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Theory of Constraints …
… ein kleine EinführungLawo - Rastatt - 2009-10-22
Photo Dan NerneyPhoto Dan Nerney
+49 171 565 1821
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Projekte richtig beschleunigen
Training und Beratung rund um Training und Beratung rund um High-Speed ProjektmanagementHigh-Speed ProjektmanagementBasierend auf Ideen aus dem Lean Manage-ment, Durchsatzmanagement (TOC) und vor allem auf Erfahrung aus über 520 Projekten.
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Partner von Speed4Projects
Projekte aus für
• Softwareentwicklung• Medizintechnik• IT und
Telekommunikation• Organisationsprojekte
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• S+P, web.de, GMX und 1&1
• AT&T• BARD/Angiomed
Artikel zu Projektprio-risierung und High-Speed Projektmanagementwww.projektmagazin.de
Trainings rund um CCPM zusammen mit Uwe Techtwww.management-circle.de
die führende TOC/CCPMBeratung in Deutschlandwww.vistem.eu
für die Projekte in denen der Scope nicht klar istwww.scrum-master.de
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Kurz zu meiner Person
2010Beratung, Training und Coaching – TOC, CCPM, HSP
Softwareentwicklung Schlund+Partner
Leitung des Project Office
Project Controlling
Process Management IT-Securityspecial
Projects
500 Projekte mit 40 Projektmanagern
Studium Mechatronik – FH-Karlsruhe
Studium Maschinenbau – TH-Karlsruhe
Entwicklung und Prozessentwicklung
Freelancer inSoftwareentwicklung
1991
im Team mit fünferfahrenenTOC Expertenaus unterschiedl.Branchen mit Produktions- undProjekthintergrund.
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nichts als Probleme …
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… oft die gleichen Probleme?
offensichtliches Problem Durchsatz Bestand Kosten
verzögerte Projekte X
zu lange Durchlaufzeiten X X
zu wenig freies Kapital X
zu geringer Cash-Flow X
zu geringe mittlere Auslastung X
Änderungen der Prioritäten X X
Roadmap nicht eingehalten X
viele Krisenmeetings X X
falsche Vorhersagen X
Strafzahlungen wegen Projektverzug X X
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… fast immer die gleiche Ursache!
eigentlichesProblem
irgendwo ist ein Engpass
andere Gründe
zu geringer Durchsatz X
zu hoher Bestand X
zu hohe Kosten X X
EngpassEngpassBestandBestandKostenKosten
KostenKosten
DurchsatzDurchsatz
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Engpässe oder Engpass?
Anzahl der Systeme
Anzahl der Engpässe
ein System ein Engpass
zwei Systeme ein Engpass
drei Systeme ein Engpass
viele Systeme ein Engpass Trichtermodell(Nyhuis/Wiendahl Hannover)
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Die Theory of Constraints
um den Durchsatz zu steigern, den Bestand zu senken und Kosten zu sparen, muss man diesen Engpass managen
#1 pro Wertschöpfungskette gibt es einen Engpass
#2 um so komplexer die Systeme, desto deutlicher wirkt dieser Engpass
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Fünf Schritte der Fokussierung
#4 den Engpass erweitern
#3 das Management am Engpass ausrichten
#1 Engpass identifizieren
#2 Engpass optimal ausnutzen
#5 wieder bei #1 beginnen
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Kosten- versus Durchsatzwelt?
nur globale Optimierung ist sinnvolles gibt keinen Kompromiss zwischen Kosten- und Durchsatzwelt
Optimierung lokale Kostenoptimierung globale Durchsatzoptim.
Annahmen maximale Auslastung der Maschine = minimale Stückkosten
optimaler Durchfluss, keine Bestände
Materialfreigabe 20 Teile pro Stunde 10 Teile pro Stunde
Folge Bestand vor Maschine B baut sich auf keine
20Teile/h
10Teile/h
Maschine A Maschine B
Kompromiss15 Teile?
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Zwischenstand Theory-of-Constraints
Eigentlich sind es nur drei ganze Probleme: Durchsatz, Bestand, Kosten
die Ursache ist immer ein Engpass
in jeder Wertschöpfungskette gibt es typ. einen Engpass (nicht mehr)
die Probleme werden gelöst, wenn wir unser Management am Engpass ausrichten
lokale Optimierung ist schädlich
Durchsatzwelt ist kompromisslos
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Ein Beispiel …
Autobahnbau!wie lange haben die deutschen Erfahrung im Autobahnbau?
wie viel Geschwindigkeit kann man herausholen?
wie viele Kosten kann man einsparen?
A8 Verbreiterung Karlsruhe-StuttgartBericht VDI-Nachrichten 2009-06-12
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… die A8 von Karlsruhe nach Stuttgart
40% schneller
40% weniger Kosten
nur der Schwarz-deckeneinbau wurde optimiert!
das war der Engpass!
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Die TOC als Ganzes
Denkwerkzeuge
Standardlösungen für bestimmte Geschäftsmodelle
Standardwerkzeuge für bestimmte Problemstellungen
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TOC = Denkwerkzeuge
Bäume
Wolken
S&T-Trees
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TOC = Lösungen für Geschäftsmodelle
Make-to-Order
Make-to-Stock, Make for Availability
Distribution
Anlagenbau und Projekte
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Lösungen für Standardprobleme
Througput Accounting (TA)Drum-Buffer-Rope (DBR)
Simplified-DBR (S-DBR)Simplified-DBR (S-DBR) PULL-Distribution Solution for Sales (SfS) Mafia Offer (MO)
Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM) Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM) Thinking-Processes (TP) Strategy&Tactics (S&T) Levels of ResistanceStrategieentwicklung
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Produktionssteuerung á la TOC
Touch-Time < 10%
kleine Streuung der Bearbeitungszeiten
wo ist der Engpass?einzelne Maschinen/Ressourcen
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19 Eine Kette voneinander abhängigerArbeitsschritte
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Beliebig komplex mit Zulieferketten
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Bestand, Auslastung und Durchlaufzeit
Bestand
Auslastung
Durchlaufzeit
100%
100% Kapazität
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Bestand
Ein Engpass
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+ lokale Optimierung = ?+ lokale Optimierung = ?
IneffizienzIneffizienz
Ein Engpass
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BufferDrum
Rope
… Standardwerkzeug für Make-to-Order
DBR – Drum Buffer Rope …
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BufferDrum
Rope
noch zwei Puffer mehr …
DBR – Drum Buffer Rope
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Wo sollte der Engpass ein?
der Engpass sollte im Markt / Marketing /Sales sein
wenn man TOC einführt, wird typischerweise so viel Kapazität frei, dass der Engpass in den Markt wechselt
im Unternehmen im Markt
leicht zu kontrollieren! unkontrollierbar?
Fokus nach innen – Gefahr etwas zu verpassen
Fokus nach außen – am Puls der Zeit (des Kunden)
Backlog, wenn ein Produkt nicht verfügbar ist? verpasste Verkaufschance
Produkte müssen immer verfügbar sein!jede Verkaufschance wird genutzt
Durchlaufzeit durch Engpass bestimmt Durchlaufzeit so schnell wie möglich
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Simplified DBR
Make for AvailabilityMake to Stock
BufferDrum
Rope
CCR
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SDBR
dynamic Buffer Managment (DBM)Puffer in drei Bereiche teilen Ziel immer im Gelben
wenn zu lang im grünen Puffer reduzieren,
wenn zu lange im roten Puffer erhöhen
Priorisierung der Aufträgejeder Auftrag dient dem Auffüllen eines Puffers
Aufträge für rot Puffer haben Vorrang vor gelben und grünen
Start Füllaufträge Füllaufträge können erteilt werden bei grün/gelb, müssen bei rot
Auftragsbearbeitung richtet sich nach dem der CCR +/-50% Regel
mittl. Auslastung CCR sollte bei MfA bei 80%
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Umsatz +30% -
Bestand -20% - -60%
Ergenisse 1 Monat wenige Tage -
Durchlauf-zeit -35% -68% -75%100% on-time
Zusammenfassung
Results visible after just one month. In one year, Wafer Fab throughput gains in excess of 30%; inventory turns increased 20% and cycle time improved 35%. Has avoided procurement of many capital equipment items.
Results were achieved in a few days and the process stabilized in weeks. The DBR implementation resulted in a mean cycle time reduction of 68% … Work in process was reduced by approximately 65% causing increased inventory availability and the potential for future inventory reduction. Additionally, the work environment is now safer and less stressful. The implementation of DBR required no additional investment into the DC. The actions taken were all adjustments to policies, measures, and behaviors
The PCB shop has achieved a 75% reduction in lead time; a 60% reduction in WIP inventory; and a 150% increase in Throughput and an on-time delivery rate that approaches 100%
SDBR Testimonials. TOC Reference Bank: http://www.toc-goldratt.com
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Projektsteuerung
Touch-Time > 20%
große Streuungen in den Bearbeitungszeiten, hohe Unsicherheiten
Wo ist der Engpass einzelne Ressourcen
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CCPM = DBR
BufferDrum
Rope
+ ein bisschen mehr+ ein bisschen mehr
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Ein kleines Projekt
6 Vorgänge
4 Abteilungen
die rote ist der Engpass
fixer Endtermin
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Umgang mit der Engpassressource
Engpass darf nicht leerlaufenkleiner Bestand an Projekten vor dem EngpassRessourcenpuffer nach jedem Projekt
Engpass entlasten, Qualität davor sichernfull-kit – nur sauber vorbereitet beginnen
kein Multitasking eindeutige Priorisierungbeste Prio = Deckungsbeitrag / Aufwand im EngpassS-Kurve der optimalen Prio ( getrennter Vortrag)
wie komme ich zur besten PrioritätStaffeln der Projekte am Engpass 4-6-4-Methode in hochdynamischem Umfeld ( getrennter Vortrag)
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P3P2
Ausrichtung der Projekte am Engpass = strategische Priorisierung
Projektsicht
P1
P2
P3
Engpasssicht
P1
Ressourcenpufferim Engpass
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Störungen
jede Schätzung ist falsch
„Murphy“ - was schief gehen kann, geht schief
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Störungen im Projekt
alles läuft wie geplant …
und das ist die Realität …
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37 CCPM = SDBR + Handling von Unsicherheiten
jede Schätzung ist falsch
je mehr Druck – desto mehr Puffer wird eingerechnet
Parkinson-Gesetz – es wird immer die geschätzte Zeit ausgenutzt
Studentensyndrom – wenn man einen Puffer hat, verschiebt man den Arbeitsbeginn bis zum letzten Zeitpunkt. Murphy schlägt zu. Es kommt zu Verspätungen
Puffer werden immer aufgebraucht, Verfrühungen treten nicht auf, Verspätungen werden weitergegeben!
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Wahrscheinlichkeit von Schätzungen
statische Überlagerung Verfrühungen und Verspätungen gleichen sich aus kleinerer Puffer notwendig auf 50% reduzieren
Wahrscheinlichkeit
Wertoptimistisch pessimistisch
0%
max.
typ. Schätzung
50%-Wert
3-Punkt-Schätzunges ist immer min. 50% Puffer im Arbeitspaket nach hinten ans Projektende
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Projektplan gem. CCPM
PufferPuffer
PufferPuffer
#1 Arbeitspakete um 50% kürzen
#2 Puffer um 50% kürzen
Projektpläneverkürzen
sich um 25%
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operative Prioritäten = Arbeitspaketebene
8 von 12 = 66% 3 von 4 = 75%
8 von 10 = 80% 1 von 4 = 25%
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Projektcontrolling
Projektgesundheit – „rot“ heißt - es stimmt was nicht bei den Supportprozessen
Einzelprojekt: ein Projekt in Grün fertigmachen ist gar nicht sinnvoll …
Portfolio: übergreifender Blick stärkt gegenseitige Hilfe zwischen den Projekten
Puffe
rver
brau
ch
Fertigstellung auf kritischen Kette
0 – 10%10 – 20%20 – 30%30 – 40%40 – 50%50 – 60%60 – 70%70 – 80%80 – 90%
90 – 100%0 – 10%
10 – 20%20 – 30%30 – 40%40 – 50%50 – 60%60 – 70%70 – 80%80 – 90%
90 – 100%
Puffe
rver
brau
ch
Fertigstellung auf kritischen Kette
0 – 10%10 – 20%20 – 30%30 – 40%40 – 50%50 – 60%60 – 70%70 – 80%80 – 90%
90 – 100%
0 – 10%10 – 20%20 – 30%30 – 40%40 – 50%50 – 60%60 – 70%70 – 80%80 – 90%
90 – 100%Projekt A
Projekt B
Projekt C Projekt D
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CCPM Testimonials
Theory of Constraints Project Management in Aircraft Assembly David K. Christ The Boeing Company September 10, 2001
und
2007
-58% Montagedauerbei Flügel
• TOC PM is used in conjunction with Earned Value metrics• TOC PM is successful in a bottom-up implementation• Substantial improvements have been realized in cost and
schedule performance • Shop supervision reports clear visibility of each build’s status
and prioritization of problem issues• Shift to shift conflict is practically eliminated• Factory morale has improved dramatically
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Mehr Erfolgsstories aus Deutschland
Berichte auf TOC Anwenderkonferenz2009 in Darmstadt
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… wie kann das sein?
Bestandseffekt Überbuchung im Engpassteam eliminiert Durchlaufzeit um gleichen Faktor kürzer
Puffer aus den ArbeitspaketenParkinson-Effekt „es wird immer alle geplante Zeit verbraucht“ eliminiertStudentensyndrom „wenn ich Puffer hab kann ich noch was anderes machen“ und „dann geht es schief“ eliminiert
Puffer am Ende können kleiner seinstatistisch heben sich Verspätungen und Verfrühungen auf
EngpassschonungFull-Kit QS vor dem EngpassEngpass von nicht wertschöpfenden Arbeiten entlasten
ProjektcontrollingFokussiert sich auf die Verbesserung der Supportprozesse/-organisationFördert gegenseitige Hilfe
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Strategie & Taktik-Baum für Projekte
TOC - nicht nur eine Lösung, sondern auch ein Weg dort hin
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Und was macht man damit …?
… ein unwiderstehliches Angebot!
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Marketing mit CCPM
Was ist das Ziel von Marketing?Marktanteil vergrößern!
gegenüber dem Mitbewerber einen „Unique Selling Point“ aufweisen
entweder über einzigartige Produkte (langwierig)
über unschlagbaren Preis (gefährlich)
oder operative Exzellenzoperative Exzellenz (ideal)
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Wirkung operativer Exzellenz
die typischen Ergebnisse von TOC-Einführungen zielen auf operative Exzellenz
höhere Zuverlässigkeit > 95%
kürzere Durchlaufzeiten < -25% bis 50%
freie Kapazitäten >50%
Nebeneffekte:
Qualitätsteigerung
Mitarbeitermotivation
Innovationen
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Unwiderstehliche Angebote
höhere Zuverlässigkeit > 95%wir liefern zuverlässiger als die Konkurrenz – akzeptieren gerne Penalties
kürzere Durchlaufzeiten < -25% bis 50%wir liefern schneller als die Konkurrenz
wenn sie ein Projekt in Zeitverzug haben – wir springen gerne ein
freie Kapazitäten >50%Make for Availability wir bedienen jede Nachfrage, können immer liefern
wir nehmen auch Eilaufträge gerne auch gegen Gebühr
Aufträge die nicht so zeitkritisch oder die nicht den Engpass belasten nehmen wir gerne mit hier gibt es statte Rabatte
mögliche unwiderstehliche Angebote:mögliche unwiderstehliche Angebote:
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Danke für Ihre Aufmerksamkeit …
[3] Die 4-6-4 Methode zur Priorisierung von Projekten[4] High-Speed-Project Managmenet – der zweite Engpass http://www.projektmagazin.de/autoren/wmueller.html
[5] noch mehr über High-Speed-Projekte http://www.speed4projects.net
[1] die Grundlagen von Eliyahu M. Goldratt http://www.speed4projects.net/literatur.html
[2] die Referenzdatenbank https://www.toc-goldratt.com/index.php?cont=2
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noch mehr …
+49 171 565 1821info@speed4projects.net
… möchten sie eine kostenlose Kopie einer der Artikel aus dem Projektmagazin zum Thema: Priorisierung, High-Speed-Projekt-management, Multiprojektmanagement?
… oder möchten sie die aktuelle Version des Multiprojektmanagement-Simulators?
… oder möchten sie die Excel-Makros zur 3-Punkt-Schätzung?
kurze Mail an:
… oder haben sie gerade jetzt spontan eine Fragestellung auf die sie schnell eine Antwort wollen?
wählen sie:
… möchten sie einfach weitere Informationen rund um High-Speed Projektmangement, TOC und CCPM?
de.wikipedia.org/wiki/Theory-of-Constraintswww.youtube.com/watch?v=0fMIjE0j_k0
Netzwerk- und Experten-treffen www.toc4u.de
Seminare rund um TOCwww.toc-institute.com
E. Goldratt„Das Ziel“