Note in margine al libro:

Yes Morieux and Peter Tollman, Six Simple Rules. How to manage Complexity without Getting Complicated, HBR Press, 2014

COMPLEXITY INSTITUTE, Complexity Management Literacy Meeting, FIESOLE, 14-15 nov. 2014

Giuseppe Zollo, Univ. Federico II, NA - giuzollo@unina.it

Gli Autori

Yves Morieux Senior partner and Managing Director office BCG in Washington, DC . BCG Fellow. Director of BCG Institute For Organizaton

Peter Tollman Senior partner and Managing Director office BCG in Boston, MA . He leads BCG’s People and Organizaton In North America

Effetto complessità

Norman Rockwell, The Connisseur, 1962

La sindrome della sfera armillare

Antonio Santucci, 1588-1593, Museo Galileo, Firenze

COMPLEXITY COMPLICATION

Le organizzazioni sono diventare Rube Goldberg Machines

https://www.youtube.com/watch?v=GOMIBdM6N7Q

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IMPOSSIBILITATO AD INTERFACCIARSI COL NUOVO PARADIGMA. QUALUNQUE ACCIDENTI ESSO SIGNIFICHI

(da: International Herald Tribune October 7 1999 pag. 27)

QUAL È NUOVO PARADIGMA?

La risposta

Semplici regole Incorporate nei singoli agenti possono generare comportamenti complessi

Autonomia/Cooperazione

cooperazione

Au

ton

om

ia

COME?

The Emergent Paradigma

R. Keith Sawyer, Social Emergence. Societies as Complex Systems, Cambridge, 2005

Sei semplici regole

1. Understand what your people do

2. Reinforce Integrators

3. Increase the total quantity of Power

4. Increase Reciprocity

5. Extend the shadow of the Future

6. Reward those who cooperate

Sei casi aziendali

• InterLodge: Clienti insoddisfatti, Fatturato e Profitti declinanti

• MobiliTele: Ritardi cronici nel completamento dei progetti

• GrandeMart: perdita di competitività nella rete dei magazzini

• Industronal: diminuire i costi di fornitura del 20% senza penalizzare la qualità

• Motorfleet: gestire la garanzia post-vendita • RapidTrain: aumentare la puntualità dei treni

Regola #1: Osserva ciò che le persone fanno (1)

Rational Strategist Resources/Behaviour

Regola #1: Osserva ciò che le persone fanno (2)

Interactions

Regola #1: Osserva ciò che le persone fanno (3)

Autonomy/Cooperation Adjustment Cost

A B

InterLodge

• Clienti insoddisfatti, Fatturato e Profitti declinanti

• Analisi: Osservare i comportamenti reali: Le receptionist sopportano i costi di aggiustamento perché la pulizia e la manutenzione non collaborano

• Soluzione: far valutare pulizia e manutenzione dalle receptionist

Regola #2: Rinforza i comportamenti di integrazione

Espandi la responsabilità individuale Definisci nuovi vincoli all’azione

InterLodge

MobiliTele

• Ritardi cronici nel completamento dei progetti

• Il gruppo di progettisti più efficientte impone i propri vincoli di specifiche agli altri

• Soluzione: Costringerli a cooperare rendendoli responsabili anche dei risultati dei gruppi di ingegneria a valle.

Regola #3: espandi il potere individuale, ovvero la

capacità di influenzare l’interazione

Attribuisci nuove leve agli individui Budgeting, staffing, target setting, evaluting

performances,

GrandeMart

• Perdita di competitività nella rete dei magazzini

• Soluzione: ai manager dei magazzini viene dato il potere di staffare il personale alle casse nei casi delle promozioni mensili

Le prime tre regole: Ampliare lo spazio di azione strategico

Sfide/ruoli

Giudizio/Regole Risorse/Vincoli

Interpretazione Interazione

Le altre tre regole: canalizzare responsabilità e autonomia per raggiungere risultati

Regola #4: Sviluppa la reciprocità

interdipendenza Input individuali/output collettivi Apprendimento

Industronal

• Diminuire i costi di fornitura del 20% senza penalizzare la qualità

• Crea una responsabilità condivisa tra chi sceglie l’elenco dei prodotti da inserire nelle forniture e chi effettua gli ordini di acquisto

Regola #5: Espandi la consapevolezza del futuro

Accorcia i feedback Allunga i feedforward Training events

Motorfleet

• Gestire la garanzia post-vendita

• Affidare la responsabilità del budget della assicurazione post-vendita ai progettisti

Regola #6: Incentiva la cooperazione

Premia chi chiede aiuto Punisci chi non coopera

RapidTrain

• Aumentare la puntualità dei treni

• Premiare chi chiede aiuto. Punire chi non lo offre

CONCLUSIONI

1° RISULTATO

La complessità organizzativa è il risultato di …

… un mosaico di comportamenti elementari

… che si sviluppa nello spazio e nel tempo …

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… che si sviluppa nello spazio e nel tempo …

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…dando origine a forme emergenti

2° RISULTATO

Un quadro di Pollock è complesso

…quindi ha una struttura: FRATTALE

The Fractal Organization

le frequenze dei comportamenti sono costanti indipendentemente dalla scale

3° RISULTATO

Come sviluppare i comportamenti virtuosi?

“Ciò che ha storia non può essere definito” (FN)

Ciò che non può essere definito non può essere progettato

MA

Ciò che non può essere definito può essere generato da una storia

LA SOLUZIONE

L’organizzazione è un ecosistema artificiale come un giardino

Organizational Gardening

Coltivare i comportamenti organizzativi

Grazie per l’attenzione!!!

Pietà per noi che combattiamo sempre alle frontiere

Dell’illimitato e del futuro

Pietà per i nostri errori pietà per i nostri peccati

[…]

Tante cose ci sono che non oso dirvi

Tante cose che non mi lascereste dire

Abbiate pietà di me

(Apollinaire, da La jolie rousse, la bella rossa da Calligrammes)