ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI DELOVNE ZAVZETOSTI

Tjaša Pervanja, mentorica: asist.dr. Sara Tement

"Enthusiastic employees excel in their work because they maintain the balance between the energy they give and the energy they receive."— Prof. dr. Arnold B. Bakker

Organizacijski dejavniki delovne zavzetosti – potek predstavitve.

1. Definicija pojmov.

2. Predstavitev teoretičnega ozadja.

3. Predstavitev problema.

4. Predstavitev hipotez.

5. Zaključek.

Organizacijski dejavniki delovne zavzetosti – definicija pojmov.

Organizacija? Ciljno usmerjeni socialni sistemi, ki preko norm člane

pripeljejo do doseganja organizacijskih ciljev (Kirchler, 2005).

Delo/zaposlitev? Ciljno orientirana, strukturirana, družbena organizirana

dejavnost (Kirchler, 2005). Delovna zavzetost?

William Kahn

Arnold B. Bakker Wilmar Schaufeli

Delovna zavzetost…

Sestoji iz treh poddimenzij. Energija. – “At my job I feel strong and vigorous” Predanost. – I am enthusiastic about my work” Zatopljenost. – I get carried away by my work”

Opisana je kot pozitivna, samoizpolnjujoča z delom povezana izkušnja, ki jo zaznamujejo prej omenjene dimenzije (Schaufeli in Bakker, 2010).

Delovna zavzetost…

Delovna zavzetost in resursi.

Delovni resursi zvišujejo delovno zavzetost. Avtonomija na delovnem mestu Socialna podpora Povratne informacije Raznolikost delovnih nalog Podpora nadrejenih

Delovna zavzetost in osebnost.

Delovna zavzetost korelira tudi z osebnostjo. Emocionalna stabilnost, Ekstravertiranost, Vestnost, Optimizem, Samozavest, Emocionalna inteligenca.

Delovna zavzetost in zdravje.

Korelira z zdravjem Nizka anksioznost, Nizek pojav depresije, Nizka izčrpanost, Pozitivne emocije, Hitrejše okrevanje po določeni delovni nalogi.

Job-Demands resources model (Bakker in Demerouti, 2006).

Delovne obremenitve so fizični, socialni ali organizacijski aspekti delovnega mesta, ki zahtevajo fizičen ali psihičen napor in prinašajo določene posledice.

Resursi pa so tisti fizični, psihološki, socialni ali organizacijski aspekti, ki znižujejo delovne obremenitve.

Job-Demands resources model (Bakker in Demerouti, 2006).

Hipoteze.

1. Delovna zavzetost se pozitivno povezuje z avtonomijo zaposlenih.

2. Delovna zavzetost se pozitivno povezuje z raznolikostjo dela zaposlenih.

3. Delovna zavzetost se negativno povezuje s časovnim pritiskom na delovnem mestu.

4. Poddimenzija delovne zavzetosti energija se pozitivno povezuje z delovno klimo na delovnem mestu.

5. Poddimenzija delovne zavzetosti predanost se pozitivno povezuje z podporo nadrejenih.

6. Posamezniki z višjo izobrazbo imajo višjo delovno zavzetost.

Metodologija - UWES, SALSA.

• Utrecht work engagement scale.• Wilmar Schaufeli in Arnold Bakker 2010. • Sestoji iz treh poddimenzij delovne

zavzetosti, ki visoko korelirajo med seboj.

Metodologija – UWES, SALSA.

Vprašalnik SALSA – Subjektive Arbeitsanalyse. Martin Rimann, Ivars Udris leta 1997. SALSA sestoji iz petih delov, vprašanja se nanašajo

na podatke o delovnem mestu Obremenitve Podpora nadrejenih Pozitivna delovna klima Monotomija dela Sodelovanje pri odločitvah organizacije …

Take home message.

Delovna zavzetost sestoji iz treh komponent. Energija, predanost, zatopljenost. Merimo jo z UWES vprašalnikom.

Pomembni avtorji: Kahn, Bakker, Schaufeli. Job Demands resourses model – višje kot so

obremenitve, višji morajo biti resursi, da ne pride do izgorelosti.

Delovna zavzetost ima pozitivne učinke na posameznike kot tudi na organizacijo.

Hvala za pozornost!