cambiano i Sistemi informativi
Il contesto: la complessità aziendale
• Dinamismo e complessità come elementi strutturali
• Scenari non definibili a priori
• Nuove forme d’impresa: aziende virtuali e senza confini
• Crollo del mito della pianificazione come antidoto alla complessità
• Molteplicità degli attori coinvolti (es. shareholders, stakeholders, globalizzazione. . . )
• Management non pronto a definire requirement e a descrivere operativamente le scelte “forti”
• Economia digitale (IT come fattore produttivo)
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• Ruolo dei SI:
– da strategico a dovuta diligenza
– fattore produttivo o abilitante
• Nuova complessità degli ambienti informatici (numero degli stati possibili vs complessità tecnologica)
• Permanenza di un gap tra fabbisogni aziendali e Sistema Informativo
• Anarchia e caos degli ambienti informatici (Internet)
Il contesto: ICT e Azienda
• Non c’è tempo a sufficienza per attivare cicli di revisione e modifica del sistema informativo che siano coerenti con i tempi aziendali
• I ritmi di mutazione degli scenari aziendali danno poco spazio a processi di gestione dei sistemi informativi fortemente orientati alla pianificazione
• Occorre progettare sistemi informativi con un alto grado di “auto-adattamento” alle mutate condizioni aziendali
• Questo risultato si può ottenere solo grazie ad un cambiamento radicale di paradigma nei sistemi informativi e nella loro gestione
Il contesto: conseguenze per i sistemi informativi aziendali
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• Le logiche:
– dalle istruzioni alle visioni
– dal gestire i SI al porre le condizioni per il loro corretto sviluppo (logica della governance del SI)
– dalle cure ai vaccini
• Meno pianificazione e più responsabilizzazione.
• Meno budget e più economicità
• La funzione SI affronta un mutamento radicale
Il nuovo paradigma
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• L’identificazione e il perseguimento di un nuovo modo di concepire e gestire i Sistemi Informativi Aziendali sposta l’attenzione sul tema delle modalità per ottenere continuativamente una (ragionevole) coerenza tra Sistema Informativo e Azienda in un contesto di economicità
• Dalla Gestione alla Strategia e alla Governance dei Sistemi Informativi Aziendali
Il nuovo paradigma per i SI
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La Strategia ICT
Cosa è la Strategia dei SI
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Insieme di logiche e strumenti finalizzati alla creazione di un assetto strutturale e di un
contesto di governo del Sistema Informativo Aziendale che lo rendano costantemente coerente
con le esigenze aziendali in ambienti caratterizzati da un alto livello di complessità
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Gestione dei SI e Cambiamento (la logica “tradizionale”)
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Sistema Informativo
AssettoOttimale (allineamento con esigenze aziendali)
CambiamentoGestione ePianificazione
del SI
Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi
La definizione di una strategia
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Sistemi di governance
Sistema Informativo
AssettoOttimale (allineamento con esigenze aziendali)
GapAzienda - SI
Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi
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Corporate Governance, IS Governance e IT Governance
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Corporate Governance
IS Strategy:Orientamento SI
CulturaMisure
IT Strategy:InfrastruttureApplicazioni
Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi
Uno schema di riferimento per la IS Strategy
Servizio
Servizio
Servizio
Servizio
Controllo
Selezione &Implementazione
Pro
cess
i
Risorse
Processi e Risorse “IT” Servizi Utenti
Area di Business
Area di Business
Area di Business
Area di Business
€
€
€Infr
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€ €Erogazione del Servizio eSupporto
Pianificazione &Organizzazione
Po
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Da
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€
€
Sistemi di Misura
Controllo
Risorse
Selezione &Implementazione
Per
son
e
Infr
astr
utt
ure
Erogazione del Servizio e Supporto
Pianificazione &Organizzazione
Po
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og
lio
ap
plic
ativ
o
Dat
i
Processi
Architettura ICT
Infrastruttura ICT Portafoglio applicativo
Sistemi per l’allineamento alle esigenze aziendali
Servizi IT OrganizzazioneSistema delle delegheResponsabilizzazione economica
IS Audit
Aree della IS Strategy
Cap
itale
Um
ano,
Prin
cipi
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Val
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La Strategy dei Sistemi Informativi è il risultato di una serie di azioni e interventida intraprendere su più aree schematizzate nel seguente framework di riferimento
Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi
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29
VALUE AWARENESS
GREEN DATA CENTER KMM
COBIT
GOVERNANCE ESTERO
Esempio di IT Strategy
STAR
iTeam
Zero Based Budget
CATALOGO SERVIZI IT
Modelli per l’attuazione della strategia
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31
Meccanismi di funzionamento
Modello di metriche del servizio IT
Modello di metriche del servizio IT
Modello di gestione della flessibilità per ingresso/uscita società di gruppo
Modello di gestione della flessibilità per ingresso/uscita società di gruppo
IT Governance
Piano strategico di comunicazione
Piano strategico di comunicazione
Modello di reporting delle iniziative IT
Modello di reporting delle iniziative IT
Modello di controllo della spesa informatica
Modello di controllo della spesa informatica
• Strategia IT e organizzazione IT• Iniziative strategiche• Architetture e infrastrutture IT• Pianificazione & Controllo e Sourcing• Gestione del portafoglio Progetti
IT Demand IT Supply
• Gestione dell’innovazione
• Gestione del Program e dei prj
• Service level Mgmt• Gestione del “Valore”• Gestione dei Processi
• Sviluppo applicativo• Application Maintenance
• Gestione Operativa• System Management• Capacity Management
3232
Schema di governo dell’IT
GOVERNO STRATEGIA
GOVERNO/DIMENSIONAMENTO RISORSE
DEFINIZIONE
RETE
DEFINIZIONE ARCHITETTURE APPLICATIVE,
FUNZIONALI, DI ELABORAZIONE E
RETE
INIZIATIVESTRATEGICH
E(top-down)
PIANOPROGETTI
PIANORISORSE
PIANOSPESA
ESAMEINIZIATIVE(fattibilità /
business case)
LANCIOPROGETTI
MONITORAGGIO
PROGETTI
GOVERNO ESECUZIONE
MONITORAGGIOSERVIZI
INIZIATIVE DI MIGLIORAMENTO/ ADEGUAMENTO
(bottom-up)
Pag 24
17
Servizi Operativi potenzialmente terziarizzabili
Contengono quei servizi, a cui può essere attribuito, almeno in linea di principio un prezzo di mercato; essi comprendono:
•Software Factory
•Operation
3333
DIREZIONE SI
Strategia
INGEGNERIA SERVIZIO E SOLUZIONI
APPLICATION FACTORY HELP DESK IT FACILITY
MANAGEMENT
Ciclo sviluppo
Prog. & Controllo
Ciclo AM
OPERATION
Funzioni di “testa” da mantenere all’interno
Contengono le attività direzionali e professionali che contribuiscono al “core business”dell’azienda e comprendono:
•Direzione della Funzione
•Ingegneria del Servizio e delle Soluzioni
Mantenimento delle competenze core per il governo
Pag 46 versione a
3434
Mantenimento delle competenze core per il governo
DIREZIONE SI
Strategia
INGEGNERIA SERVIZIO E SOLUZIONI
APPLICATION FACTORY HELP DESK IT FACILITY
MANAGEMENT
Ciclo sviluppo
Prog. & Controllo
Ciclo AM
OPERATION
Funzioni di “testa”
Contengono le attività direzionali e professionali che contribuiscono al “core business”dell’azienda e comprendono le funzioni:•Direzione della Funzione, inclusa la formulazione della strategia a delle architetture IT•Ingegneria del Servizio e delle Soluzioni che curano l’analisi delle esigenze del cliente (interno ed esterno), partecipano alla definizione delle architetture dei sistemi, assicurano e coordinano il servizio al cliente lungo tutto il ciclo di vita delle applicazioni
Servizi OperativiContengono quei servizi, a cui può essere attribuito, almeno in linea di principio un prezzo di mercato; essi comprendono:
•Software Factory,cioè gli analisti e gli sviluppatori che realizzano il software (o lo personalizzano o lo adattano) su indicazione dell’information manager
•le Operation, cioè i centri che gestiscono gli applicativi, gli eleboratori, le telecomunicazioni e i servizi agli utenti
Funzioni di testa da mantenere all’interno
Servizipotenzialmente terziarizzabili
Pag 46 versione b
18
35
Modello tradizionale “legacy-driven”
Pag 32
Requisiti Funzionali
Specifiche Tecniche
Sviluppo Applicativo
UserTest & Roll out
Conclusione: sistema in produzione
BUSINESS ICT BUSINESS + ICT
36
Modello intermedio “package-driven”
Pag 32
Requisiti Funzionali
(sw indipendent)
Specifiche funzionali e
tecniche SAP
(package driven)
Sviluppo Applicativo
SAP
Sof
twar
e A
pplic
atio
nIn
tegr
atio
n
Conclusione: sistema in produzione
BUSINESSICT
BUSINESS
Avvio: requisiti di business
Specifiche funzionali e
tecniche Siebel
(package driven)
Specifiche funzionali e
tecniche package x
….
Sviluppo Applicativo
Siebel
….
Sviluppo Applicativo package x
UserTest & Roll out
19
37
Modello evoluto ‘demand – driven’
Pag 34
Ingegneria del Servizio e delle
Soluzioni
SAP Factory
Sof
twar
e F
acto
ryIn
tegr
atio
n
Conclusione: sistema in produzione
BUSINESS BUSINESS + ICT
Avvio: requisiti di business
Siebel Factory
….
Package x Factory
UserTest & Roll out
ICT - INGEGNERIA
1. Program Management2. Demand Management3. Design Authority4. User Test Engineering
ICT – SVILUPPO E INTEGRAZIONE
Il caso di un’azienda complessa
20
oggi…
Impossibile v isualizzare l'immagine.
Dal 2006 a oggi
Trading
BICSAP IESS
INNOVAZIONE
KMM
eDI
KITEGreen Data Center
Trasparenza
2006 2010
5%
> 67%%
GARE
MASTER
ITEAM
STAR
Semplicità Tempestività Allineam. al business Risorse
Personale /Competenze
ORGANIZZAZIONE
ICTG. Castelli
Demand Management(DEM/ICT)E. Fabrizio
Architecture & Application Solutions (ARAS/ICT)T. Salmi
Infrastructure Solutions & Operations (ISOP/ICT)S. Carrino
ICT Strategy &Governace (GOV/ICT)D. Pagani
Programma “G&P Retail best in class”M. Cavagna
Programma “Green Data Center”N. Maiocchi e M. Mazzarelli
IT Transformation
2006 2010
1045823
num
RISORSE
2010
699
Efficienza
2006 2010
484
455
mln €
SPESA ICT
2008
509
33
G&P (BIC,Stab.)
39
40
Modello operativo di funzionamento 06-10Modello concettuale
Infrastructure Solution & Operation
Strategy & Governance
Architecture & Application Solution
Demand Management
• Abilitante l’accentramento / consolidamento ICT
• Orientato all’efficienza
Aree di miglioramento:
Focus sull’Efficienza + Qualità
Bilanciamento tra efficacia erogata e efficienza di erogazione
21
41
Il modello operativo dell’ICT
3 macro obiettivi strategici di eni ICT nel periodo '11-'14
– Ricerca dell'efficacia e orientamento al business rispetto al quadriennio '06-'10 orientato all'efficienza
– ICT "best in class" attraverso il programma di IT Transformation
– Governance ICT dell’estero
Quale modello operativo della funzione ICT meglio abilita il raggiungimento degli obiettivi strategici?
42
Nuovo modello operativo di funzionamento Modello concettuale
ICT Security & TLC Infrastructure
ICT Strategy & Governance
IT Infrastructure, Architecture & Application Operations
ICT
Up
stre
am
Responsabile per le attività di indirizzo, coordinamento e controllo del
processo ICT governance estera allineamento strategico verso le business unit
(es. ICT strategy, budgeting, planning, ...) coordinamento eventuali programmi trasversali
con utilizzo a matrice di competenze necessarie
Macro aree di processo specialistiche con responsabilità end-to-end dalla raccolta della domanda all’Application Maintenance (evolutive e correttive) ruoli flessibili, meno “etichette”
Responsabile unico end to end per operations applicative infrastrutture IT, dallo sviluppo all'esercizio programma di IT Transformation
Responsabile unico end-to-end per infrastrutture TLC, dallo sviluppo all'esercizio sicurezza informatica, dalla progettazione
alla gestione
A
B
C
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ICT
Co
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ICT
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ICT
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Mantenendo inalterato il livello di Efficienza migliorare l’Efficacia
22
2010 2014
ICT Transformation: le fondamenta dell’ICT eni
• da 10 a 3 tipologie di macchine
• dal 20% a oltre il 50% di utilizzo
medio
• da 545 a 400 applicazioni
• da 25 a 4 versioni di sistema operativo
• da 45.000 a 30.000 componenti software
eni Green Data Center Razionalizzazione infrastrutturalee applicativa
Nuovo modello operativo(insourcing)
• CO2: - 56 ÷ - 335 kton/anno
• Polveri: - 0,5 ÷ - 3 ton/anno
• da 50 M€ spesaesterna a 100FTEinterni e 30 M€spesa esterna
43
Green Data Center
Genova 200 m2
Torino 60 m2
Assago 300 m2
San Donato 1.800 m2
Roma 600 m2
Bologna 150 m2
Inverno (Pv) 1.100 m2
Scavi terminati; Posa 1° pietra: giu 2011; Consegna: dic 2012
Business case: 113,6 mln € CAPEX PayBack: 6,7 anni; IRR: 27,31%
P.U.E. (record): 1,2; Risparmio CO2 annuo: 335 kton/y (a 30MW)
Ferrera / Sannazzaro 5.200 m2
44
23
45
Green Data Center
• Anticipo costruzione 4° sala dedicata Snam Rete Gas
45
03/10/2011
eDI: eni Dynamic Infrastructure
Architetture condivise e virtualizzateLivelli di utilizzo elevatiFlessibilità "statica"Omogeneità compartimentata
“Farm” infrastructure
Architetture dedicateBassi livelli di utilizzo medioEterogeneitàRigidità
“Silos” infrastructure
eDI
46
24
Progetto STAR - iTeam
iTeam
OBIETTIVO
Convergere efficacia ed efficienza ICT attraverso insourcing mirato delle attività
Cantieri STAR di miglioramento Ruolo centrale delle persone operative Confronto costante e costruttivo
STAR
Semplicità
Tempestività
Allineamento al business
Risorse
COME ?
Innovazione attraverso ‘Think
Tank’ di giovani risorse
OBIETTIVO
Sviluppare innovazione di medio-lungotermine per soluzioni tecnol./appl.
COME ?
Vision Cultura Disseminazione
47
Luogo condiviso, informale
Operatività
Praticità
Comunità
Lavoro condiviso
Valorizzare la persona: Moka
48
25
Analisi casi critici e rimedi
Credibilità
L’esecuzione come fonte di credibilità
Sviluppo Gestione Operativa
Sviluppo dei processi e dei prodotti (primari e di supporto)
26
Analisi delle criticità
L’economicità dei progetti• «Trade off» tra : tempi, costi, nice to have, etc..
La volatilità del requisito (non legato all’economicità)
• Change request vs aumento dei costi
Confronto sulle stime• «il mercato del pesce» vs confronto fattuale
Change management• non solo sistemi, ma anche processi e cultura
Eccesso di customizzazioni• resistenza al cambiamento, «noi siamo diversi»
51
Progetto XYZ: Le criticità incontrate
Modifica dell’Ambito Progettuale requisiti non esaustivi rispetto ai modelli di funzionamento delle
differenti realtà internazionali coinvolte;
Dilatazione temporale continui approfondimenti, a livello locale, dei processi di
business che hanno dilatato tutte le fasi progettuali: Approvazione analisi funzione Esecuzione UAT Ripresa dati e Conversione Formazione
Governance della Sede debole rispetto all’obiettivo di uniformità del programma;
Mancanza di gestione del cambiamento presso le realtà internazionali coinvolte;
L ne d p te del S tem Integ to nello t ffing li ello di 52
27
53
• Il Piano della 1° fase prevedeva le seguenti milestone:
– 31 marzo 2008 – Kick Off;– Settembre 2008 approvazione soluzione Kernel– 1° Gennaio 2009, roll-out soluzione applicativa su 4 società.
• Un mese prima della data di Previsto go-Live viene ufficializzata la modifica dell’Ambito Progettuale:
– 1° Ampliamento di ambito– 2° Ampliamento di ambito – Esclusione di una società
• Da Gennaio 2009, ripetute ripianificazioni:
– Go live tra Gennaio e Febbraio 2010
• Risultato: un anno di ritardo (vale a dire il raddoppio dei tempi) e raddoppio dei costi.
Progetto XYZ: Conseguenze
Progetto ABC: Le criticità incontrate
Lato Fornitore Sw Vendor leader di mercato, ma non un System Integrator Software con numerosi errori Cambio tecnologia middleware in corso di progetto
Lato Business Cambio di tre Project Executive e dei ruoli chiave di Fase 1 (KU e PO) Utenti poco partecipativi Scarso presidio del Change Manager Change Request per un ammontare di circa un milione di euro
Lato ICT: Sw Selection senza consapevolezza della mancanza di funzionalità
essenziali Eccessivo Fast Tracking con aumento dei rischi e conseguenti rework
Trasversali:54
28
8.526
13.026+4. 500
MAP CBE
+53%
Costi
Ambito
Il Delta di 4.500 K€ è composto da:
CR Business approvate: 1.100K€ Costi ICT non previsti a Map: 1.031 K€ Extra costi Interni: 1.650 K€
55
Elapsed originale 27 mesi
Nuovo elapsed 55 mesi
Tempi
+ 28 mesi
Progetto ABC: Conseguenze
56
Progetto RST: Le criticità incontrate
Modifica dell’Ambito Progettuale:• elevatissimo numero di change request rispetto alle
funzionalità standard, approvate dalla linea in fase di softwareselection
• Trascinamento di problemi noti nel modello operativo dipartenza, con conseguente accumulo di un numero elevato discarti nei primi mesi post avvio
Cause:• poca consapevolezza delle lacune del modello operativo in
essere sia nella selezione del prodotto software che nelprogetto realizzativo
• carenza di competenze specifiche nella progettazione erealizzazione di nuovi modelli operativi (processi e sistemi)caratterizzati da elevati volumi di transazioni ad alto impattosui clienti
• difficoltà ad ascoltare e comprendere le best practice suggeritedal software vendor
29
57
Analisi utilizzo applicazioni in esercizio da più anni
4500 Programmi custom
1300 Transazioni custom
50% 50%
25%
75%50% 50%
2050 Oggetti custom
UtilizzatoNon Utilizzato
58
Progetto 123: fattori determinanti per il successo
Il progetto ha: deliverato rispettando attività, tempi e costi adottato e rispettato la logiche di standardizzazione ridotto i costi e i tempi di roll out rispetto all’approccio classico
(SAP su misura)
Fattori determinanti Chiara indicazione da parte del COO di Divisione e relativo
committment di tutto il Top Management
Forte coesione del Team (ICT + Business) in termini di: Focalizzazione sulle indicazioni dei vertici aziendali Integrazione nelle attività operative
Chiarezza e flessibilità nella pianificazione rolling garantita da un Governance Team con partecipazione di tutte le aree aziendali coinvolte unitamente ad ICT
Utilizzo approccio Format limitando allo stretto necessario le t i i i
30
59
Antidoto: Change Management
Communication & Events• Surveys• Events organization• News Channels
Process & Roles• Business Process modeling
(Reference Process House)• Users, Roles & Permissions
Business Impact Analysis• Gap analysis• Business Risk Management• Post Go-Live Monitoring
Training• Training Approach• Sessions, Calendars & Events• Contents realization & Publishing• E-Learning• Training on Processes & Roles
Teamwork & Knowledge Sharing• Internal Program Communication• WEB Portal
Way of Working• Rollout Strategy• Issues/ Change requests
Processes• Post Go-Live Support Processes• AM Consolidation Processes
60
Antidoto: Business Simulation
31
61
Antidoto: Business Simulation
Obiettivo Come Strumenti e Metodi
Aumento della qualità del rilascio
Adottare dalla fase dell’ICT Proposal sino al Post Avvio strumenti e metodi atti ad abbattere il rischio di rigetto, inefficienze, insoddisfazioni, errori nell’utilizzo dello strumento “Usabilità”
Verifica puntuale di quanto sviluppato in termini di:
1) aderenza del processo 2) accessibilità ed usabilità del sistema3) disponibilità/funzionamento di tutte le
componenti (SW, HW, Rete, Centralizzate, Distribuite…)
4) prestazioni
Check point
Aumentare la sensibilità del Business sugli impatti nell’adozione dei nuovi strumenti informativi definendo già nella fase di ICT Proposal il percorso formativo e di change
Formazione eGestione del Cambiamento
Aumentare la soddisfazione del Business attraverso il suo coinvolgimento nell’intero processo di sviluppo
“Usabilità” e“Metriche”
A ; 0,3
B ; 0,6
C ; 2,8
D ; 0,085
E ; 0,4
G ; 0,2
J ; 0,45
L ; 0,5
O ; 0,2
P ; 0,542
Q ; 0,08
R ; 0,7
S ; 0,37
T ; 0,65
CC; 0,1
F ; 0,47H ; 0,5
I ; 1,5
K ; 0,1 M ; 6,000
N ; 0,3
U ; 0,815
V ; 0,95
W ; 1,05
X ; 0,2
Y ; 0,25 Z ; 0,02
AA; 0,04
BB; 0,25
EE; 0,18
DD; 0,13
A ‐ Realiz. Rifacimento Sito Security B ‐ Realizzazione Intergraph C ‐ Realiz. evoluzione arch. INOUT
D ‐ COIR (COmmercial Information Report) E ‐ Sistema Pianificazione Tecnologica F ‐ Notice Board
G ‐ Sustainability stakeholder DB H ‐ Iniziative di Knowledge Manag. DIRIC I ‐ Nuovo portale eni.com
J ‐ Eni Eventi ‐ 2012 K ‐ OAS L ‐ Myeni 2.0
M ‐ Evoluzione Sistemi HR N ‐ Evoluzione sistemi contenzioso lavoro O ‐ Sistema KM OdV
P ‐ Evoluzione I/Rec fase2 Q ‐ EP‐Acquisizione Certificati malattia R ‐ Upgrade applicativo Csampers
S ‐ Estensione INDACO T ‐ Compliance HSE U ‐ Programma evoluzione applic.gruppo
V ‐ Programma razionalizzazione applicativa W ‐ Programma evoluzione normativa X ‐ Licenze Donegani
Y ‐ Upgrade infrastrutturale Donegani Z ‐ PC All‐in‐one Sala SECUR AA ‐ Upgrade Sala emergenze HSE
BB ‐ Pot. capacità elaborative sistema PAGE CC ‐ Gestione Fiscalità espatriati DD ‐ Web survey
EE ‐ Gestione Documentale DINAU
Antidoto : Value Awareness
62
BASSO
BASSO
ALTO
RIS
CH
IO
VALORE POTENZIALE
ALTO
LEGENDA
• CCOO SECUR • altre
• CCOO RUO • HSEQ
• DINAU
• DIRITEC
• DIRIC
valore economico (M€)
Avvio I° semestre 2012
IRR
Trasferimento