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Séance 1Séance 1Introduction au Introduction au
Management industrielManagement industriel
ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006
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Objectifs Comprendre les mécanismes de fonctionnement d’un outil de
production
Acquérir le vocabulaire de la production afin de communiquer avec les spécialistes de la fonction dans et en dehors de l’entreprise
Comprendre la nécessite d’une implication des fonctions commerciales et Marketing dans la problématique industrielle : coûts, délais, qualité
Acquérir la méthodologie de gestion de projet et en maîtriser les outils usuels
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Évaluation 30% C.C.I (60 minutes)
Questions de cours et exercices sous formes de QCM
20% Étude de cas Étude de l’organisation de la production d’une entreprise ou de la gestion d’un projetDossier écrit par groupes de 5 étudiants5 points réservés à la participation en cours
50% Examen final Étude de cas
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Plan du cours
Séance 1 : Introduction au Management industriel Séance 2 : Introduction (Suite) Séance 3 : J.A.T et Total Quality Management Séance 4 : La Gestion des stocks Séance 5 : Supply Chain Management Séance 6 : du P.I.C à la Planification des Besoins de Production Séance 7 : Management de l’innovation Séance 8 : Gestion de Projet : stratégie et organisation du projet Séance 9 : Outils et techniques de la gestion de projet Séance 10 : La gestion de projet en pratique : témoignages
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Plan Séance 1 Plan Séance 1 Introduction au Management industrielIntroduction au Management industriel
I) I) Du taylorisme aux nouveaux modes de productionDu taylorisme aux nouveaux modes de production
III) Objet du management industriel et typologies de productionIII) Objet du management industriel et typologies de production
Les apports respectifs du taylorisme et du Fordisme Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien
De nouveaux enjeux pour la production Objet du management industriel Typologies de production et Implantation
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II) Globalisation et stratégie de localisation industrielle II) Globalisation et stratégie de localisation industrielle Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel Stratégie de localisation industrielle
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I) Du taylorisme aux I) Du taylorisme aux nouveaux modes de nouveaux modes de
productionproduction
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Le taylorisme (fin 19ème)
L’organisation taylorienne (O.S.T) préconise : la séparation du travail de conception et du travail d’exécution la définition de processus opératoires : « one best way » la division du travail : (spécialisation, Chronométrage) La rémunération au rendement.
Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme
Cf. cours théorie des orga.
gains de productivité considérables grâce : aux économies d’échelle à la division du travail (supprime flânerie et temps morts)
aciéries de Bethleem Stell corp : réduction des effectifs de manutention de 600 à 150 personnes multiplication du rendement moyen par ouvrier par 6 augmentation de salaires de 40%.
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Le Fordisme
Le fordisme adjoint deux autres principes : les chaînes de production en série la standardisation des pièces et des produits finis
nouveaux gains de productivité : réduction des déplacements des ouvriers simplification des tâches du fait de la standardisation des pièces
gains de productivité très élevés. Ex : 1500 heures de travail pour réaliser une automobile en 1920, contre 50
heures aujourd’hui.
Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme
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Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien
I/ I/ Critiques adressées à l’encontre du taylorismeCritiques adressées à l’encontre du taylorisme
Pénibilité du travail (baisse motivation et productivité) Perte de sens : tâches répétitives, monotones aboutissant à un
travail déshumanisé et démotivant. Contestations ouvrières (grèves)
II/ Un changement de contexteII/ Un changement de contexte
L’âge d’or du producteur (1900-1960)• La demande est supérieure à l’offre / Production de masse les produits indifférenciés trouvent des débouchés.
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La société de consommation (1960-1975)• Augmentation du pouvoir d’achat et Rééquilibrage offre / demande • Le marché ne se satisfait plus d’une offre peu diversifiée • L’entreprise doit s’adapter à la demande en diversifiant ses produits
Les nouveaux systèmes de production (JAT) répondent davantage à l’objectif de flexibilité
Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien
La concurrence internationale (1975 à nos jours)• Forte dynamique concurrentielle• Internationalisation des marchés et globalisation L’offre des entreprises est en perpétuel mouvement • Développement de la Productique (automates, robots) qui permet
d’adapter les caractéristiques d’un produit fonction de la demande ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006
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III/ Limites intrinsèques du taylorismeIII/ Limites intrinsèques du taylorisme
Du concept d’opération au concept de management par objectifs
concept d’opération inadapté au contexte industriel moderne : plus difficile de décomposer le travail en tâches simples
Face à un environnement instable : intégrer des objectifs multiples et de la flexibilité
Nécessaire d ’adopter un management par objectifs appropriation du travail et plus d’autonomie pour l’employé
Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien
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De l’efficience locale à l’efficience globale le modèle taylorien centré sur l’efficacité locale :
efficacité totale = somme des performances locales (approche additive)
Face à la complexité, la performance est de + en + inter-opérationnelle Nécessaire de passer d’une gestion locale à une gestion globale
Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien
Importance accrue de l’innovation et apprentissage collectif modèle taylorien ralentit l’innovation capacité d’apprentissage devient un critère déterminant de l’efficience
industrielle
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Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme
Qu’est ce qu’un système de production ?Un système de production est « un agencement particulier du processus de production dans ses effets sur les relations de travail à la fois entre l’homme et le système d’équipement et entre les travailleur eux-mêmes » (Houben H., Ingham M., 1996).
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Modèle Taylorien / Fordien Nouveau Modèle(Toyotisme)
Dimension TechnologiqueEquipements
Logique d’éclatement diversifié de machines spécialisées
Logique d’intégration – homogénéisation des équipements
ProduitsProduction de longues séries Petites et moyennes séries en lots
répétitifsStandardisation des produits Diversification des produits et
standardisation des composants
Longue durée de vie des produits Réduction de la durée de vie des produits
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Dimension OrganisationnelleAteliers
Regroupement des machines par famille (tours, fraiseuses…etc.)
Constitution d’îlots de production regroupant des machines différentes autour de famille de pièces
Eloignement des services (méthodes, contrôle…) des ateliers
Rapprochement des services fonctionnels du lieu de la production
EntrepriseSéparation entre services fonctionnels (conception) et ateliers de production
Atténuation du clivage entre services fonctionnels et secteurs de production
Spécialisation et cloisonnement des services
Plus forte intégration des fonctions
Importance de la ligne hiérarchique Réduction de la ligne hiérarchique
Organisation de type pyramidale avec centralisation des décisions
Organisation de type matricielle avec décentralisation des décisions
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Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien
Le J.A.T : Le J.A.T : « ne produire que ce qui sera vendu, mais tout ce qui sera vendu et ce, juste à temps ».
Toyotisme fondé sur la logique du J.A.T et s’appuie sur plusieurs éléments : autonomation ; polyvalence des salariés ; équipes autonomes ; qualité ; sous-traitance…etc).
Principe de base : le flux tenduQuestion : le Toyotisme rompt-il définitivement avec le taylorisme ? (cf. séance sur le J.A.T)
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Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien
Les facteurs du changement de contexte…en brefLes facteurs du changement de contexte…en bref• Contexte technique : La rapidité d’exécution du travail ne prime plus. D’autres facteurs interviennent : (utilisation optimale des équipements, maîtrise
de la qualité, réduction des stocks et encours, économie de matières…etc.)
Contexte social : Le personnel de production est compétent et peut accomplir des tâches
qualifiées : contrôler la production, changer les outils, déclencher les approvisionnements, proposer des améliorations techniques…etc.
Contexte commercial : rapide évolution des marchés et Globalisation la demande est imprévisible et diversifiée
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II) Globalisation et II) Globalisation et stratégie de localisation stratégie de localisation
industrielle industrielle
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Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel
• «Processus qui met en relation, au sein d’un système économique mondial, de nombreuses formes d’organisation et de fonctionnement ».
• Elle pousse l’entreprise à : adopter une démarche supranationale (spécialisation et
coordination d’activités dispersées) ; développer des réseaux d’activités industrielles de
dimension mondiale, permettant d’agencer ses activités de manière souple.
(Gratacap A., 1999).
Définition de la globalisationDéfinition de la globalisation
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Contexte et effets de la globalisation Contexte et effets de la globalisation Au niveau de l’EnvironnementAu niveau de l’Environnement : Maturité globale des secteurs industriels Course à l’innovation technologique Diminution des cycles de vie des produits Encombrement des marchés Turbulence et imprévisibilité
Au niveau de l’EntrepriseAu niveau de l’Entreprise : Nouveaux besoins des firmes
Partage des coûts et des risques Recherche flexibilité et liberté de manœuvre Acquisition de nouvelles compétences
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Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel
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Stratégies globales
Besoins des clients similaires Clients globaux Marketing transférable
Convergence globale des marchés
Interdépendance Concurrents globaux Échanges élevés
Concurrence globale
Politique commerciale Standards techniques Accueil d’investisseurs
étrangers
Économies d’échelle Avantages de localisation Achats centralisés Coûts de développement
Influence des États
Avantages de coûts
Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel
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Développement de la sous-traitance et des alliances stratégiquesDéveloppement de la sous-traitance et des alliances stratégiques
Externalisation de la production : besoins de flexibilité (capacité de production), recentrage sur le métier
Stratégies d’alliances concurrentielles : (Pseudo-concentration, Co-intégration, Complémentaires)
Localisation des centres de productionLocalisation des centres de production
La localisation des nouvelles usines, points de vente ou agences constitue un choix stratégique
Ce choix a un impact significatif sur les coûts de fonctionnement et la compétitivité de l’entreprise
Stratégie de localisation industrielle
Cf. cours de stratégie
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Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel
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Conditions de travail
favorables
Proximité des marchés(clients)
Qualité de vie
Proximité des fournisseurs et des ressources
Proximité des installations de la
maison-mère
Coût de raccordement aux
infrastructures
Espace disponible et coût de construction
Accès au transport et coût de déplacement des personnes et
matières
Facteurs Facteurs de de
LocalisationLocalisation
Stratégie de localisation industrielle
La localisation industrielle est le processus selon lequel on détermine le site géographique des opérations d’une entreprise.
Dans l’industrie comme dans le tertiaire, les dirigeants doivent tenir compte de plusieurs facteurs pour évaluer les avantages d’un site
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Les facteurs dominants de la décision de localisation industrielle Conditions de travail favorables : niveau de salaire, besoins en formation, rapport au travail, productivité des opérateurs, puissance des syndicats.
Proximité des marchés : important d’implanter l’installation là où la demande est la plus forte de biens ou de services est la plus forte
Qualité de vie : écoles, centres de loisirs, vie culturelle…
Proximité des fournisseurs et des ressources : spécialement pour les entreprises qui dépendent d’entrants de matières 1ères volumineuses, périssables ou lourdes (coût de transport entrant dominant)
Proximité avec la maison-mère : facilite la coordination de sites ayant des activités différentes (usines de production, site d’assemblage, support fonctionnel par le siège…etc.)
Coût d’installation, impôts et autres taxes : raccordement aux infrastructures (téléphone, énergie, eau), impôts locaux, aides financières des Régions et des États
(ex : le site de production de Toyota à Valence)
Stratégie de localisation industrielle
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25Source : UIT, 2003
0
20
40
60
80
100
120
France
Portug
al
Turqu
ieMaro
c
Rouman
ieChin
e
Birman
ie
Main d'œuvreFournituresTissusTransportsDroits de douane
Stratégie de localisation industrielle : impacts du coût du production
Coûts comparés de production d’une chemise
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Stratégie organisationnelleObjectifsCompétences fondamentalesRéactions de l’environnementNouveaux produits/servicesStratégies globales
Stratégies fonctionnelles
Finances Marketing G.R.HProduction
Priorités concurrentiellesProduction Marketing Finances GRH•Coût•Qualité •Délai•Flexibilité
Analyse du marchéSegmentation
Évaluation des besoins
AptitudesActuelles
Recherchées Planifiées
Stratégie industrielle et transversalités organisationnelles
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III) Objet du management III) Objet du management industrielindustriel et Typologies de et Typologies de
Production Production
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De nouveaux enjeux pour la Production
Les contraintes liées aux mutations environnementales imposent de nouveaux objectifs à la Production :
un temps de réponse plus court à tous les niveaux (délais de livraison, conception de nouveaux produits)
des coûts de revient plus bas une excellente qualité
un meilleur service au client
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De nouveaux enjeux pour la Production
Le Management industrielManagement industriel (Operations management) a pour objectif de « permettre la fabrication de produits de qualité, au moindre coût dans les délais minima et d’adapter instantanément l’offre de l ’entreprise aux variations de la demande des clients (Flexibilité) ».
DélaiCoût
Qualité
FonctionsFonctions Logiques spécifiquesLogiques spécifiques
Marketing / VentesCA, marges, promotions, diversitéDisponibilité élevée, stocksInvestissement promotionnelLogique Court Terme
Production
Coût de production basProduction de masse, diversité faibleInvestissements en machines, en formationLogique Long terme
FinanceCoûts faibles et Investissements faibles Stocks basLogique Court/Moyen Terme
FlexibilitéFlexibilité
Objectifs parfois contradictoires
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Flexibilité de la production
La flexibilité de la production est une caractéristique fonctionnelle de l’organisation qui permet de réagir rapidement et efficacement aux besoins du client.
On distingue la flexibilité “statique” et la flexibilité “dynamique”.
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Un système de production se caractérise par une flexibilité statique lorsqu'il «présente des surcapacités productives spécifiques à chaque processus ou lorsqu'il déploie des surcapacités qui résultent de l'entretien d'une offre simultanée de plusieurs processus alternatifs » (P. Cohendet, P. Lerena).
Adaptation à un instant donné aux modifications de l ’environnementprocessus aboutissant à des produits peu différenciés
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La flexibilité dynamique correspond d'avantage au développement de nouvelles formes d'organisations susceptibles de réduire les délais de réactions aux évolutions de l'environnement.
Le JAT permet une flexibilité dynamique:la production en petits lots conduit à une réduction des stocks et permet
donc l'adaptation de la production aux changements de la demande.L’automatisation et l’informatisation des procédés de fabrication permet
de modifier les caractéristiques du produit en cours de fabrication
Flexibilité de la production
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Un système de production dynamique correspond à “ l’aptitude qu'a l'entreprise de s'adapter à son environnement externe en maîtrisant au mieux les temps propres aux diverses opérations et à leur enchaînement qui sont autant d'éléments constituant la dimension temporelle de la production ” (P. Cohendet, P. Lerena).
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La mise en place d'un nouveau système de gestion de la production risque de ne pas engendrer les résultats escomptés en terme de flexibilité si on ne prend pas en considération les aspects humains : formation, groupes autonomes ...etc.
Le succès de la Productique et du JAT nécessite souvent la mise en place de nouvelles relations sociales dans l'entreprise : le salarié gagne en autonomie, en polyvalence et en responsabilité.
Flexibilité de la production
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Les MATIERES circulent d’une ACTIVITE de transformation à une autre (FLUX)
Un PROCESSUS est un enchaînement d’ACTIVITES
La Chaîne Logistique (Supply Chain) est l’enchaînement des activités et processus de fabrication et de distribution d’un produit fini au client
client
client
La Production est la transformation de matières par des ressources et ayant pour objectif la création de biens ou de services.
Modification des caractéristiques physiques, spatiales ou temporelles des matières.
Objet de la gestion de Production
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Objet de la gestion de Production
L’une des préoccupations majeures de la G.P : la maîtrise des flux physiques et informationnels
Pour cela elle doit :
Simplifier les flux physiques (en supprimant les opérations non génératrices de valeur) ;
Fluidifier et accélérer les flux physiques (éviter les pannes machines, réduire les temps de changement de série…) ;
Créer un système d’information de gestion de production cohérent et pertinent.
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Objet du Management industriel
Le Management industrielManagement industriel (Operations management) recouvre des domaines multiples :• La conception des produits vendus par l’entreprise• La conception des processus de production qui permettent de les fabriquer• La gestion des flux et des stocks• La gestion des technologies mises en œuvre dans les produits et les processus• La politique d’achat des matières premières et des composants• La politique de qualité• L’organisation de la chaîne logistique• Le management des ressources humaines dédiées à la production
Les interactions avec les autres fonctions sont donc très étroites : Avec le Marketing : définition des produits offerts (et donc coût de revient) Avec la Finance : besoin de fonds de roulement (et donc niveau des stocks) Avec la G.R.H : politique de recrutement et de formation du personnel
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MAINTENANCE
MÉTHODES ET INDUS.
R & D
MARKETING
LOGISTIQUELOGISTIQUEINDUSTRIELLEINDUSTRIELLE
QUALITÉ
COMMERCE
ACHATS
RESSOURCES HUMAINES
FINANCE
GESTION D'ATELIERGESTION D'ATELIER
DIRECTION
APPROVISIONNEMENTSAPPROVISIONNEMENTS
DISTRIBUTIONDISTRIBUTION
Gestion de productionManagement industriel
ADV
Gestion de Production et Management Industriel
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La coordination : clé de voûte du Management industriel
L’unité d’effort (aller dans le même sens) peut passer par :• Le développement d’une stratégie unifiée donnant à chaque acteur de la production
une vision de son rôle dans la réalisation de la stratégie organisationnelle• La mise en place d’une structure organisationnelle et une ligne hiérarchique aptes à
encourager la coordination entre les services• Un management par objectifs et un système de récompense approprié• La transversalité dans les groupes de travail (comité de réflexion composés d’acteurs
appartenant à des services différents)• Le partage de l’information et la mise en place de systèmes de traitement efficaces• Le développement de situations informelles permettant l’ajustement mutuel
(rencontres pause-café, événementielles, salle de sport, formation…etc.)• La mobilité interne et la promotion des salariés qui encouragent l’élargissement des
perspectives et le développement d’objectifs communs• …etc.
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Les fonctions de la Production
Services Missions Principales Objets élaborésÉtudes Conception du produit Plans, nomenclatures
Méthodes Préparation de la fabrication Gammes
Ordonnancement Organisation de la fabrication Plan de Production
Lancement Planification de la production Plan de travail
Production Fabrication du produit Produits, services
Contrôle/Qualité Suivi de la production Tests, échantillonnages
Sources : Gratacap & Médan, 2001
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Volume : unitaire, petite série, masse ; répétitivité ou non
Structure de la demande (prévision) : Niveau de base ; Saisonnalité ; Tendance :
Délai demandé par le client ; délai acceptable pour le client (« green line »)
niveau d’automatisation : manuel, semi-manuel, entièrement automatisé
organisation des flux : production continue ou discontinue
délai : conception à la commande, fabrication pour le stock, …(MTO, ATO, MTS)
Impact de la demande sur la Production
Les caractéristiques de la demande…
…ont une incidence sur la gestion de la production
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HORIZON DE PRODUCTION (HP) HORIZON
COMMERCIAL connu de la production
(HCCP)
Point de découplage ? Point de personnalisation du
produit ?
Point d’intégration de la demande
Impact de la demande sur la Production
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Conception à la commande
CONCEPTION ACHAT PRODUCTION ASSEMBLAGE EXPEDITION
délai
Fabrication à la commande= MAKE-TO-ORDER
STOCK PRODUCTION ASSEMBLAGE EXPEDITION
délai
PRODUCTION STOCK ASSEMBLAGE EXPEDITION
délai
PRODUCTION ASSEMBLAGE STOCK EXPEDITION
délai
Assemblage à la commande = ASSEMBLE-TO-ORDER
Fabrication pour le stock= MAKE-TO-STOCK
En fonction de la relation avec le client
Dilemme Délai / Coût de Stockage
Typologie de Production
Impact type de production sur délai de livraison
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Flux de production Modalités de productionProduction en continu Implantation réalisée en ligne de production
rendant le flux du produit linéaire («flow shop ») quantités importantes d’un produit
Production en discontinu Implantation réalisée par ateliers fonctionnels regroupant des machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent (tours, fraiseuses… Job shop)
quantités faibles de produits variés
Production par projet Processus de production unique, non renouvelable
En fonction de En fonction de l’organisation du fluxl’organisation du flux de production de production
Typologie de Production
Sources : Adapté de Courtois, Martin-Bonnefous, Pillet, 1995
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Typologie de Production
En fonction deEn fonction de l’importance des séries et de la répétitivité l’importance des séries et de la répétitivité
Lancement répétitifs Lancement non répétitifsProduction unitaire
Moteur de fusée, pompes destinées au nucléaires
Travaux PublicsMoules pour presse
Petites et moyennes séries
OutillageMachines-outils
Sous-traitance (mécanique électronique) ; Pré-séries
Grandes séries Électroménager, automobile
Journaux, articles de mode
Sources : Courtois, Martin-Bonnefous, Pillet, 1995
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Planification de l’implantation industrielle
La planification de l’implantation ou déploiement concerne les choix d’organisation physique des centres d’activité économique lors d’un déploiement
Un centre d’activité économique : tout élément qui occupe de l’espace (un atelier, un poste de travail, un service, une machine…etc.)
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Organisationpar
PRODUIT ou FLUXOrganisation
parPROCESS
Organisationpar
PROJET
productionCONTINUE
productionRÉPÉTITIVE
productionDISCONTINUE
transformationen continu
productionpar lot
organisationpar métier, type de
machines
production sur le lieu,
corps de métier sur place
pétrochimie,
Cimentstéléviseurs,automobile
emboutissage,mécanique
BTP
Planification de l’implantation industrielle
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Implantation centrée sur les processus : processus individualisé reposant sur une production très variéeDéploiement des postes de travail par fonctionsLa même opération produit par intermittence plusieurs produits différents ou sert plusieurs clients
MeulageMeulage ForgeForge ToursTours
PeinturePeinture SoudureSoudure PerceusesPerceuses
BureauBureau FraiseFraise FonderieFonderie
grande flexibilité pour gérer les changements de gamme de produits
Planification de l’implantation industrielle
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Implantation par ligne de produit : processus linéaires ou continus qui conviennent mieux à une production répétitive et avec des volumes importantsPostes de travail et atelier organisés suivant un chemin linéaire :
•Le produit progresse de manière régulière et continue•Les ressources se mettent en place autour du chemin que suit le produit
Fréquent dans les chaînes de montage et de production
Poste 1Poste 1 Poste 2Poste 2 Poste 3Poste 3 Poste 4Poste 4
Vitesse de traitement plus rapide, niveaux de stock plus bas, temps interopératoires plus faibles
Planification de l’implantation industrielle
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Produit A
Produit B
Produit C
Produit D, E
perceusesfraiseuses
Organisation par métiers (discontinue) Organisation par produit (continue ou semi-continue)
délai délai
Presses
Tours
Planification de l’implantation industrielle
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Implantation hybride : stratégie intermédiaire où certaines parties de l’installation s’organisent autour des processus et d’autres autour des produits
Fréquents dans les installations comptant à la fois des opérations de fabrication et de montage
•Les opérations de fabrication où les composants sont des matières suivent un flux anarchique•Les opérations de montage où l’on assemble les composants pour former des produits finis suivent un flux linéaire
Planification de l’implantation industrielle
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Implantation à position fixe : le produit demeure fixe, ce sont les opérateurs qui munis de leurs outils qui se déplacent jusqu’au produit
Ce type de déploiement convient aux produits très volumineux ou difficiles à déplacer (construction navale, montage de locomotives, construction de barrages…etc.)
Planification de l’implantation industrielle
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Influence de la Personnalisation et des VolumesPe
rson
nalis
atio
nPe
rson
nalis
atio
n
VolumesVolumes
Faible
Elevée
Faibles Elevés
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La production est un système complexe.
On mesure la performance de ce système par rapport aux objectifs définis.
Ces objectifs sont le reflet des attentes des clients et des contraintes de l’environnement, et s’expriment essentiellement en termes de :
- qualité- coût- délai- réactivité au changement (delta Demande)
Les caractéristiques de la demande vont guider l’entreprise dans ses choix en matière de stratégie industrielle
(Production à la commande – Assemblage à la commande – Fabrication pour le stock).
Management industriel : une synthèse
SynthèseSynthèse
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Satisfaction du client Optimisation des ressources de l'entreprise
Qualité, délai court et fiablemeilleur service
coûts de production le + bascoûts de stocks le + bas
coûts de distribution le + bas
par l’accélération des flux de marchandises et d’informations
Objectifs du M.I…de manière schématiqueObjectifs du M.I…de manière schématique
Management industriel : une synthèse
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