Strategy and ICT

ICTacceptance

ICT and Strategy

Competition and strategy

Competitive advantage

Companies as drivers of change

Transaction costs, value chain

The Information Society

The New Capitalism

So far

• Developments in society

• Developments in economy

• Companies as drivers of change

• The existence/size/limits of companies:

- Transaction costs

- Value chain

To do

• Explain the form of companies

• Explain the conduct of companies

Company structure (Morgan and Mintzberg)

Typology (Morgan)

• Machines• Organism• Brains• Culture• Political systems• Psychic prisons• Flux & transformation• Instruments of domination

The machine

• Bureaucracy

• Functional specialisation• Scientific management (Taylor)

The organism

• Adjust to environment

• Organisation as an open system

• Mintzberg

Mintzberg’s typology

• Machine bureaucracy

• Division structure

• Professional bureaucracy

• Simple structure

• Adhocracy

Henry Mintzberg

Vijf basisdelen organisatie

Techno-structuur

Onder-

steunende

staf

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Vijf fundamentele coördinatiemethodes

• Onderlinge afstemming

• Direct toezicht

• Standaardisatie van werkzaamheden

• Standaardisatie van resultaten

• Standaardisatie van vaardigheden en kennis, vaardigheden

fundamentele coördinatiemethodes

Onderlinge afstemming Direct toezicht

fundamentele coördinatiemethodes

Standaardisatie van processen/werkzaamheden

Standaardisatie van resultaten

Standaardisatie vanvaardigheden kennis

Vijf typen organisatiestructuren

• Ondernemersorganisatie• Bureaucratische organisatie• Professionele organisatie• Gediversifieerde organisatie (veel divisies)• Innovatieve organisatie (adhocratie)

Ondernemersorganisatie (simple structure)

• 1 leider• Iedereen rechtstreeks verantwoording

afleggen aan de baas• Baas bepaalt bedrijfsstrategie• Vrijwel geen middenkader• Standaardisatie niet aanwezig• In feite dus een non-structuur• Vaak bij kleine/net beginnende bedrijven• Coördinatiemechanisme: Direct toezicht

Ondernemersorganisatie (simple structure)

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Voorbeeld ondernemersorganisatie

Slager Tom

LidyaWinkelbediende

KlaasStagiaire

KlazienWinkelbediende

Organogram slagerij Tom Blijlevens

PieterWinkelbediende

De bureaucratische-organisatie

• Bureaucratie: geen verrassingen• Uitvoerende taak routinematig• Middenkader rechtstreeks toezicht op

uitvoerders• Grote technostructuur (voor standaardisatie)• Topmanagement voor conflictoplossing• 1 obsessie: beheersing• Coördinatiemechanisme: Standaardisatie

van werkzaamheden/processen

De bureaucratische-organisatie

Techno-structuur

Onder-

steunende

staf

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Voorbeeld bureaucratische-organisatie

Divisie-organisatie

• Veel losse eenheden: divisies• Iedere divisie eigen taak/markt• Meerderheid Amerikaanse ondernemingen• Hoofdkantoor stelt prestatienormen vast• Divisies krijgen vaak bureaucratische structuur

om zekerheid te hebben over resultaten• Grote ondersteunende staf• Dus coördinatiemechanisme : standaardisatie

van resultaten

Gediversifieerde organisatie

Voorbeeld gediversifieerde organisatie

Professionele organisatie

• Afhankelijk van kennis van uitvoerders• Opleiding bepalend hiervoor• Uitvoerders zeggenschap over eigen werk• Hoge kosten uitvoerders, daarvoor dus

veel ondersteunende staf• Kleine technostructuur en middenkader• Coördinatiemechanisme: Standaardisatie

van kennis en vaardigheden

Professionele organisatie

Techno-structuur

Onder-

steunende

staf

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Voorbeeld professionele organisatie

Innovatieve organisatie (adhocratie)

• Gemaakt om te innoveren: andere structuren kunnen dit niet

• Flexibele organisaties• Veel kleine projectgroepen (Projectorganisatie)• Ook vrij afhankelijk van deskundigheid van

uitvoerders• Echter: geen standaardisatie van kennis, dit gaat

innovatie tegen• Coördinatiemechanisme: Onderlinge

afstemming

Innovatieve organisatie (adhocratie)

Onder-

steunende

staf

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Machine bureaucracy

• Simpel werk

• Simpele omgeving

• Weinig verandering

• Gecentraliseerde besluitvorming

• Productie/efficiency gericht

• Weinig ruimte voor inititatief

Professional bureaucracy

• Grotere autonomie

• Stabiele omgeving

• Gecompliceerde taken

• Door training standaardisatie en integratie

Simple structure

• Ceo/founder centraal

• Informeel

• Flexibel

• Sterk gecentraliseerd

• Snel aanpassen

Adhocracy

• Tijdelijk van aard

• Netwerk organisatie

• Meestal projectorganisatie

Back to Morgan: Brains

• Self learning system

• Cybernetics

• Negative feed back

Culture

• Shared values and norms

• Institutionalisation

Political systems

• Interest groups

• Power/influence

Instruments of domination

• The multinational

Behavior of companies

• Strategic management

2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management

• SWOT

• Structure Conduct Performance

• Resource Based View

The strategy perspective

• Structure-Conduct-Performance model (Porter, 1980, 1985)

Porter’s five forces model

2007 © Wolters-Noordhoff• Organisation and Management

Question

• Are there industry characteristics (based on the five forces model) which explain the use of the Internet as a channel?

Disappearance of barriers of entry

• Economies of scale

• Product differentiation

• Switching costs

• Access to distribution channels

(Shin, 2001; Lucas, 2002)

Existing rivalry

• Winner takes all

• First mover advantage

(Source: Coltman, 2001)

Strategies to realize competitive advantage (Porter, Treacy and Wiersema)

• Cost leadership/operational excellence• Differentiation/product leadership• Focus/customer intimacy

Strategies

? + +

- 0 +

- - ?

Relative resource-produced value

Lower Parity Higher

Relativeresourcecosts

Lower

Parity

Higher

Question

• Mention examples of companies that use the Internet to create a competitive advantage

Growth according to Ansoff (1965)

PRODUCT

Existing New

MARKET

Existing

New

Penetration

Market development

Product development

Diversification

Strategy (2)

• Horizontal integration

• Forward vertical integration

• Backward vertical integration

Four dominant alignment perspectives

• 1. Strategy execution

• 2. Technology transformation

• 3. Competitive potential

• 4. Service level

The resource based view (strenghts and weaknesses)

Resource based view (Penrose, 1959, Barney, 1991)

• The firm as a bundle of resources

• Competitive advantage when resources are:

- Valuable

- Rare

- Costly to imitate

- Organized

Results

• e-Technology as a resource• IT-knowledge as resource• Back-end integration as resource• Direct channel experience (economy of scope)• Advantage of scale and scope disappear• Switching costs by multi channel strategy• Focus on brand(s)

Resources

• Catalog sellers

• Channel conflicts

• Disruption in retailing (Christensen and Tedlow, 2000)

Boston Consultancy Group Portfolio Matrix

2007 © Wolters-Noordhoff• Organisation and Management

2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management

2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management

The role of ICT in companies

Business Strategy

Organizational infrastructure

Infrastructure andprocesses

ICT Strategy

Alignment

Impact

Business ICT

Strategic Alignment Model

Alignmentmodel Venkatraman & HendersonStrategic Alignment: levering Information Technology for Transforming Organisations

IBM Systems journal, 32 (1) 1993, p 4-16

Strategic Alignment Model