Post on 07-Jun-2015
description
transcript
Down with Downsizing
Elga Andina
Dian Yuniarti
Fakultas Psikologi Universitas Airlangga
2005
1 Down with Downsizing
DAFTAR ISI
Daftar isi........................................................................................................................ 2
Pendahuluan .................................................................................................................. 4
Latar Belakang .......................................................................................................... 4
Rumusan Permasalahan ............................................................................................ 9
Spesifikasi Persoalan............................................................................................... 10
Kapan terjadi? ..................................................................................................... 10
Siapa Pelakunya? ................................................................................................ 10
Apa Motifnya? .................................................................................................... 10
Dimana saja terjadinya? ...................................................................................... 10
Bagaimana caranya?............................................................................................ 10
Bagan Konseptual ................................................................................................... 11
Bab 2 Tinjauan Pustaka............................................................................................... 12
DOWNSIZING ....................................................................................................... 12
Pengertian Downsizing.................................................................................... 12
Perbedaan Downsizing dengan Layoff ............................................................ 13
Penyebab Terjadinya Downsizing ................................................................... 14
Akibat Downsizing: positif dan negative ........................................................ 15
Tahapan untuk downsizing yang efektif.......................................................... 17
JOB STRESS .......................................................................................................... 19
Gambaran Umum............................................................................................ 19
Sumber Job Stress ........................................................................................... 20
Bab 3 Pendekatan Evaluasi ......................................................................................... 25
Job design................................................................................................................ 25
Pendekatan Implementasi Downsizing ................................................................... 25
Strategi Reduksi Pekerja ................................................................................. 25
Strategi Rancang Ulang................................................................................... 27
Strategi Sistemik ............................................................................................. 27
JOB STRESS .......................................................................................................... 29
1. POWER French dan Raven............................................................................. 29
2. COERCION .................................................................................................... 31
2 Down with Downsizing
Perbandingan teori power fRENCH DAN RAVEN DENGAN TEORI COERCION :
........................................................................................................................................... 32
Bab IV Pembahasan .................................................................................................... 33
Perspektif Job Design: Pendekatan Implementasi Downsizing .............................. 33
Perspektif Job Stress: Teori Power ......................................................................... 35
Daftar Pustaka ............................................................................................................. 37
3 Down with Downsizing
PENDAHULUAN
“ Buatlah Bisnis Anda sesederhana mungkin, maka hal-hal baik akan terjadi”
~Jack Trout
LATAR BELAKANG
Bagi Peter Drucker organisasi adalah sebuah orkes simfoni besar. Analogi sederhana
itu memunculkan konsep konduktor kepala, beberapa wakil konduktor kepala dan begitu
banyak wakil-presiden konduktor. Harus ada satu konduktor yang menjadi acuan setiap
pemain instrumen spesialis secara langsung, karena semua orang sederajat. Dengan kata
lain kesetaraan ini harus disinergiskan sehingga
memunculkan alunan nada yang indah.
Para Spesialis ini diatur seperti gugus tugas
raksasa. Setiap orang sibuk dengan instrumennya
masing-masing dan mereka benar-benar paham apa
yang harus dilakukan. Satu gerakan konduktor
utama akan menggerakkan setiap indra demi
merangkai alunan musik.
Masalahnya, tidak cukup baik bagi sebuah
organisasi untuk memiliki strategi brilian, sistem
keuangan terbaik, atau unit bisnis kelas dunia kalau
semua bagiannya tidak bekerja sama dengan baik.
Semua komponen diharapkan memberikan
kontribusi aktivitas yang menyokong tercapainya
tujuan organisasi.
Masa depan akan menjadi milik perusahaan yang terorganisasi-baik dan berfokus baik
~JackTrout
Dalam perekonomian global yang kompetitif sekarang ini sangat sulit memainkan
banyak ragam musik berbeda sekaligus. Karena itulah banyak perusahaan mulai
menghindari organisasi yang kompleks dan berusaha merampingkannya.
Kita lihat bagaimana Eastman Kodak menjual unit farmasi Sterling Wintrhop dan dua
bisnis lainnya untuk berfokus pada bisnis intinya, film. Union Carbide menjual semua
aset non-inti dan membuang 90% tenaga kerjanya. Dan Merck melepaskan hampir semua
bisnis non farmasi (Trout,2004:137).
Downsizing telah menjadi kata kunci sebagaimana layoffs, merger dan akusisi
menjadi berita utama dunia bisnis saat ini. Downsizing dan layoff masal merupakan
4 Down with Downsizing
wabah yang meresahkan bukan hanya pada perusahaan Amerika, namun juga semua
organisasi global. Pengusaha berlomba-lomba merampingkan organisasinya untuk
mencari celah-celah sempit penyusutan biaya. Diharapkan dengan pengurangan tenaga
kerja, cost akan terpangkas dan keuntungan meningkat.
Konsep ini sudah banyak diteliti para ahli, namun pendefinisian Cameron rasanya
paling komprehensif. Ia mengartikan downsizing sebagai strategi positif dan bertujuan: “
seperangkat aktivitas organisasi yang diambil sebagai bagian manajemen organisasi dan
dirancang untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas dan kompetitivitas organisasi
(Cameron,1994:194, dalam Hickok, www.pamij.com/hickok.html). Memang menurut
Investpedia, downsizing sangat berguna untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi
perusahaan (www.answer.com).
Ada dua isu penting mengenai downsizing ini. Pertama, periode downsizing
menyebabkan kecemasan bagi semua orang. Baik manajer maupun pekerja harus melalui
saat dimana downsizing diumumkan dan nama-nama dikumandangkan. Pada waktu ini
terjadi stres sebentar, namun akut. Masalah kedua, dan berdampak jangka panjang adalah
isu mereka yang tinggal. Bagaimanapun juga manajer harus berhadapan dengan orang-
orang yang bertahan dari downsizing, yang bekerja dengan lebih garang, marah dan
dengan moral menurun(bmj.bmjjournals.com).
Selain menyebabkan turunnya moral karyawan, hal ini juga memudarkan kesetiaan
dan menyebabkan penderitaan bagi karyawan, yang tidak bersalah, lalu tiba-tiba
dikeluarkan dari pekerjaannya (Beylerian, Marc & Kleiner, Brian H.2003).
Mari belajar dari kasus Garuda. Perusahaan penerbangan Negara tersebut
mengejutkan masyarakat dengan merumahkan lebih dari sepertiga karyawannya di tahun
2003. Layoff masal yang terjadi menyulut protes dan berbuah konflik. Namun,
manajemen Garuda tidak bergeming. Pemutusan Hubungan Kerja tampaknya menjadi
alternatif utama menyusul kemerosotan profit perusahaan milik negara tersebut.
Akibatnya 3000 manusia menjadi korban ambisi perusahaan yang ingin meningkatkan
efisiensi.
Kasus diatas bukan satu-satunya. Puluhan berita senada dapat kita temukan di
keseharian bisnis dunia. Seolah tren yang entah kapan akan berakhir.
Ini merupakan konsep yang dilematis. Meskipun sangat sering digunakan di dunia
bisnis, implementasinya selalu menghadirkan konflik. Tugas manajer menjadi sangat
berat. Menurut Susan E Jackson dan Randall S. Schuler, setiap manajer mengklaim
5 Down with Downsizing
bahwa mengatur orang secara efektif sangat vital artinya terhadap kesuksesan pasar yang
amat kompetitif saat ini. Tantangan ini diketahui setiap penjuru dunia. Untuk sukses
dibutuhkan orang terbaik yang dapat bekerja secara produktif dalam perusahaan.
Dengan melakukan Layoffs, perusahaan berusaha keras menyeleksi siapa yang tinggal
dan siapa yang dilepas. Kedua pihak diatas harus merasa perusahaan sudah berbuat
seadil-adilnya, sensitif dan jujur, jika tidak keuntungan finansial jangka pendek yang
dihasilkannya akan sia-sia. Sekali diputuskan bahwa downsizing penting, juga harus
ditentukan bagaimana melakukannya secara terhormat(Greenspan.2002).
Pertumbuhan adalah nama permainannya sekarang, kata Roger Kellet, wakil presiden
dan kepala Praktek Kimia Amerika Utara pada Gemini Consulting. Saat indutri kimia
Amerika mengalami downsizing besar-besaran, terbentukalah organisasi yang benar-
benar terfokus pada core bisnisnya. Beberapa perusahaan ini siap untuk aplikasi dan
proses baru. Dan mereka siap untuk dibangun.
Di tahun 1992, 80% bisnis kimia di Amerika melakukan reengineering, 1995 dan
1996, 70% bisnis tersebut berada pada strategi orientasi pertumbuhan dan isu tenaga
kerja. Dalam era merger baru dewasa ini, organisasi konglomerat tidak lagi tren; dan
menjadi nomor satu menjadi tujuan banyak perusahaan (Trout,2004:136).
Untuk itu diperlukan pendekatan implementasi yang sesuai dengan kebutuhan dan
kemampuan. Perlu dipilih proses implementasi yang tepat agar downsizing mencapai
tujuannya. Cameron, Freeman dan Mishra (1991,1993) merumuskan 3 strategi
implementasi downsizing sebagai berikut:
1. Workforce Reduction Strategy, yaitu dengan mengurangi jumlah
karyawan
2. Organization Redesign Strategy, adalah proses perancangan ulang
organisasi.
3. Systemic Strategy, meliputi organisasi secara keseluruhan.
Perusahaan yang melakukan restrukturisasi dengan tepat, pengurangan pekerjaan
dilakukan berdasarkan kebutuhan. Pada kasus lain, saat pekerjaan dihilangkan, dialihkan
dengan menyewa kontraktor, vendor dan konsultan. Pada kasus ketiga, perusahaan
membawa kembali karyawannya tadi, tapi tidak tahu harus diapakan.
Pengurangan pekerja akan berhasil asalkan pekerjaan itu benar-benar dihilangkan.
Jangan sampai terjadi pekerjaan masih ada, namun pekerja telah diusir. Hal ini dapat
menyebabkan stres dan menurunnya moral pada karyawan lain (http://pubs.acs.org).
6 Down with Downsizing
Seringkali saat pengurangan berikutnya akan terjadi, stress meningkat dan terjadi
penurunan produktivitas.
Semua orang hanya ingin lebih baik dari yang lain.
Tujuan mulia ini tentunya tidak terlepas dari dampak, baik positif maupun negatif.
Reengineering dan downsizing dapat menciptakan lapangan kerja baru, tenaga kerja baru
dan sikap baru terhadap pekerjaan. Selain itu dapat juga memberi dorongan usaha pada
perusahaan untuk mengetahui keahlian yang sangat dibutuhkan yang benar-benar sesuai
dengan bisnis intinya. Artinya dapat terjadi reskilling (http://pubs.acs.org).
Sementara pemotongan biaya menguntungkan lini bawah beberapa perusahaan, ia
menyebabkan malapetaka pada keamanan kerja, moral dan kehidupan karyawan.
Harapan tidak realistis akan menyebabkan pekerja marah dan sakit yang berujung pada
kerugian perusahaan(www.findarticles.com). Stress yang timbul butuh penanganan baik
berupa penguatan maupun dorongan motivasi.
Beban kerja berlebihan, ketakutan kehilangan pekerjaan, konflik keluarga-kerja dan
banyak lagi alasan lainnya, merupakan bibit Tekanan berkelanjutan yang berujung pada
penurunan kinerja, absen dan masalah fisik. Studi di Amerika menyebutkan 12 persen
absen di tahun 1997 terjadi akibat stres(www.findarticles.com).
Kenyataannya pekerja sangat rawan terjangkiti stres akut. NIOSH (The National
Institute for Occupational Safety and Health) menemukan
bahwa:
40% pekerja melaporkan bahwa pekerjaannya sangat
menekan
25% memandang pekerjaan mereka sebagai penyebab stress
no.1 dalam hidupnya
¾ karyawan yakin pekerja sekarang lebih stres daripada
beberapa tahun yang lalu. Stress dapat
menyebabkan penurunan moral
29% pekerja merasa agak ditekan dalam pekerjaannya
26% menyatakan sering atau sangat sering mengalami burnt out atau stres dalam
pekerjaan mereka.
Pertentangan antara karakteristik pekerja dan kondisi kerja merupakan alasan utama
munculnya stres. Pada situasi Downsizing, pekerja dipaksa untuk menerima kenyataan
bahwa pekerjaan yang dulunya ada, sekarang dihilangkan.
7 Down with Downsizing
Bagi mereka yang tersingkirkan, stress timbul sebagai kompensasi kehilangan
pekerjaan. Perubahan kondisi yang sangat drastis tersebut dapat memicu ketegangan yang
lebih dalam. Tidak jarang ditemukan kasus-kasus gangguan kejiwaan setelah layoff.
Sedangkan bagi mereka yang selamat dari Downsizing-Baruch menyebutnya Survivor
Syndrome- stress tidak berpaling. Kecemasan mereka akan semakin besar karena selalu
berpikir apakah mereka masih akan bekerja pada pengumuman Downsizing berikutnya.
Gejala-gejala PTSD menjadi salah satu ciri. Mereka kehilangan keamanan kerja dan
selalu takut terjadinya downsizing berikutnya(Baruch,2004).
Untuk menghindari stres yang merugikan, setiap individu seharusnya memiliki
mekanisme coping. Dalam makalah ini difokuskan pada kemampuan mengatasi stres
pada individu berdasarkan Power yang dimilikinya. Konsepnya adalah setiap orang yang
kekuasaannya lebih besar maka akan sulit terjangkiti stres.
Kita ambil contoh Papa John’s Pizza yang memiliki Power dalam keahlian.
Perusahaan waralaba yang dipilih majalah Restaurant & Institution sebagai “Jaringan
Pizza terbaik di Amerika” selama dua tahun berturut-turut. Pendirinya, John Schnatter
berkomentar:
“ Tidak ada rahasia dalam kesuksesan kami. Intinya adalah bahan dan kualitas yang lebih baik, serta kerja keras. Hal terbaik yang kami lakukan secara berbeda adalah mencoba untuk sederhana. Kami bukannya tidak bisa membuat pizza-pizza rumit seperti Sicilian pizza, deep-dish pizza dan stuffed-crust pizza. Tetapi 13 tahun yang lalu kami telah memutuskan untuk membuat pizza tradisional yang lebih baik, itu saja. Untuk mencapai level keahlian setinggi itu, kami harus menyingkirkan sejumlah produk lain. hal-hal lain juga kami buat sederhana. Setiap toko memiliki mixer serupa, sistem pemurni-air serupa, oven serupa, dan bahkan komputer serupa. Hal ini membuat kualitas kami terjaga dan kesalahan terhindarkan.”(Trout,2004:219).
John tidak takut tersaingi dengan Pizza Hut, White Castle atau perusahaan pembuat
pizza lainnya karena ia yakin keahliannya meramu pizza tradisional. Disaat kedai pizza
lain berlomba-lomba menyajikan jenis-jenis makanan baru, mereka tetap setia dengan
produk aslinya.
Bisa kita lihat kepercayaan akan kekuatan (Power) diri menghilangkan pengaruh
kompetisi dan menjauhkan dari kecemasan.
Power disini didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengubah perilaku atau sikap
mereka jika mereka melakukan sesuatu yang tidak diinginkan. Sehingga ketika seseorang
memiliki Power, maka dirinya pasti dapat menggunakan Power-nya itu untuk mengubah
seseorang atau sesuatu hal agar sesuai dengan apa yang dinginkannya.
8 Down with Downsizing
Untuk makalah ini kami sajikan dua teori Power, yaitu
1. Teori Power French dan Raven ( 1960 ) yang mendefinisikan lima
dasar yang dimiliki oleh Power: Reward Power, Coercive
Power,Expert Power, Legitimate Power ,Referent Power.
2. Teori Koersi
Kenyataannya, kemampuan setiap individu menghadapi stres bersifat subjektif.
Banyak orang menilai kualitas jiwa seseorang dari tampilan luar, namun sesungguhnya
isi didalam yang paling berperan.
“ Evolusi meminta kita menjadi semakin baik disegala segi, untuk akhirnya memperoleh yang terbaik dalam segala hal untuk diri kita”
~ Deepak Chopra
RUMUSAN PERMASALAHAN
Downsizing merupakan praktek bisnis yang menjanjikan keuntungan. Namun, jika
proses implementasinya tidak sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi,
proses ini akan membawa malapetaka.
Penelitian membuktikan downsizing menyebabkan peningkatan gangguan performa
karyawan. Karyawan yang terusir dari organisasi akan merasa tidak senang dan tertekan
karena kehilangan pekerjaan. Sedangkan yang bertahan juga tidak luput dari tekanan.
Mereka akan merasakan kecemasan menunggu nama mereka diumumkan pada
downsizing berikutnya.
Untuk mengatasinya setiap orang seharusnya memiliki coping stress yang tepat.
Sayangnya, tidak semua orang mampu melakukannya. Hanya orang-orang yang memiliki
bargaining power lebih yang berkuasa atas pikirannya. Orang yang memiliki keahlian
tentu tidak akan terlalu merisaukan jika diberhentikan, karena dengan kompetensinya ia
dapat mencari pekerjaan di tempat lain, atau bahkan menciptakan lowongan kerja baru.
Begitu juga yang memiliki banyak koneksi, akan mudah mencari pekerjaan lain.
Sebaliknya, mereka yang tidak punya power cenderung lebih mudah merasa stress
karena tidak memiliki daya saing.
9 Down with Downsizing
SPESIFIKASI PERSOALAN
Singkatnya, makalah downsizing ini kami fokuskan pada:
Kapan terjadi?
Downsizing dapat terjadi setiap saat, namun terutama dilakukan disaat krisis ekonomi
(www.answer.com). Tahun 1990-an merupakan puncak downsizing di Barat. Masa ini
bahkan dikenal dengan “Era Downsizing“ (Dolan, Belout & Balkin,2000:34, Gandolfi &
Neck,2003:17). Dan sepertinya terminologi ini akan terus berlanjut di millenium ini.
Menciutkan jumlah tenaga kerja tampaknya sudah menjadi gaya hidup dan tampilan
banyak organisasi di dunia isndustri (Cameron,1994; Littler,1998; Ryan &Macky,1998,
dalam Gandolfi & Neck,2003:16). Kita ingat perumahan 3000 karyawan Garuda pada
tahun 2003 yang menangguk banyak protes. Situasi ekonomi setelah krisis moneter tahun
1998 tidak kunjung membaik. Nilai Rupiah tetap di ambang Rp. 9000/dollar. Para
pengusaha panik dan bergegas mencari solusi praktis untuk menyambung hidupnya.
Siapa Pelakunya?
Downsizing dilakukan sebagian besar perusahaan merujuk pada keinginan
menciutkan biaya tadi.
Apa Motifnya?
Sebagaimana yang telah disampaikan diatas, downsizing bertujuan untuk
meningkatkan efisiensi organisasi dengan melakukan pemotongan biaya.
Dimana saja terjadinya?
Tampaknya seluruh perusahaan bisnis di dunia sudah terjangkit virus ini. Dengan kata
lain downsizing dapat terjadi dimana saja demi meraup lebih banyak keuntungan.
Bagaimana caranya?
Downsizing dapat dilakukan dengan banyak cara seperti pensiun dini, layoff,
outplacement, dll. Salah satu yang paling umum adalah eliminasi karyawan. Proses
implementasi akan dijelaskan pada Bab 3.
10 Down with Downsizing
BAGAN KONSEPTUAL
Downsizing yang disorot dalam makalah ini melibatkan dua aspek: Job design dan
Job Stres. Tak dapat disangkal korelasi keduanya sangat erat. Implementasi Downsizing
yang merupakan proses perancangan pekerjaan menentukan bentuk downsizing yang
digunakan. Dan jika downsizing terjadi maka dampaknya terhadap perusahaan dan
karyawan tidak terelakkan.
Meskipun sudah dikenal dengan konotasi negatif atas efek sampingnya seperti
penurunan moral, penurunan kinerja dan kehilangan keamanan kerja karyawan,
pengimplementasian downsizing yang tepat dapat meningkatkan efektivitas organisasi
seperti yang diidamkan.
Downsizing
Karyawan
Dampak
Proses Implementasi
Sikap Terhadap Stres berdasarkan Power
Stres
Systemic strategy
Organization redesign strategy
Workforce reduction strategy
Peningkatan Efisiensi
Organisasi
Penurunan Produktivitas
POWER (French dan Raven)
Coercion
11 Down with Downsizing
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
Even if you are on the right track, you'll get run over if you just sit there.
~Will Rogers
Perubahan adalah hal yang tidak bisa dihindari dan pertumbuhan tak mungkin
terelakkan. Diantara berbagai pilihan, banyak perusahaan memilih downsizing sebagai
alternatif pendongkrak kemajuan.
DOWNSIZING
Pengertian Downsizing Downsizing sangat problematik dalam penggunaanya. Karena ia terkenal dengan
pemotongan karyawan, ini bukanlah istilah yang senang digunakan para konsultan
manajemen.
Kata ini sangat sering digunakan secara jurnalistik sehingga tidak kuat rumusan
teorinya (Thornhill & Saunders,1998, Gandolfi & Neck,2003:17). Banyak formulasi yang
dihasilkan dari terminologi downsizing sepertiyang dirangkum Gandolfi & Neck
(2003:17) sebagai berikut:
konsep downsizing organisasi sebagai jalan hidup (Filipowski,1993),
eliminasi pekerjaan (Cascio,1993),
euthanasia organisasi (De Meuse, Vanderheiden, & Bergmann,1994),
strategi pilihan(Cameron,1994),
cita rasa bulan ini(Edwards,1994),
penyembuhan ajaib (Downs,1995),
Teori Manajemen (Flamholtz,1995),
fenomena perubahan tempat kerja (Allen,1997),
panu (Nelson,1997),
fenomena (Littler dkk,1997),
strategi (Appelbaum, DeLage, Labibb, & Gault,1997),
pembunuh organisasi impian Amerika (Miller,1998),
Strategi SDM (Ryan & Macky,1998),
metodologi penyempurnaan (Harrington,1998),
inisiatif manajemen (Gettler,1998),
12 Down with Downsizing
mantra (lecky,1998),
mitos (Miller,1998),
agama (Miller,1998), dan
praktek bulan ini (Luthans & Sommer,1999)
Cameron mendefinisikan downsizing sebagai strategi positif dan bertujuan: “
seperangkat aktivitas organisasi yang diambil sebagai bagian manajemen organisasi dan
dirancang untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas dan kompetitivitas organisasi
(Cameron,1994:194, dalam Hickok, www.pamij.com/hickok.html). Downsizing
kemudian jatuh pada definisi alat manajemen untuk mencapai perubahan yang
diinginkan, lebih seperti “rightsizing” dan ”reengineering”.
Pada tulisan lain Downsizing digambarkan sebagai proses dimana perusahaan
memindahkan sementara atau selamanya sejumlah karyawan dari pekerjaan mereka.
Secara sederhana sebenarnya downsizing merupakan eliminasi pekerjaan
karyawan.(www.pamij.com/hickok.html).
Dari sumber lain disebutkan bahwa downsizing merupakan pengurangan jumlah
karyawan melalui pemberhentian, pensiun dan spinoff(www.answer.com).
Banyak yang membedakan downsizing dengan layoff. Downsizing dimaksudkan
untuk mengurangi dalam jangka panjang sedangkan layoff hanya untuk sementara yang
memungkinkan si karyawan nantinya dipekerjakan kembali
(http://whatis.techtarget.com).
Perusahaan menggunakan beberapa teknik dalam downsizing,diantaranya:
1. Insentif untuk mengambil pensiun dini
2. Transfer ke anak perusahaan
3. Memberhentikan karyawan secara massal
Perbedaan Downsizing dengan Layoff:
Seringkali kita menyandarkan pengertian downsizing dan layoff dalam satu tonggak.
Padahal keduanya berbeda dalam beberapa aspek, yaitu:
1. downsizing menawarkan kesempatan strategis, sedangkan Layoff seringkali
menibulkan akibat negatif jangka panjang.
2. downsizing strategis dapat terjadi selama pertumbuhan sebagaimana penurunan,
namun layoff merupakan fungsi dari penurunan.
13 Down with Downsizing
Downsizing seharusnya bertujuan untuk meningkatkan dan menjaga kelancaran
produktivitas setiap karyawan, dan juga posisi perusahaan untuk waktu yang lama.
Downsizing tidak dapat dilakukan karena kebutuhan pemotongan biaya jangka pendek,
kecuali keeksisan perusahaan terancam. Pada kasus ini perusahaan berada pada keadaan
survival dan biasanya berujung layoff. Perencanaan yang tepat untuk masa depan, yang
dapat melibatkan Downsizing, harusnya membantu perusahaan menghindari layoff
(www.libraries.rutgers.edu).
Penyebab Terjadinya Downsizing Bagi banyak perusahaan downsizing merupakan cara pratis
untuk meningkatkan efisiensi dengan memotong biaya.
Alasan mengapa perusahaan melakukan downsizing terkait
dengan perubahan dramatik lingkungan organisasi. Globalisasi
dan terputusnya pembatas perdagangan antara negara dan
perkembangan teknologi serta automatisasi juga sangat penting
mempengaruhi keputusan perusahaan untuk melakukan
Selain itu perubahan struktur dapat disebabkan oleh:
No competition should dictate
you about price ~Jack Trout
downsizing (http://www.aicpa.org/cefm/change_management_07.asp).
berubah dan arah strategis
i yang baru
kerjasama
men
atas dengan sebaik-baiknya.
engan menggabungkan tugas yang berkaitan dalam unit,
jawab atas perencanaan jangka
yang menggerakkan organisasi dalam arah tersebut.
Keinginan meningkatkan keuntungan
Usaha memfokuskan ulang pasar yang
Menyesuaikan dengan pasar, produk, layanan dan fasilitas produks
Mengakomodir pertumbuhan
Meningkatkan komunikasi dan
Mendistribusikan kembali keahlian manaje
Meningkatkan pelayanan pelanggan
Menggunakan sumber daya yang terb
Memajukan operasi
Memusatkan usaha d
peran dan tanggung jawab organisasional.
Dewan pimpinan, biasanya bertanggung
panjang dan meyakinkan organisasi berjalan dalam cara bertanggung jawab
secara fiskal. Dalam kapasitas ini. Dewan harus menjelaskan arah organisasi
dan kemudian bekerja dengan manajemen senior untuk membuat peraturan
14 Down with Downsizing
Untuk
karyawan, anusia
tida
Downsizing: positif dan negative
beberapa tahun kedepan, downsizing bukan hanya terjadi karena kelebihan
namun juga karena kemajuan teknoologi yang semakin pesat. Tenaga m
k lagi dibutuhkan dan dapat diganti dengan mesin. Sebuah pabrik tidak lagi penuh
pekerja wanita namun akan digantikan gemuruh mesin (www.findarticles.com).
Akibat enyebutkan bahwa downsizing terbukti negatif secara
per
enyebakan perusahaan memiliki lebih sedikit
karywan dan lebih rendah tagihan gaji yang harus dibayar(www.libraries.rutgers.edu
Banyak penelitian m
sisten(Gandolfi & Neck,2003:16).
a.terhadap organisasi
Sebagaimana layoff,downsizing m
).
Rightsizing, ialah downsizing dimana perusahaan yakin harus beroperasi
b. t
Downsizing merupakan pengalaman yang sangat pribadi dan emosional bagi orang
yan rapa manejer percaya bahwa karyawan yang tetap berada di
per
Ada dua efek downsizing, yaitu (http://whatis.techtarget.com):
dengan lebih sedikit karyawan.
Dumbsizing, yaitu downsizing yang gagal mencapai efek yang diinginkan.
erhadap karyawan
g merasakannya. Bebe
usahaan akan merasa lega, bahkan bersyukur mereka dapat bertahan dengan
pekerjaannya. Bagaimanapun juga dalam pemotongan dengan lingkup besar yang
berujung pada keruntuhan perusahaan dimana hubungan kerja jangka panjang sudah
parah dan orang diharapkan mengambil peran baru, yang berbeda dengan yang pernah
ada. Orang-orang akan menjadi shok!( www.JohnShepler.com).
Banyak penelitian yang menyebutkan bahwa tekanan pekerjaan dan ketakutan
merupakan antesenden stres, bahkan di Amerika kedua hal tersebut diklasifikasikan
sebagai penyebab utama stress bagi orang Amerika dewasa dan hal ini kian meningkat
dalam beberapa dekade terakhir (www.stress.org).
Beard dan Edwards (1995) pernah meneliti efek downsizing dan restrukturisasi pada
sikap dan perilaku pekerja. Mereka menemukan bahwa pada situasi downsizing
(terbatasnya alternatif pekerjaan yang tersedia di pasar tenaga kerja), pekerja paruh waktu
15 Down with Downsizing
tidak sukarela lebih tinggi niat turnovernya dibandingkan pekerja paruh waktu sukarela,
bahkan meskipun mereka diperlakukan sama (Cheung,2001:120).
NIOSH (The National Institute for Occupational
Saf
erjaannya sangat
men
emandang pekerjaan mereka sebagai penyebab
stre
kerja sekarang lebih stres
dar
n dalam pekerjaannya
bur
ang sangat
prib
B ah
akan menyebabkan pekerja marah dan sakit yang berujung
pad
ety and Health) menemukan bahwa:
40% pekerja melaporkan bahwa pek
ekan
25% m
ss no.1 dalam hidupnya
¾ karyawan yakin pe
ipada beberapa tahun yang lalu.
29% pekerja merasa agak diteka
26% menyatakan sering atau sangat sering mengalami
nt out atau stres dalam pekerjaan mereka.
downsizing merupakan pengalaman y
adi dan emosional bagi orang yang merasakannya.
wa karyawan yang tetap berada di perusahaan akan merasa
lega, bahkan bersyukur mereka dapat bertahan dengan pekerjaannya. Bagaimanapun juga
dalam pemotongan dengan lingkup besar yang berujung pada keruntuhan perusahaan
dimana hubungan kerja jangka panjang sudah parah dan orang diharapkan mengambil
peran baru, yang berbeda dengan yang pernah ada. Orang-orang akan menjadi shok!
(www.JohnShepler.com).
Harapan tidak realistis
Peningkatan kompetisi memaksa pekerja
memberikan seluruh tunya untuk organisasiwak
eberapa manajer percaya b
a kerugian perusahaan (www.findarticles.com). Stress yang timbul butuh penanganan
baik berupa penguatan maupun dorongan motivasi.
Tekanan pekerjaan bukan hal langka dalam dunia bisnis. Setiap saat ia bisa datang
dan
takutan kehilangan pekerjaan, konflik keluarga-kerja dan
ban
pergi. Bagaikan jelangkung, datang tak dijemput pergi tak diantar, begitulah stres
merasuki keseharian pekerja.
Beban kerja berlebihan, ke
yak lagi alasan lainnya, merupakan bibit tekanan berkelanjutan yang berujung pada
penurunan kinerja, absen dan masalah fisik. Studi lain di Amerika menyebutkan 12
persent absen di tahun 1997 terjadi akibat stres(www.findarticles.com).
16 Down with Downsizing
Selain itu, bagi karyawan yang bertahan dapat terkena yang disebut Baruch sebagai
Sindrom Bertahan (Baruch, 2004:153-154). Konsep ini diartikan sebagai respon orang
yang bertahan di organisasi setelah terjadi downsizing dan PHK. Hal ini dapat berujung
pada perasaan tidak aman kerja dan ketakutan terjadinya restrukturisasi lebih lanjut.
Untuk mengatasinya organisasi
harus (Mishra, Speitzer &
Mishra,1998):
memutuskan bahwa
downsizing bukanlah cara
terbaik untuk
menyelesaikan masalah
untuk waktu yang pendek.
Merencanakan: bentuk tim
fungsional, pekerjakan ahli
untuk memuluskan
perubahan.
Mengumumkan: jelaskan tujuan perusahaan, umumkan keputusan, berikan
libur pada karyawan, jelaskan pada waktu yang tepat.
Laksanakan keputusan: jelaskan sejujurnya apa yang terjadi, bantu pekerja
yang keluar untuk mencari kerja baru, berbaik hati kepada yang keluar, adil
dalam membagi pekerja yang bertahan dan yang keluar.
Tahapan untuk downsizing yang efektif Ada beberapa tahap yang harus diperhatikan perusahaan untuk melakukan downsizing
dengan sukses, yaitu:
pendidikan.
Perusahaan perlu mendidik karyawannya mengenai kebutuhan organisasi melalui
pertemuan teratur dengan karyawan dalam kelompok khusus atau sesi umpan
balik. Hal ini akan meyakinkan karyawan perhatian manajemen terhadap
kebutuhan mereka dan secara bersamaan akan membantu manajemen merancang
program downsizing yang efektif. Pendidikan juga dapat berupa pelatihan
karyawan untuk menemukan peran dan tugas yang mereka miliki sekaligus
mempersiapkan mereka mendapat tugas dan peran tambahan dalam Downsizing.
penguatan tujuan dan nilai perusahaan
17 Down with Downsizing
Perusahaan harus meyakinkan visi, misi, tujuan dan nilai organisasi terartikulasi
dan diperkuat dengan jelas pada setiap kesempatan sehingga dipegang teguh oleh
karyawan. Pada kasus downsizing, pekerja akan terhubung lebih baik dengan
alasan downsizing. Ini harus dimulai
dengan kepemimpinan CEO dan
diperkuat dengan ketentuan dan praktek
Manajemen Sumber Daya yang
mendukung nilai-nilai tersebut.
kejujuran dan kehormatan setiap saat
Karyawan harus diperlakukan dengan
jujur dan penuh hormat dari proses
rekrutmen hingga dipekerjakan. Jika
mereka diperlakukan dengan jujur, pada saat downsizing, mereka akan lebih
mudah menerima alasan dan membangun hasrat ingin membantu masalah
perusahaan. Majikan juga harus memperlakukan pekerja dengan penuh kasih
sayang selama proses downsizing. Secara khusus, HR harus membantu follow-up
pekerja yang dipindahkan dan membantu kebutuhannya ditempat yang baru atau
setelah keluar dari perusahaan (Greenspan, 2002).
Ide Anda hanya perlu orisinil dalam adaptasi terhadap masalah yang
saat ini Anda coba hadapi ~ Thomas Edison
perencanaan
Agar layoff dan downsizing menjadi efektif, perencanaan tenaga kerja sangat
penting. Perusahaan perlu mengembangkan
strategi manajemen tenaga kerja yang
berhasil, yang pertama kali harus dipahami
adalah pengurangan biaya menunjukkan
posisi bisnis.
Kompleksitas bisnis digerakkan oleh terus meningkatnya jumlah informasi
~ Jack Trout
komunikasi
Komunikasi yang efektif memberikan
gambaran yang jernih pada karyawan
maksud dan tujuan proses Downsizing.
18 Down with Downsizing
JOB STRESS
Gambaran Umum Sebagian besar dari berbagai situasi atau lingkungan pekerjaan dapat
menyebabkan stressor bagi beberapa pekerja, tapi tidak juga bagi para pekerja lainnya.
Seperti yang telah digambarkan, bahwa karakteristik kepribadian seseorang
mempengaruhi stress kerja ( job stress ). Dan juga, stress dalam hidup dapat
mempengaruhi job stress, karena stress bersifat addictive. Stress merupakan suatu hal
yang dapat kita dapatkan sewaktu-waktu. Stress sendiri definisikan sebagai kondisi fisik
dan mental hasil dari penolakan atas permintaan yang tidak dapat kita terima. Sedangkan
penyebab dari stress ini bisa ditimbulkan oleh stressor. Yaitu merupakan faktor dari
eksternal maupun internal yang bisa menyebabkan stress itu sendiri. Selain itu stress juga
seringkali di hubungkan dengan yang namanya strain. Dimana strain ini adalah
kelanjutan atau efek samping yang ditimbulkan oleh stress. Strain merupakan efek yang
ditimbulkan oleh stress pada pikiran, tubuh dan aksi masing-masing individu yang
mengalami stress. Bila stress yang dialami tersebut tidak segera dihilangkan, maka stress
yang berkepanjangan atau yang bertumpuk-tumpuk akan menyebabkan burnout.
Sehingga secara skematis, dapat digambarkan :
Stressor → stress → strain → burnout
Berikut beberapa hasil penelitian di Amerika yang menunjukkan tingkat stress di
kantor:
Seperempat pekerja memandang pekerjaannya sebagai stressor nomor wahid dalam
kehidupannya.
-Northwestern National Life
19 Down with Downsizing
¾ karyawan yakin pekerja sekarang lebih tertekan daripada generasi sebelumnya.
-Princeton Survey Research Associates
Masalah di kantor lebih kuat berhubungan dengan keluhan kessehatan daripada
stressor lain-bahkan lebih dari masalah keuangan dan keluarga.
-St. Paul Fire and Marine Innsuance Co
sumber: www.athealth.com
Sumber Job Stress Ada banyak hal yang bisa menyebabkan stress atau yang menjadi stressor.Yaitu
antara lain :
Perubahan hidup yang signifikan
Konflik peran ( role conflict )
Ambiguitas peran ( role ambiguity )
Peran yang berlebihan atau kekurangan ( role overload or underload )
Ketidaknyamanan dalam bekerja ( job insecurity and unemployment )
VDT Overexposure
Job shock
20 Down with Downsizing
Significant Life Change
Significant Life Change
Stressor ini sering disebut sebagai life-change units, yaitu skala value yang
memberikan dampak perubahan pada kehidupan seseorang. Memahami akan adanya
perbedaan individu disini sangatlah penting dalam menyikapi stress yang berdampak
pada perubahan hidup.
Role Conflict
Role conflict digunakan untuk memilih antara mendahulukan permintaan atau
harapan. Jika saja kita lebih mementingkan permintaan, maka sudah dapat dipastikan
akan menimbulkan stress bagi seseorang. Oleh karena itu keseimbangan antar permintaan
dan harapan harus dipenuhi untuk menghindari stress.
Role Ambiguity
Merupakan suatu kondisi dimana pekerja menerima pekerjaan yang
membingungkan atau berbeda dengan apa yang diharapkannya. Sehingga ia kesulitan
untuk mengerjakan tugasnya
Role Overload or Underload
Seringkali para pekerja menerima terlalu banyak tugas ( role overload ) ataupun
juga terlalu sedikit tugas ( role underload ) yang harus mereka kerjakan. Sehingga hal
tersebut bisa menimbulkan stress bagi pekerja itu sendiri.
JOB STRESS
Role Conflict
VDT Overexposure
Role Overload or Underload
Role Ambiguity
Job Insecurity &Unemployment
Job Shock
21 Down with Downsizing
Job Insecurity and Unemployment
Para pekerja tradisional seringkali dikhawatirkan akan kehilangan pekerjaan
mereka karena adanya pemotongan budget dan automation. Dua sumber utama terjadinya
job insecurity adalah layoff yang disebabkan oleh merger dan akuisisi dan restrukturisasi
perusahaan atau downsizing. Layoff terjadi karena satu perusahaan mendapatkan atau
melakukan merger dengan perusahaan lainnya untuk dua alasan penting: 1) organisasi
yang dimerger dapat menggantikan beberapa posisi, misalnya dua wakil presiden dalam
marketing, dan 2) organisasi tersebut mungkin dapat memperbaiki keadaan keuangan
atau dapat menyimpan uang dengan baik. Restrukturisasi atau downsizing merupakan
suatu metode yang direncanakan untuk mengurangi jumlah lapisan management, yang
kemudian dilakukan laying-off terhadap beberapa manager dan asistennya. Apapun
alasan khusus yang diberikan akan adanya layoff ini, mengkhawatirkan kehilangan
pekerjaan yang dimilikinya dapat menjadi potensial stressor.
Seorang pengangguran ( unemployment ) memiliki stress yang lebih tinggi
daripada seseorang yang memiliki job insecurity. Unemployment rata-rata memiliki rating
yang tinggi dalam deperesi, bunuh diri, homicide (pembunuhan), penganiayaan pada anak
dan partner dalam melakukan penganiayaan. Namun yang paling dramatis bahwa
unemployment juga meningkatkan kekerasan dalam lingkungan kerja, seperti membunuh
petinggi perusahaan. Kebanyakan yang terjadi adalah bahwa para pekerja yang di layoff
itu mencela manager atau manager SDM, yang kemudian mereka menjadi target
pembunuhan.
VDT ( Video Display Terminal ) Stress
Stressor ini merupakan perwujudan dari reaksi pada fisik dan psikologis yang
berlawanan dengan jalannya suatu pekerjaan yang terpampang atau terdapat pada display
terminal video.
Job Shock
Stressor ini seringkali terjadi pada para pekerja yang baru masuk dalam suatu
lingkungan kerja ataupun seorang pekerja yang baru mendapatkan tugas baru yang
berbeda dengan keahliannya. Sehingga ia mengalami shock ketika baru mengerjakan
tugasnya.
22 Down with Downsizing
NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health) menekankan kondisi
lingkungan kerja yang dapat menyebabkan stress, sebagai berikut (www.athealth.com):
1. Desain tugas. Beban kerja berat, Kurang teraturnya istirahat, lamanya
jam kerja dan kerja penuh; tugas-tugas rutin yang monoton yang
kurang berkaitan, tidak menggunakan keahlian pekerja dan kurang
control.
2. Gaya Manajemen. Kurangnya partisipasi pekerja dalam pengambilan
keputusan, komunikasi jelek dan peraturan yang kurang
memperhatikan kebutuhan keluarga.
3. Hubungan Interpersonal. Lingkungan social yang tidak menyenangkan
dan kurangnya dukungan/bantuan dari rekan kerja dan atasan.
4. Peran kerja. Konlik atau ketidakpastian harapan kerja, terlalu banyak
tanggung jawab, terlalu banyak pekerjaan.
5. Career Concerns. Ketidakamanan kerja dan kurangnya kesempatan
untuk tumbuh, berkembang atau promosi; perubahan drastic saat
pekerja belum siap.
6. Kondisi Lingkungan. Kondisi yang tidak menyenangkan atau
berbahaya seperti bising, rebut, polusi udara atau masalah ergonomik.
23 Down with Downsizing
Adapun kelebihan dan kekurangan dari pendekatan job stress ini adalah :
KELEBIHAN KEKURANGAN
Melihat stress dari factor eksternal dan
internal dalam diri individu
Kurang banyak menjelaskan job stress
dari sudut pandang internal
Memberi gambaran stress secara
keseluruhan
Tidak menjelaskan secara spefikisasi
hubungan antara job stress dengan individual
differences
Dapat memberikan berbagai alternative
menangani stress
Kurang menjelaskan secara dalam
dampak job stress pada masing-masing
individu
Memberikan gambaran untuk melakukan
tindakan preventif menghindari job stress
Tidak begitu banyak menjelaskan role
ambiguity seperti apa yang bisa menimbulkan
job stress
Menjelaskan bagaimana menghindari
burnout, sebagai kelanjutan dari stress yang
menumpuk
Tidak menjelaskan spesifikasi waktu
yang berpotensi menimbulkan job stress
24 Down with Downsizing
BAB 3 PENDEKATAN EVALUASI
JOB DESIGN
There is no education like adversity. ~Benjamin Disraeli
PENDEKATAN IMPLEMENTASI DOWNSIZING
Proses downsizing berbeda dalam setiap organisasi, disesuaikan dengan kebutuhan
dan kemampuan organisasi tersebut. Perlu dipilih proses implementasi yang tepat agar
downsizing mencapai tujuannya. Cameron, Freeman dan Mishra (1991,1993)
merumuskan 3 strategi implementasi downsizing sebagai berikut:
1. Workforce Reduction Strategy
2. Organization Redesign Strategy
3. Systemic Strategy
Ketiganya dapat dibedakan menjadi:
Workforce Reduction Strategy
Organization Redesign Strategy
Systemic Strategy
Fokus pekerja Pekerjaan dan unit-unit Budaya Target orang kerja Proses status quoWaktu
implementasi cepat sedang Berkelanjutan
Target sementara Short-term payoff Moderate term payoff Long-term
payoff
Hambatan Adaptasi jangka panjang Pengembalian cepat Short-term costs savings
Natural atrition Abolisi fungsi Pelibatan staff
Hiring freeze Penggabungan unit Menyederhanakan proses
Pensiun dini Rancang ulang pekerjaan Perubahan dari bawah
Buyout packages
contoh
layoff Delayering Peningkatan berkelanjutan
Strategi Reduksi Pekerja The Workforce Reduction Strategy dikenal juga sebagai “ strategi layoff”(Ryan &
Macky,1998:38 dalam Gandolfi & Neck,2003:22) yang menekankan pada eliminasi
dan/atau reduksi jumlah karyawan. Hal ini meliputi aktivitas, seperti pensiun dini,
pemberhentian alami, layoff dan retrenchments, pemindahan dan outplacement, golden
25 Down with Downsizing
parachute, paket pembelian dan bank kerja (Cameron, Freeman & Mishra,1991,1993,
dalam Gandoolfi & Neck,2003:22)
Strategi ini diimplementasikan secara berkala sebagai reaksi atas keinginan
memotong biaya produksi dan dapat menjadi solusi jangka pendek dalam meraup
keuntungan(Ryan & Macky,1998, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Bukti empiris
menyatakan pendekatan ini jarang berhasil dan positif (Cameron,1994, dalam Gandolfi &
Neck,2003:22). Tambahan lagi, pengurangan tenaga kerja cenderung menimbulkan
konsekuensi negatif. Misalnya jumlah pengetahuan yang relevan, ingatan institusional
dan keahlian kritis lain, yang mungkin hilang saat implementasi. Disisi lain, strategi yang
disebut Zemke “ Cut-and-burn strategies” ini menekankan pada pengurangan gaji jangka
pendek, yang langsung berkaitan dengan pengurangan besar dan biaya (Cameron,
Freeman & Mishra,1991, dalam Gandolfi & Neck,2003:22) dan dapat menuju pada
“unfreeze the organization” (Cameron, Freeman & Mishra,1991, dalam Gandolfi &
Neck,2003:22).
Evaluasi Teori
Kelebihan Kekurangan
Mengurangi biaya dalam waktu
singkat Meningkatkan stress karyawan
Menyeleksi kompetensi yang benar-
benar dibutuhkan karyawan.
Menumbuhkan kecemasan bagi yang
bertahan (survivor syndrome)
Mengoptimalkan keahlian pekerja. Melepaskan banyak tenaga yang
sebenarnya berkualitas.
Peningkatan otorisasi bagi setiap
karyawan yang selamat dari downsizing.
Penelitian membuktikan strategi ini
jarang berhasil secara positif, karena pasti
menangguk protes masyarakat.
Memudahkan pengelolaan manajemen
di masa depan. Menyisakan banyak konflik sosial
26 Down with Downsizing
Strategi Rancang Ulang Strategi ini menekankan pada eliminasi pekerjaan, daripada jumlah
pekerjanya(Luthans & Sommer,1999, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Dengan abolisi
fungsi, mengurangi level hirarki (delatering), pengelompokan, pen-divisi-an dan
pengelompokan berdasarkan produk, dan merancang ulang tugas, konsolidasi dan
menggabungkan unit dan mengurangi jam kerja. Strategi rancang ulang sulit
diimplementasikan segera, karena organisasi harus melakukan pernacangan ulang pada
beberapa derajat. Semua harus dilakukan secara bertahap. Akibatnya, proses ini
membutuhkan analisis tingkat lanjut untuk area-area yang diinginkan (Cameron, Freeman
& Mishra,1991,1993, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Ada bukti empiris yang ditulis
Cameron bahwa organisasi dengan struktur lebih sederhana mencapai lebih tinggi
efisiensi(Gandolfi & Neck,2003:22).
Evaluasi Teori
Kelebihan Kekurangan
Menghasilkan organisasi yang lebih
sederhana Membutuhkan analisis spesifik
Meningkatkan komunikasi antar divisi Dapat berujung pada overload
Meningkatkan kekuatan setiap divisi Memperbanyak tugas
Memberi otonomi lebih tinggi pada
unit-unit dalam organisasi
Eliminasi pekerjaan dapat
menyebabkan eliminasi pekerja.
Menambah ragam tugas
Kehilangan keahlian karena setiap
pekerja dituntun memiliki multiple skill
(keahlian yang lebih beragam)
Strategi Sistemik Strategi ini sangat berbeda dengan dua pendekatan sebelumnya. Prosesny lebih
holistik dan sistematik dalam memandang perubahan organisasi. Downsizing harus
merangkul semua aspek organisasi- termasuk supplier, inventori, proses desain, metode
produksi, hubungan dengan pelanggan dan pemasaran (Cameron,1994, Gandolfi &
Neck,2003:22).
27 Down with Downsizing
Pendekatan sistemik memfokuskan pada budaya instrinsik dan sikap dan nilai
pekerjanya. Downsizing dipandang sebagai cara hidup (Filipowski,1993, Gandolfi &
Neck,2003:22) dan proses berkelanjutan (Cameron, Freeman & Mishra,1991, Gandolfi &
Neck,2003:22). Pekerja tidak dilihat sebagai target utama downsizing, tapi sebagai
sumber dalam usaha menghasilkan dan mencocokkan ide downsizing (cameron,1994,
Gandolfi & Neck,2003:22 ).
Evaluasi Teori
Kelebihan Kekurangan
Meliputi semua aspek organisasi Sulit dilakukan dalam jangka waktu
pendek
Menghasilkan budaya baru Keuntungannya tidak dapat segera
dinikmati
Dapat membidik budaya yang benar-
benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Membutuhkan analisa dan assesment
yang menyeluruh
Bersifat komprehensif Membutuhkan banyak waktu dan
kesabaran dalam implementasinya
Dapat mengurangi tingkat stress
pekerja jika dilakukan secara bertahap. Membutuhkan keahlian tinggi.
28 Down with Downsizing
JOB STRESS
Difficulties are meant to rouse, not discourage. ~William Ellory Channing
1. POWER French dan Raven ( 1960 )
Power disini didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengubah perilaku atau
sikap mereka jika mereka melakukan sesuatu yang tidak diinginkan. Sehingga ketika
seseorang memiliki Power, maka dirinya pasti dapat menggunakan Power-nya itu untuk
mengubah seseorang atau sesuatu hal agar sesuai dengan apa yang dinginkannya.
French dan Raven ( 1960 ) mendefinisikan lima dasar yang dimiliki oleh Power.
Yaitu :
Reward Power : Power yang dimiliki oleh individu berdasarkan atas kemampuan
individu untuk mengendalikan value reward kepada yang lainnya
Coercive Power : Power
yang memiliki kemampuan
untuk memberikan
hukuman, baik itu secara
fisik
Keahlian khusus membuat pekerja diinginkan oleh banyak perusahaan
Expert Power : Power yang
dimiliki oleh individu
karena memiliki
pengetahuan, keahlian yang
superior
Legitimate Power : Power berdasarkan pada rekognisi dan penerimaan atas otritas
orang lain atau Power berdasarkan ranking atau posisi formal seseorang
Referent Power : Power yang dimiliki oleh seseorang ketika diketahui bahwa
dirinya dikagumi oleh orang lain atau dengan kata lain ketika seseorang ingin
menjadi seperti dirimu
Banyak riset yang menunjukkan bahwa perbedaan dalam menggunakan Power
tergantung pada situasi khusus yang sedang berlaku. Selain itu, Power juga banyak
dituliskan sebagai dan tipologi-tipologi lainnya, yaitu antara lain :
Jeffery Pfeffer: atribut personal, struktur organisasi dan menyesuaikan antara situasi
yang memerlukannya dan trait individu.
29 Down with Downsizing
Charles Handy: sumber daya Power ( fisik, biaya, posisi, keahlian, personal ), metode
untuk mempengaruhi ( dorongan, aturan atau prosedur, perubahan, persuasi, ekologi,
magnetisme )
Henry Mintzberg: sumber daya, keahlian tehnis, pengetahuan, formal Power dan
akses ke lainnya.
Secara sederhana, Power dapat dikatakan sebagai :
1. Kemampuan untuk dapat melakukan sesuatu yang orang lain tidak
inginkan.
2. Memiliki sesuatu apa yang orang lain inginkan ( atau pendek kata
dapat mengendalikan akses untuk melakukannya )
3. Kemampuan untuk dapat mengubah belief atau pemahaman terhadap
orang lain (mengubah pikiran rasional atau memiliki charisma
irrasional )
Sedangkan kelebihan dan kekurangan dari teori power ini adalah :
KELEBIHAN KEKURANGAN
Dapat memperkuat posisi atau kedudukan
dari seseorang
Dapat digunakan untuk mengendalikan
orang lain
Dapat digunakan sebagai referensi dalam
meyikapi power yang ditimbulkan oleh orang
lain
Kurang melihat power dari sudut pandang
kelompok
Menjelaskan power dari berbagai sudut
pandang, baik secara eksternal maupun internal
Membuat posisi atau kedudukan seseroang
sebagai tameng dalam menjatuhkan orang lain
Dapat digunakan sebagai kelebihan individuKurang dalam menjelaskan power dari segi
struktur organisasi yang seperti apa
Dapat mengubah belief atau value orang lainTidak menjelaskan dampao power bagi
orang lain
30 Down with Downsizing
2. COERCION
Coercion merupakan suatu aksi untuk
mengubah perilaku seseorang, setiap kali ketika
mereka tidak melakukan apa harus dilakukan.
Metode coercive ini seringkali menimbulkan
ancaman atau bersifat menyuap. Keduanya
menggunakan motivasi ekstrinsik dengan pesan
“ Lakukan ini dan kamu akan
mendapatkannya”.
Ancaman dapat berubah menjadi aksi
yang menyakitkan, seperti adanya serangan
fisik atau psikologis. Ancaman dapat seringkali
menjadi bentuk denial, seperti pemindahan
keuntungan atau menekan segala keinginan.
Posisi dalam kehidupan sosial sangatlah
penting bagi kita semua, sehingga rejection dari
suatu kelompok atau publik yang kebingungan dapat menjadi ancaman yang serius. Kita
dapat memaksa dengan membentuk perilaku yang diinginkan dalam hidup karena aturan
sosial seperti halnya mengembalikan para anggotanya dalam norma-norma kelompok
(dengan mengimplikasikan penolakan sosial dengan memberi hukuman sebagai
ancaman).
Adapun kelebihan dan kekurangan teori coercion ini adalah :
Integritas dan Kepercayaan diri memberikan Power lebih
KELEBIHAN KEKURANGAN
Lingkupnya lebih global Tidak menjelaskan aspek kognitif yang dapat
dimanipulasi
Bisa mengubah perilaku individu Tidak menjelaskan proses terjadinya pengaruh
Dapat membentuk suatu value Jarang digunakan sebagai acuan dalam studi
literatur
Menjelaskan akibat yang ditimbulkan pada
individu
Tidak dijelaskan lama proses yang dapat
berlangsung
Dapat mengembalikan norma-norma kelompok
yang hilang Tidak menjelaskan dari segi motivasi instrinsik
31 Down with Downsizing
PERBANDINGAN TEORI POWER FRENCH DAN RAVEN DENGAN TEORI
COERCION : Perbandingan Teori power Teori coercion
Dimensi 5 -
Sumber motivasi Ekstrinsik dan intrinsik Ekstrinsik
Implementasi Spesifik Global
Aspek yang dibidik Kognitif, afektif, behavior Behavior
Scope Individual dan
lingkungannya
Lebih mendalam pada
individu
32 Down with Downsizing
BAB IV PEMBAHASAN
“People are like fork, when they do what they are not designed to do, they eventually break”
~Henry Neils
PERSPEKTIF JOB DESIGN: PENDEKATAN IMPLEMENTASI DOWNSIZING
Implementasi Downsizing harus dilakukan sesuai kebutuhan organisasi. Tidak
selamanya pemutusan hubungan kerja menjadi jawaban semua masalah. Pengaturan
ulang pekerjaan dan penumbuhan budaya organisasi yang lebih efektif biasanya lebih
memberikan efek jangka panjang.
Penggunaan implementasi pengurangan karyawan dapat menimbulkan konsekuensi
negatif bagi karyawan berupa penurunan moral, peningkatan tekanan (stress) dan
penurunan kinerja. Hal ini dapat berujung pada tumpulnya lini produktivitas organisasi.
Sedangkan Implementasi strategi rancang ulang, terjadi penyusutan divisi yang
berakibat peningkatan ragam tugas. Artinya, setiap karyawan diharapkan memiliki
banyak keahlian. Untuk itu strategi ini membutuhkan banyak biaya untuk meningkatkan
keahlian karyawan. Ini dapat berupa pelatihan, studi dsb.
Lain lagi dengan implementasi Sistemik, dimana budaya
organisasi menjadi fokus utama. Seperti yang kita ketahui
pembentukan budaya merupakan hal yang sangat strategis
dalam pertumbuhan organisasi. Para ahli menyatakan
pembentukan budaya ini membutuhkan waktu yang sangat
lama. Hal ini sebanding dengan hasilnya. Budaya organisasi
yang baik akan membantu keefektifan kinerja perusahaan.
Tidak ada yang lebih baik daripada contoh nyata. Untuk
itu kami akan memaparkan sedikit kisah tentang Southwest
Airline. Herb Kelleher telah membangun apa yang kini
menjadi salah satu maskapain paling melaba dan paling
sukses di Amerika. Maskapai ini didirikan di atas pondasi
kesederhanaan. Pertama, hanya ada satu jenis pesawat, Boeing 737. Hal ini membuat
segalanya lebih mudah bagi pilot dan teknisi perawatan.
Downsizing dapat menuntut karyawan dengan multiskills
33 Down with Downsizing
Tidak ada nomor kursi, hanya kartu plastik yang dipakai berulang-ulang. Ini berarti
Anda tidak perlu sibuk mencari kursi. Anda juga tidak perlu melapor setengah jam
sebelum keberangkatan. Dan yang lebih baik, tidak ada overbooking.
Tidak ada makanan, bandara penghubung apalagi bandara raksasa yang akan
membuat Anda kebingungan hanya untuk mencari gerbangnya.
Tidak mengherankan pula Southwest Airline tidak menghabiskan banyak uang untuk
hal-hal tidak berguna.
Kekuatan kesederhanaan membuat segalanya lebih baik.(Trout,2004:220-221).
34 Down with Downsizing
PERSPEKTIF JOB STRESS: TEORI POWER
Telah kita ketahui bahwa salah satu sumber stress adalah job insecurity dan
unemployment. Yaitu dimana didalamnya dikatakan bahwa job insecurity dan
unemployment terjadi sebagai akibat adanya merger dan akuisisi dan restrukturisasi atau
downsizing pada suatu perusahaan. Ketika seseorang mengalami layoff maka hal tersebut
akan menjadikan stressor bagi dirinya. Sehingga lama kelamaan karena layoff yang
diberlakukan oleh perusahaannya sangat lama dan tanpa ada batas waktu, maka ia akan
menjadi stress. Ketika suatu perusahaan melakukan downsizing tentunya mereka tidak
akan mempertimbangkan
dampak yang ditimbulkan
pada para pekerja. Yang
terpenting dengan
diberlakukannya downsizing
ini, perusahaannya bisa
terselamatkan.
Meskipun seseorang
yang terkena layoff itu
memiliki kemungkinan
peluang yang cukup besar
untuk mengalami stress, tapi tentunya tidak semua orang akan mengalami hal tersebut.
Bagi sesorang yang memiliki power yang tinggi atau besar, maka ia akan mampu
melakukan suatu hal untuk menyikapi downsizing yang diberikan kepadanya. Karena
sesuai dengan definisinya bahwa seseorang yang memiliki power memiliki kemampuan
untuk mengubah perilaku orang lain yang tidak sesuai dengan apa yang diinginkannya.
Power yang tinggi dapat digunakan untuk melakukan bargaining dengan pihak
perusahaan guna menyeleseikan downsizing yang sedang diberlakukan. Sehingga hal
tersebut berdampak pada kemampuannya untuk melakukan managemen stressnya.
Dengan power yang tinggi, maka stress yang dialami seseorang tidak akan terlalu parah
atau tinggi kadarnya. Berbeda halnya pada seseorang yang tidak memiliki power. Ketika
dilakukan downsizing padanya dan dirinya sendiri ternyata tidak memiliki power, maka ia
tidak akan mampu melakukan bargaining dengan pihak perusahaan. Sehingga peluang
untuk mengalami stress sangatlah tinggi daripada pekerja yang memiliki power.
35 Down with Downsizing
Bayangkan Chick-fil-A. Restoran ayam ini mendapatkan kesuksesan dalam dunia
makanan cepat-saji dengan ide sederhana. “ Kami bukan inventor ayam,” kata iklannya.
“Hanya sandwich ayam.”
Sandwich ayam premium Chick-fil-A dihidangkan dengan cara yang sama seperti 35
tahun yang lalu. Produk-produk baru jarang diluncurkan. Tidak ada paket-paket khusus
yang memiliki “waktu terbatas”.
Dengan jumlah toko dan jumlah investasi hanya seperenam dari McDonals’s, Burger
King, dan Wendy’s, Chick-fil-A kini memiliki omzet $750 juta, hanya dari menjual
ayam.
Kekuatan dari kesederhanaan.
36 Down with Downsizing
DAFTAR PUSTAKA
Adrian, Claire. July 1, 2004 .Downsizing .www.findarticles.com. diakses tanggal 5
Juni 2005
Atkinson, William.Nov, 2003.Job stress: simple steps to help you cope.Better
Nutrition. www.findarticles.com. diakses tanggal 5 Juni 2005
Baruch, Yehuda.(2004).Managing Careers: Theory and Practice. London:Prentice-
Hall.:153-154.
Beylerian, Marc & Kleiner, Brian H. (2003). The downsized workplace. Management
Research News, Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web
site: http://www.libraries.rutgers.edu/rul/indexes/search_guides/abi_inform.shtml
Bradford (1997). Planning for a leaner, fitter company. Management Development
Review, Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web site:
http://www.libraries.rutgers.edu/rul/indexes/search_guides/abi_inform.shtml
Cheung, Fung Yi Millissa.(2001).THE INFLUENCE OF WORK STATUS ON THE
WORK OUTCOMES AMONG PART-TIME WORKERS IN THE SERVICE
INDUSTRIES OF HONG KONG, A thesis submitted in partial fulfillment of the
requirements for the Degree of Master of Philosophy Lingnan University.
DuBrin, Andrew J. (1994). Applying Psychology. Individual and Oragnizational
Effectiveness. 4th edition. Prentice-Hall, Inc. New Jersey.
Gandolfi & Neck.(2003).---
Hickok,Thomas A.(--).Downsizing and Organizational Culture.
www.pamij.com/hickok.html
37 Down with Downsizing
Greenspan, David S. (2002). Downsizing with dignity. Employment Relations Today,
Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web site:
http://www.libraries.rutgers.edu/rul/indexes/search_guides/abi_inform.shtml
Gregory, Jannifer.(1999).Encouraging Organizational Learning Through Pay after a
Corporate Downsizing. M@n@gement, 2 ( 3): 163-181
Jeon, Doh-Shin & Shapiro, Joel.(2004).Downsizing, Job Insecurity, and Firm
Reputation.
Le Queux,Stéphane & Fajertag,Giuseppe.(2001). Towards Europeanization of
Collective Bargaining?: Insights from the European Chemical Industry. European Journal
of Industrial Relations. 7 (2): 117–136.
Perry, Ronald W.(2004). The Relationship of Affective Organizational Commitment with Supervisory Trust. Review of Public Personnel Administration, 24 (2): 133-149
Simon L Albrecht.(2002).Perceptions of Integrity, Competence and Trust in Senior
Management as Determinants of Cynicism Toward Change. Public Administration &
Management:An Interactive Journal,7(4): 320-343.
Schiff,Lisa.(Nov, 1997).Downsizing Workplace Stress. Business & Health.
www.findarticles.com. Diakses tanggal 5 Juni 2005.
Shepler,John.(2005). Managing after Downsizing:A Manager's Guide to Coping With
Layoffs.http://www.JohnShepler.com. diakses 17 Mei 2005.
Susan E. Jackson & Randall S. Schuler.(--). Managing Human Resources-Through
Strategies partnerships (8th ED).--:Thomson.
Sterman, John, Kofman, Fred & Repenning, Nelson.(1997.Unanticipated Side Effects
of Successful Quality Programs:Exploring a Paradox of Organizational
Improvement*.Management Science, Vol. 43, April 1997.
38 Down with Downsizing
Trout, Jack & Rivkin, Steve.(2004). The Power of Simplicity. Jakarta: Bhuana Ilmu
Populer.
Yoon, Jeongkoo & Thye, Shane R.(2002). A Dual Process Model of Organizational
Commitment. WORK AND OCCUPATIONS, 29 (1): 97-124.
Chemical & Engineering News.(October 28, 1996). American Chemical Society.
http://pubs.acs.org/hotartcl/cenear/961028/downsizemp.html. Diakses 17 Mei 2005
NIOSH. Stress at Work http://www.athealth.com . diakses tanggal 23 Mei 2005
The Work Place.ALABAMA COOPERATIVE EXTENSION SYSTEM ,Vol 3 (12),
June 30,2002.
http://www.aicpa.org/cefm/change_management_07.asp.
http://bmj.bmjjournals.com/cgi/content/full/328/7439/555
39 Down with Downsizing