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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Escuela de Administración de Negocios
“Propuesta para la mejora de la Gestión Administrativa en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa)”
Verónica María Arce Leandro Noemy Ovares Rivera
Geison Gerardo Rivera Chacón Mauricio Rodríguez Rodríguez Sandra Carolina Solís Cortés
Seminario de graduación para optar al grado de Licenciatura en Dirección de Empresas y Contaduría Pública
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Diciembre 2016
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Escuela de Administración de Negocios
“Propuesta para la mejora de la Gestión Administrativa en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa)”
Verónica María Arce Leandro Noemy Ovares Rivera
Geison Gerardo Rivera Chacón Mauricio Rodríguez Rodríguez Sandra Carolina Solís Cortés
Seminario de graduación para optar al grado de Licenciatura en Dirección de Empresas y Contaduría Pública
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Diciembre 2016
i
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Esta obra está protegida por los derechos de propiedad intelectual que
confiere la Ley sobre Derechos de Autor y Derechos Conexos No.6683 y su
Reglamento, así como las modificaciones y reformas de esa Legislación.
Se prohíbe su reproducción parcial o total sin contar con la respectiva
autorización de los autores.
Sin embargo, se otorga a la Universidad de Costa Rica (UCR) el derecho
no exclusivo de utilizar esta obra para los fines propios de la Institución y de
reproducir la misma sin ánimo de lucro, con el único objetivo de ponerla a
disposición del público interesado.
ii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto surge a raíz de la necesidad planteada por parte de la
administración de la empresa Corporación Integral Globalizada S.A. (Cigsa) de
contar con las herramientas de gestión administrativa que le permita organizar la
información y procesos de negocio, logrando así sus objetivos, en razón de las
condiciones de carencia y desconocimiento del proceder adecuado de una gestión
administrativa.
Lo anterior se debe que el personal no cuenta con las competencias en
cuanto a administración por lo cual no hay un control adecuado de los procesos.
A pesar de los esfuerzos de la gerencia, es evidente la necesidad de una
gestión administrativa para que la empresa pueda crecer y aumentar el
rendimiento de la capacidad productiva.
En este contexto, este proyecto de graduación evaluó las condiciones
actuales en las que se encuentra la compañía en las cuales carece de estructura
organizacional, manejo del capital del trabajo, personal en el área de recursos
humanos, plan de mercadeo, controles de inventario debido a la carencia de
manuales y responsabilidad social empresarial.
Considerando lo expuesto, este trabajo pretende dotar a dicha compañía de
instrumentos de apoyo que le permita llevar a cabo, de manera eficaz y eficiente la
gestión administrativa. Por medio de las investigaciones de campo realizadas y
análisis elaborado a la empresa tanto de forma externa como interna. Lo cual ha
generado un claro panorama de las situaciones que debe enfrentar para mejorar
iii
su gestión administrativa, por lo tanto, nos permite desarrollar las siguientes
propuestas tanto en el área de Gestión de Talento Humano como en el área
Administrativa.
Utilización de la estructura organizacional propuesta, que le permitirá definir
qué se debe hacer y quien debe hacerlo, la contratación de una persona y sistema
informático con las características y calidades suficientes para llevar a cabo las
labores que competen al área de recursos humanos, establecimiento de políticas
de crédito que dicte las reglas uniformemente en esta materia.
En el área de mercadeo y publicidad se recomienda la implementación de
la venta de más productos sustitutos, con la finalidad de ampliar la oferta y así
captar mayor cantidad de clientes, Implementar el logo y etiqueta propuestos con
el de fin de innovar y captar la atención de clientes potenciales. Asimismo, utilizar
y explotar los medios de comunicación.
Al nivel del área de inventario se recomienda implementar las herramientas
las cuales consisten en la utilización de manuales y procedimientos para realizar
un mejor control del inventario, que, primeramente, ayudará a reducir o eliminar
las diferencias entre el inventario físico y el teórico.
En conclusión, como resultado del análisis realizado, es de suma relevancia
que la administración de Cigsa implemente las propuestas elaboradas por este
equipo de trabajo, con el fin de contribuir a la consecución de los objetivos
establecidos en el plan, en relación a una adecuada gestión administrativa.
iv
RECONOCIMIENTOS
Deseamos expresar nuestro más sincero agradecimiento al representante
legal de la Corporación Integral Globalizada S. A Elías Méndez Rojas por su
tiempo, dedicación y su ayuda a lo largo del desarrollo del trabajo.
A la profesora Luz Marina Madriz, tutora del proyecto, por ayudarnos y
guiarnos en este proceso. A los lectores Lic. Luis Fernando Gardela y al Lic.
Carlos Vargas Vargas por sus valiosos aportes.
Y, a nuestras familias y amigos, por el apoyo brindado para el cumplimiento
de nuestros objetivos académicos y personales.
v
DEDICATORIAS
“Este trabajo se lo dedico primeramente a Dios quién me
dio fuerzas para seguir adelante y no flaquear en los
problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las
adversidades ni desfallecer en el intento. A mi hijo Mathías
quien ha sido y es mi motivación, inspiración y felicidad. A
mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor,
ayuda en los momentos difíciles, y por ayudarme con los
recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que
soy como persona, mis valores, mis principios, mi empeño,
mi perseverancia para conseguir mis objetivos. A mi
hermano por estar siempre presente.”
Verónica. A. L
“Dedico este trabajo primeramente a Dios por permitirme
llegar hasta este momento tan importante en mi formación
profesional, a mis hijos Justhin y Massiel que son mi fuente
de motivación e inspiración, a mi esposo por brindarme su
apoyo y cariño, muy especialmente a mis padres que sin su
apoyo no alcanzaría mis ideales. A mis hermanos que con
sus palabras de apoyo no me dejaban decaer.”
Noemy.O. R
“Dedico este trabajo primeramente a Dios por ser quien me
inspira a tratar de ser mejor cada día. Segundo, a la Virgen
María por ser modelo de obediencia y lucha. Tercero, a mi
madre, por acompañarme siempre en mis triunfos y fracasos
y por inspirarme siempre a dar lo mejor. Cuarto, a Giancarlo
Peralta por todos sus consejos.”
Geison.R.C
vi
“Agradezco primero a Dios que es quien nos permite hoy
concluir esta etapa, y también a mi familia que me han dado
siempre todo su apoyo ilimitado, a mami que me dio las
herencias más importantes de orden y disciplina, a papi que
aunque hace mucho no está con nosotros, siempre lo
llevamos en la mente y el corazón, a mis hermanas y
hermanos que siempre han estado pendientes de mí, a
Sebastián que espero sea motivación para muchos de sus
logros y a Gloria que se ha convertido en mi compañera
incondicional de viaje.
Mauricio R. R.
“Con mucha alegría, y por el gran esfuerzo que ha
significado, concluyo esta etapa agradeciéndole
primeramente a Dios, por brindarme salud, actitud y
disciplina para concluir esta fase tan importante en mi vida
profesional. Dedico este trabajo a mis hermanos, sobrinos y
principalmente a mis padres por ser el motor de mi vida y la
razón de mis logros”
Sandra.S.C
vii
ÍNDICE DEL CONTENIDO
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ......................................................... i
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. ii
RECONOCIMIENTOS ................................................................................................ iv
DEDICATORIAS .......................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... xiii
JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... xiv
ALCANCES .............................................................................................................. xvi
LIMITACIONES ....................................................................................................... xvii
OBJETIVOS ............................................................................................................ xviii
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... xviii
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. xviii
METODOLOGÍA ....................................................................................................... xix
CAPÍTULO I: ............................................................................................................... 1
COMERCIALIZACIÓN DE CARNE BOVINA Y PORCINA EN EL MERCADO
NACIONAL ................................................................................................................. 1
1.1. LA INDUSTRIA CÁRNICA EN COSTA RICA...................................................................... 2
1.1.1. Proceso de producción ............................................................................................................. 2
1.1.2. Consumo de carne bovina y porcina ........................................................................................ 3
1.1.3. Leyes y Regulaciones de la industria ........................................................................................ 5
1.1.3.1. Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) ...................................................................... 5
1.1.3.2. Servicio Nacional de Salud Animal (Senasa) ......................................................................... 8
1.1.3.3. Corporación Ganadera (Corfoga) ....................................................................................... 10
1.1.3.4. Dirección de Inocuidad de Productos de Origen Animal (DIPOA) ...................................... 11
1.1.4. El sector de la industria bovina y porcina y su relación con la economía de Costa Rica. ....... 11
1.1.5. Principales competidores de comercialización ....................................................................... 16
1.2. PERSPECTIVAS TEÓRICAS .......................................................................................... 17
1.2.1. Conceptos básicos de la industria .......................................................................................... 17
1.2.2. Concepto de Pymes ................................................................................................................ 19
1.2.3. Concepto de gestión administrativa ....................................................................................... 20
1.2.3.1. Gestión del talento humano .............................................................................................. 20
1.2.3.2. Procesos y Procedimientos administrativos....................................................................... 21
1.2.3.2.1. Planeación .................................................................................................................... 22
1.2.3.2.2. Organización ................................................................................................................ 22
1.2.3.2.3. Dirección ...................................................................................................................... 22
viii
1.2.3.2.4. Control ......................................................................................................................... 23
1.2.4. Aspectos Financieros .............................................................................................................. 23
1.2.4.1. El capital de trabajo ............................................................................................................ 23
1.2.4.2. Administración e importancia del trabajo.......................................................................... 24
1.2.4.3. Componentes del capital de trabajo .................................................................................. 25
1.2.4.3.1. Activos circulantes ....................................................................................................... 25
1.2.4.3.2. Pasivos circulantes ....................................................................................................... 27
1.2.4.4. Indicadores financieros aplicados al capital de trabajo ..................................................... 28
1.2.4.4.1. Estado de Situación Financiera .................................................................................... 28
1.2.4.4.2. Estado Resultado Integral ............................................................................................ 28
1.2.4.4.3. Flujo de Efectivo ........................................................................................................... 29
1.2.4.4.4. Razón de liquidez ......................................................................................................... 29
1.2.4.4.5. Razón de actividad ....................................................................................................... 30
1.2.4.4.6. Razón de deuda ........................................................................................................... 30
1.2.4.4.7. Razón de rentabilidad .................................................................................................. 31
1.2.5. Plan de mercadeo ................................................................................................................... 31
1.2.5.1. Proceso de marketing ........................................................................................................ 31
1.2.5.2. Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor ......................................... 32
1.2.5.3. Estrategia de Mercadeo ..................................................................................................... 33
1.2.5.4. Objetivos y estrategias de mercado ................................................................................... 34
1.2.5.4.1. Producto ...................................................................................................................... 34
1.2.5.4.2. Precio ........................................................................................................................... 34
1.2.5.4.3. Plaza ............................................................................................................................. 35
1.2.5.4.4. Promoción .................................................................................................................... 35
1.2.5.5. Análisis FODA ..................................................................................................................... 35
1.2.5.6. Modelo de comportamiento de los consumidores ............................................................ 35
1.2.5.7. Características que afectan el comportamiento del consumidor ...................................... 36
1.2.6. Control de inventarios ............................................................................................................ 36
1.2.6.1. Funciones de los inventarios .............................................................................................. 36
1.2.6.2. Administración y control de inventario .............................................................................. 37
1.2.6.3. Importancia del control de inventario ............................................................................... 38
1.2.6.4. Políticas de inventario ........................................................................................................ 38
1.2.6.4.1. Planificación de políticas de inventario ....................................................................... 39
1.2.6.4.2. Propósitos de las políticas de inventario ..................................................................... 40
1.2.6.4.3. Métodos de inventario ................................................................................................ 41
1.2.6.4.3.1. Método de costo promedio .................................................................................. 41
1.2.6.4.3.2. Método PEPS ........................................................................................................ 41
1.2.7. Responsabilidad Social Empresarial ....................................................................................... 42
CAPÍTULO II .............................................................................................................. 43
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE CORPORACIÓN INTEGRAL
GLOBALIZADA S.A. Y EL MATADERO DREAMA S.A. ....................................... 43
2.1 CORPORACIÓN INTEGRAL GLOBALIZADA S. A. ........................................................... 44
2.1.1 Reseña histórica de la empresa .................................................................................................. 44
2.1.1.1 Misión ................................................................................................................................. 45
ix
2.1.1.2 Visión .................................................................................................................................. 46
2.1.1.3 Valores................................................................................................................................ 46
2.1.1.4 Instalaciones y equipo ........................................................................................................ 46
2.1.2 Servicios y productos ofrecidos .................................................................................................. 50
2.1.3 Estrategia actual de la empresa .................................................................................................. 50
2.1.3.1 Productos ........................................................................................................................... 50
2.1.3.2 Precios ................................................................................................................................ 51
2.1.3.3 Promociones ...................................................................................................................... 52
2.1.3.4 Distribución ........................................................................................................................ 52
2.1.4 Proveedores ................................................................................................................................ 53
2.1.5 Competidores .............................................................................................................................. 55
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA ....................................................... 56
2.2.1 Descripción de la organización y sus procesos ........................................................................... 57
2.2.2 Funciones de los colaboradores .................................................................................................. 58
2.2.3 Flujo de información ................................................................................................................... 65
2.2.4 Estructura de toma de decisiones ............................................................................................... 66
2.2.5 Normativas laborales .................................................................................................................. 67
2.2.5.1. Relaciones personales ........................................................................................................ 67
2.2.5.2. Asistencia y puntualidad .................................................................................................... 68
2.2.5.3. Responsabilidades en las tareas ......................................................................................... 69
2.2.5.4. Conducta y comportamiento ............................................................................................. 70
2.2.5.5. Beneficios ........................................................................................................................... 71
2.2.5.6. Salud ocupacional .............................................................................................................. 71
2.2.5.7. Hostigamiento sexual ......................................................................................................... 72
2.2.6 Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ................................................................................... 72
CAPÍTULO III ............................................................................................................. 74
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y DE LOS
PROYECTOS EN MARCHA ..................................................................................... 74
3.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL .............................................. 75
3.1.1 Estructura organizacional ........................................................................................................... 75
3.1.2 Flujo de información de Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) ..................................... 79
3.1.3 Procedimiento de toma de decisiones de Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) ......... 80
3.1.4. Gestión del Talento Humano .................................................................................................. 81
3.1.4.1. Objetivos de la Gestión del Talento Humano ..................................................................... 81
3.1.4.2. Características del encargado de Gestión del Talento Humano ...................................... 82
3.1.4.3. Funciones y actividades en la Gestión del Talento Humano .............................................. 82
3.1.4.3.1. Reclutamiento y selección ........................................................................................... 83
3.1.4.3.2. Capacitación del personal ............................................................................................ 84
3.1.4.3.3. Evaluación del desempeño .......................................................................................... 84
3.1.4.3.4. Retribución basada en el rendimiento ......................................................................... 85
3.1.4.4. Salud e higiene y la gestión del riesgo laboral en Corporación Integral Globalización S. A.
85
3.1.4.4.1 Prevención de los accidentes y las enfermedades profesionales ................................. 86
3.1.4.4.2 Estrés y otros riesgos psicosociales .............................................................................. 87
x
3.2 Análisis del capital de trabajo ................................................................................... 87
3.2.1 El manejo del capital de trabajo en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. ............ 87
3.2.2 Análisis de los componentes del capital de trabajo .................................................................... 91
3.2.2.1 Análisis horizontal del balance general y del estado de resultados. .................................. 91
3.2.2.2 Análisis Vertical .................................................................................................................. 92
3.2.2.3 Análisis de las razones financieras. .................................................................................... 95
3.3 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO ............................................................. 100
3.3.1 Análisis del entorno .................................................................................................................. 100
3.3.1.1 Distribución y plaza .......................................................................................................... 100
3.3.1.2 Análisis de precios ............................................................................................................ 102
3.3.1.3 Análisis del producto y empaque ..................................................................................... 105
3.3.2 Opinión de los clientes .............................................................................................................. 108
3.3.3 Análisis FODA ............................................................................................................................ 130
3.4 Análisis control de inventarios ................................................................................ 132
3.4.1 El manejo del inventario en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. ...................... 132
3.5 Análisis responsabilidad social empresarial ............................................................. 140
3.6 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................. 142
3.6.1 Benchmarking ........................................................................................................................... 142
3.6.2 Competencia de Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) ............................................... 144
3.6.2.1 Principales competidores en la venta y distribución de carnes al nivel nacional ............ 144
3.6.2.2 Principales competidores en la venta y distribución de carnes al nivel local. ................. 145
CAPÍTULO IV .......................................................................................................... 148
PROPUESTA DE MEJORA INTEGRAL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA .......................................................................................................... 148
4.1 PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA ............................ 149
4.1.1 Estructura Organizacional sugerida .......................................................................................... 149
4.1.2 Procedimientos para mejorar los canales de comunicación a nivel interno ............................ 151
4.1.3 Gestión de Talento Humano: Propuesta para optimizar sus funciones .................................... 154
4.1.3.1 Métodos estructurados e instrumentos para el puesto de trabajo ................................. 154
4.1.3.2 Implementación de programas de formación y desarrollo .............................................. 156
4.1.3.3 Diseño, entrevistas y estrategias de mejora del rendimiento.......................................... 157
4.1.3.4 Planeación de incentivos y retribuciones por méritos ..................................................... 161
4.1.4 Salud e higiene en el trabajo y la gestión del riesgo laboral ..................................................... 162
4.1.4.1 Programa para la prevención de accidentes y aumentar la calidad de vida de los
colaboradores .................................................................................................................................... 162
4.2 PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO .................................. 162
4.2.1 Enfoque integral de la administración del capital de trabajo ................................................... 162
4.2.2 Proyección de compras ............................................................................................................. 164
4.2.3 Desarrollo de procedimientos de crédito y cobro .................................................................... 165
4.2.4 Desarrollo de procedimientos operativos del flujo de caja ...................................................... 166
4.3 PROPUESTA DE UN PLAN DE MERCADEO ................................................................ 169
xi
4.3.1 Propuesta de redefinición del enfoque estratégico .................................................................. 170
4.3.1.1 Misión y Visión ................................................................................................................. 171
4.3.1.2 Valores.............................................................................................................................. 172
4.3.2 Mezcla de Mercadeo ................................................................................................................. 172
4.3.2.1 Producto ........................................................................................................................... 173
4.3.2.2 Precio ............................................................................................................................... 176
4.3.2.3 Plaza ................................................................................................................................. 180
4.3.2.4 Promoción ........................................................................................................................ 184
4.4 PROPUESTA CONTROL DE INVENTARIO ................................................................... 190
4.4.1 Propuesta de políticas para el manejo del inventario .............................................................. 190
4.4.2 Procedimientos de control de entradas y salidas de inventario ............................................... 193
4.5 PROPUESTA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ............................................ 197
4.5.1. Planes de acción ................................................................................................................... 198
4.6 PROPUESTA PLAN DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO............................................... 199
4.6.1 Descripción del plan de actividades .......................................................................................... 201
4.6.2 Validación del plan de actividades ............................................................................................ 203
CAPÍTULO V ........................................................................................................... 204
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 204
5.1 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 205
5.1.1 Gestión Administrativa ............................................................................................................. 205
5.1.2 Área de Recursos Humanos ...................................................................................................... 205
5.1.3 Área financiera .......................................................................................................................... 206
5.1.4 Estrategia de Mercadeo ............................................................................................................ 207
5.1.5 Control Inventario ..................................................................................................................... 208
5.1.6 Área de Responsabilidad Social Empresarial ............................................................................ 208
5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 208
5.2.1 Gestión Administrativa ............................................................................................................. 208
5.2.2 Área de Recursos Humanos ...................................................................................................... 209
5.2.3 Área Financiera ......................................................................................................................... 209
5.2.4 Estrategia de Mercadeo ............................................................................................................ 210
5.2.5 Control Inventario ..................................................................................................................... 211
5.2.6 Área de Responsabilidad Social Empresarial ............................................................................ 211
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 213
En Libros ................................................................................................................. 213
En internet ............................................................................................................... 214
ANEXOS .................................................................................................................. 216
Anexo I..................................................................................................................... 217
xii
CUESTIONARIO PARA CONOCER GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
CORPORACIÓN INTEGRAL GLOBALIZADA S.A............................................... 218
Anexo II ................................................................................................................... 222
CUESTIONARIO PARA CONOCER LA GESTIÓN DE CIGSA EN RELACIÓN AL
ÁREA DE RECUSROS HUMANOS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL ....................................................................................................... 223
Anexo III .................................................................................................................. 228
ESTADOS FINANCIEROS ..................................................................................... 228
Anexo IV .................................................................................................................. 234
MUESTRA ................................................................................................................ 235
Anexo V ................................................................................................................... 237
CUESTIONARIO PARA CONOCER LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS
CONSUMIDORES MAYORISTAS DE LA ZONA DE TURRIALBA ACERCA DEL
CONSUMO DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN CIGSA ........................................ 238
CUESTIONARIO PARA CONOCER LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS
CONSUMIDORES MINORISTAS DE LA ZONA DE TURRIALBA ACERCA DEL
CONSUMO DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN CIGSA ........................................ 241
Anexo VI .................................................................................................................. 242
CUESTIONARIO PARA CONOCER LA GESTIÓN QUE DESEMPEÑA CIGSA EN
EL ÁREA DE PRECIO, PLAZA, PRODUCTO Y PROMOCION ........................... 243
Anexo VII ................................................................................................................. 247
MANUAL DESCRIPTIVO DE PUESTOS DE TRABAJO ...................................... 248
Anexo VIII ................................................................................................................ 263
PROCEDIMIENTO DE TOMA FÍSICA DE INVENTARIO ..................................... 264
xiii
INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo final de graduación es elaborado para optar por el grado
de Licenciatura en Contaduría Pública y Administración de Empresas, carreras a
las que pertenecen los integrantes del grupo de trabajo.
La realización de la tesis tiene como objetivo proponer un diseño de gestión
administrativa para la empresa Corporación Integral Globalizada S.A. (Cigsa),
como un aporte a una pequeña empresa dedicada a actividades cárnicas en una
zona rural-urbana que por diferentes motivos no cuenta con una estructura
administrativa adecuada que le permita ser competitiva dentro del mercado.
Se espera que el diseño sea tal que pueda ser adecuado a otro tipo de
PYMES en condiciones similares, pero con la correcta contextualización.
El documento consta de cinco capítulos que contemplan una
contextualización teórica y ubicación del tema, la descripción de la empresa en
cuanto a su entorno y situación actual, posteriormente se realiza un análisis de la
situación de la compañía para desarrollar la propuesta de mejora de la gestión
administrativa con la ayuda de los referentes teóricos considerados pertinentes.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones.
Por último, se aclara que el alcance de la propuesta se limita a presentar un
diseño y no contempla su aplicación y evaluación para lo cual sería necesario un
trabajo posterior a este.
xiv
JUSTIFICACIÓN
Uno de los componentes vitales de toda empresa es su gestión
administrativa, considerando que representa el camino hacia el éxito de todo
negocio, y es a partir de esta desde donde se realiza la toma de decisiones.
Las empresas que por concepto de sus ventas, activos y empleo son
consideras PYMES también requieren de una gestión administrativa que les ayude
a conservar un crecimiento sostenido. Cuando esto no sucede la empresa
comienza a tener problemas en sus operaciones, este es el caso de empresa
Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), una empresa costarricense
fundada en 1998 y radicada en Turrialba, la cual se dedica a la comercialización y
distribución de carnes y sus derivados.
Esta compañía carece totalmente de una gestión administrativa, por lo que
desconoce el proceder adecuado que le ayuden a lograr sus metas y objetivos.
Lo anterior se debe que el personal no cuenta con las competencias en
cuanto a administración por lo cual no hay un control adecuado de los procesos,
de manera que permita saber con certeza en qué se están destinando los recursos
y si se están utilizando de la forma apropiada.
A pesar de los esfuerzos de la gerencia, es evidente la necesidad de una
estructura administrativa para que la empresa pueda crecer y aumentar el
rendimiento de la capacidad productiva, para que la empresa pueda mantener un
xv
crecimiento sostenible y un mejoramiento continuo a fin de lograr sus metas,
objetivos y proyectos.
Este trabajo beneficiaría a CIGSA, pues está destinado a colaborar con su
desarrollo por medio de una propuesta de gestión administrativa que hasta el
momento no posee, tomando en cuenta que la empresa trabaja aproximadamente
en un 25% de su capacidad.
A pesar de la deficiencia que presenta, cumple con normas, procedimientos
y estándares de calidad que van de la mano con las exigencias de las instituciones
que velan por la salud pública, ya que se dedica a comercialización de carne.
Con base en lo anterior y considerando el potencial de crecimiento que
tiene la compañía para poder generar más fuentes de empleo a los habitantes de
la zona junto a su carencia de una estructura administrativa, es que surge la
necesidad e importancia de diseñar una propuesta para permitir a la corporación
ser más eficiente en términos de administración.
xvi
ALCANCES
El presente trabajo tiene como alcance únicamente plantear la propuesta de
mejora de la gestión administrativa para La Corporación Integral Globalizada S. A.,
la cual sería implementada bajo la entera responsabilidad de la empresa. Esta
propuesta permitirá que la empresa ordene y optimice toda su gestión
administrativa con el fin de lograr un mejor conocimiento y control de costos. La
propuesta procurará que la empresa, mediante su correcta aplicación, pueda
contar con más recursos, mejorar su distribución, explotar el potencial de la
compañía, lograr un aumento en las ventas y en sus utilidades, así como un
control de todos los procesos y procedimientos administrativos.
Este trabajo, por lo tanto, no incluye la implementación o ejecución de la
propuesta por parte del grupo investigador ni evaluar si la propuesta está llevando
a la empresa a un aumento en las ventas y las utilidades, lo cual corresponde al
gerente general y al dueño de la empresa.
Para lograr la propuesta, se pondrán en práctica todos los conocimientos
adquiridos a lo largo de las carreras de Dirección de Empresas y Contaduría
Pública.
xvii
LIMITACIONES
Podría haber información antigua que no se tomará en
consideración, debido a que no se encuentra bien estructurada, ordenada ni
completa, por lo cual se tratará de adquirir la información más reciente y
actualizada posible.
Con respecto a estas limitaciones, el grupo investigador hará todas las
acciones que sean necesarias para así superarlas y/o contrarrestarlas.
xviii
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta de mejora de la gestión administrativa para la
Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), mediante una investigación de
campo, con el fin de que la empresa logre un crecimiento eficiente y continuo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Contextualizar la industria cárnica en Costa Rica, su comercialización,
distribución, legislación y presentar las perspectivas teóricas relacionadas
con el tema en estudio.
2. Describir la situación coyuntural actual de la Corporación Integral
Globalizada S. A., su estrategia, objetivos y el entorno en el que se
desenvuelven.
3. Analizar la gestión administrativa actual de la Corporación Integral
Globalizada S. A., a través de una investigación interna y externa que
permita determinar los aspectos a mejorar.
4. Desarrollar una propuesta para optimizar la gestión administrativa para la
Corporación Integral Globalizada S. A.
5. Presentar las conclusiones y recomendaciones derivadas del resultado de
la investigación.
xix
METODOLOGÍA
Debido a que no existen manuales de procedimientos administrativos para
la Corporación Integral Globalizada S. A., este estudio se puede clasificar como
una investigación descriptiva y explicativa.
A continuación, se detallan las técnicas y herramientas que se aplican para el
desarrollo del estudio, utilizando un enfoque cualitativo, en cada una de las
siguientes etapas:
- Recopilación de la información
Se emplean fuentes primarias y secundarias, las cuales se clasifican de la
siguiente manera:
Las fuentes primarias serán las entrevistas a la gerencia, al dueño y al
personal de la empresa.
Como fuentes secundarias, se selecciona información documental. Se
consultan libros de texto relacionados, revistas especializadas, tesis de grado de
la UCR, consulta de páginas de Internet, y leyes y reglamentos que regulan la
actividad.
- Entendimiento de la entidad y su entorno
Esta etapa es básica en el proceso de investigación y está encaminada a
recabar información suficiente y competente para conocer la naturaleza de las
actividades de la industria cárnica en Costa Rica.
Para tener un entendimiento de la entidad y su entorno, se consideran los
siguientes aspectos:
xx
La naturaleza de la entidad
Misión, visión, objetivos y estrategias establecidos por la Corporación
Integral Globalizada S. A.
Medición y revisión del desempeño de tecnologías de investigación de la
entidad
Análisis de la gestión administrativa de la organización.
Para obtener diferentes perspectivas acerca de la entidad e identificar la
efectividad de las actividades de control, es necesario investigar con la
administración y otras personas dentro de la entidad, por medio de métodos de
recolección de datos, entre ellos entrevistas, observaciones e inspecciones.
Se realizan entrevistas dirigidas a los representantes legales y gerente para
obtener una visión de sus proyectos, así como las deficiencias que presenta el
área administrativa. También se aplican entrevistas a los empleados participantes
en el inicio y proceso de la matanza.
- Clasificación y ordenamiento de la información
Después de recopilar la información, se procesa y ordena de acuerdo con los
objetivos que persigue la investigación.
- Análisis de la información
En esta etapa, se analizan los hallazgos, para poder determinar las posibles
diferencias entre los procedimientos efectuados y los lineamientos normativos
prácticos.
xxi
- Planteamiento de la propuesta
Finalizado el proceso de investigación y procesada la información,
se planteará la propuesta para la optimización de la gestión administrativa en la
empresa Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa).
2
1.1. LA INDUSTRIA CÁRNICA EN COSTA RICA
1.1.1. Proceso de producción
De acuerdo con los sistemas de producción evaluados como el de carne,
lechería especializada y el de doble propósito, consiste en obtención tanto de
carne como de leche, se definió una clasificación acorde con el producto obtenido
en las distintas actividades de una misma empresa.
Según lo indica Corfoga en el Censo Ganadero 2000, en el caso del doble
propósito, muchas fincas de cría de ganado de carne se han ido transformando
hacia esto, como una estrategia para mejorar la rentabilidad, principalmente en lo
que respecta al flujo de caja por venta de leche. Este cambio se da principalmente
en las fincas pequeñas. La lechería especializada es poco común en el país,
tienen fincas mucho más pequeñas que las de doble propósito, tanto en términos
de área como de población por finca, por lo que el uso de la tierra es más
intensivo.
Otro aspecto importante con respecto a los grupos raciales en el sistema de
carne y el de doble propósito, es que la raza predominante son las Cebuínas (en
particular el Brahman), seguido del Simmental (carne) y el Pardo Suizo (en doble
propósito). La ganadería de carne se encuentra a lo largo del todo el país, esto
debido a que las razas utilizadas son las Cebuínas, que son las que se adaptan a
temperaturas altas y a las épocas secas. En la actividad lechera las razas
predominantes son Holstein y el Jersey, seguidas de Guernsey.
3
1.1.2. Consumo de carne bovina y porcina
Carne Bovina
El consumo de carne bovina se ha comportado con una tendencia a la baja,
sobre todo partir del año 2011. En el cuadro número 1.1. se puede observar el
consumo en kilogramos para los años 2009 a 2014, así como la cantidad de
población y el consumo per cápita para el mismo período.
Cuadro 1.1.
Consumo de carne bovina por kilogramos en Costa Rica 2009 - 2014
AÑO KILOGRAMOS POBLACION PER CÁPITA
2009 81.588.101 4.469.337 18,3
2010 85.816.481 4.533.894 18,9
2011 85.354.722 4.592.149 18,6
2012 80.135.735 4.652.459 17,2
2013 75.590.906 4.713.168 16,0
2014 74.203.736 4.773.130 15,5
Fuente: Elaboración propia con base en datos de CORFOGA
Tal y como se ve en el cuadro anterior, aunque la población ha ido
aumentando, el consumo de carne bovina ha ido disminuyendo. Esto puede
deberse a dos causas principales. Por un lado, se da un aumento en el precio
internacional, lo cual incentivaría una presión a exportar más carne que la que se
dejaría para consumo interno. Por otro lado, aumentó el precio nacional y/o hubo
una disminución del precio de carnes sustitutas, lo cual disminuiría el deseo o
4
posibilidad de adquirir la carne bovina e incentivaría al mismo tiempo el consumo
de carnes sustitutas como lo serían la de cerdo y la de pollo.
Por su parte, a pesar del aumento que ha tenido la población total de Costa
Rica para los años 2009 a 2014, el consumo de carne bovina ha experimentado,
como vimos, una tendencia a la baja, donde incluso pasó de 85 toneladas de
consumo en los años 2010 y 2011 a 74 toneladas para el año 2014.
Carne Porcina
En el caso de la carne porcina, durante los últimos años ha experimentado
un crecimiento constante en el consumo, pasando por ejemplo de 41.1 millones de
kilos en el 2012 a 41.8 millones de kilos en el 2013; mientras que en el 2011 el
consumo fue de 38.5 millones de kilos.
En el cuadro número 1.2. se muestra una comparación del consumo
durante el primer cuatrimestre de los años 2011 a 2015.
Cuadro 1.2.
Consumo de carne porcina por toneladas métricas en Costa Rica 2011 – 2015
AÑO (Enero-Abril) CONSUMO (T.M.)
2011 14.049
2012 14.596
2013 15.916
2014 17.225
2015 17.278
Fuente: Elaboración propia con base en datos de SIMACR
5
1.1.3. Leyes y Regulaciones de la industria
La industria cárnica en Costa Rica es regulada y fiscalizada por entes
regulatorios, los que tratan de que el ámbito para desarrollar la actividad de las
Compañías dedicadas a la matanza de ganado sea el adecuado; al adoptar las
medidas de seguridad e higiene, necesarias para brindarle al cliente un producto
en condiciones aptas para el consumo.
Corporación Integral Globalizada, S. A. se rige por leyes y regulaciones que
dictan las siguientes entidades:
1.1.3.1. Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG)
Según el Decreto No 29588-MAG-S Reglamento Sanitario y de Inspección
Veterinaria de Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes establece las
siguientes regulaciones:
▪ Artículo 5º- Únicamente se podrán comercializar los productos cárnicos
procesados en los establecimientos aprobados para dicho fin, conforme con lo
dispuesto en el presente reglamento.
▪ Artículo 6º- Todos los productos cárnicos, que ingresen a los
establecimientos aprobados y todos los productos procesados total o
parcialmente en ellos mismos serán transportados, manipulados,
reinspeccionados, marcados y rotulados en la forma en que se establece en el
presente Reglamento.
6
▪ Artículo 12º- Los Ministerios de Salud o de Agricultura y Ganadería quedan
facultados para emitir dictámenes favorables o desfavorables a las solicitudes
de aprobación o de permisos de funcionamiento.
▪ Artículo 16º - Todo matadero, planta de deshuese y embutidora deberá contar
con un sistema de tratamiento de aguas residuales.
▪ Artículo 20º- Todo matadero, fábrica de embutidos y planta deshuesadora
deberá cumplir con los siguientes requisitos:
a. Contar con médico veterinario inspector autorizado por el Colegio de
Médicos Veterinarios y aprobado por el Ministerio de Salud y Ministerio de
Agricultura y Ganadería.
b. Plan de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC),
aprobado conjuntamente por ambos Ministerios, con sus prerrequisitos,
Buenas Prácticas de Manufactura y Procedimientos de Limpieza y
Desinfección.
▪ Artículo 23º- Los establecimientos dedicados al expendio de carnes, vísceras,
embutidos y los vehículos destinados para su transporte deberán ser
autorizados, para su operación, por el Ministerio de Salud a través de las
Áreas de Salud.
▪ Artículo 25º- Los establecimientos dedicados al sacrificio de animales de
matanza, deberán contar con auxiliares de inspección de carnes, debidamente
capacitados que asistirán al médico veterinario durante la jornada, cuando así
lo determinen el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) y el Ministerio de
Salud (MS).
7
▪ Artículo 28º- Los establecimientos donde se sacrifiquen, deshuesen,
preparen, embuten, elaboren, empaquen, almacenen y se manipulen
productos cárnicos y derivados, destinados al consumo humano, deberán
cumplir con los siguientes requisitos básicos:
a. Disponer de un espacio adecuado que permita la ejecución satisfactoria de
todas las operaciones.
b. Ser de construcción sólida y tener un diseño que permita llevar a cabo su
limpieza y desinfección con facilidad y mantenerse en todo momento en
buen estado de mantenimiento.
c. Todo establecimiento deberá tener una iluminación natural o artificial, la
iluminación no deberá alterar los colores
▪ Artículo 56º- Los mataderos deberán tener las siguientes instalaciones:
a. Corrales para el alojamiento y reconocimiento del ganado independiente
para cada especie, en número y dimensiones de acuerdo con la capacidad
de matanza del establecimiento. Debe tener un andén que facilite la
inspección ante mortem.
b. El piso de los corrales debe ser de concreto, asfalto o al menos
empedrado con uniones cementadas y un declive mínimo del 2% hacia el
desagüe, deben estar techados.
▪ Artículo 64º- Destinar un local independiente para el sacrificio exclusivo de los
cerdos, cuando éstos se sacrifiquen al mismo tiempo que otras especies,
dotado de un área para el escaldado y pelado.
▪ Artículo 77º- Toda persona que entre en contacto directo con los productos
cárnicos como parte de su trabajo deberá someterse a reconocimiento médico
8
previo a iniciar funciones y tener aprobado el curso de manipulación de
alimentos impartido por el INA, MS u otro ente acreditado por el MS.
▪ Artículo 87º- Los productos cárnicos no deben contaminarse con los agentes
químicos usados durante las operaciones de limpieza y desinfección.
▪ Artículo 92º- Los locales, equipo y utensilios para el sacrificio y el proceso de
la carne deberán utilizarse exclusivamente con ese fin.1
1.1.3.2. Servicio Nacional de Salud Animal (Senasa)
Es la organización del Estado costarricense responsable de conservar,
promover y proteger la salud de los animales, en consecuencia, de procurar al
consumidor la seguridad sanitaria de los alimentos de origen animal y, con ello, la
protección de la salud humana; para lo cual, entre otras funciones más debe
regular y controlar la seguridad sanitaria e inocuidad de los alimentos de origen
animal en forma integral, a lo largo de la cadena de producción alimentaria.
Para lograr lo antes mencionado se creó la Ley General de Servicio Nacional
de Salud Animal, No 8495, también conocida como la Ley de SENASA, publicada
en la Gaceta No 93 del 16 de mayo del 2006.
Esta norma indica como principales objetivos y regulaciones por parte de
SENASA los nombrados a continuación:
1 Ministerio de Agricultura y Ganadería (2001). Reglamento Sanitario y de Inspección Veterinaria de
Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes. Consultado el 12 de julio de 2015, en www.mag.go.cr/legislacion/2001/de-29588.pdf
9
▪ Conservar, promover, proteger y restablecer la salud de los animales, a fin de
procurarles mayor bienestar y productividad, en armonía con el medio
ambiente.
▪ Procurar al consumidor la seguridad sanitaria de los alimentos de origen
animal y, con ello, la protección de la salud humana.
▪ Regular y controlar la seguridad sanitaria e inocuidad de los alimentos de
origen animal en forma integral, a lo largo de la cadena de producción
alimentaria.
▪ Ejecutar las medidas necesarias para el control veterinario de las zoonosis.
▪ Vigilar y regular el uso e intercambio de los animales, sus productos y
subproductos.
▪ Regular y supervisar el uso e intercambio del material genético de origen
animal; así como determinar el riesgo sanitario que ese material pueda
representar para la salud pública veterinaria o animal.
▪ Registrar, regular y supervisar los medicamentos veterinarios y los alimentos
para consumo animal, de manera que no representen un peligro para la salud
pública veterinaria, la salud animal y el medio.2
2 Senasa (2006). Ley General de Servicio Nacional de Salud Animal, No 8495. Consultado el 12 de
Julio de 2015, en http://www.senasa.go.cr/senasa/sitio/index.php/secciones/view/2
10
1.1.3.3. Corporación Ganadera (Corfoga)
La Corporación Ganadera, corresponde a una entidad de derecho público,
no estatal, con patrimonios propios. Tendrá como finalidad fomentar la ganadería
bovina dentro del marco de la sostenibilidad.
Funciones:
▪ Participar, en colaboración con el Ministerio de Agricultura y Ganadería, en la
elaboración y ejecución de planes, programas y proyectos para fomentar la
ganadería bovina.
▪ Encargarse de generar, acopiar, procesar, analizar y difundir la información
estadística sobre la ganadería bovina de Costa Rica.
▪ Elaborar los estudios técnicos y económicos necesarios para mejorar el
análisis y seguimiento de la actividad ganadera.
▪ Participar en la elaboración, definición e implementación de políticas para la
actividad ganadera, para fomentar la producción sostenible.
▪ Realizar planes, programas y proyectos de fomento y apoyo a la ganadería,
mediante convenios, empréstitos o donaciones de otros países o de
organismos nacionales e internacionales.3
3 Corporación Ganadera (2015). Consultado el 13 de Julio de 2015, en http://corfoga.org/quienes-
somos/
11
1.1.3.4. Dirección de Inocuidad de Productos de Origen Animal
(DIPOA)
Este Organismo de Inspección forma parte de la Dirección de Inocuidad de
Productos de Origen Animal, la cual es una Dirección del Servicio Nacional de
Salud Animal (SENASA) del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG). Según
el Manual de Calidad SENASA, que rige a partir del 02 de julio del 2012, esta
entidad tiene como principales funciones y regulaciones las siguientes:
▪ Procurar al consumidor la seguridad sanitaria de los alimentos de origen
animal y, con ello, la protección de la salud humana.
▪ Regular y controlar la seguridad sanitaria e inocuidad de los alimentos de
origen animal en forma integral, a lo largo de la cadena de producción
alimentaria.
▪ Ejecutar las medidas necesarias para el control veterinario de las zoonosis.
▪ Vigilar y regular el uso e intercambio de los animales, sus productos y
subproductos.
▪ Establecer los mecanismos de participación de los grupos organizados y los
usuarios de los servicios que brinda el SENASA en los planes y las acciones
de su competencia.
1.1.4. El sector de la industria bovina y porcina y su relación con la
economía de Costa Rica.
En Costa Rica el sector agropecuario representa entre el 8% y 9% del PIB.
Y dentro de este 8%, la producción ganadera aporta un 31%. La ganadería en
12
Costa Rica se distribuye en todas las regiones geográficas. Dentro del total del
territorio que está dedicado al sector agropecuario, un 69% se destina a la
producción bovina, de acuerdo con la publicación del Centro Internacional de
Agricultura Tropical (CIAT), la International Livestock Research Institute (ILRI) y
Corfoga, de 2007.
El hecho de que la producción bovina se dé en todas las regiones,
desmedidamente, puede tener algunas consecuencias negativas, debido a que el
uso inadecuado del suelo, deteriora su misma capacidad productiva. En el largo
plazo, el mal manejo del suelo puede resultar en baja productividad y en un
deterioro de la sostenibilidad de los sistemas de producción.
Por otra parte, dentro de la ganadería bovina se aprecian grandes
contrastes. Por un lado, está un marcado dinamismo del sector lechero. Mientras
que, en los últimos años, se aprecia un declive en el crecimiento del sector
cárnico, de acuerdo con el informe estadístico de Corfoga de febrero 2015.
En cuanto a la información sobre precios de canal disponibles en Corfoga,
se puede apreciar que tanto el precio de machos como de hembras, ambos han
tenido una tendencia al alza desde el 2011. En este período el precio por Kg de
canal (se entiende como canal, la res partida a la mitad lista para entregar en las
carnicerías), se ha duplicado, y parte de un nivel de ¢1.100 por Kg para hembras y
¢1.300 por Kg para machos, hasta los niveles actuales de ¢2.000 y ¢2.100 por Kg
respectivamente.
En el siguiente gráfico 1.1. se analizan los precios durante todo el 2015
específicamente. Con base en esta información se puede apreciar que el año
inició en un nivel aproximado de ¢2.000 por Kg, tuvo un comportamiento de alza,
13
hasta alcanzar un punto máximo en Julio de ¢2.400 por Kg aproximadamente. Y a
partir de este punto inició un comportamiento descendiente hasta noviembre,
ubicándose en una zona de ¢2.200 por Kg. Desde ahí, se aprecia una tendencia a
mantenerse estable.
Fuente: Elaboración propia basado en los datos de Corfoga.
Para analizar de una mejor forma estos precios, es necesario segregar la
información por categoría de peso, debido a que hay diferentes comportamientos
de acuerdo con la categoría. De esta forma se dividen los animales de la siguiente
forma: de 0 a 250 Kg, de 251 a 400 Kg, más de 400 Kg. Si se analiza esta
información por separado, se puede observar que el grupo que presenta el mayor
crecimiento es el de 401 a 500 Kg.
₡2.006 ₡2.006 ₡2.100 ₡2.159
₡2.295 ₡2.328 ₡2.345 ₡2.303 ₡2.275 ₡2.110 ₡2.123
₡2.136 ₡2.136 ₡2.235 ₡2.286
₡2.435 ₡2.475 ₡2.480 ₡2.420 ₡2.410 ₡2.247 ₡2.250
700,00
1.200,00
1.700,00
2.200,00
2.700,00
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre OctubreNoviembre
Gráfico 1.1. Precios mensuales de canal,
según sexo, por kilogramo,
Costa Rica, 2015
2015 - Hembra 2015 - Macho
14
Por otra parte, sobre los precios al consumidor según los datos disponibles
en Corfoga y el INEC, en enero 2015 el precio de la carne al consumidor final
disminuyó un 0.06%. Si se analiza, desde la teoría de elasticidad de la demanda,
debería de haber un incremento en la compra de carne de res, dado que
productos sustitutos son más caros que la carne bovina.
De ahí que, de acuerdo con los datos disponibles en Corfoga, el consumo
per cápita de carne bovina en Costa Rica ha sido del 2012 al 2014 de entre 1 y 1.5
Kg mensual. Esto significa un consumo anual de 18 Kg. Si la tendencia a la baja
en el consumo, mostrada desde el 2012 hasta el 2014, se mantiene; para el 2015
el consumo per cápita anual va a ser de 15.5 Kg, lo que significa una disminución
de 0,5 Kg per cápita con respecto al 2013. Esto representaría 2.147,91 toneladas
menos de consumo en el mercado nacional. En el gráfico 1.2. se muestra lo
anteriormente mencionado.
Fuente: Elaboración propia con datos de Corfoga, PROCOMER y BCCR.
1,4 1,3 1,2
1,5 1,3 1,2
1,4 1,5
1,3 1,4 1,3 1,3
1,4 1,3 1,2 1,2 1,1 1,2 1,5 1,3 1,3 1,3 1,4 1,3
1,5
1,1 1,0
1,2 1,2 1,1
1,4
1,2
0,0 0,0 0,0 0,0 0
0,5
1
1,5
2
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Gráfico 1.2. Consumo estimado per cápita,
por promedio mensual, Costa Rica, 2013-2015
2013 2014 2015
15
En una publicación de La Nación, del 24 de Julio del año pasado, se señala que: “Desde el 2013 hasta el primer semestre del 2015, se ha acentuado un aumento en la producción de carne de cerdo, esto ha presionado los precios a la baja, llegando al nivel más bajo en los últimos 5 años”. 4
De acuerdo con lo anterior, se puede argumentar que la intención de
mejorar aspectos de productividad y eficiencia en el mercado nacional a nivel
interno, tiene como objetivo obtener un producto de mejor calidad, esto con la
intención de mejorar la valoración de los consumidores hacia la carne porcina y
lograr cambiar la tendencia descendente en los precios de la carne porcina.
El siguiente gráfico 1.3. muestra la tendencia en precio desde enero 2014
hasta junio 2015, en este se puede apreciar que desde enero 2014 hasta enero
2015 el precio fue estable y sostenido, pero desde enero hasta junio 2015, ha
iniciado un descenso considerado, al pasar de cerca de ¢1.600 a ¢1.200 el Kg,
esto en precios de canal, el precio del cerdo partido al que se vende de los
mataderos a las carnicerías.
4 Barquero, M. (2015). Aumento de producción de cerdo presiona los precios hacia abajo. La Nación.
16
Fuente: Información basada del Consejo Nacional de Producción
1.1.5. Principales competidores de comercialización
Como principal competencia se encuentra la cadena de Carnicerías Las
Delicias la cual cuenta con nueve locales en el área central; además, de otras
carnicerías ubicadas en distintas áreas, entre ellas citamos las siguientes: Carnes
La Gloria, Carnes Montysol, Carnicería La Fama, Central de Carnes La Argentina,
Centro de Carnes Pipasa, Súper Carnes, entre otras.
En cuanto a distribuidoras a nivel nacional con las cuales compite la
empresa Cigsa podemos mencionar: Carnes Don Fernando, Pipasa, Carnes
Internacionales El Roble Cirsa, Carnes San Martín, Distribuidora de Carnes
Zamora, CoopeMontecillos R.L., Centro Internacional de Inversiones C.I.I., S. A.
(El Arreo), Carnes Don Melchor, Distribuidora de Carnes Arias DCA, S. A., Carnes
Porquis, Centro de Carnes San Gerardo y Distribuidora La Promoción.
₡1.610 ₡1.610 ₡1.600 ₡1.620 ₡1.300 ₡1.190
0
1000
2000
ene-14 may-14 set-14 ene-15 may-15 jun-15
Gráfico 1.3. Precio de canal, por kilogramo,
Costa Rica, 2013-2015 (colones)
17
1.2. PERSPECTIVAS TEÓRICAS
1.2.1. Conceptos básicos de la industria
En el presente capítulo se hace una recopilación de los principales
conceptos básicos que servirán de base para el desarrollo del proyecto de
investigación, que permitirá al lector formarse una perspectiva teórica sobre el
tema presentado.
En el Decreto No 29588-MAG-S Reglamento Sanitario y de Inspección
Veterinaria de Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes define las
siguientes palabras, nombres, términos y frases de la siguiente manera:
Permiso Sanitario de Funcionamiento:
Documento oficial emitido conjuntamente por el MAG y MS que autoriza el
funcionamiento u operación de aquellos establecimientos que sacrifiquen,
procesen, embutan, empaquen o almacenen productos cárnicos.
Sistema de control e inspección:
Sistema diseñado y ejecutado por la Dirección de Salud Animal y la DPAH para el
control y la higiene de las carnes y sus derivados, incluida la inspección y las
pruebas químicas, físicas y microbiológicas de la misma, para cumplir con los
requisitos establecidos para el mercado interno y por los países importadores.
Carne:
Parte muscular comestible de los animales de matanza, sacrificada y procesada
en un matadero aprobado.
Carne aprobada:
Toda aquella que haya sido aprobada por un médico veterinario inspector, como
inocuo, sano y por lo tanto apta para el consumo.
18
Carne congelada:
Se denomina a aquella que, además de las manipulaciones propias de la fresca,
ha sido sometida a la acción del frío industrial a una temperatura de -18º C como
mínimo.
Carne decomisada:
Es la inspeccionada y condenada, o determinada oficialmente de alguna otra
forma, como inadecuada para el consumo humano y que es necesario destruir.
Carne de desecho:
Producto que por su naturaleza no es apto para consumo humano, pero podría ser
aprovechable industrialmente para consumo animal.
Carne fresca:
Se denomina carne fresca a aquella que solamente ha sufrido las manipulaciones
propias de sacrificio y oreo refrigerado y que su temperatura de conservación
oscile entre -1º C y 7º C.
Carne inocua y sana:
Aquella que ha sido aprobada como apta para el consumo humano, que no
contiene residuos que excedan los límites establecidos.
Deshuesadora:
Establecimiento que tiene como actividad principal la separación de la carne de los
huesos que conforman una canal, la preparación y empaque de los diferentes
cortes.
Deshuese:
Es la separación de determinadas partes anatómicas de la canal, con base en
divisiones establecidas por intereses comerciales.
19
Expendio o carnicería:
Establecimiento autorizado por el Ministerio de Salud para el expendio de carnes y
sus derivados.
Zoonosis:
Enfermedad o infección que se da en los animales y que es transmisible a las
personas.
1.2.2. Concepto de Pymes
En términos generales las PYMES en cualquier país del mundo suelen
concentrarse en sectores tradicionales que tienen bajas barreras de entrada, bajos
niveles de producción mínima y que hacen uso intensivo de la mano de obra;
estos factores incrementan las ventajas relativas de la producción, en pequeñas
escalas.
En Costa Rica algunas de las PYMES no se han mantenido al margen del
progreso técnico y están haciendo uso de las nuevas tecnologías de información
para modificar los procesos productivos y los métodos de organización del trabajo.
Corporación Integral Globalizada S. A., es una pequeña empresa
catalogada como Pymes. Entiéndase como Pymes según se menciona en la Ley
8262 Ley de fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas y sus reformas
(publicada en el diario oficial la Gaceta Número 94 del 17 de mayo del 2002), en el
artículo 3 como:
… se entiende por pequeñas y medianas empresas (pymes) toda unidad productiva de carácter permanente que disponga de los recursos humanos, los maneje y opere, bajo las figuras de persona física o de persona jurídica, en actividades industriales, comerciales, de servicios o agropecuarias que desarrollen actividades de agricultura orgánica.
20
Para efectos del presente trabajo es importante ubicar este concepto para
tener más claridad de los beneficios y oportunidades que tiene Corporación
Integral Globalizada S. A. al ser una MIPYME, de manera que pueda tener acceso
a las ayudas mencionadas, en la Ley anteriormente citada.
1.2.3. Concepto de gestión administrativa
Según Robbins y Coulter (2010) “es la coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz.”
La gestión administrativa es uno de los temas de mayor importancia cuando
hablamos de tener un negocio pues de ello depende el éxito o el fracaso de la
empresa. Chiavenato (2009) define cuatro funciones de la administración las
cuales son planeación, organización, dirección y control.
1.2.3.1. Gestión del talento humano
Según Chiavenato (2009), la administración de recursos humanos o la
gestión del talento humano (como se conoce en la administración moderna), es un
concepto interdisciplinario y muy sensible que abarca una serie de aspectos tales
como la cultura organizacional, la estructura adoptada por la empresa, las
características del ambiente laboral, el negocio de la organización, la tecnología
que utiliza la compañía y el ambiente externo.
Es decir, que la gestión del talento humano pretende que el personal de las
empresas sea tratado con la importancia que se merece, de manera que se
comprometan como si fueran socias de la organización.
21
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos que son
fundamentales:
▪ Tratar al personal como lo que son, seres humanos.
▪ Incentivar activadores inteligentes de los recursos organizacionales.
▪ Tratar al personal como socios de la organización.
Según Chiavenato (2009), se define entonces la administración de recursos
humanos o gestión del talento humano como:
“El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”.5
1.2.3.2. Procesos y Procedimientos administrativos
En la actualidad se conoce la planeación, organización, dirección y el
control como las funciones básicas del administrador, éstas forman el proceso
administrativo; pero, son algo más que una secuencia cíclica, ya que están
íntimamente ligadas en una interrelación dinámica. Dicho de otra forma, el proceso
administrativo es cíclico, dinámico e interactivo.
A continuación, se definirán cada una de las cuatro funciones
administrativas según el autor Chiavenato (2014)
5 Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera Edición. Bogotá, Colombia. Mc Graw
Hill
22
1.2.3.2.1. Planeación
La planeación es la primera función administrativa, por ser una base para
las demás. Comienza con la definición de los objetivos y detalla los planes para
lograrlos de la mejor manera posible, esta define donde se quiere llegar, lo que se
debe hacer, cuándo y en qué secuencia.
1.2.3.2.2. Organización
Esta función es posterior a la planeación, es el hecho de organizar,
estructurar e integrar los recursos y órganos involucrados en su administración,
así como establecer sus atribuciones y las relaciones entre ellos. Se puede decir
que organizar consiste en determinar las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos planteados, agrupar las actividades en una estructura lógica y designar
las actividades a las personas específicas.
1.2.3.2.3. Dirección
Es la tercera función administrativa, la dirección está relacionada con la
acción y tiene que ver con las personas, por lo que es necesario dinamizar a las
personas en sus cargos y funciones, capacitarlas, guiarlas y motivarlas para
alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de la dirección se
relaciona con la forma, por la cual los objetivos deben alcanzarse, por medio de
las actividades que desarrollan los colaboradores.
23
1.2.3.2.4. Control
Es la cuarta función del proceso administrativo, su finalidad es asegurar que
los resultados planeados, organizados y dirigidos se ajusten lo más posible a los
objetivos definidos previamente. El control consiste fundamentalmente en un
proceso que guía la actividad, ejercida hacia un fin determinado con anterioridad.
1.2.4. Aspectos Financieros
1.2.4.1. El capital de trabajo
El capital de trabajo es fundamental en la estructura financiera de la
empresa y de los resultados de la entidad; ya que, es de vital importancia el
mantener los recursos necesarios que requiere la empresa para poder operar con
un grado tal de liquidez, que permita el desarrollo continuo de las operaciones. Es
de gran relevancia para este trabajo de investigación, estudiar a profundidad el
concepto de capital de trabajo y su administración actual en la empresa
Corporación Integral Globalizada S. A.
Según Gitman, el capital de trabajo es comúnmente conocido como los activos circulantes que “…representan la porción de inversión que circula de una forma a otra en el conducto ordinario de negocios. Esta idea comprende la transición recurrente del efectivo a inventarios, a cuentas por cobrar y nuevamente a efectivo. Como sustitutos de efectivo, los valores negociables se consideran parte del capital de trabajo.”6
6 Gitman Lawrence. J. (2012). Administración Financiera. Décima edición. México.
24
Este autor plantea que el capital de trabajo lo podemos definir como la
diferencia entre los activos y pasivos circulantes de la empresa, y que cuando los
primeros superan a los segundos, la empresa tiene un capital de trabajo neto
positivo, por el contrario, cuando los activos circulantes son menores que los
pasivos circulantes, la empresa tiene un capital de trabajo neto negativo.
Se puede concluir que el principal motor de una empresa son los activos y
pasivos circulantes, y dado que la principal fuente de financiamiento de
Corporación Integral Globalizada S. A. es precisamente a corto plazo y puesto que
su éxito radica en el uso eficiente de dichas cuentas, es necesario definir la
administración del capital de trabajo y la importancia de que exista en las
empresas.
1.2.4.2. Administración e importancia del trabajo
La administración del capital de trabajo se fundamenta en el conocimiento
de las cantidades adecuadas de activos circulantes que la empresa necesita para
realizar sus operaciones, así como las fuentes de financiamiento a corto plazo que
sirvan para mantener y fortalecer los activos.
En concordancia con lo anterior, Gitman menciona que la administración del capital de trabajo consiste en “… administrar cada uno de los activos circulantes de la empresa (inventarios, cuentas por cobrar, efectivo y valores negociables) y los pasivos (cuentas por pagar y documentos por pagar) para alcanzar un equilibrio entre rentabilidad y riesgo que contribuya al valor de la empresa”7
7 Gitman Lawrence. J. (2012). Administración Financiera. Décima edición. México.
25
En conclusión, un adecuado manejo del capital de trabajo está en mantener
una cantidad de activos circulantes mayores, que cubran totalmente los pasivos
circulantes, lo que le permitirá a la empresa tener una solvencia adecuada. Como
lo indica el autor anterior, este capital es muy importante ya que, constituye la
fuente de operación de las empresas y la supervivencia de la misma depende de
una correcta administración.
1.2.4.3. Componentes del capital de trabajo
Como se mencionó anteriormente, el capital de trabajo está compuesto por
los activos y pasivos circulantes que tiene la empresa. A continuación, se retoma
el concepto de los activos y los pasivos de corto plazo. Específicamente está
compuesto por: activos circulantes y pasivos circulantes.
1.2.4.3.1. Activos circulantes
Los activos circulantes son los activos de corto plazo que tiene la empresa.
Sus características principales son: estar disponible para convertirse en efectivo
antes de un año, estar disponible para usarse en el momento que se requiera o
para adquirir otros activos circulantes, para pagar deudas de corto plazo o para
cubrir gastos y costos incurridos durante las operaciones normales de un período.
26
Dentro de las cuentas más importantes que componen un activo circulante
están:
▪ Efectivo: El efectivo corresponde al dinero que posee la empresa. Según
Ángel María Fierro Martínez (2011) el efectivo lo podemos conocer como
“Moneda de curso legal o sus equivalentes, propiedad de una entidad y
disponible para la operación”, ya que el efectivo es necesario para cubrir
gastos como el pago de salarios, materia prima y comprar activos.8
▪ Cuentas por cobrar: Las cuentas por cobrar representan las cantidades de
dinero que los clientes han comprado en productos y deben a la Compañía.
Uno de los rubros más importantes de la empresa Corporación Integral
Globalizada S. A. corresponde a las cuentas por cobrar, ya que proporciona
entradas de efectivo que continuamente se renuevan para proporcionar
liquidez. Fernández define las cuentas por cobrar como “…derechos exigibles
originados por ventas”.9 Una condición esencial de las cuentas por cobrar es
que deben ser cobradas en un período menor a un año o en el tiempo
equivalente a un ciclo normal de operación de la empresa.
▪ Inventarios: El inventario puede considerarse como la cantidad de dinero que
se invierte en productos para la venta, como lo define Fierro Martínez a
continuación, “Artículos de Compra-Venta también conocidos como
8 Ángel María Fierro Martínez. (2011). Contabilidad General. Cuarta Edición. 9 Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2006). Metodología de la investigación. Cuarta edición.
México. McGraw Hill Interamericana.
27
Mercancías para Reventa que no fueron producidos por la empresa y están en
condiciones para ser comprados por los clientes”10
1.2.4.3.2. Pasivos circulantes
Los pasivos circulantes son todas las deudas, compromisos y obligaciones
que tiene la empresa proveniente de sus transacciones de operación diaria de
adquisición o financiamiento de activos, que deberá ser honrada en un período
menor a un año o en el ciclo normal de operación de un negocio. Se origina en
conexión con las operaciones normales del negocio.
Dentro de las cuentas más importantes que componen los pasivos circulantes
están:
▪ Cuentas por pagar: Guadalupe Ochoa define las cuentas por pagar como las
cantidades que se adeudan a los proveedores por concepto de mercancías o
materias primas compradas a crédito y que se relacionen con la operación
normal o giro de actividades de la empresa.
▪ Otras cuentas por pagar: Las otras cuentas por pagar son aquellas que
incluyen cuentas por pagar proveniente de tributos, remuneraciones,
beneficios sociales, anticipos de clientes, garantías recibidas, participaciones,
dividendos e intereses. En conclusión, son las obligaciones por intermediación
financiera no incluidas en los restantes grupos del pasivo. Según Omeñaca en
10 Ángel María Fierro Martínez. (2011). Contabilidad General. Cuarta Edición.
28
otras Cuentas por pagar se debe incluir “…aquellas partidas a crédito que no
estén incluidos en las otras cuentas del pasivo”
1.2.4.4. Indicadores financieros aplicados al capital de trabajo
La liquidez de una empresa se mide haciendo un estudio de la situación de
corto plazo. Esta información es importante para acreedores y proveedores de
créditos de corto plazo, también para los de largo plazo y accionistas. Porque a
todos ellos les interesa saber la capacidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones en el corto plazo y esto acumulado, permite conocer la situación de la
empresa en el largo plazo.
La liquidez de una empresa se mide por el grado en que puede cubrir sus
obligaciones de corto plazo. La liquidez implica habilidad para convertir los activos
en efectivo o para obtener efectivo. (G. Ochoa p. 336).
1.2.4.4.1. Estado de Situación Financiera
Presenta una declaración resumida de la situación financiera de la empresa
en un momento dado. El estado balancea los activos de la empresa contra su
financiamiento, que puede ser deuda o capital.
1.2.4.4.2. Estado Resultado Integral
Proporciona un resumen financiero de los resultados de las operaciones de
la empresa durante un período determinado. Los más comunes son los estados de
29
resultados que cubren un período de un año en una fecha determinada. Además,
se preparan estados de resultados mensuales, para uso de la administración y
estados trimestrales que deben estar disponibles para los accionistas de
corporaciones de capital público.
1.2.4.4.3. Flujo de Efectivo
Es un resumen de los flujos de efectivo durante el periodo en cuestión que
proporciona un extracto de los flujos de efectivo operativos, de inversiones y de
financiamiento de la empresa y los ajusta de acuerdo con los cambios en su
efectivo durante el periodo.
Las siguientes son las razones más comunes para evaluar la liquidez de
una empresa:
1.2.4.4.4. Razón de liquidez
La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para satisfacer
obligaciones a corto plazo conforme se venzan.
Razón de liquidez = Activos corrientes Pasivos corrientes
Prueba ácida = Activos corrientes - Inventario Pasivos corrientes
30
En general, cuanta más alta es la razón del circulante, se considera que la
empresa es más líquida. Cuanto más predecible es el flujo de efectivo de una
empresa, menor es la aceptabilidad de una razón del circulante.
1.2.4.4.5. Razón de actividad
Miden la velocidad a la que diversas cuentas se convierten en ventas o
efectivo, es decir, entradas o salidas.
Rotación de inventarios = Costo de los bienes vendidos
Inventarios
Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar___
Ventas diarias promedio
Periodo promedio de pago = Cuentas por pagar____ Compras diarias promedio
Rotación de activos totales = Ventas_____ Total de los activos
1.2.4.4.6. Razón de deuda
La posición de la deuda de una empresa indica la cantidad de dinero de
otras personas que se ha estado utilizando para generar ganancias. La razón de
deuda mide la posesión de activos totales financiados por los acreedores de la
empresa. Cuanta más alta es esta razón, mayor es la cantidad de dinero de otras
personas que se está usando para generar ganancias.
Razón deuda = Pasivos totales Activos totales
31
Obtener a
cambio el valor
de los clientes
1.2.4.4.7. Razón de rentabilidad
Estas medidas facilitan a los analistas la evaluación de la utilidad de la
empresa con respecto a un nivel de ventas, de un nivel cierto de activos o de la
inversión del propietario.
Margen de utilidad bruta = Utilidad bruta_ Ventas
Margen de utilidad operativa = Utilidad operativa_ Ventas
1.2.5. Plan de mercadeo
1.2.5.1. Proceso de marketing
Figura N.1.1. Modelo básico del proceso de marketing
Fuente: Elaboración propia con base en el libro de Kotler, Phillip y Armstrong,
Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México, D.F.: Prentice Hall.
A partir de dicha idea, Corporación Integral Globalizada S. A. debe entender
al consumidor, crear valor para el cliente y establecer relaciones firmes con éste;
Creación de valor para los clientes y
establecimiento de relaciones con el cliente
Enteder el mercado, y las necesidades y los deseos del
cliente
Diseñar una estrategia de
marketing orientado a las necesidades y los deseos del
cliente
Elaborar un programa de
marketing que entregue valor
superior
Establecer relaciones
redituables y lograr la
satisfacción del cliente
Captar valor de los clientes y
obtener utilidades y
calidad para el cliente
32
con ello, la entidad obtendrá una captación de los consumidores en forma de
ingresos.
1.2.5.2. Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor
Las empresas deben entender las necesidades “estados de carencia percibida”11, los deseos “formas que adquiere una necesidad humana moldeada por la cultura y por la personalidad del individuo”12 y las demandas “deseos humanos respaldados por el poder de compra”13de sus clientes, para ello, se realizan investigaciones de campo y se analizan para crear una forma de satisfacer sus necesidades.
Figura N 1.2 Conceptos centrales de marketing
11 Kotler, Phillip y Armstrong, Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México, D.F.: Prentice Hall.
12 Kotler, Phillip y Armstrong, Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México, D.F.: Prentice Hall.
13 Kotler, Phillip y Armstrong, Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México, D.F.: Prentice Hall.
Necesidades, deseos y
demandas
Productos, servicios y
experiencias
Valor, satisfacción y calidad
Intercambio, transacciones y
relaciones
Mercados
33
Fuente: Elaboración propia con base en el libro de Kotler, Phillip y Armstrong,
Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México, D.F.: Prentice Hall.
Corporación Integral Globalizada S. A. al implementar un Call Center como
una forma de preventa, ha permitido conocer los gustos y preferencias de cada
cliente en la forma de empaque (al vacío, en kilos o en medios) y el grosor de los
cortes de carne y al momento de realizar la entrega de su pedido, el cliente queda
satisfecho porque se cumplen sus necesidades.
Ofertas de marketing productos, servicios y experiencias
Las ofertas de marketing son un mecanismo para satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes. Combinando los productos, servicios,
información y experiencia ofrecidas a un mercado. No se debe limitar a solo
productos físicos, los servicios, actividades o beneficios que se ofrecen en una
venta forman parte de productos intangibles y se comete el error de no prestar
atención a este punto.
Cuando un cliente queda satisfecho se crea una publicidad de boca en
boca, que genera mayor cantidad de consumidores y fidelidad hacia nuestros
productos. No obstante, los clientes insatisfechos pueden obtener los productos
con la competencia y desacreditar nuestros productos con los demás.
1.2.5.3. Estrategia de Mercadeo
Las estrategias de mercadeo, consisten en acciones que llevan a cabo las
empresas, para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing como
34
incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos o lograr una mayor
cobertura o exposición de los mismos.
El propósito de una estrategia de mercado es brindar a la compañía una
guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de
mercado.
1.2.5.4. Objetivos y estrategias de mercado
Los objetivos del marketing describen lo que debe lograrse a fin de cumplir
con las metas, y las estrategias describen cómo conseguir los objetivos, estos se
desarrollan al analizar las metas de ventas, el mercado meta, los problemas y
oportunidades.
Para una mejor gestión de las estrategias de mercado, éstas se suelen
dividir o clasificar en cuatro aspectos destinados al negocio, más conocido como
las 4 P’s o la mezcla de Marketing que consiste en un conjunto de herramientas
tácticas controlables, que la empresa combina para producir la respuesta deseada
en el mercado meta.
1.2.5.4.1. Producto
Se refiere a la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al
mercado meta.
1.2.5.4.2. Precio
Es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el
producto.
35
1.2.5.4.3. Plaza
Incluye las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición
de los consumidores meta.
1.2.5.4.4. Promoción
Abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y
convencen a los consumidores meta de comprarlo.
1.2.5.5. Análisis FODA
Es un análisis completo en el que se identifica las principales
Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y las principales Fortalezas y
Debilidades que tiene la empresa, los productos y servicios que ofrecen.
1.2.5.6. Modelo de comportamiento de los consumidores
Las empresas deben investigar las decisiones de compra con mayor
detalle, cuestionándose qué compran, dónde, cómo, cuánto, cuándo y por qué. No
obstante, el conocer el porqué del comportamiento del cliente no es un asunto
sencillo de resolver.
36
Figura 1.3. Modelo de comportamiento del comprador
Fuente: Elaboración propia con base en el libro de Kotler, Phillip y Armstrong,
Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México, D.F.: Prentice Hall.
1.2.5.7. Características que afectan el comportamiento del
consumidor
Al momento de realizar una compra el consumidor se ve influenciado por
características culturales, sociales, personales y psicológicas, los gerentes o
mercadólogos no pueden controlar estos factores, pero sí deben ser tomados en
cuenta.
1.2.6. Control de inventarios
1.2.6.1. Funciones de los inventarios
Hoy, el inventario puede volverse en todo un problema para una empresa,
ya sea por exceso o por escases del mismo. Es por ello que ha sido necesario
invertir una gran cantidad de esfuerzos, recursos y estudios para lograr ajustarse
Estí
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los
de
mar
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e o
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s - De marketing (producto, precio, plaza y promoción)
- Otros (económicos, tecnológicos, políticos y culturales)
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del
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or - Características
individuales
- Proceso de decisión
Re
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del
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or
- Elección de producto
- Elección de marca
- Elección de comerciante
- Momento de compra
- Cantidad de compra
37
de la mejor manera a las necesidades de cada industria. También para obtener, ya
sea, el mayor valor posible o el menor impacto en el costo.
Por lo tanto, el principal objetivo del inventario es, abastecer a las empresas
de los materiales necesarios para ser usados en la producción de bienes
demandados por sus clientes. Para los financieros de cualquier empresa, el
inventario es dinero en efectivo convertido en materiales. Por lo mismo forma parte
del capital de trabajo de toda empresa.
1.2.6.2. Administración y control de inventario
Considerando lo anterior en seguida se enlistan las teorías existentes más
importantes sobre el manejo de inventario. Para eso, se debe entender que hay
dos posiciones:
- La primera es minimizar inventarios, en esta opción se parte del pedido
de un cliente para comprar materiales, producir y posteriormente hacer
la entrega al cliente, la desventaja de esta posición es que puede haber
otras empresas que tienen materiales disponibles y podrían entregar los
mismos bienes en un menor tiempo.
- La segunda posición es tener todo el inventario disponible, para entregar
un pedido en el menor tiempo posible; la desventaja de esto es que se
incrementan los costos, por los recursos invertidos en él, además de los
costos asociados a su administración y almacenaje.
38
La unión de estas dos posiciones, confluye en los siguientes cuatro puntos,
que deben decidir los encargados de administración de inventarios.
▪ La cantidad de unidades que deben ordenarse o producirse en cada pedido.
▪ En qué momento debe ordenarse o producirse.
▪ Qué artículos del inventario merecen una atención especial.
▪ Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del
inventario.
1.2.6.3. Importancia del control de inventario
La importancia de un adecuado manejo y control de los inventarios se basa
en la relevancia que éstos tienen en el análisis de las cuentas contables que
demuestran la situación de una empresa; además, de ser un componente
importante del capital de trabajo. De existir problemas de gestión y contabilización,
los resultados y beneficios pueden presentar oscilaciones muy fuertes
dependiendo del tratamiento que se dé en los mismos y del proceso de
valorización de los inventarios.
1.2.6.4. Políticas de inventario
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
principales de la empresa, por lo cual deben existir políticas que permitan el
control y reguardo adecuado del mismo.
39
Entiéndase inventario según Robert F. Meins y Jan R. Willians como: “Activo que se presenta en el balance general a su costo. A medida que se venden artículos de este inventario, sus costos se retiran del balance general y se transfieren al costo de los bienes vendidos, el cual se compensa con el ingreso de ventas en el estado de resultados”.14
En la Corporación Integral Globalizada S. A. el inventario está compuesto
en diferentes categorías: primero, el inventario que se compra a los proveedores y
que será vendido a los clientes en las mismas condiciones que se adquiere. Y
segundo, el que deberá pasar por el proceso de transformación. Por lo que,
debido a este proceso, es de suma importancia que existan políticas en su control
que permitan que el mismo se maneje de forma correcta.
1.2.6.4.1. Planificación de políticas de inventario
Planificar las políticas de inventario permitirá que se manejen de manera
efectiva los inventarios, al reconocer la importancia de éstos como principal
suministro de la Compañía; a partir de la identificación de estrategias de
abastecimiento y principalmente la optimización mediante el proceso de manejo,
administración y control.
Los Inventarios requieren, para su correcta administración, de políticas que
se han planificado y que son necesarias para mantenerlos de manera razonable,
dentro de las necesidades de la empresa. Según Sánchez (2000), para lograr una
Administración efectiva es necesario considerar lo siguiente:
14 Robert F. Meigs, Jan R. Willians. (2012). Contabilidad. Undécima edición. México.
40
▪ Ocupa un espacio que tiene un costo.
▪ Requiere de recepción y entrega, cuyo manejo también cuesta.
▪ Supone un estudio previo de su posibilidad de ser vendido como producto
terminado, lo que siempre cuestiona su posible sustitución, reducción y hasta
su eliminación.
▪ Estudio previo para eliminar al máximo el desperdicio
▪ Supervisión frecuente de mercancía obsoleta, dañada, o de venta lenta, para
decidir qué hacer con la inversión que no produce.
▪ Implica la concientización de que comprar de más, representa tener dinero
ocioso que no produce hasta que se venda.
1.2.6.4.2. Propósitos de las políticas de inventario
El propósito de las políticas del inventario es lograr que se lleve un estricto
control sobre el mismo y entre las políticas que se deben adaptar para lograrlo,
según Hornggren, Charlest T. están las siguientes:
▪ Realizar un conteo físico del inventario por lo menos una vez al año.
▪ Almacenar el inventario para protegerlo contra robos, daños, y deterioro.
▪ Permitir el acceso sólo a personal autorizado y que no tenga acceso a los
registros contables.
▪ No acumular demasiado inventario, esto para evitar inmovilización del dinero
en mercancía no necesaria.
41
1.2.6.4.3. Métodos de inventario
Existen varios métodos para el manejo del inventario, estos suponen ciertas
condiciones de las variables para su correcta aplicación, situación que no siempre
es la realidad. A continuación, se describen los que más se adaptan al tipo de
inventario y condiciones en que se maneja el mismo, en la Corporación Integral
Globalizada S. A.
1.2.6.4.3.1. Método de costo promedio
Para Hornggren, Charlest T el método costo promedio es “el método de costeo del inventario basado en el costo promedio ponderado del inventario durante el periodo. Dicho costo se calcula dividiendo el costo de artículos en existencia para venta, entre el número de unidades en existencia”.15
1.2.6.4.3.2. Método PEPS
El método PEPS es en el cual los primeros costos en el inventario son los
primeros que salen en el costo de las mercancías vendidas; de ahí su nombre: de
Primeras Entradas y Primeras Salidas. El inventario final está basado en los
costos de las compras más recientes.
Para Hornggren, Charlest T el método PEPS es “…el método de primeras entradas y primeras salidas, la compañía debe llevar el registro del costo de cada unidad de inventario adquirida. Los costos unitarios en el inventario final pueden diferir del costo unitario utilizado para calcular el costo de mercancías vendidas”.16
15 Horngren, Charlest. (2014). Contabilidad. 13 edición. México.
16 Horngren, Charlest. (2014). Contabilidad. 13 edición. México
42
1.2.7. Responsabilidad Social Empresarial
La responsabilidad social empresarial, es entendida por todas aquellas
acciones que realiza una empresa, que faciliten el desarrollo sostenible de la
sociedad en la que se operan. Definiciones de responsabilidad social hay
muchas, debido a que ésta depende de la variedad de cultura, religión y
tradiciones de la sociedad; por lo cual, es un compromiso de las compañías para
operar, de tal forma que, al hacerlo, agreguen valor para la sociedad. Además,
busca que las empresas contribuyan voluntariamente para: lograr mejoras en la
sociedad, integrar la estrategia empresarial con un crecimiento sostenible y
amigable con el ambiente, hacer una utilización responsable de los recursos,
minimizar el daño al medio ambiente y crear valor para la comunidad en la que
operan.
De ahí que, cada vez son más las empresas que consideran incorporar a
sus actividades las prácticas de la RSE, debido a los beneficios que éstas traen
para los negocios, como:
▪ Motivaciones para la innovación.
▪ Operaciones más eficientes.
▪ Acceso a nuevas fuentes de financiamiento.
▪ Atracción y retención de colaboradores de calidad y con mayor compromiso.
▪ Fortalecimiento de las marcas.
▪ Crecimiento de la reputación de la empresa.
▪ Mejoría en el clima organizacional.
▪ Incrementa y mantiene la fidelidad del cliente.
43
CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE CORPORACIÓN
INTEGRAL GLOBALIZADA S.A. Y EL MATADERO DREAMA S.A.
44
2.1 CORPORACIÓN INTEGRAL GLOBALIZADA S. A.
En el presente capítulo, se mostrarán la situación actual de la empresa
Corporación Integral Globalizada S. A., desde la misión y visión hasta las
funciones de cada una de las áreas y sus colaboradores con el detalle de sus
actividades. A lo largo del capítulo habrá fotografías e imágenes referentes a la
empresa, las cuales fueron aportadas por el grupo investigador y se utilizan para
fines ilustrativos.
2.1.1 Reseña histórica de la empresa
Cigsa nace el 23 de abril de 1997 producto de la visión empresarial del
señor Elías Méndez, el cual es el dueño del 100% de las acciones que conforman
el Capital Social de la empresa.
Desde sus inicios Cigsa se ha dedicado a la distribución y venta de pollo y
embutidos al por mayor. En el año 2011 adquirió una carnicería que se ubica en
el centro de Turrialba, con lo que amplía así su línea de negocios, lo que le
permite vender pollo, embutidos, carne de cerdo, carne de res, y otros productos
como papas precocidas al por menor.
La zona de influencia de Cigsa son Turrialba y los demás cantones de la
provincia de Cartago. La estructura organizacional de Cigsa es muy plana.
Cuenta con un total de once colaboradores. Posee una Junta Directiva, una
Gerencia General, dos encargados administrativos y nueve colaboradores en
funciones de venta y distribución.
En enero del año 2015, Corporación Integral Globalizada decide fusionarse
con Dreama S. A., una pequeña empresa costarricense radicada en Turrialba,
45
dedicada a brindar el servicio de sacrificio de bovinos y porcinos a todos los
productores y comerciantes de estas carnes, principalmente en el área
metropolitana, la cual fue fundada en 1985. El matadero cuenta con normas,
procedimientos y estándares de calidad que van de la mano con las exigencias de
las instituciones que velan por la salud pública. También, se dedica a la
producción porcina a mediana escala y el tratamiento de cueros de bovino para
exportar.
Sin embargo, dicho matadero enfrentó problemas financieros que le
estaban llevando al borde de la quiebra y cerca de cerrar sus puertas; por esta
razón, decidieron realizar una fusión con Corporación Integral Globalizada S. A. y
su objetivo principal era evitar el cierre del Matadero Dreama y aprovechar un
crecimiento conjunto de ambas empresas; así como poder innovar en otros
proyectos que tenían en mente y abastecerse del Matadero. Pero, el 31 de agosto
del mismo año se da la separación, en malos términos de los gerentes
involucrados, que deshizo la fusión antes mencionada.
2.1.1.1 Misión
“Comercializamos y distribuimos carnes y derivados, de manera
responsable y eficiente con calidad e higiene para la satisfacción total de nuestros
clientes en la provincia de Cartago”.
Fuente: Gerencia de Cigsa
46
2.1.1.2 Visión
La visión forma parte de una estrategia, ya que indica dónde estará la
empresa a mediano y largo plazo; por otra parte, debe inspirar y comprometer a
los colaboradores de la empresa, para Cigsa su visión es la siguiente:
“Ser la empresa líder en comercialización y distribución de carnes,
derivados y productos alimenticios, manteniendo la total satisfacción de nuestros
clientes en todo el país”.
Fuente: Gerencia de Cigsa
2.1.1.3 Valores
Los valores son la guía para desarrollar y hacer realidad la misión, visión y
estrategias de la empresa. Para Cigsa los valores que forman parte de este clima
organizacional son los siguientes:
C confianza, calidad, compromiso
I integridad, inocuidad
G garantía, gusto
S servicio, satisfacción, seguridad
A actitud, amabilidad, alegría, agilidad
2.1.1.4 Instalaciones y equipo
La instalación actual de Corporación Integral Globalizada S. A. se ubica en
el local nueve del pasaje Rojas Cortes S. A. Consta de dos plantas: en el primer
piso se recibe y procesan las carnes, en la figura 2.1. se explica con más detalle
este proceso.
47
Figura 2.1. Diagrama de flujo del proceso y tratamiento de los productos
cárnicos
Fuente: Elaboración propia.
Cigsa dispone también de un equipo de cuarto frío donde se almacena la
carne con una temperatura a -15º, una máquina de empaque al vacío, una sierra
de chuleta, una cortadora de pollo, una moledora, una máquina suavizadora de
carnes, una rebanadora, tres urnas y un congelador. Además, para las rutas de
entrega a clientes, tiene dos vehículos y una moto para la distribución de
48
productos. En el segundo piso se encuentra la oficina en la cual se lleva a cabo la
gestión administrativa.
Imagen 2.1. Plano del primer piso
Imagen 2.2. Plano del segundo piso
50
2.1.2 Servicios y productos ofrecidos
Cigsa se dedica a la compra de carne bovina, porcina y avícola para su
comercialización y distribución en diferentes sectores de Turrialba y Cartago.
Cigsa distribuye tanto a clientes mayoristas tales como supermercados,
carnicerías, sodas, restaurantes, entre otros; así como, a clientes minoristas a los
cuales ofrece sus productos en su propia carnicería en el centro de Turrialba.
2.1.3 Estrategia actual de la empresa
La zona en la que opera Cigsa tiene una gran competencia pues existen
muchas carnicerías que ofrecen los mismos productos, razón por la cual Cigsa
busca la manera de sobresalir y diferenciarse de los demás, para captar más
clientes. Es por ello que ofrece los siguientes servicios:
a. Preventa: en donde se brinda una atención telefónica al cliente para que
realicen su pedido y es enviado a su negocio.
b. Venta y distribución de pollo y embutidos, carne de cerdo, carne de res, y
papas pre cocidas, en toda la zona de Turrialba y Cartago.
2.1.3.1 Productos
La principal actividad de Corporación Integral Globalizada S. A. es la
comercialización de productos cárnicos los cuales se ofrecen en cortes especiales
y el empaque va de acuerdo con el gusto del cliente. También, se ofrecen otros
productos como los preformados, chileras, huevos, vinagretas, tortillas y queso.
51
Imagen 2.5. Producto empacado al vacío
2.1.3.2 Precios
Cigsa ha establecido precios que son cómodos al consumidor; además,
está la posibilidad de otorgar descuentos que solo el gerente general puede
autorizar. Los clientes mayoristas obtienen precios más cómodos que los clientes
del punto de venta, ya que esos establecimientos conforman la mayoría de la
cartera de clientes.
Por otra parte, Cigsa establece la fijación de precios al tener en cuenta los
costos asociados de adquisición y la situación en el mercado actual según lo que
ofrece la competencia. También, se consideran los costos de producción como la
compra del ganado o cerdo, el boleto de matanza, el transporte, materiales de
empaque, utensilios, las mermas y la mano de obra. Asimismo, se establecen
precios accesibles para la mayoría del mercado, lo que genera ganancias entre
20% y 35% para la empresa.
52
2.1.3.3 Promociones
Cuando hay una mayor cantidad de un producto en específico en el cuarto
frío, se realizan promociones ya sea en la rebaja del precio o al empacarlos en
bandejas para que sean más atractivos para el consumidor y así lograr una mayor
venta y este no se pierda. El impacto financiero que han tenido estas
promociones para la empresa está enfocado en minimizar la cantidad de producto
perecedero y por ende la cantidad perdida o dañada; así como lograr una mejor
rotación de los mismos en la empresa.
2.1.3.4 Distribución
Por medio de la preventa los clientes mayoristas hacen su pedido de
acuerdo con sus preferencias de empaque y en qué cantidad lo desean; además,
de saber con anticipación si se cuenta con el producto solicitado o no. Asimismo,
una vez preparado el pedido, se entrega al día siguiente por medio de los
vehículos de distribución de la empresa. También, se lleva una carga extra de
productos para ofrecer en otros establecimientos durante su recorrido.
53
Imagen 2.6. Camión de distribución
2.1.4 Proveedores
Los principales proveedores que abastecen a Corporación Integral
Globalizada S. A. son:
a. Agroindustrial Proave S. A.
Es una empresa privada dedicada a la matanza y procesado de aves de
corral fundada en el 2004. Cuenta con doscientos sesenta y cuatro colaboradores,
la empresa es mucho más grande que el promedio de empresas de matanza y
procesado de aves de corral.
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b. Centro Internacional de Inversiones S. A.
Inicio operaciones en el año de 1969 por inversionistas estadounidenses,
en 1977 fue adquirida por costarricenses. Es una empresa especializada en la
venta de carnes (res, cerdo, camarones y mariscos).
c. Corporación Pipasa S. A.
Es una empresa avícola establecida desde 1969. Cuenta con un proceso
productivo totalmente integrado en forma vertical, equipado con la tecnología de
vanguardia y en continuo mejoramiento y más de 2000 colaboradores. Es líder en
la producción y comercialización de pollo en Costa Rica, y exporta a
Centroamérica y el Caribe.
d. Distribuidora de Carnes Zamora
Fundada en el año 1995, consolidado en el área de productos cárnicos del
sector alimentario, especializados en la comercialización de carne de cerdo de
reconocida calidad.
e. Embutidos París S. A.
Es una empresa privada dedicada a la manufactura de salchichas y otras
carnes preparadas, fundada en el 2005 y cuenta con 100 colaboradores.
f. Global Partners S. A.
Fundada en 1999, se dedica a exportación e importación de alimentos
congelados.
g. Grupo Agroindustrial Tres Jotas S. A.
Fundada en el 2007, ofrece todo tipo de productos preformados. Además,
posee doscientos quince colaboradores.
55
h. Industrias Quifer Uno S. A.
Se localiza en Tucurrique, Cartago. Ofrece variedad en productos como
mortadelas y salchichas.
i. Industrias Salqui de Cartago Ltda
Compañía de vanguardia tecnológica y altos estándares de calidad en
cuanto a la elaboración, distribución de embutidos y afines, con una amplia gama
de productos ahumados, cocinados y frescos.
j. Pollos Pura Vida S. A.
Inicia sus operaciones en agosto del 2009, y se dedica a la venta y
distribución de carne de pollo.
Cabe destacar, que existe un acuerdo entre la empresa y los proveedores
de respetarse los clientes, significa que no se van a “robar” clientes entre ellos, por
ejemplo, PIPASA (productor de carne de pollo) no visitará a los clientes de Cigsa y
viceversa; a menos que el mismo cliente decida cambiar de proveedor.
2.1.5 Competidores
Su competidor directo es aquel que se dedica a la venta y distribución de
todo producto cárnico o compra de ganado bovino y porcino, que luego sería
procesado y distribuido a sus diversos clientes o que pueden ser adquiridos en el
punto de venta.
A continuación, se identifican las principales empresas competidoras para
Corporación Integral Globalizada S. A. ubicado en el centro de Turrialba.
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Imagen 2.7. Ubicación de carnicerías en Turrialba
Fuente: Imagen tomada desde google maps, localidad Turrialba.
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Actualmente, Corporación Integral Globalizada S. A. está conformada por
once colaboradores, distribuidos en los siguientes puestos: El gerente general de
la empresa; en el área de las ventas cuentan con una persona y tres encargados
de la distribución de la ruta; el área financiera tiene una auxiliar contable; en el
área administrativa cuentan con un encargado en la gestión del talento humano y
en el área de producción hay un jefe de carniceros, quien está al mando de los
tres subalternos.
57
Corporación Integral Globalizada S. A. no cuenta con un organigrama
establecido, pero se realiza este modelo como propuesta según los cargos
constituidos. El organigrama de la empresa se muestra en la figura 2.2. El número
entre paréntesis indica la cantidad de colaboradores.
Figura 2.2. Organigrama Corporación Integral Globalizada S.A.
Fuente: Elaboración propia
2.2.1 Descripción de la organización y sus procesos
La Corporación Integral Globalizada S.A. (Cigsa) está compuesta por seis
áreas entre ellos están:
a. Gerencia: Control y toma de decisiones totales de la empresa.
b. Ventas y Distribución: El área de las ventas se encarga de realizar la
preventa y facturación a los distintos clientes de rutas, así como la
colocación de diferentes productos. En cuanto a la distribución está a cargo
de la entrega de carnes tanto de res como de cerdo, embutidos y derivados
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
ÁREA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
PREVENTA (1) RUTAS
RUTA CENTRAL (1) RUTA RURAL (2)
ÁREA FINANCIERA
AUXILIAR CONTABLE (1)
OUTSOURCING
CONTADOR
ÁREA ADMINISTRATIVA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (1)
ÁREA DE PRODUCCIÓN
JEFE DE CARNICEROS (1)
CARNICEROS (3)
58
de pollo a diferentes clientes en la zona rural y urbana de Turrialba y
Cartago.
c. Financiera: Es el área encargada del recibo, revisión, ordenamiento y
registro de documentos. Cuenta con una auxiliar encargada del registro
contable y así tener la información disponible para el contador, quien
trabaja de forma externa para la empresa.
d. Administrativa/Gestión del talento humano: Se encarga del
reclutamiento y el control en general del rendimiento del personal. Cuenta
con un encargado quien, además, lleva los registros relacionados con el
inventario.
e. Producción: Se encarga del deshuese, preparación de diferentes cortes
para la venta. Poseen un jefe de carniceros, el cuál es responsable de
recibir la mercadería, verificar la calidad de los productos, despachar las
rutas y también está al mando de los tres carniceros.
2.2.2 Funciones de los colaboradores
A continuación, se describen las funciones de cada puesto de los colaborados
según su área.
a. Área de Ventas y Distribución
Cajero
Recibo, control, entrega y custodia de cheques, fondos, cajas chicas,
valores y documentos que ingresan o egresan de las cajas.
59
Actividades
a. Participar activamente, colaborar y cumplir con todas las políticas,
procedimientos y regulaciones relativas al aseguramiento de la calidad que
desarrolle e implemente la empresa.
b. Recibir y controlar diariamente cheques, efectivo y otros valores por
concepto de venta, caja chica y otros.
c. Entregar cheques por concepto de pagos a proveedores, viáticos y
cualquier otro tipo de pagos, una vez que se han verificado los requisitos
para entregar los mismos.
d. Realizar diariamente una apertura y un cierre de caja.
e. Preparar el reporte de caja diario y adjuntar los recibos y comprobantes de
respaldo, de acuerdo con los procedimientos establecidos por el Área
Financiera.
f. Custodiar el fondo de caja chica asignado, preparar la solicitud de reintegro,
según las políticas de la empresa.
g. Clasificar y archivar diariamente los documentos que respaldan los
movimientos de caja.
h. Atender llamadas telefónicas de proveedores y otros funcionarios de la
empresa para evacuar consultas sobre pagos y aspectos similares.
i. Velar por el buen funcionamiento y uso de las instalaciones, equipos e
instrumentos que utiliza en el desarrollo de sus actividades, para reportar a
su superior inmediato cualquier anomalía o daño importante que se
presente.
60
j. Brindar colaboración en situaciones de riesgo y siniestros que se presenten
en la empresa.
k. Realizar cualesquiera de las otras actividades inherentes al cargo que le
sean asignadas por su superior inmediato.
Choferes
Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes vehículos de
la empresa.
Actividades
a. Velar por el correcto funcionamiento, la conservación y la limpieza de los
vehículos y comunicar al superior, con la debida antelación, las
necesidades de reparación y de sustitución de las unidades.
b. Controlar, en cada caso, si el servicio prestado guarda relación con el
kilometraje recorrido, tiempo empleado y consumo de combustible, para lo
cual se llevará un reporte de cada vehículo y se archivará en el expediente.
c. Expedir las solicitudes de compra de combustible, aceite y repuestos; llevar
un control mensual de los gastos por vehículo y rendir mensualmente
informes de esos gastos al Jefe inmediato.
d. En caso de daño a un vehículo de la empresa o de terceros ocasionado por
caso de accidente o por cualquier otra razón y elevarla para conocimiento
del jefe inmediato, a la mayor brevedad posible.
61
e. Velar porque los vehículos estén debidamente asegurados, hacer la
respectiva denuncia inmediatamente, de cualquier accidente en que éstos
intervengan, después de ocurrido el hecho ante el Instituto Nacional de
Seguros y dar seguimiento a esas denuncias.
f. Coordinar la salida de los vehículos y evitar, en lo posible, que se produzca
duplicidad de servicios hacia un mismo lugar o ruta.
g. Velar para que, en todo momento, existan las unidades necesarias para
casos de urgencia.
h. Verificar que la licencia de cada uno de los conductores esté vigente, así
como el uso permanente de su respectiva identificación.
i. Mantener informado sobre las infracciones y accidentes de tránsito
relacionados con vehículos de la empresa de acuerdo con los informes
suministrados por los choferes.
j. Evitar en su totalidad el uso de los vehículos destinados a prestar servicio a
las oficinas administrativas en actividades diferentes, salvo casos
excepcionales autorizados por la Administración.
k. Guardar los vehículos, cuando no estén en servicio, en los lugares
previamente establecidos para su custodia.
b. Área Financiera
Auxiliar de Contabilidad
Ejecución de labores de registro, control de datos y análisis en el área contable
que requieren la aplicación de principios técnicos de contabilidad.
62
Actividades
a. Ejecutar las actividades asignadas, en concordancia con las leyes, políticas,
normas y reglamentos, que rigen su área; por lo que deberá mantenerse
permanentemente actualizado.
b. Recibir la documentación contable que sirve de soporte a las operaciones y
transacciones de la entidad, al revisar su exactitud y devolver aquellos que
presentan datos ilegibles e incompletos.
c. Codificar los diversos documentos contables de acuerdo con el Manual de
Cuentas de la empresa y realizar el registro de los asientos de diario,
ajustes, reclasificaciones y otros movimientos de naturaleza contable.
d. Mantener actualizados los archivos de comprobante y otros documentos de
naturaleza contable y mantener el control consecutivo de los documentos.
e. Analizar y conciliar cuentas contables que presentan inconsistencias dentro
del sistema.
f. Realizar conciliaciones bancarias de las diferentes cuentas bancarias de la
empresa.
g. Atender y evacuar consultas del personal interno referente a la codificación
contable y otros movimientos.
h. Preparar cuadros, informes, listados, memorándums y otros documentos
propios del área de Contaduría.
i. Mantener actualizado los libros legales de la empresa.
j. Revisar oportunamente los estados de cuenta por ventas a los clientes
respectivos, así como los estados de cuenta por compras a los
proveedores.
63
c. Área Administrativa
Encargado de la Gestión del Talento Humano
Planeación, reclutamiento, supervisión y evaluación del personal de la empresa.
Actividades
a. Diseñar los puestos de trabajo, definir funciones y responsabilidades, prever
las necesidades de personal, analizar los sistemas retributivos y de
promoción interna, entre otras tareas.
b. Atraer candidatos competentes para un puesto de trabajo a la empresa.
c. Seleccionar, de la forma más correcta posible, las personas que han de
trabajar en la empresa. Se debe realizar un análisis completo de todo lo que
el candidato aporta al puesto de trabajo y para ello este ha de pasar por una
serie de pruebas de selección.
d. Desarrollar al personal a través de programas en los cuáles las personas
puedan adquirir la experiencia necesaria, para luego estar en condiciones de
progresar en la estructura de la empresa.
e. Formar al personal de la empresa para adaptarse a los cambios que se
producen en la sociedad, así como a los avances tecnológicos. Además, de la
adaptabilidad a los cambios, la empresa debe facilitar la formación para la
tarea específica que se debe realizar dentro de la misma, en función de sus
objetivos y planes.
f. Evaluar el desempeño y control del personal.
64
g. Detectar el nivel de satisfacción del trabajador dentro de la empresa y los
motivos de descontento, con la intención de aplicar medidas correctivas.
h. Gestionar todos los trámites jurídico-administrativos del personal de la
empresa, como la selección y formalización de contratos, elaboración de
planillas y seguros sociales y control de los derechos y deberes del
trabajador.
i. Promover la comunicación entre la empresa y sus empleados.
j. Estudiar las condiciones de trabajo y de los riesgos laborales e implementar
medidas de prevención y de protección, con el fin de preservar la salud de las
personas que trabajan en la empresa.
k. Atender y resolver las consultas que le planteen sus superiores, subalternos y
compañeros relacionados con la actividad a su cargo.
d. Área de Producción
Jefe de Carniceros
Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes procesos de
producción de la empresa. Es el encargado de llevar los existentes de la mercancía
que entran y salen del cuarto frío.
Actividades
a. Llevar el control de los inventarios.
b. Recibir los productos entregados por parte de los proveedores cumplan con la
cantidad solicitada, el peso y tipo de carne.
65
c. Revisar que el producto comprado este en buenas condiciones.
d. Supervisar que los pedidos estén completos, antes de cargarlos en los
camiones.
e. Verificar que los productos entregados, al final del día, coincidan con la
cantidad que salieron en la mañana.
f. Confirmar que los pedidos para escuelas, delegaciones y hospital sean
correctos.
g. Supervisar que los carniceros cumplan con las órdenes dadas.
h. Velar porque se cumplan las normas de aseo.
i. Llevar el control escrito de las transformaciones que se hacen en un producto,
e indicar también el peso.
2.2.3 Flujo de información
Es necesario contar con óptimos medios de comunicación, para que exista
una adecuada coordinación de las funciones de las distintas áreas de la estructura
organizacional, así como de las labores individuales. La información debe fluir en
la empresa sin ningún obstáculo, y evitar toda situación de estancamiento, ya que
es la forma más adecuada para sacar el mayor provecho de la información que se
maneja.
Con base en las indagaciones realizadas en la compañía, el flujo de
información de Corporación Integral Globalizada S. A. se desarrolla en la mayor
parte por niveles según la estructura organizacional, desde la alta gerencia,
mandos medios y supervisores.
66
Sin embargo, la comunicación más directa y diaria se desarrolla entre
superiores y subordinados y entre personas de distinto nivel jerárquico, ubicados
en diferentes líneas de mando. Por lo tanto, en la empresa Corporación Integral
Globalizada S. A. no es la excepción, ya que la información que fluye es muy importante
para las decisiones que se toman diariamente, como lo indica el señor Elías Méndez
dueño de la misma, el flujo de información se da principalmente por medios electrónicos,
memorándum y vía telefónica.
Además, de ser necesario se realizan reuniones, en las cuales se les informa a los
empleados las metas, objetivos de la compañía y las inquietudes que surjan en las
funciones que realiza cada uno de ellos.
2.2.4 Estructura de toma de decisiones
Al igual que el flujo de información, otro aspecto importante por considerar
en la gestión organizacional es el procedimiento de toma de decisiones, el cual es
considerado como una elección entre alternativas; para dar paso a que se
desarrolle un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones.
Asimismo, en la toma de decisiones importa la elección de un camino a
seguir, por lo que se evalúan alternativas de acción. Si estas últimas no están
presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su
naturaleza, es necesario conocer, comprender y analizar un problema para así
poder darle solución.
En Corporación Integral Globalizada S. A. diariamente se presentan
situaciones que ameritan tomar decisiones, en algunos casos, por ser tan simples
y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
67
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una
mala o buena elección pueden tener repercusiones importantes.
Así mismo, se establece la estructura que desempeñan cada funcionario
dentro de la organización y se delegan responsabilidades que a su vez les obliga a
tomar decisiones dependiendo de los niveles de jerarquía en el que se ubican.
Tales niveles son:
a. Nivel estratégico: Alta dirección que está compuesta por Elías Méndez
Rojas quién toma decisiones al nivel gerencial.
b. Nivel táctico: Está integrado por los encargados de cada área de nivel
medio.
c. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Este nivel está a cargo del jefe de operaciones de producción.
2.2.5 Normativas laborales
Las normas o disposiciones tienen como finalidad regular las relaciones
laborales de los trabajadores de Corporación Integral Globalizada S.A., y están
regidas por el Código de Trabajo y demás leyes conexas. A continuación, se
presentan algunos puntos en los que se rige:
2.2.5.1. Relaciones personales
Todos los trabajadores de Cigsa tienen la obligación de:
1) Mantener excelentes relaciones interpersonales que permitan un ambiente
laboral armonioso.
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2) Brindar un trato amable y servicial a los clientes y personas que visitan la
Empresa o que se comuniquen telefónicamente.
3) Conservar un comportamiento respetuoso tanto dentro como fuera de la
Empresa.
2.2.5.2. Asistencia y puntualidad
Todo trabajador de la empresa está obligado a:
1) Cumplir puntualmente con el horario establecido. (caso Distribuidora
iniciando a las 6 am y salida 7 pm, con una hora de almuerzo, de lunes a
sábado - Punto de Venta - Carnicería: L a S 7 a.m. a 7 p.m. con una hora
de almuerzo).
2) Solicitar los permisos para ausentarse del trabajo con setenta y dos horas
de antelación, salvo situaciones de fuerza mayor, las cuales deben ser
debidamente justificadas. Todo permiso se solicita y aprueba por escrito.
3) Las llegadas tardías se regularán de la siguiente forma: Dos llegadas
tardías en el mes serán causa de amonestación verbal; con tres,
amonestación escrita; cuatro suspensiones sin goce de salario, hasta por
ocho días según los trastornos que haya provocado con su conducta.
También, se puede considerar el despido sin responsabilidad patronal, pero
depende de la gravedad de la falta.
4) Incurre en causal de despido dos ausencias consecutivas durante el mismo
mes calendario o tres alternos en el mismo mes.
69
5) La ausencia de un día será causal de suspensión de hasta cuatro días sin
goce de salario.
2.2.5.3. Responsabilidades en las tareas
1) Todos y cada uno de los trabajadores tienen la responsabilidad individual
de las tareas que les fueron asignadas, las cuales deberá cumplir de forma
eficiente, con la intensidad, cuidado, dedicación y esmero; en forma, tiempo
y lugares convenidos para lograr la mayor calidad posible.
2) Conforme al artículo 36 del Código de Trabajo, los daños y perjuicios que
ocasione el trabajador tanto a los bienes de la Empresa (herramientas,
instalaciones, equipo, vehículos, muestras, artículos de venta, etc.), como al
ejercicio de sus funciones, deberá resarcirlos en su totalidad y dependiendo
del valor monetario que represente, será deducido del salario en tractos de
uno a tres meses.
3) Cuando el trabajador incumpla sus funciones y ocasione trastornos a la
empresa, al poner en riesgo la relación con uno o más clientes e incluso
ponga en riesgo de sanción a los dueños de la Empresa, será penado con
suspensión de uno a ocho días sin goce de salario o con despido según la
gravedad de la falta.
4) Guardar confidencialidad total, con la información técnica y comercial, cuya
divulgación pueda perjudicar los intereses de la Empresa.
70
2.2.5.4. Conducta y comportamiento
Las normas de conducta personales, implican acciones que deben
mantener hacia la empresa, así como a todas las personas que adquieren los
servicios ya sean clientes externos e internos, tienen el derecho de recibir una
atención de excelencia.
1) Mantener una adecuada y formal presentación personal, utilizando
correctamente el uniforme que la Empresa asigne.
2) Mantener veracidad en la comunicación e información sobre el
cumplimiento de sus funciones, así como reportar los daños o imprudencias
que otros compañeros causen.
3) Guardar el respeto debido, ante cualquier llamada de atención por parte de
un superior.
4) Queda extremadamente prohibido ingerir licor durante las horas laborales,
ni cigarrillos durante la atención a clientes o durante la permanencia dentro
de la empresa.
5) Para el personal de venta o puestos operativos, queda totalmente prohibido
el uso de teléfonos celulares durante sus horas de trabajo, con excepción
de aquellos trabajadores que ocupen puestos de jefaturas o que la gerencia
lo considere. Para el resto del personal, el uso del celular será únicamente
para casos de suma emergencia. El uso de los teléfonos oficiales de la
Empresa será únicamente para efectos laborales.
71
2.2.5.5. Beneficios
Tal y como lo establece el Código de Trabajo, todos los trabajadores
tendrán las protecciones laborales establecidas por ley:
1) Los trabajadores devengarán como base, el salario mínimo de ley, si se
cumplen los requisitos establecidos.
2) Gozarán de las vacaciones que indica la ley y serán disfrutadas en común
acuerdo con la Empresa o según se establezcan. Tendrán derecho a los
días feriados, según lo establecido en el Código de Trabajo.
3) Recibirán el aguinaldo respectivo.
4) Tendrán permisos para asistencia directa y personal al Seguro Social, INS
o médico, presentando el debido comprobante.
5) Tendrán permisos o licencias por nacimiento de hijos, matrimonio personal
o fallecimiento de un pariente de primer grado (padres, hijos, esposo), por
un período de dos días con goce de salario.
6) Dentro de la jornada laboral, se establece un tiempo para refrigerio de
quince minutos en la mañana y en la tarde, según horario que se
establezca en cada negocio, manteniendo como prioridad la atención y el
servicio al cliente.
2.2.5.6. Salud ocupacional
Se refiere a las normas legales especializadas en salud ocupacional, las
cuales van dirigidas a brindar la protección a los colaboradores durante el ejercicio
72
de su trabajo, con la creación de una serie de derechos y deberes entre las partes,
que integran la relación laboral.
1) Los trabajadores y la empresa deberán respetar las normas generales de
salud ocupacional.
2) Respetar cualquier prohibición, advertencia o información en cuanto a
seguridad personal y de la empresa, que se le entregue o que se coloque
en las instalaciones o lugares de trabajo.
3) Utilizar debidamente el equipo, suministros y uniforme asignado para cada
actividad.
2.2.5.7. Hostigamiento sexual
1) Tanto en la empresa o en la sociedad y los trabajadores acatarán lo
dispuesto en la ley sobre hostigamiento sexual, que se exhibe en cada local
o negocio.
2.2.6 Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
La Corporación Integral Globalizada S. A. no cuenta con programas o
normas que ayuden a conservar/proteger el medio ambiente, tampoco acciones
que contribuyan al bienestar de la comunidad, ni ninguna otra relacionada con
RSE.
Al finalizar la descripción de la situación actual de la Corporación Integral
Globalizada S. A., se identifican ciertas áreas, en las cuales la empresa tiene
debilidades y en las cuales no realiza una adecuada gestión administrativa. Esto
73
se analizará a continuación, con todo detalle, en el capítulo número 3, en el cual
se buscará con dicho análisis, identificar las áreas débiles y sensibles en las
cuales la empresa debe trabajar con el fin de aprovechar esas oportunidades de
mejora y ayudarse para ello de las fortalezas que se espera identificar en ese
mismo capítulo.
75
3.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
3.1.1 Estructura organizacional
En este apartado de la investigación se va a analizar la estructura
Organizacional y su importancia en la Corporación Integral Globalizada S. A.
(Cigsa). Porque, una buena estructura permitirá una mejor integración y
coordinación de todos los integrantes de una empresa. Al estar más organizados,
se logrará un mejor aprovechamiento de los recursos que, a la larga, pueden
hacer una empresa más eficiente.
Por lo tanto, para realizar un análisis de la estructura Organizacional de la
Corporación Integral Globalizada S. A. es indispensable destacar que, de acuerdo
con los tipos de estructura organizacional existentes, dicha empresa mantiene la
Lineal - Funcional, en la que la autoridad y responsabilidad se transmite a través
de un sólo jefe; quien es el Gerente General. Así mismo, existen otras áreas como
la de ventas y distribución, financiera, administrativo y producción que conserva la
funcionabilidad y la especialización de cada actividad.
Es importante recalcar que Cigsa no cuenta con un organigrama
establecido; sin embargo, se muestra a continuación uno posible, basado en la
encuesta realizada al Gerente General y su visión del mismo para su Compañía,
de acuerdo las áreas y puestos mantenidos actualmente.
76
Figura 3.1. Organigrama Corporación Integral Globalizada S.A.
Fuente: Elaboración propia.
Análisis del Organigrama por área
Gerencia general: el gerente general de Cigsa es Elías Méndez, dueño de la
compañía, su principal función es dirigir la compañía hacia los objetivos
planteados de una manera eficiente y eficaz. En el organigrama representa la
máxima autoridad, a quién las otras áreas deben rendir cuentas y a su vez
mantener informado de lo que acontece en cada una de ellas.
Área de ventas y distribución: es la encargada de visitar nuevos clientes,
actualización de la base de datos de clientes, atención al cliente, realiza las
ventas y distribución de las rutas que mantiene Cigsa. Es importante
recalcar, que en la actualidad no se cuenta con un jefe en esta área que se
encargue de coordinar y velar para que las funciones de los empleados del
área se estén cumpliendo adecuadamente.
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
ÁREA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
PREVENTA (1) RUTAS
RUTA CENTRAL (1) RUTA RURAL (2)
ÁREA FINANCIERA
AUXILIAR CONTABLE (1)
OUTSOURCING
CONTADOR
ÁREA ADMINISTRATIVA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (1)
ÁREA DE PRODUCCIÓN
JEFE DE CARNICEROS (1)
CARNICEROS (3)
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Área financiera: El área financiera de Cigsa está integrado por un auxiliar de
contabilidad encargado del recibo, revisión, ordenamiento y registro contable.
También, se contrata los servicios contables externos de un contador público
para la elaboración de los estados financieros mensuales. Esta área reporta
los resultados financieros al gerente general, que le permiten tomar
decisiones y conocer el flujo de efectivo de la empresa.
Área de producción: El área de producción está conformada por dos
carniceros y el jefe del área el cual se encarga de dirigir y controlar el área de
producción. Esta área rinde información y resultados al gerente general.
Área administrativa y Recurso humano: esta área se encarga de los
asuntos administrativos y registro del inventario, y a su vez es el encargado
del reclutamiento, selección y capacitación del recurso humano. Esta área
reporta e informa de los asuntos que acontecen y las decisiones que se
deban tomar en el desarrollo del funcionamiento de la misma a la alta
gerencia. Es importante indicar que el encargado maneja dos áreas muy
distintas, y que a su vez son muy importantes para la compañía, por lo cual
en la mayoría de los casos trabaja en coordinación con el gerente general.
En Corporación Integral Globalizada S. A. los elementos de las etapas de
organización se efectúan de la siguiente manera:
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- División de trabajo:
a) Jerarquización: en Corporación Integral Globalizada S. A. se distribuyen las
funciones según el nivel de importancia y capacitación de cada funcionario, en
cada área específica; sin embargo, esta jerarquización no siempre es respetada
como se explicará más adelante, en el punto de asignación de funciones.
b) Áreas: la Corporación Integral Globalizada S.A. está integrada por un
gerente general, responsable del control y toma de decisiones totales de la
empresa; además, se establecen cuatro áreas: ventas y distribución,
administrativo, financiero y producción.
c) Asignación de funciones: la Corporación Integral Globalizada S. A. asigna
las funciones a cada funcionario, de acuerdo con el puesto para el cual fue
contratado; en dicha compañía no se mantiene un manual de perfil establecido
y aprobado, pero se mantiene en un documento digital las funciones básicas
por cumplir para cada funcionario.
Sin embargo, estas funciones algunas veces son transmitidas por el
contratante, cuando ingresa el nuevo personal; no obstante, no es siempre
aplicable, ya que en la mayoría de casos se capacita por medio del empleado
que abandona el puesto, y a su vez es la persona que indica las funciones que
debe cumplir el nuevo funcionario. (Ver capítulo II, páginas 15 - 22)
Por otro lado, existe un documento donde se estipulan las funciones de los
empleados según sus áreas, excepto para los puestos de Gerente General y los
carniceros. También, según indagaciones con el personal, los colaboradores
además de las funciones indicadas para su cargo realizan otras tareas; esto
debido, principalmente, a la rotación de personal. Lo que implica que además de
79
las labores estipuladas para el puesto, se recargan de las de otra área, esto se da
en especial en la parte contable y ventas.
3.1.2 Flujo de información de Corporación Integral Globalizada S. A.
(Cigsa)
Es necesario contar con óptimos medios de comunicación, generalmente
que funcionan por medio de niveles de equivalencia jerárquica con filtraciones
hacia arriba y hacia abajo para que exista una adecuada coordinación de las
funciones de las distintas áreas, mencionados anteriormente en la estructura
organizacional; así como de las labores individuales.
De acuerdo con las indagaciones realizadas en la Compañía, el flujo de
información de Corporación Integral Globalizada S. A. se desarrolla, en la mayor
parte por niveles, según la estructura organizacional, desde la alta gerencia,
mandos medios y supervisores.
Los medios utilizados por Cigsa son las reuniones y entrevistas personales,
sin embargo, dichas reuniones y entrevistas están condicionadas a la disposición
de la alta gerencia de atender a sus subordinados. En ocasiones esporádicas se
envía un memorándum para comunicar algún cambio o agregar alguna función a
un colaborador en específico o general. También, se usa este medio para hacer
llamados de atención.
No obstante, los memorándums han generado problemas, porque se
encarga a una persona para transmitir la información que contiene dicho
documento, y en ocasiones no se les informa a todos o dejan el documento sobre
80
la mesa por lo que pasa inadvertido. Luego, el encargado del área administrativo
recibe las quejas de los colaboradores por no notificar los cambios.
3.1.3 Procedimiento de toma de decisiones de Corporación Integral
Globalizada S. A. (Cigsa)
En Cigsa diariamente se presentan situaciones que ameritan tomar
decisiones, en algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente; pero existen otros
casos en los que las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener
repercusiones importantes, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado, que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. A continuación, se muestra la estructura que desempeña esta labor en
Cigsa:
Figura 3. 2. Niveles de jerarquía en la toma de decisiones
Esta estructura busca que dentro de la organización se deleguen
responsabilidades que a su vez les obliga a tomar decisiones que dependen del
nivel de jerarquía en el que se ubican.
Nivel estratégico:
• Alta dirección que está compuesta por Elías Méndez quién toma decisiones al nivel gerencial.
Nivel táctico:
• Está compuesto por el gerente de ventas.
Nivel operativo:
• Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Está
compuesto por el jefe de operaciones de producción.
81
Sin embargo, en Cigsa no siempre esa estructura es respetada, ya que; al
ser una empresa pequeña en la mayoría de los casos, las decisiones son tomadas
por el dueño de la misma, sin tomar en cuenta la opinión de los jefes o
supervisores de las otras áreas. Como consecuencia de ello, no se analiza las
alternativas cuidadosamente y la toma de decisiones precipitadas ha provocado
pérdidas económicas para la empresa.
3.1.4. Gestión del Talento Humano
Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) cuenta con un área de
Recursos Humanos bien definida.
3.1.4.1. Objetivos de la Gestión del Talento Humano
El área de Gestión del Talento Humano de Cigsa tiene varios objetivos que
busca cumplir en beneficio de la empresa los cuales son:
Controlar las planillas de la empresa.
Llevar un control y administración de todos los aspectos inherentes a la
planilla tales como horarios, salarios, incapacidades.
Intervenir en situaciones inusuales que se presenten con el personal.
En este aspecto se detectan las primeras deficiencias en ésta pues se
evidencia que la empresa tiene el área de recursos humanos (Talento Humano)
solo para temas relacionados con la planilla; pero, esta área ve más temas
además de este, tales como reclutamiento y selección de personal, capacitación,
compensación y beneficios y seguridad e higiene ocupacional. Aspectos que no
están contemplados y no se llevan a cabo dentro de los objetivos de cada área en
Cigsa.
82
3.1.4.2. Características del encargado de Gestión del Talento
Humano
El encargado del área de Recursos Humanos (Talento Humano) es una
persona muy responsable, posee buenas relaciones humanas y presenta siempre
una buena actitud hacia los compañeros, la relación con ellos y la atención de sus
consultas. Sin embargo, estas características, aunque necesarias no son
suficientes para un buen manejo del área de Talento Humano, pues el encargado
de dicha área debe tener un amplio y vasto conocimiento en el tema de
Legislación Laboral que le permita realizar de forma correcta todas las funciones
que un área como ésta requiere. Así mismo, debe tener mucho manejo del tema
de seguridad ocupacional con el fin de buscar la prevención de accidentes
laborales y enfermedades.
3.1.4.3. Funciones y actividades en la Gestión del Talento Humano
Las funciones y actividades que se relacionan con el área de Gestión del
Talento Humano de la empresa Cigsa son las siguientes:
a) Montar archivos en Excel para el registro de la planilla.
b) Realizar el pago de las planillas, esto con base en lo hecho en el punto
anterior.
c) Llevar un control de las vacaciones pendientes por disfrutar de cada
funcionario, así como el registro de las vacaciones disfrutadas.
d) Realizar acciones de personal tales como: ingreso y salida de personal,
vacaciones, etc.
83
e) Llevar un control del pago de aguinaldos, así como de las liquidaciones
laborales de aquellos funcionarios que dejaron de laborar para la empresa.
En este apartado se detectan deficiencias en el hecho de que los controles
anteriormente mencionados se llevan únicamente en Excel (en forma manual), no
poseen un sistema automatizado para la administración del personal, de las
planillas y de todos los temas relacionados a ello.
Además, se evidencia que las funciones se realizan de forma muy empírica
y extremadamente manual, a la vez que no se detecta que el encargado del área
tenga todos los conocimientos y preparación para realizar todas las funciones de
la manera más óptima.
3.1.4.3.1. Reclutamiento y selección
En lo que respecta al proceso de reclutamiento y selección del personal, el
área del Talento Humano de Cigsa recibe los currículums de los interesados,
únicamente; luego, el encargado se los pasa al gerente general y éste los revisa,
los llaman para entrevista y se contrata a la persona más idónea para el puesto.
En este aspecto se detecta la deficiencia de que, para una actividad como
la que realiza esta empresa, cuando se trate de puestos del área de carnicería, no
se realiza en el proceso de reclutamiento y selección alguna prueba para evaluar
que la persona sea la apta para el puesto. Este proceso se realiza de forma muy
simple y escueta, pareciera que, con el fin de solo cumplir con este requisito, pero
no hay suficientes procesos para hacer una adecuada selección del personal.
84
3.1.4.3.2. Capacitación del personal
A pesar de que Corporación Integral Globalizada S. A. cuenta con un área
de Recursos Humanos encargado de realizar las capacitaciones, éstas son muy
limitadas y seleccionadas, ya que el dueño de la compañía considera que el
personal una vez capacitado puede irse para la competencia, lo cual es una de las
principales debilidades encontradas en la compañía. No se capacita por ejemplo
en el manejo de la maquinaria de la carnicería, no hay capacitaciones para la
fuerza de ventas, ni tampoco se capacita en servicio al cliente, con el fin de que
esto atraiga más consumidores.
3.1.4.3.3. Evaluación del desempeño
En lo que respecta al tema de la evaluación del desempeño, lo único que
se realiza en Cigsa es que en cada área hay un jefe, el cual evalúa a cada uno de
los colaboradores, con el fin de ver si está dando el rendimiento esperado por la
empresa. Esta persona debe dar un reporte al gerente, donde indica el
rendimiento de cada colaborador. A su vez, el jefe de cada área es evaluado por
el gerente general.
En este tema, se encuentran deficiencias en el sentido de que no se
evidencia con base en qué indicadores se realizan dichas evaluaciones de
rendimiento, ni la forma en que se realizan. Además, si la persona no recibe
capacitaciones en este tema, es poco probable que pueda evaluar de forma
correcta el rendimiento de las personas que tiene a cargo.
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3.1.4.3.4. Retribución basada en el rendimiento
La retribución hacia el personal es únicamente el salario negociado según
su puesto en la empresa. No existe en la empresa una retribución que se base en
la evaluación del rendimiento del personal. Este es otro aspecto de mejora, por
cuanto no se incentiva con retribuciones adicionales apropiadas que inviten a los
funcionarios a elevar su rendimiento y a dar cada vez más de lo que acostumbran.
No hay, entonces, una relación directa entre la retribución y beneficios que recibe
el personal y su rendimiento y evaluación.
3.1.4.4. Salud e higiene y la gestión del riesgo laboral en
Corporación Integral Globalización S. A.
Cigsa busca mantener una buena higiene y con esto proteger la salud de
los funcionarios y a su vez de los productos, con lo cual cuidan también la salud
de los clientes. Para ello, Cigsa realiza un registro diario de control de limpieza y
desinfección de toda la empresa. El producto que se recibe debe ser revisado en
calidad y temperatura. La o las personas que van a trabajar en el deshuese deben
estar entrenados para realizar dicho trabajo.
Además, es necesario garantizar siempre que no se pierda la cadena de
frío en los productos en los que se van a trabajar. En cuanto al área de trabajo,
esta debe estar siempre limpia y desinfectada al inicio y al final de cada proceso
de deshuese y cortes de carne.
Sin embargo, esto es lo mínimo que una empresa que se dedica al sector
alimenticio debe realizar. No se evidencia que lo anterior esté por escrito y que
86
existan normas certificadas de salud ocupacional y prevención de accidentes. Ni
ningún reglamento interno al respecto.
3.1.4.4.1 Prevención de los accidentes y las enfermedades
profesionales
Corporación Integral Globalizada S. A. pretende prevenir los accidentes y
las enfermedades profesionales al dar un buen mantenimiento a los equipos y
accesorios que se utilizan para el proceso de deshuese y cortes de carne.
Además, procuran crear consciencia en todos y cada uno de los funcionarios,
sobre el cuidado que deben tener en toda la operación.
Sin embargo, también se evidenció que no existe un programa de
simulacros para enfrentar accidentes laborales los cuales, teniendo en cuenta la
maquinaria que se emplea, implican un riesgo constante de que se pueda
presentar algún accidente ya sea por una mala manipulación de la maquinaria o
bien, de algún desperfecto de dichas máquinas.
Así mismo, hay evidencia de simulacros para el manejo de otro tipo de
accidentes o situaciones de riesgo para la salud, integridad y vida de los
funcionarios tales como incendios o sismos. Además, la empresa no cuenta con
procedimientos escritos ni capacitaciones en el tema de prevención de accidentes.
Por ejemplo, no hay nada que indique la forma en que deben cargar las reses ni la
cantidad de peso que pueden o deben cargar y tampoco se evidencia que haya
alguien que controle esto.
87
3.1.4.4.2 Estrés y otros riesgos psicosociales
En la empresa se detecta otra deficiencia en la Gestión del Talento Humano
y se refiere a que no existe un programa para el manejo de enfermedades
psicosociales que perjudican la salud de los colaboradores tales como el estrés, el
acoso, el malestar físico y psíquico, las cuales pueden desencadenar en
enfermedades tanto cardiovasculares, respiratorias, inmunitarias,
gastrointestinales, dermatológicas musculares y mentales.
En ese sentido, en una empresa como Cigsa, dada la actividad en la que se
desenvuelve, es de vital importancia poder detectar factores que pueden provocar
esas enfermedades en los colaboradores, así como poder identificar las formas de
prevenirlas.
3.2 Análisis del capital de trabajo
3.2.1 El manejo del capital de trabajo en la empresa Corporación
Integral Globalizada S. A.
El capital de trabajo en Corporación Integral Globalizada S. A., durante el
período analizado de setiembre 2012 a marzo 2016, se mantiene en un promedio
de ciento sesenta y un millón de colones (¢161.000.000) por mes. Los únicos
períodos negativos fueron en setiembre 2012 y setiembre 2013 que tienen un
valor de quince millones de colones (¢15.000.000) y treinta millones de colones
(¢30.000.000) negativos, respectivamente, a partir de este mes tiene una
tendencia al alza hasta setiembre 2014 que alcanza un valor de ciento cinco
millones de colones (¢105.000.000) y a partir de este mes tiene una tendencia a la
88
baja, hasta llegar a treinta y seis millones de colones (¢36.000.000) en setiembre
2015 y luego vuelve a ascender hasta marzo 2016, con un valor de sesenta y
cinco millones de colones (¢65.000.000).
Efectivo
El efectivo en Corporación Integral Globalizada S. A. se mantiene en un
promedio de ocho millones ciento sesenta mil colones (¢8.160.000). Esto
representa un 8% en promedio de los activos circulantes y un 1.42% en promedio
del capital de trabajo. Si se analiza horizontalmente tiene un decrecimiento de
setiembre 2012 hasta setiembre 2014, llegando a un valor de cero colones (¢0) y a
partir de ahí un aumento hasta llegar a trece millones de colones (¢13.000.000) en
marzo 2016.
Cuentas por cobrar
Representan en promedio el 43% por año de los activos circulantes y el
110% del capital de trabajo. Esto se puede interpretar desde un punto de vista
positivo, como que tiene suficiente capital de trabajo para operar. Pero, por otro
lado, el hecho de que la mayor parte de su capital de trabajo esté concentrado en
cuentas por cobrar, puede significar que tenga una mala política o una mala
gestión de cuentas por cobrar. Aunque esto en parte se debe a su función de
distribuidor, en el que es necesario vender a crédito a los mayoristas y por otro
lado sus compras deben ser de contado o con un crédito que normalmente es
menor.
89
En un análisis horizontal, el comportamiento es muy estable de setiembre
2012 a marzo 2016, se mantiene en cuarenta y un millones de colones
(¢41.000.000) promedio por año. El comportamiento es estable, no muestra
ninguna tendencia como en los casos anteriores.
Inventario
La cuenta de inventario se ha mantenido en un promedio de siete millones
de colones (¢7.000.000) desde setiembre 2012 a marzo 2016. Esto representa un
7% de los activos circulantes y un 18% del capital de trabajo, en promedio por
año.
Con esto podemos concluir que la empresa mantiene muy pocos recursos
invertidos en inventario, y esto es debido a la naturaleza de su negocio de
distribuidor. Si comparamos estos valores con los de cuentas por cobrar podemos
ver la gran diferencia entre estas dos cuentas.
Cuentas por pagar a proveedores
Las cuentas por pagar promedio en Corporación Integral Globalizada S. A.,
mantienen un promedio anual de cuarenta y cuatro millones de colones
(¢44.000.000) desde setiembre 2012 hasta marzo 2016. Su comportamiento ha
sido con un resultado final a la baja, en setiembre 2012 tuvo un valor de cincuenta
y cinco millones de colones (¢55.000.000) y ascendió hasta sesenta y ocho
millones de colones (¢68.000.000) en setiembre 2013, de ahí descendió hasta
ocho millones de colones (¢8.000.000) en marzo 2016.
90
Del período setiembre 2012 a marzo 2016. Las cuentas por pagar
representan en promedio el 84%del pasivo circulante y el 144% del capital de
trabajo.
Con esta información es posible hacer dos anotaciones: la primera es que
las cuentas por cobrar casi sobrepasan las cuentas por pagar, esto es
desventajoso para la empresa porque significa que brinda mucho crédito a sus
clientes y a la vez sus proveedores le otorgan poco crédito, esto de alguna forma
podría desencadenar en problemas de liquidez.
Por otro lado, el segundo aspecto es que las cuentas por pagar han
crecido, posiblemente producto del aumento en ventas. Si partimos de octubre
2013 hasta marzo 2016, las ventas han aumentado un 424% y las cuentas por
pagar han crecido 84%.
De esta manera, una vez analizada la información de estados financieros
en la empresa, y con los apuntes hechos anteriormente, se puede decir que la
empresa debe poner especial atención a su liquidez y capital de trabajo porque,
desde setiembre 2012 hasta marzo 2016, tiene un comportamiento inestable en su
capital de trabajo, en algunos meses con saldos negativos y en otros con cambios
considerables versus el año anterior.
Finalmente, el efectivo tiene poco peso en el capital de trabajo, no
consideramos que sea un factor determinante. El inventario también tiene un peso
bajo en el capital de trabajo, ambos menores a 20%. Se considera que el
91
inventario es bajo y es normal por la naturaleza propia de su principal negocio de
distribución, por lo que es normal que tenga poco inventario.
3.2.2 Análisis de los componentes del capital de trabajo
3.2.2.1 Análisis horizontal del balance general y del estado de
resultados.
Al hacer un análisis horizontal del balance general de setiembre 2012 a
marzo 2016, específicamente en la sección de activos circulantes, el cambio más
significativo se da entre setiembre 2012 y 2013, que tiene un aumento de 313%,
cuando pasaron en números absolutos de treinta y nueve millones de colones
(¢39.000.000) a ciento sesenta y dos millones de colones (¢162.000.000).
Esto se debe principalmente a las cuentas por cobrar que aumentaron de 0
a ciento veinte y tres millones de colones (¢123.000.000).
En la sección de activos no circulantes, el cambio más importante se da de
setiembre 2014 a setiembre 2015, que tiene un aumento de 244%, en números
absolutos significa un cambio de ciento sesenta y un millón de colones
(¢161.000.000). Esto se debe principalmente a que aumenta la cuenta de
maquinaria en cerca de noventa y un millones de colones (¢91.000.000) y aparece
una nueva línea de cuentas por cobrar no comerciales que suman veinticinco
millones de colones (¢25.000.000).
En la línea final de activos el cambio más significativo se da en el período
de setiembre 2014 a setiembre 2015. Pero es un efecto directo de las 2 líneas de
activos anteriores, por las razones anteriormente comentadas.
92
En cuanto a pasivos se refiere, el cambio más grande es de setiembre 2014
a setiembre 2015, pasando de ciento cuarenta y un millón de colones
(¢141.000.000) a noventa y cuatro millones de colones (¢94.000.000). Este
cambio se debe principalmente al pasivo circulante que tiene un decrecimiento de
94% en el mismo período, pasando de sesenta y dos millones de colones
(¢62.000.000) a cuarenta millones de colones (¢40.000.000). Y dentro de esta
categoría de pasivos circulante el cambio se debe principalmente a las cuentas
por pagar a proveedores y cuentas por pagar combustible, que fueron las de
mayor cambio.
3.2.2.2 Análisis Vertical
En el último balance general actualizado, que es el de marzo 2016,
podemos ver que está compuesto por un total de activos de cuatrocientos
dieciséis millones de colones (¢416.000.000) y por un total de cuatrocientos
quince millones de colones (¢415.000.000).
Al analizar verticalmente este archivo, el 78% de los activos son activos no
circulantes, es decir trescientos treinta y un millones de colones (¢331.000.000).
Dentro de los activos no circulantes la cuenta más importante es la de cuentas por
cobrar no comerciales, que representa un 67% del total de activos no circulantes y
en números absolutos corresponde a doscientos veinticinco millones de colones
(¢225.000.000).
Sobre los activos circulantes, representan apenas un 33% del total de
activos, es decir ciento seis millones de colones (¢106.000.000). Dentro de esta
93
parte, la cuenta más importante, es la de cuentas por cobrar que representa un
52% o cincuenta y seis millones de colones (¢56.000.000).
Respecto a los pasivos y patrimonios, los pasivos representan un total de
26% mientras que el capital representa un 74%, en números absolutos esto es:
ciento seis millones de colones (¢106.000.000) y trescientos veinte millones de
colones (¢320.000.000). De esto se puede concluir que la empresa tiene cerca de
75% de sus activos aportado por socios.
La cuenta de pasivos en particular, está compuesta por 44% de pasivos
circulantes, que significa diecisiete millones de colones (¢17.000.000), de estos, la
cuenta más importante es la de cuentas por pagar a proveedores, que representa
un 47% de los pasivos circulantes, esto es ocho millones de colones (¢8.000.000).
Esto se debe principalmente a la naturaleza del negocio en el que la mayoría de
compras son a crédito; sin embargo, en una menor proporción que las ventas
hechas a crédito.
La otra parte del total de pasivos la componen los pasivos no corrientes que
representan un 83% del total de pasivos y esto equivale a ochenta y nueve
millones de colones (¢89.000.000), dentro de estos pasivos no corrientes el mayor
peso es el de documentos por pagar que significa el 100% de pasivos no
corrientes.
En la última parte del balance general, la cuenta de patrimonio está
compuesta en un 81% por las utilidades retenidas que representa doscientos
cincuenta y nueve millones de colones (¢259.000.000).
El estado de resultados acumulado de setiembre 2012 a marzo 2016,
muestra un total de ventas de ochocientos cuarenta y cuatro mil cero veintiséis
94
colones (¢844.026.205), que están compuestas prácticamente en partes iguales
las ventas de ruta, las ventas CDM y las ventas en carnicería con un 32%, 31% y
31% respectivamente, esto son valores entre doscientos cincuenta y ocho millones
de colones (¢258.000.000) y doscientos setenta y un millones de colones
(¢271.000.000) para cada tipo de venta. El restante 5% lo componen las ventas de
transportes con solo cuarenta y cinco millones de colones (¢45.000.000).
El segundo apartado en el estado de resultados, lo compone el costo de la
mercadería vendida, que representa un 73% de las ventas, esto es ¢614.279.648.
Dentro de este apartado las líneas de mayor peso son las compras de carnicería,
compras de ruta y compras de CDM, las cuales, en coherencia con las ventas
representan entre 34%, 30% y 37% respectivamente, esto corresponde a valores
de doscientos cinco millones de colones (¢205.000.000), ciento ochenta y un
millones de colones (¢181.000.000) y doscientos treinta millones de colones
(¢230.000.000). De esta manera la utilidad bruta es de doscientos veintinueve
millones, setecientos cuarenta y seis mil, quinientos cincuenta y seis mil colones
(¢229.746.556).
El tercer aspecto en el estado de resultados son los gastos, que es una
cuenta de doscientos seis millones doscientos cuarenta y dos mil quinientos
cincuenta y cuatr0 (¢206.242.554), que representa un 24% de las ventas y un 90%
de la utilidad bruta. Dentro de estos gastos las cuentas más importantes son las
de gastos de ruta que representan un 31% del total de gastos, 29% gastos de
carnicería, 21% gastos de transporte y 17% gastos financieros.
Después de haber descontado estos gastos se obtiene la utilidad neta, que
resulta de veinte y tres millones quinientos cincuenta y cuatro mil dos colones
95
(¢23.504.002), y que representa apenas un 3% de las ventas. Analizando este
resultado final podemos observar que el costo de la mercadería vendida es muy
alto, con valores cercanos al 75%, dejan muy poco margen para descontar los
demás gastos de la utilidad bruta.
3.2.2.3 Análisis de las razones financieras.
En seguida se van a considerar los estados financieros antes analizados,
pero ahora desde diferentes aristas y al tener como herramientas diferentes
razones financieras, expuestas en el capítulo uno. Para poder hacer un análisis
que sea correctamente comparativo, se usará solamente el balance general y el
estado de resultados de marzo 2016, que es la fecha más reciente en que se tiene
todo actualizado.
Además, para analizar las diferentes situaciones en un solo momento en el
tiempo. En primer lugar, se analizará el aspecto de liquidez utilizando dos razones
diferentes. La primera de ellas es la razón de liquidez. De esta manera, para la
empresa en marzo 2016 se vería de la siguiente manera:
Razón de liquidez = ¢106.628.329 = 6.03 ¢17.689.034
Del cálculo anterior se interpreta que por cada colón que la empresa tiene
como pasivo de corto plazo, tiene seis colones (¢6.03) para hacer frente a ese
pasivo. Este valor entre mayor sea significa que la empresa tiene más solvencia
96
en el corto plazo. Para este caso, el resultado indica que la empresa es solvente
para cumplir con sus obligaciones en el corto plazo.
Adicional a lo anterior, es posible que esos activos no sean necesariamente
un flujo de efectivo para la empresa, si es que se encuentran en cuentas por
cobrar, por ejemplo. Lo que puede dificultar aún más la liquidez de la empresa.
La segunda razón de liquidez es la prueba ácida, que lo que hace es tomar
los activos corrientes, restarle el inventario y dividirlo entre los pasivos corrientes.
Esta razón es muy similar a la anterior con la única diferencia que excluye los
inventarios, para determinar la capacidad de pago de la empresa sin tener que
vender su inventario, de manera que solo toma en cuenta, cuentas por cobrar y
efectivo, principalmente.
Prueba ácida = ¢106.628.329– ¢9.189.546 = 5.50 ¢17.689.034
El resultado de esta razón no difiere del resultado anterior, muestra en
teoría una capacidad de la empresa de pagar sus obligaciones de corto plazo.
Ahora esto solo da una idea de la situación de la empresa a la luz de sus estados
financieros, es posible que en la realidad la empresa tenga diferentes formas
cumplir con sus pasivos de corto plazo.
El siguiente aspecto que evaluamos con razones financieras son las
razones de actividad, dentro de ellas la primera que analizamos es la rotación de
inventarios, que divide el costo de la mercadería vendida entre la cuenta de
inventarios. Esta razón permite identificar cuantas veces el inventario es vendido,
ya sea que se convierta en dinero o en cuentas por cobrar.
97
Rotación de inventarios = ¢614.279.548 = 5.90 ¢103.982.945
La interpretación de este resultado es que el inventario rotó 5.90 veces en
el año período 2012 – 2016, o que se vendió cada 2.03 meses (12/5.90), o lo que
es lo mismo cada 61 (2.03*30) días se vendió el inventario. El resultado de esta
razón no es tan representativo, porque muestra una baja rotación de inventario.
Esto es importante, porque un alto valor de rotación indica que el inventario
permanece por mucho tiempo en las bodegas. Sin embargo, puede deberse a
cambios en los estados financieros, por implementación de nuevos negocios que
alteren este resultado.
El segundo aspecto que se analiza es el período promedio de cobro, que
divide las cuentas por cobrar entre las ventas diarias promedio, para tener un año
completo se toman los datos a setiembre 2015. Es un cálculo para tener una
referencia del tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo las cuentas
por cobrar.
Período promedio de cobro = ¢54.608.887 = 23.03 ¢2.370.700.29
Este resultado quiere decir, que la empresa recupera sus cuentas por
cobrar cada 23,03 días, esto es 3 semanas. Por si solo esto no nos dice nada,
para darle una mejor interpretación debemos entender el negocio en el que opera
la empresa, así como anteponerlo a otras condiciones de la empresa como las
razones de liquidez que vimos antes y el período promedio de cobro que veremos
en seguida. Con lo que hemos visto hasta este momento, aunque las razones es
98
algo muy teórico, el hecho de que las razones de liquidez son negativas y el
período promedio de cobro también esté negativo, puede ser un indicador de que
la empresa tiene problemas de liquidez.
La tercera razón observada es el período promedio de pago, que divide las
cuentas por pagar entre las compras diarias promedio. Muestra los días que tarda
la empresa en pagar sus deudas.
Período promedio de pago = ¢36.340.392 = 19.85 ¢1.830.948
Esto indica que la empresa paga sus deudas cada 19.85 días, esto es un
poco más de 2 semanas. Por sí solo esto no dice nada, porque para darle una
mejor interpretación se debe entender el negocio en el que opera la empresa, así
como anteponerlo a otras condiciones de la misma, como las razones de liquidez y
el período promedio de cobro visto antes.
Por lo tanto, con la información obtenida hasta este momento, aunque las
razones son algo muy teórico, el hecho de que sean negativas, el período
promedio de cobro ronda las tres semanas y el período promedio de pago poco
más de dos, puede ser un indicador más de que la empresa tiene problemas de
liquidez.
La cuarta razón que se analiza, dentro del aspecto de actividad, es la
rotación de activos totales, que divide las ventas entre el total de activos. Mide el
grado de eficiencia con que son utilizados para generar ventas.
Rotación de activos totales = ¢844.026.205 = 3.60 ¢234.499.001
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Este resultado indica que los activos de la empresa rotan 3.60 días en un
año, o lo que es lo mismo los activos rotan cada 100 días (360/3.60). El tercer
aspecto que se examina, con razones financieras, es la de deuda y se usará una
sola razón que es la de deuda.
Es decir, que esta razón compara la deuda total con el activo total, o sea
qué el porcentaje de los activos es cubierto con deuda. Los accionistas prefieren
un valor bajo, porque significa un mayor aporte de los socios, que es importante
en caso de declaración de deuda de la empresa y en segundo lugar porque
significa una mayor capacidad de pago de deuda a largo plazo.
Razón de deuda = ¢106.745.357 = 0.25 ¢416.250.839
El resultado anterior indica que 25% de los activos se cubre con
endeudamiento. En general, sin considerar cada negocio en específico, se
considera que un 25% es un nivel de endeudamiento bueno, debajo de este valor,
muestra una capacidad de la empresa adicional de endeudamiento y un valor
superior muestra un sobre endeudamiento que puede acabar con problemas de
capacidad de pago en el largo plazo.
El cuarto aspecto evaluado con razones financieras es el de rentabilidad.
Esta razón da un resultado que muestra el porcentaje de cada, qué queda
después que paga las mercancías.
Margen de utilidad bruta = ¢229.746.556 = 0.27 ¢844.026.205
100
Con este cálculo podemos saber que el margen de utilidad bruta de la
empresa es solo de 27%, lo que significa que el costo de las mercancías es muy
alto. En general se prefiere un porcentaje alto en este resultado porque significa
mayores utilidades para la empresa. Este consideramos que es un aspecto
negativo para la empresa.
3.3 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO
3.3.1 Análisis del entorno
Es importante analizar el entorno empresarial, para identificar las posibles
amenazas, oportunidades, eventualidades, los factores demográficos, ecológicos,
sociales y políticos que se presentan y que puedan interferir en el negocio; ya que
de acuerdo con eso se puede conocer la viabilidad de este y reconocer los
competidores directos e indirectos.
Por lo tanto, es de suma importancia que Cigsa cuente con una estrategia
de mercado adecuada que satisfaga las necesidades y expectativas de sus
clientes. Por lo que se analizaran diferentes puntos de la compañía para ajustar la
estrategia con los objetivos y capacidades de la empresa.
3.3.1.1 Distribución y plaza
Corporación Integral Globalizada S. A. cuenta con su propio sistema de
distribución, el cual consiste en dos agentes vendedores, uno que se encarga de
la recolección de pedidos y búsqueda de nuevos clientes, y utiliza como medio de
101
transporte una motocicleta; el otro agente realiza la distribución del producto
mediante el camión repartidor por las dos rutas que opera la compañía.
Los competidores directos de Cigsa identificados como Corporación Pipasa
e Ibérico cuentan con su propio sistema de distribución a nivel nacional son
compañías que venden, distribuyen y elaboran sus productos con distintos cortes
y embutidos empacados al vacío y en bandejas. Cigsa distribuye sus productos a
nivel regional de la zona de Cartago, Siquirres y Guayabo, realizando también el
empaque al vacío o en bandeja como lo prefiera el cliente.
En la visita que se realizó a la empresa y otros puntos de ventas ubicados
en Turrialba centro, se observó la calidad y variedad de productos ofrecidos,
donde Cigsa brinda diversidad y frescura, ya que se divisaron carnicerías donde la
oferta es mucho menor.
En cuanto a la observación del local se encontraron aspectos positivos y
negativos en el punto de venta, que se detallan a continuación, entre los aspectos
positivos encontrados están:
Cuentan con un rótulo en su exterior que identifica el punto de venta, se
encuentra en buen estado, es vistoso y agradable a la vista.
El local cuenta con un aseo permanente en las áreas de trabajo y utensilios
manejados por los carniceros, no se ven derrames de líquidos o sangre en los
pisos o acumulación de residuos.
Las urnas se encuentran limpias, el producto ordenado y a la temperatura
adecuada en caso específico de Cigsa a 3º Celsius.
Los utensilios para la realización de los cortes y preparación de productos se
encuentran en excelente estado.
102
Entre los aspectos negativos encontrados están:
Cuentan con algunos precios adheridos a una de las paredes del local, lo que
ocasiona que la lista completa de precios no este visible al público.
Los carniceros utilizan botas y delantales, pero no manejan guantes para la
preparación y venta de los productos al sacarlos de las urnas, lo que en
ocasiones causa descontento en los clientes.
Para el desecho de los productos no cuentan con una clasificación adecuada,
por lo que todo va al mismo basurero y estos no tienen tapa.
Imagen 3.1. Rótulo de Exterior / Lista de Precios
3.3.1.2 Análisis de precios
Siendo Cigsa un punto de venta al detalle, con una fuerte competencia a
nivel del centro de Turrialba, se considera que el análisis de los precios es
importante para fortalecer la estrategia de venta de la compañía. Por lo que el
análisis efectuado compara la lista de precios de los cortes de res y cerdo,
103
vendidos por los distintos locales visitados en el centro de Turrialba. Los mismos
se detallan en las tablas 3.1 y 3.2:
Tabla N° 3.1
Lista de Precios Cortes de Res
CORTES DE RES CIGSA Carnes La
Gloria
Central de Carnes
Argentina Los Volcanes
Adobada 5,200.00 5,200.00 5,200.00 5,200.00
Bistec especial 4,500.00 - - 4,400.00
Bistec 4,600.00 4,500.00 4,600.00 4,550.00
Cabeza de lomo 5,800.00 5,500.00 - 5,850.00
Para mechar 4,800.00 4,700.00 4,600.00 4,800.00
Cesina 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00
Chorizo 1,200.00 1,200.00 1,250.00 1,250.00
Cola de lomo 7,000.00 6,700.00 - -
Costilla 2,850.00 2,600.00 2,500.00 2,500.00
Falda 4,600.00 4,700.00 - 4,700.00
Hígado 3,400.00 3,000.00 3,000.00 2,500.00
Hueso Pescuezo 2,950.00 2,800.00 2,900.00 2,900.00
Lengua 6,500.00 6,525.00 - 6,600.00
Lomo 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00
Mano de Piedra 5,600.00 5,600.00 5,400.00 5,550.00
Molida 3,500.00 3,200.00 3,250.00 3,500.00
Mondongo 2,200.00 2,200.00 2,200.00 2,300.00
Pecho 4,600.00 4,500.00 - 4,500.00
Posta de res 5,200.00 5,200.00 5,000.00 5,200.00
Posta Solomo 5,000.00 - -
Quititeña 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00
Rabo 3,200.00 3,000.00 - -
Ratón 3,500.00 3,500.00 - 3,500.00
Salchichón 1,500.00 1,300.00 1,500.00 1,500.00
Solomo 5,000.00 - - 5,200.00
Vuelta de Lomo 5,200.00 - - 5,200.00
Fuente: Elaboración propia, con la información tomada lista de precios de
mostrador con corte 5 mayo 2016.
104
Tabla N° 3.2
Lista de Precios Cortes de Cerdo
CORTES DE CERDO CIGSA Carnes La
Gloria
Central de Carnes
Argentina Los Volcanes
Bistec de Cerdo 2,500.00 2,400.00 2,550.00 2,600.00 Chuleta 2,700.00 2,650.00 2,600.00 2,800.00 Chuleta Ahumada 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 Costilla de Cerdo 2,800.00 2,600.00 2,700.00 2,800.00 Falda 4,600.00 - - 4,600.00 Papada 2,400.00 2,300.00 - 2,400.00 Pellejo 700.00 800.00 750.00 900.00 Pezuña 950.00 900.00 950.00 1,000.00 Posta de Cerdo 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 Rabo de Cerdo 2,200.00 2,250.00 2,200.00 2,100.00 Tripa de Cerdo 4,000.00 - - 4,200.00 Trocitos de Cerdo 2,500.00 2,400.00 2,500.00 2,550.00
Fuente: Elaboración propia, con la información tomada lista de precios de mostrador con corte 5 mayo 2016.
Con la elaboración de las tablas para comparar los precios de las
carnicerías visitadas podemos encontrar marcados en verdes los precios más
bajos según el corte carne ofrecido, como se observa que en su mayoría la
carnicería Carnes La Gloria es la que ofrece un precio menor en los productos
ofrecidos.
Por otro lado, Cigsa y la carnicería Los Volcanes quedan como las que
manejan precios más altos, pero es importante destacar que la diferencia en
precios entre las carnicerías se desarrolla en un rango que va desde los ¢ 50 a los
¢ 300 según el tipo de corte ofrecido. Lo que ocasiona que el precio no sea
determinante para realizar la compra en una determinada carnicería, sino que los
consumidores toman en cuenta otros factores como la cercanía, el trato recibido,
la amistad o familiarización con los dueños y empleados de los distintos negocios.
105
Cigsa determina sus precios con respecto a los costos de producción, sin
dejar de lado los ofrecidos por las demás carnicerías, en una de las entrevistas
realizadas al dueño nos indicaba que uno de los enfoques del negocio es
mantener buenos precios; pero, como se observa en las tablas es una de las que
maneja los precios más altos, por lo que se deben revisar los costos de
producción para lograr precios competitivos ante los demás.
Al realizar la misma consulta a los encargados de las distintas carnicerías
visitadas afirmaron que sus precios son establecidos con base en los costos de
producción, sin omitir los pecios y promociones que ofrece la competencia.
3.3.1.3 Análisis del producto y empaque
Se realiza una comparación de los productos empacados y ofrecidos en las
urnas de Cigsa, respecto a otras carnicerías de Turrialba, con el objetivo de
determinar su apariencia en cuanto a su frescura y la información de la etiqueta.
Respecto a los productos empacados se observó en Cigsa que la etiqueta
incluye nombre del producto, fecha de producción, fecha máxima recomendada
para el consumo, teléfono y correo electrónico de la compañía, marca, peso del
producto, numero de permiso del MAG.
106
Imagen 3.2. Etiqueta
En Cigsa la etiqueta se coloca en cualquier lugar del empaque, además en
ocasiones el producto se congela para su posterior venta o distribución, lo que
provoca en ocasiones que al sacarse e iniciar la descongelación la etiqueta se
moje y se desprenda.
Imagen 3.3. Productos
Con respecto a la comparación de los productos frescos presentados en las
urnas de las empresas observadas, Cigsa muestra productos frescos, al contrario
de una de las carnicerías, donde el producto se observa con una apariencia seca,
107
endurecida y quemada por el frío, por lo que da la impresión que tiene varios días
de estar en las urnas.
La variedad del producto y la colocación en las bandejas es adecuado y
ordenado, lo que demuestra un abaste suficiente para la venta y logra hacerlo
atractivo al cliente, ya que, el producto en las urnas se divide en pollo, carnes y
embutidos. En una de las carnicerías visitadas se observó menos variedad de
producto y las urnas desordenadas en la colocación del producto.
En cuanto a una rotulación adecuada del precio y nombre del corte a nivel
general, ninguna de las carnicerías visitadas cuenta con estos aspectos.
Imagen 3.4. Urnas
En aspectos generales las carnicerías visitadas, excepto una de ellas,
presentaban una apariencia fresca en sus productos y contaban con los utensilios
adecuados para su presentación y conservación.
108
3.3.2 Opinión de los clientes
Corporación Integral Globalizada S. A. cuenta con dos tipos de clientes:
Clientes mayoristas: están integrados por clientes dueños de pulperías,
abastecedores, pizzerías y bares de las distintas áreas aledañas, en las
cuales existe la ruta de distribución de los camiones.
Clientes minoristas: son los clientes que visitan la carnicería directamente
y compran en menor cantidad y en su mayoría para el consumo del hogar,
aunque también hay algunos clientes minoristas que adquieren productos
de Cigsa para fiestas u ocasiones especiales.
Calculo de la muestra
Para obtener las opiniones de ambos clientes se determinó realizar un
cuestionario para ambos tipos de clientes. Se toma una muestra de clientes por
medio de la siguiente formula17:
En donde:
N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles
encuestados).
17 Gómez Barrantes, Miguel (2007). Elementos de Estadística Descriptiva. Tercera edición. San José, Costa
Rica.: EUNED.
109
Zα: es una constante que depende del nivel de confianza que se asigna. El nivel
de confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación
sean ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que se puede
equivocar con una probabilidad del 4,5.
e: es el error muestral deseado, en tanto por ciento.
p: proporción de individuos que poseen en la población la característica de
estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5
que es la opción más segura.
q: proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.
n: tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).
Para lograr un entendimiento y poder determinar las áreas de mejora en la
atención al cliente, servicio y productos se realiza los siguientes análisis:
- Análisis de Clientes Mayoristas A continuación, se procederá a analizar los resultados arrojados de la
encuesta aplicada a los clientes mayoristas, con el fin de determinar variables
importantes que puedan influir de manera importante para la empresa Cigsa.
110
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
mayoristas
Según los cuestionarios aplicados a los clientes mayoristas, el 16% tienen
más de seis meses de mantener relaciones comerciales con Cigsa, y el 72% del
total de encuestados tienen más de un año de ser clientes. Esto demuestra dos
situaciones, por un lado, una alta fidelidad por parte de la cartera de clientes con
mayor cantidad de tiempo de adquirir sus productos y por otro, una limitada
gestión de la empresa en el proceso de captación de nuevos clientes. De la
población encuestada solo un 11% han sido clientes captados en los últimos seis
meses.
Los tipos de negocios a los que Cigsa le distribuye sus productos se
componen en un 87% de pulperías, abastecedores, mini súper y sodas. Como se
mencionó anteriormente, en zonas rurales la mayoría de consumidores finales
adquieren productos como carnes y embutidos tanto en pulperías como en
abastecedores, debido a la ausencia de carnicerías.
0 12% 16%
44% 28%
0204060
Menos de 1 mes De 1 mes amenos de 6
meses
De 6 meses amenos de 1 año
De 1 año amenos de 3 años
De 3 años a más
Clien
tes
Periodo
Gráfico 3.1. Distribución clientes mayoristas,
según tiempo de relaciones comerciales, Cigsa, 2016
111
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas
Según los cuestionarios aplicados más de la mitad de los clientes
mayoristas, tiene como razones principales para tener relaciones comerciales con
Cigsa el servicio y el precio; pero, a su vez la variedad de los productos es la
razón menos determinante para mantenerse en su cartera de clientes. Esto
demuestra que el servicio al cliente brindado por las empresas es vital, con el
objetivo de mantener su fidelidad.
Cuadro 3.1.
Frecuencia de eventos servicio de los clientes de Cigsa.
30%
21% 21%
15%
5% 8%
Gráfico 3.2. Razones de los clientes mayoristas,
por las que mantiene relaciones comerciales, Cigsa, 2016
Servicio
Precio
Todas Opciones
Calidad en los productos
Variedad en los productos
Otra
SERVICIO AL CLIENTE
FRECUENCIA
TOTAL
Nunca Casi
nunca
A
veces
Casi
siempre Siempre
El pedido llega según en el plazo de entrega
acordado 0 0 0 1 87 88
El pedido llega en las cantidades solicitadas 0 0 0 3 85 88
Al realizar el pedido, encuentro lo que
necesito 0 0 1 5 82 88
Durante la llamada me atienden sin
interrupciones 0 0 0 1 87 88
112
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas
En el cuadro 3.1 se demuestra, una vez más, lo indicado en el gráfico de
razones por las cuales los clientes mantienen relaciones comerciales con Cigsa,
donde el servicio al cliente es el que tiene más peso, lo cual se ve reflejado en la
percepción del cliente desde el momento en el que hace el pedido, hasta que es
entregado y facturado. En los clientes mayoristas a los que se aplicó el
cuestionario, el 30% indicó una respuesta bastante satisfactoria sobre el servicio
recibido.
La satisfacción de los clientes, con base en el servicio recibido, se ve
reflejada en que el 83% de estos no ha pensado nunca en dejar de comprar en
Cigsa. Tal y como se ha indicado anteriormente esto evidenciaría que la empresa
ha logrado establecer un alto porcentaje de fidelidad en su cartera de clientes. Por
el contrario, el 17% reconoce que por lo menos alguna vez ha pensado en dejar
de adquirir sus productos cárnicos en Cigsa, por lo que se podría decir que es
bastante positivo para la compañía ya que menos del 20% de los clientes
encuestados ha pensado en dejar de comprarles.
Ha tenido problemas con la facturación 84 3 1 0 0 88
113
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas
Con base en los cuestionarios aplicados, un alto porcentaje de los clientes
considera que las principales características de Cigsa son el cumplimiento de
tiempo y el cumplimiento de indicaciones, así como la agilidad y orden. Estas son
un reflejo más del buen servicio al cliente que los clientes perciben por parte de la
empresa.
A su vez, se consultó a los clientes sobre las características que consideran
que la empresa no tiene, siendo la innovación y la pro-actividad las más
mencionadas. Es necesario determinar si el tipo de negocio no permite tener una
innovación constante o si realmente a la empresa le falta desarrollar más la pro-
actividad, con el fin de detectar aspectos que le permitan innovar en sus
8%
6%
7%
8%
11%
12%
12%
16%
20%
0 10 20 30 40 50 60
OTRO
PROACTIVIDAD
INNOVACIÓN
ASEO
COSTO COMPETITIVO
ORDEN
AGILIDAD
CUMPLIMIENTO DE INDICACIONES
CUMPLIMIENTO DE TIEMPO
Clientes
Car
acte
ríst
icas
Gráfico 3.4. Distribución clientes mayoristas,
según características, Cigsa, 2016
114
productos, por un lado, y por otro conocer situaciones que puedan afectar el
servicio y la fidelidad de los clientes.
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas
Al pedir a los clientes que evaluaran diferentes aspectos del servicio al
cliente, la opción que más predominó fue nuevamente el trato recibido, lo cual
refuerza una vez más la satisfacción que tienen los clientes en cuanto al servicio.
A su vez, los clientes calificaron positivamente la presentación y el sabor de
los productos, lo cual es coherente con lo manifestado al momento de evaluar el
precio, con base en la calidad de los productos recibidos. Un aspecto que llama la
atención es que la calificación de la variedad en los productos, a pesar de que fue
38%
57%
82%
63%
74%
20%
24%
5%
19%
25%
15%
9%
10%
4%
1%
8% 19%
10%
3%
14%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Promociones
Variedad en los productos
Sabor de los productos
Presentación del producto
El trato recibido
Gráfico 3.5. Distribución clientes mayoristas,
según percepción del servicio al cliente, Cigsa, 2016
Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy malo
115
positiva, no es una de las razones determinantes para mantener relaciones
comerciales con Cigsa tal y como lo refleja el gráfico 3.5.
Además, es importante mencionar que el tema de las promociones tuvo una
baja calificación, pero esto podría no deberse a que las promociones sean malas;
sino más bien, al hecho de que no sean comunicadas oportunamente por parte de
la empresa.
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas
El 79% de los clientes mayoristas considera que el precio es adecuado con
base en la calidad de los productos ofrecidos, lo cual reafirma que otra de las
razones principales por las cuales mantienen relaciones comerciales con Cigsa es
el precio recibido, tal y como se indica en el gráfico 3.6.
Esto es un aspecto muy importante con el objetivo de mantener la fidelidad
de los clientes debido a que estos consideran una buena relación entre la calidad
que reciben y el precio que pagan por los productos.
79%
11% 10%
Gráfico 3.6. Distribución clientes mayoristas, según percepción precio-calidad,
Cigsa, 2016
ADECUADO
ALTO
BAJO
116
El 48% de los clientes mayoristas adquiere productos cárnicos en otras
carnicerías, lo cual es reflejo de la alta competencia que hay en la zona en donde
no solo Cigsa ofrece buenos precios y un buen servicio al cliente, el otro 52% de
los clientes afirmó que consumía únicamente los productos de Cigsa, por lo que
hay una pequeña diferencia del 4%; donde, nuevamente, se demuestra que existe
fidelidad por parte de ciertos clientes, lo cual no está mal para la compañía, pero
se puede trabajar para que el margen de diferencia sea mucho mayor y captar la
fidelidad de más clientes.
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas
Al consultar a los clientes mayoristas sobre las opciones de la competencia
donde también frecuenta comprar, la carnicería de Turrialba más mencionada fue
“Carnicería Las Delicias”, siendo esta la competencia más fuerte de Cigsa en el
centro de Turrialba. Sin embargo, la mayoría de los clientes que afirmaron
17%
1%
1%
3%
8%
8%
11%
16%
35%
0 5 10 15 20 25 30
Otras
Buen sabor
Condiciones de aseo
Variedad
Cercanía
Tradición
El producto cumple sus expectativas
Buen servicio al cliente
Buenos precios
Clientes
Raz
on
es
de
pre
fere
nci
a
Gráfico 3.7. Distribución clientes mayoristas,
según preferencias de adquirir productos en otra empresa, Cigsa, 2016
117
comprar en la competencia, son de distritos rurales del cantón de Turrialba y
suelen comprar a empresas como Pipasa y proveedores locales que por cercanía
al lugar pueden ofrecerle también los productos. Muchos de estos proveedores
locales son preferidos por los clientes mayoristas por el hecho de que son amigos
que venden productos cárnicos en la zona. (Ver gráfico 3.8.)
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas
Según las encuestas realizadas a los clientes mayoristas se pudo
determinar que un alto porcentaje de los usuarios se enteraron de la existencia de
Cigsa por referencias de otros clientes que les proporcionaron información de los
servicios brindados por dicha compañía. También, se comprobó que otra parte
77%
15%
4%
2%
2%
Gráfico 3.8. Distribución clientes mayoristas,
según preferencias de adquirir productos en otra empresa,
Cigsa, 2016
Otras Carniceria Las Delicias Carniceria El Parque
Carnes Los Gerardos Carniceria La Gloria
118
importante de los clientes obtuvo conocimiento de Cigsa mediante los medios de
publicidad utilizados por ésta.
Por otro lado, también 40% del total de clientes afirman que la información
proporcionada por los agentes de ventas de Cigsa fue el medio por el cual se
enteraron de Cigsa.
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas
Como se observa en el gráfico anterior el medio considerado por los
clientes mayoristas más útil para obtener información sobre los servicios y
productos ofrecidos por Cigsa, corresponde con un 51% a las visitas personales
de los agentes de ventas; también, con un 20%, los volantes informativos se
consideran el segundo medio más útil.
Por lo contrario, con un 5% y un 4% las redes sociales y páginas web son
los medios de comunicación, según los clientes mayoristas, menos útiles para
13%
4%
5%
7%
20%
51%
0 10 20 30 40 50 60 70
Otro
Páginas wed
Redes sociales
Correo directo
Volantes informativos
Visitas personales
Clientes
Me
dio
s d
e c
om
un
icac
ión
Gráfico 3.9. Distribución clientes mayoristas,
según medio de comunicación más útiles, Cigsa, 2016
119
recibir información sobre productos y servicios de Cigsa, ya que la mayoría de
clientes mayoristas son personas adultas y de zonas rurales que no manejan
estos medios de comunicación.
Por otro lado, según las encuestas realizadas con un porcentaje favorable
del 99% los clientes mayoristas que actualmente consumen y utilizan los servicios
de Cigsa, estarían dispuestos de acuerdo con la experiencia vivida en la
compañía, a recomendar los servicios y productos de Cigsa.
De acuerdo con las encuestas aplicadas a los diferentes clientes
mayoristas, estos realizan las siguientes recomendaciones a la Corporación
Integral Globalizada, S. A. acerca de la atención al cliente y productos ofrecidos:
Realizar los pedidos el día lunes para ser entregados el día martes.
Mas conectividad con el cliente por correo electrónico.
Mejorar la calidad de los productos y aseo.
Mejorar la variedad y realizar más promociones.
Mejorar el logo de la presentación del empaque del producto, un logo más
llamativo.
Mejorar los precios y el servicio.
Que el carro con el que entregan los productos sea más bonito y
presentable.
Entrega de volantes con los productos que ofrecen para tener claridad de la
totalidad de productos que tiene Cigsa.
Ofrecimiento de líneas de crédito para poder comprar mayores cantidades.
120
Mejorar para que a la hora de entrega de los productos esté todo lo
solicitado.
Que se cambie el producto vencido o malo.
- Análisis de Clientes Minoristas
Del total de cuestionarios aplicados a los clientes minoristas de Cigsa, el
53% se conformó de clientes del género femenino, mientras que el 47% fue al
masculino. Esto, al igual que lo mencionado con los clientes mayoristas, refuerza
la coincidencia con la distribución de la población total del cantón de Turrialba, en
la cual predomina el género femenino, aunque no con una diferencia muy
marcada.
Con base en la ubicación geográfica, la distribución de los clientes de Cigsa
tiene una marcada mayoría en el distrito de Turrialba por la cercanía con el punto
de venta. De igual manera, se puede observar la misma tendencia con distritos
cercanos, tal y como sucede con Santa Rosa y La Suiza. Es importante
mencionar que se aprecia una fidelidad en clientes de lugares lejanos, tales como
Santa Teresita y Tayutic, donde a pesar de la distancia van hasta el local a
adquirir sus productos.
Tal y como se muestra en el gráfico número 3.10., un 43% de los clientes
de Cigsa ha mantenido relaciones comerciales con ellos en un período de uno a
tres años, mientras que los clientes que están hace más de tres años representan
un 20%. Esto refleja que la empresa ha logrado mantener una fidelidad en
aquellos clientes con más de un año de relación comercial. Sin embargo, se
121
aprecia que, en el último año, la empresa no ha realizado muchos esfuerzos por
captar nuevos clientes.
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas
La tabla número 3.2. muestra que la actividad principal, por la cual los
clientes minoristas adquieren los productos de Cigsa, es para el consumo del
hogar, seguido de actividades tales como fiestas, parrilladas y/o paseos.
Cuadro 3.2.
Actividades para las cuales clientes minoristas adquieren productos de Cigsa
Actividad Clientes
Paseos 7 Consumo Hogar 51 Reuniones Familiares 4 Fiestas/ Parrilladas 15 Ocasiones Informales 4 Otro 4
Total 85
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas
5% 17% 15%
43%
20%
0
10
20
30
Menos de 1 mes De 1 mes amenos de 6
meses
De 6 meses amenos de 1 año
De 1 año amenos de 3 años
De 3 años a más
Clie
nte
s
Periodo
Gráfico 3.10. Distribución clientes minoristas,
según tiempo de relaciones comerciales, Cigsa, 2016
122
Así mismo, la razón más importante por la que los clientes minoristas
compran en Cigsa es porque perciben una muy buena calidad en sus productos, lo
cual representa un 35% de los clientes, seguido con los que perciben un buen
servicio al cliente con un 25% y un 20% que consideran que la empresa ofrece
buenos precios por la adquisición de sus productos.
Por el contrario, un 18% considera que mantiene relaciones comerciales
con Cigsa por la variedad de los productos, por lo que es la menos mencionada
por los clientes encuestados. Esto refleja fortalezas y debilidades que posee la
empresa, donde la fortaleza es la calidad de sus productos, así como el servicio y
los buenos precios ofrecidos; mientras que una debilidad podría ser la variedad de
los productos, o bien que los clientes no conozcan en su totalidad la gama de
productos que ofrece la empresa.
A su vez, esta buena percepción que tienen los clientes de la empresa, va
de la mano con el hecho de que más del 60% tiene más de un año de ser usuario
de Cigsa.
123
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas
Según el gráfico anterior se puede observar que el 35% de los clientes
minoristas entrevistados mantiene relaciones comerciales con Cigsa por la calidad
en los productos y seguido con un 25% de los que indican que dicha preferencia
obedece al buen servicio, quienes manifiestan que los atienden de muy buena
forma, pronta y sin tener complicaciones con lo que se les factura.
Al consultarles a los minoristas sobre la intención de dejar de comprar en
Cigsa, solamente un 7% manifestó haberlo considerado. Esto respalda la
satisfacción que tienen con el servicio y los productos que reciben de parte de la
empresa; con lo cual se ha logrado establecer una buena fidelidad en los clientes.
Hay que destacar que el porcentaje de clientes minoristas que han pensado en
dejar de comprar en Cigsa es menor, al que se reflejó en los mayoristas (17%).
Se les consultó a los clientes minoristas sobre las características de la
empresa y las más mencionadas fueron el aseo, orden y cumplimiento de tiempo.
35%
25%
20%
18%
2%
Gráfico 3.11. Distribución clientes minoristas,
por las que mantienen relaciones comerciales, Cigsa, 2016
Calidad en los productos
Servicio
Precio
Variedad en losproductos
Otra
124
Hay una similitud en cuanto a la percepción de los clientes mayoristas sobre el
cumplimiento de tiempo de la empresa. Así mismo, indicaron que las
características que consideran que menos tiene Cigsa son el costo competitivo e
innovación, esta última coincidiendo una vez más como una de las más votadas
por los clientes mayoristas.
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas
Según las entrevistas a los clientes minoristas en Cigsa, se pudo concluir
que la mayor parte de ellos están satisfechos con las condiciones físicas del punto
de venta, sabor, variedad y presentación de los productos; además, con la
atención al cliente.
5%
7%
7%
9%
9%
12%
15%
15%
21%
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
OTRO
INNOVACIÓN
PROACTIVIDAD
COSTO COMPETITIVO
AGILIDAD
CUMPLIENTO DE INDICACIONES
CUMPLIENTO DE TIEMPO
ORDEN
ASEO
Clientes
Car
acte
ríst
icas
Gráfico 3.12. Distribución clientes minoristas,
según opinión, Cigsa, 2016
125
Las promociones es uno de los aspectos por considerar debido a que fue
calificada por un mayor número de clientes minoristas como regular, mala y muy
mala.
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas
En cuanto a la percepción del nivel del precio, con base en la calidad de los
productos, si bien es cierto la mayoría de los clientes minoristas (58%) considera
que Cigsa tiene un precio adecuado, hay un porcentaje considerable (35%) que
percibe un precio alto según la calidad de los productos. Esto coincide con lo
indicado en cuanto a las características que no tiene la empresa, donde el costo
76%
80%
52%
75%
85%
77%
73%
71%
75%
76%
17%
19%
24%
22%
15%
22%
23%
24%
20%
19%
5%
1%
16%
3%
1%
2%
5%
5%
5%
1%
3%
1%
5%
2%
0 10 20 30 40 50 60
Accesibilidad al punto de venta
Presentación del producto
Promociones
Sabor de los productos
El trato recibido
Tiempo de atención
Variedad de los productos
Espacio físico
Iluminación
Ventilación
Cantidad de Clientes
Asp
ect
os
de
Se
rvic
io a
l clie
nte
Gráfico 3.13. Distribución clientes minoristas,
según percepción del servicio al cliente, Cigsa, 2016
Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo
126
competitivo es lo que más indicaron que no tiene Cigsa. Un dato importante por
mencionar es que el porcentaje de clientes minoristas que perciben un precio alto
es mayor que el que se presentó los mayoristas (11%).
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas
Por el tipo de producto que se comercializa, es muy común la participación
de una gran cantidad de puntos de venta. Por lo cual los clientes tienen una
variedad amplia de opciones para adquirir sus productos cárnicos. Por lo que se
ve reflejado en el siguiente gráfico, que del total de clientes de Cigsa un 72%
adquiere productos en otros establecimientos.
Mientras que solo un 28% de las personas entrevistadas manifiestan que
solamente consumen productos de Cigsa. Esto demuestra que Cigsa debe
redoblar esfuerzos por captar mayor compra por parte de los clientes minoristas ya
que de estos la mayoría consume en otros establecimientos.
58% 35%
7%
Gráfico 3.14. Distribución clientes minoristas, según percepción precio-calidad,
Cigsa, 2016
ADECUADO
ALTO
BAJO
127
De los clientes que consumen productos en otros establecimientos, los
principales son Carnicerías las Delicias, Carnicería el Parque y Carnicería la
Argentina (ver gráfico 3.15.).
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes minoristas
Como se puede observar en el siguiente gráfico, las razones que más
influyen al momento de decidir el lugar de compra de productos cárnicos, son
principalmente: buenos precios, cercanía y buen sabor.
34%
23%
16%
9%
6%
4% 3%
3% 1% 1%
Gráfico 3.15. Distribución clientes minoristas,
según otros puntos de venta donde adquieren productos,
Cigsa, 2016
Carnicería Las Delicias
Carnicería El Parque
Carnicería La Argentina
Carnicería La Fama
Carnicería La Gloria
Otros
Carnes Los Gerardos
Agro Inversiones Herradura SZC
Carnicería La Unión
Gerdomi Ltda
128
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas
Se pudo determinar que un alto porcentaje de los clientes se enteraron de
la existencia de Cigsa por referencias de otros clientes y familiares, que les
proporcionó información. También, se comprobó que otra parte importante se
enteró de la existencia de Cigsa ya que la observaron.
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas
0 1% 1% 3% 4%
7% 16%
28% 40%
0 5 10 15 20 25 30
Rapidez del servicioTradicion
El producto cumple sus expectativasBuen servicio al cliente
Condiciones de aseoVariedad
Buen saborCercania
Buenos precios
Clientes
Raz
on
es
Gráfico 3.16. Distribución clientes minoristas,
según razones de preferencia otros puntos de venta, Cigsa, 2016
1% 3%
14% 19%
26% 37%
0 5 10 15 20 25 30 35
Otro
Correo directo
Visitas personales
Paginas web
Redes sociales
Volantes informativos
Clientes
Me
dio
s d
e c
om
un
icac
ión
Gráfico 3.17. Distribución clientes minoristas,
según medio de comunicación más útiles, Cigsa, 2016
129
Como se observa en el gráfico anterior, el medio considerado por los
clientes minoristas más útil para obtener información sobre los servicios y
productos ofrecidos por Cigsa, corresponde a volantes informativos, seguidos de
redes sociales y páginas web. Y el menos útil para recibir información según los
clientes es el correo directo.
De acuerdo con las encuestas realizadas a los diferentes clientes
minoristas, estos realizan las siguientes recomendaciones a la Corporación
Integral Globalizada, S. A. acerca de la atención al cliente y productos ofrecidos:
Cuadro 3.3.
Recomendaciones de Clientes Minoristas
Bajar los precios
Mejor atención a los clientes
Mejor exhibición de los productos
Más promociones en los productos
Mejorar un poco la presentación del local y aseo
Proporcionar a los clientes muestras de los productos para degustar
Introducir mayor variedad de productos
Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes
minoristas.
130
3.3.3 Análisis FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a
cualquier situación, individuo, producto, etc. Se ha decidido utilizar esta
herramienta en el análisis de Corporación Integral Globalizada S. A. esto permite
tomar decisiones, alineadas con los objetivos planteados y basados en los
resultados obtenidos con el análisis FODA y las demás herramientas utilizadas
para obtener la información de la empresa.
La metodología utilizada para el análisis FODA son las entrevistas y visitas
de campo. Es muy importante que las entrevistas sean formuladas
adecuadamente con los objetivos, así como en las visitas de campo se deben
anotar los aspectos más relevantes de acuerdo con los objetivos planteados. Para
que la información obtenida sea, en verdad, apropiada para la plantear la
estrategia.
Fortalezas
Son las capacidades especiales que posee la empresa, lo que conlleva a
tener una posición privilegiada ante sus competidores.
Oportunidades
Son factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y así llevándolo a cabo en un
plan de acción para obtener ventajas competitivas.
131
Debilidades
Son aquellos elementos que causan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, entre otros.
Amenazas
Son situaciones que provienen del entorno externo y puede atentar incluso
contra la permanencia de la empresa. Estas situaciones deben ser claramente
identificadas para crear planes de acción y así disminuir el efecto.
Una vez analizada la información obtenida a través de nuestra investigación
de campo, el análisis FODA para Cigsa es el siguiente:
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS
INTERNO
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestión
Conocimiento del mercado
Buena calidad del producto
Características especiales del
producto
Buen servicio al cliente
Higiene y aseo
Distribución de ventas
Captación de nuevos clientes por
medio de las rutas
Atención rápida de la ruta central
Resistencia al cambio
Problemas de motivación del personal
Salarios desactualizados basados en los
salarios mínimos del 2011
Equipo y maquinaria vieja u obsoleta
Pocos utensilios o herramientas de trabajo
Falta de capacitación
Mala situación financiera
Incapacidad para ver o aceptar errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Colaboradores con poca experiencia
Colaboradores con cargos de trabajo
distintos a los que fueron contratados
Sobrecarga de trabajo
Falta de liderazgo
Promociones del producto
El personal no cuenta con equipo de
protección (guantes, fajas)
Atrasos en las salidas de las rutas rurales
Mala comunicación entre el cliente y la
encargada de la preventa
Espacios pequeños en el área de
132
desarme
Condiciones desmejoradas en el área del
comedor
Corta vida útil del producto
Poca o nula utilización de los medios de
comunicación para publicidad
Manuales de procedimientos
Pocos colaboradores
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
Posicionamiento estratégico
Fidelidad de la clientela
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo del
segmento meta
Competencia muy agresiva
Aumento de precios en los productos
Competencia consolidada en el mercado
Captación de colaboradores por parte de
la competencia
Costos de la industria ganadera
3.4 Análisis control de inventarios
3.4.1 El manejo del inventario en la empresa Corporación Integral
Globalizada S. A.
En Cigsa al igual que en otras compañías el inventario son bienes tangibles
que se tienen para la venta en curso normal del negocio. Los inventarios
comprenden además de las materias primas, producto en proceso y producto
terminado.
133
El proceso de inventario que se lleva a cabo es el siguiente:
Figura 3. 3. Proceso de Inventario
Fuente: Elaboración propia
Compra
La compra de inventario se realiza según la demanda de los productos,
para Cigsa el inventario en el cual deberá invertir más por sus costos de
adquisición, mantenimiento y transformación son las reses y los cerdos. Los
principales proveedores de Cigsa son la Corporación Pipasa S. A, Distribuidora de
Carnes Zamora, Embutidos Paris S. A, Jorge Solano y Pollos Rey.
De acuerdo con lo indagado en la administración de Cigsa, los controles de
entrada de inventario más utilizados son los siguientes:
Mantener una copia de la orden de compra:
La unidad encargada de la función de adquisición deberá remitir
oportunamente copia de ella al encargado de bodega. Esta copia tiene por objetivo
informar al bodeguero sobre los artículos que van a recibir: cantidad, código,
calidad (especificaciones técnicas).
134
El bodeguero verifica que mercadería sea la solicitada en la orden de compra,
de no ser así procede con la devolución de la misma.
Se devuelve el producto que no cumple con las especificaciones en la orden
de compra.
Registro
El registro del inventario de la Compañía Cigsa es llevado a cabo por
personal administrativo y de ventas. Este involucra el ingreso, distribución y salida
del inventario. Tanto al nivel físico como a nivel del sistema.
a) Al nivel físico
Ingreso: en el área de contabilidad se mantiene las órdenes de compras y
facturas realizadas a los distintos proveedores.
Distribución: el encargado de bodega maneja las hojas de transformaciones
del inventario que se realizaron durante el día, las cuales pasan al área
contable para su registro. Sin embargo, según indagaciones con el encargado
de inventarios Reinaldo Perretti Berroterán, en algunas ocasiones porque
existe poco inventario y se necesita destazar una res o un cerdo, los
encargados de esta labor no realizan el registro de la transformación lo que
ocasiona diferencias en el inventario. Por otro lado, también se nos indicó que
en el área de bodega no se realiza órdenes de la salida del inventario que es
retirado para ser vendido.
Salida del Inventario: los documentos, soporte de la salida de inventario, son
las facturas que se mantienen en cajas. De acuerdo con la entrevista realizada
al encargado del inventario Reinaldo Perretti Berroterán, en Cigsa se realiza
135
tomas físicas de inventario todos los miércoles, en las cuales se han venido
detectando diferencias entre los registros contables y el físico.
Por lo cual, a raíz de las diferencias presentadas se procedió a solicitar
una participación en la misma, en la cual pudimos identificar falta de controles
que se deben aplicar en la ejecución de la misma, y que pueden estar
originando dichas diferencias, las cuales son los siguientes:
1) La toma física de inventario se realiza cuando aún existe movimiento de
inventario por las ventas de productos.
2) Se verificó que, durante el conteo, la contadora todavía registraba en el
sistema facturas.
3) El encargado de registrar las transformaciones del inventario, no había
registrado en su totalidad todas las transformaciones.
4) Durante el inventario el personal que estaba a cargo no portaba las
prendas e implementos de seguridad necesarios para ingresar al cuarto
frío.
5) La bodega no tenía restricciones de entrada o salida del personal.
6) Las salidas de bodegas no se respaldan con una orden de salida, lo que
ocasiona que no se controle adecuadamente el inventario exponiéndolo
a robos o pérdidas.
b) Al nivel de sistema:
La Compañía Cigsa utiliza un sistema para el registro de su inventario
llamado Optimus, el cual es manejado por la asistente de contabilidad y el
136
encargado del inventario. Además, para la seguridad del ingreso al sistema, se
cuenta con usuarios que serán únicamente los que tendrán acceso al mismo.
Al nivel de sistema el proceso de registro de las entradas de inventarios es el
siguiente:
a) Se ingresa la clave de acceso
Imagen 3. 7. Pantalla de inicio
Fuente: Sistema Optimus utilizado por la Compañía.
137
b) Se selecciona la opción registro de artículos
Imagen 3. 8. Pantalla de selección
Fuente: Sistema Optimus utilizado por la Compañía.
c) Se ingresan los datos del producto, y se le da guardar todo para que quede
registrado en el sistema.
Imagen 3. 9. Pantalla de registro
Fuente: Sistema Optimus utilizado por la Compañía
138
d) Se genera el reporte para verificar que quede registrado en el sistema.
Imagen 3. 10. Pantalla de generación de registro
Fuente: Sistema Optimus utilizado por la Compañía
e) Y por último se selecciona la opción salir
Imagen 3. 11. Pantalla de salida
Fuente: Sistema Optimus utilizado por la Compañía
139
Como se pudo observar al nivel de controles para el registro de inventario,
el sistema no permite el ingreso al mismo sin registrar el número de usuario, por lo
cual, si las claves son debidamente protegidas por el personal, es un medio
adecuado de control. De acuerdo con la administración solamente el personal
contable y el encargado de inventarios cuentan con acceso a estas.
Almacenamiento
El almacenamiento del inventario en la Compañía Cigsa según
indagaciones realizadas a la administración y la observación realizada mediante la
participación de una toma física es la siguiente:
La bodega se mantiene bajo los estándares higiénicos que garanticen la
seguridad y la salubridad de los productos, de acuerdo con los
requerimientos productivos y la normativa vigente.
La compañía no utiliza la vestimenta y el equipo adecuado para el manejo
del inventario.
La bodega mantiene los niveles de enfriamiento adecuados al inventario
que posee, ya que se manejan productos que deben estar en un cuarto frío
con niveles más bajos y otros con temperaturas más altas.
Aprovechamiento adecuado del espacio físico, para llevar un control
constante de las fluctuaciones de los niveles de existencias y para realizar
un máximo aprovechamiento del espacio.
El inventario no se encuentra almacenado de acuerdo con el tipo de
inventario y la caducidad de los productos.
140
No existe un manual o reglamento donde se establezca el procedimiento
adecuado a seguir, en la realización de la toma física.
Despacho
Según indagaciones con el encargado de inventario la salida del inventario
se realiza cada vez que se genera una venta y se factura, de manera automática
el sistema registra la salida del inventario. Como se mencionó anteriormente para
el registro de salida del inventario la Compañía no cuenta con los controles
adecuados, ya que no se realizan órdenes de salida de bodegas, ni se cuenta con
carteles que indiquen la entrada restringida de personal a la bodega.
Por otro lado, al realizarse las transformaciones del inventario de las reses,
cerdos y pollos, en algunas ocasiones no se completa la hoja de transformaciones
que se envía a la contabilidad para el registro en el sistema; lo que no permite
registrar una salida de inventario por la res, cerdo o pollo y posteriormente, la
entrada del inventario obtenida por el desarme del mismo.
3.5 Análisis responsabilidad social empresarial
Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) no tiene incorporado entre
sus prácticas ni entre sus objetivos ningún tema referente a la responsabilidad
social empresarial (RSE). No cuenta actualmente con ninguna actividad y/o
práctica que ayude a conservar el medio ambiente ni tampoco aquellas
actividades que contribuyan al bienestar y al crecimiento de la comunidad.
141
Además, la empresa no tiene incorporado ningún programa de reciclaje.
Los desechos sólidos (huesos, mermas de otros productos, etc.) se desechan de
la misma manera que se hace con la demás basura (papeles, botellas, productos
de limpieza, restos de comida, etc.), simplemente se coloca en bolsas y se sitúa
afuera para que el camión recolector de basura de la Municipalidad se las lleve al
botadero.
Asimismo, no hay un tratamiento para el desecho de ese tipo de materiales
que pueden contaminar el agua, el ambiente y crear un efecto negativo sobre el
medio ambiente. De igual manera, Cigsa no cuenta con un programa destinado al
tratamiento de las aguas, de manera que no se contaminen ni se desechen
contaminantes a través de ellas. Las aguas que se desechan van al desagüe
municipal.
Lo único que existe son las “trampas de sólidos” para que no se vayan
desechos sólidos por el ducto del agua y que puedan separarse antes. Por último,
la empresa no cuenta con forma alguna que les permita medir el impacto que tiene
la empresa y su actividad sobre el medio ambiente.
Finalmente, la compañía no tiene definidas qué actividades o prácticas
podrían implementar con el fin de cuidar el medio ambiente y ayudar a la
comunidad en la que operan, más allá de las familias que se alimentan gracias al
funcionamiento de la empresa.
142
3.6 ANÁLISIS EXTERNO
3.6.1 Benchmarking
El objetivo de esto es tomar como referencia a los mejores y adaptar los
métodos y estrategias a la empresa en que se está trabajando. De esta manera,
aumentar o mejorar el funcionamiento de la empresa. Se decide utilizar esta
práctica para el caso de la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. porque
la industria en la que opera es muy regulada, desde el punto de vista ambiental y
sanitario.
Igualmente, la industria presenta una gran cantidad de competidores en
venta al detalle, específicamente para Corporación Integral Globalizada S. A.
Debido a lo anterior es muy importante tomar en cuenta lo hecho por los
competidores para mantener a la empresa vigente en el mercado.
El benchmarking se compone de cinco partes: evaluación, continuo,
mejores prácticas, sistemático y mejoramiento. A continuación, se procede a
realizar el análisis para Cigsa, en cada una de las partes de benchmarking:
143
Aplicación del benchmarking en Cigsa
Evaluación
Se llevará a cabo un benchmarking competitivo y se analizará la carnicería Las
Delicias.
Se enfocará en el área de productos y servicios.
Para este análisis se utilizaron los resultados del cuestionario aplicado a los
clientes mayoristas y minoristas; con ello, se pudo determinar el motivo por el cual
los clientes también prefieren comprar en otras carnicerías.
Continuo
Como parte de los procesos claves, se observaron las buenas prácticas en cuanto
a la Atención al Cliente, en el cual se consideraron la evidencia física y el trato
hacia el cliente; el Proceso Productivo, dentro del cual se analizó la maquinaria y la
tecnología; la Gestión Logística y de Operaciones, donde se tuvo en cuenta el
sistema logístico; y por último la Gestión de la Información y Comercialización que
analiza las prácticas en relación con el producto, el precio, la investigación de
mercado, la comunicación, el sistema de información y la satisfacción del cliente.
Mejores
practicas
Se pudo determinar que las mejores prácticas en los procesos claves son:
Proceso de Atención al Cliente: a. La pronta atención y diligencia de los clientes a su llegada al mostrador por
parte del carnicero. b. La debida definición de las áreas de servicio. c. La realización del montaje de los productos cárnicos en las urnas, cuando no
hay clientes en el mostrador. d. Cada carnicero cuenta con sus propios utensilios de trabajo y en buen estado. e. Que las condiciones higiénicas-sanitarias sean eficientes y conocidas por los
clientes. f. El personal despide siempre al cliente a la finalización del servicio. g. La limpieza de exteriores del establecimiento que tiene acceso a la calle.
Proceso Productivo: a. Las máquinas son nuevas. b. Buena comunicación entre los puntos de venta. c. Se limpia y se desinfecta de forma adecuada evitando acumulación de
suciedad. d. La basura se saca todos los días. e. Las instalaciones de la carnicería cuentan con la aprobación de la seguridad
sanitaria y se corrigen las desviaciones detectadas.
Gestión Logística y de Operaciones:
Tienen métodos, técnicas y una planificación más definida en cuanto a los
procesos de producción y el control eficiente de los productos y carnes.
Gestión de la Información y Comercialización: a. La administración de Compras desempeña un papel estratégico dentro de la
144
organización y participa directamente en la toma de decisiones. b. El área de Compras actúa a favor de mejorar la rentabilidad de la
organización. c. Los precios se consideran altos pero las carnes y productos que ofrecen son
de buena calidad. d. Se gestiona la transportación garantizada por los proveedores. e. Los precios de carne bovina y porcina se ajustan a la situación actual del
mercado.
Sistemático
Por otra parte, se pudo identificar el tipo de competidores que posee Cigsa desde
el punto de vista del consumidor, y se clasifican como: competidores de deseo,
genéricos, de forma y de marca. Estos competidores son incorporados en el
análisis del Benchmarking Externo como fuente de datos primarios para identificar
las buenas prácticas en relación al servicio de las carnicerías.
Se puede observar que a pesar de que la carnicería Las Delicias, al tener los
precios más altos en sus productos y solo vende al contado, es el competidor más
fuerte para Cigsa, esto es porque Las Delicias ofrecen carnes de mejor calidad y
una mejor atención al cliente.
Mejoramiento
Un elemento positivo en este resultado es que se muestra inconformidad con el
servicio prestado y esto sienta las bases para el proceso de mejora, pues se
considera que aún no están alcanzadas las expectativas del cliente.
También, se debe mejorar la logística en cuanto a los precios de los productos que
se ajusten al bolsillo del cliente y, además, realizar promociones en donde gane
tanto el cliente como la empresa.
3.6.2 Competencia de Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa)
3.6.2.1 Principales competidores en la venta y distribución de carnes
al nivel nacional
Corporación Pipasa S.R.L: es una empresa avícola fundada desde 1969
inició como una finca familiar en una pequeña y humilde granja, que luego se
convirtió en la corporación internacional. Su proceso productivo es totalmente
integrado en forma vertical, cuenta con un equipo tecnológico de vanguardia y en
continuo mejoramiento.
145
Por lo tanto, Corporación PIPASA S.R.L. es líder en la producción y
comercialización de pollo en Costa Rica, exporta a Centroamérica y el Caribe. Sus
productos se caracterizan por su excelente calidad nutritiva, presentación, sabor y
buen precio.
Ibérico: empresa de origen español, que se ha desarrollado en el
continente americano, su pasión es crear alimentos que brinden calidad y
accesibilidad para todos los sectores de la localidad. La presentación y relación
precio-valor los distinguen en los mercados donde participan, para ellos es vital
innovar permanentemente con productos, en los diferentes rubros de alimentos.
Esta compañía invierte constantemente en tecnología de punta en
estructuras físicas, procesos productivos y sistemas de distribución. Cuenta con
más de 5000 clientes y su propia flotilla de 50 vehículos de distribución, con lo cual
ha podido posicionar la marca, además de desarrollar todas las áreas del negocio
lo que les permite mayor control en las ventas y a la hora de otorgar promociones
a sus clientes.
3.6.2.2 Principales competidores en la venta y distribución de carnes
al nivel local.
Como se mencionó anteriormente, a nivel local en el centro de Turrialba
están ubicadas trece carnicerías que compiten por diferenciación y son
competencia directa para Cigsa. Entre las principales se encuentran las
siguientes:
146
Carnicerías las Delicias: Según el análisis realizado a los clientes
mayoristas con un 15%, es una de las carnicerías más frecuentadas por los
turrialbeños; esto principalmente, por la calidad en sus productos y servicio
ofrecido. Dicha compañía se fundó en el año 2000, y desde entonces ha ido
adquiriendo mayor importancia en el mercado de venta de carnes local.
Carnicería el Parque: Con un 4% dicha carnicería esta entre las preferidas
por los turrialbeños, su ubicación le permite al cliente adquirir con facilidad
sus productos; además, de la calidad y variedad de productos cárnicos
ofrecidos.
Carnicería la Gloria: Dicha compañía fue fundada en el 2006, el servicio
ofrecido más el buen precio y calidad de productos hace que sea una de las
preferidas por los consumidores con un 2% es una de las carnicerías más
frecuentadas.
Según el análisis anterior, sobre los principales competidores de Cigsa y
basados en la encuesta realizada a los clientes mayoristas, en donde el 48% de
los entrevistados indican que adquieren productos cárnicos en otras carnicerías,
se concluye que Cigsa posee una alta competencia en la zona en donde se ubica,
la cual ofrece buenos precios y un buen servicio al cliente. Por lo tanto, es de
suma importancia que Cigsa realice estrategias para enfrentar a sus principales
competidores, esto mediante la aplicación de modelos como son las cinco fuerzas
de Porter y el análisis de Benchmarking realizados anteriormente.
147
Con este capítulo se concluye el análisis elaborado a la empresa tanto de
forma externa como interna, por medio de las investigaciones de campo
realizadas. Lo cual ha generado un claro panorama de las situaciones que debe
enfrentar para mejorar su gestión administrativa; por esta razón, permite
desarrollar propuestas tanto en el área de Gestión de Talento Humano, como en el
área Administrativa, esto se muestra en el siguiente capítulo.
149
En el presente capítulo se establece la propuesta para la mejora de Cigsa,
que pretende dotar a dicha compañía de instrumentos de apoyo que le permitan
llevar a cabo, de manera eficaz y eficiente la gestión administrativa.
Para elaborar esta propuesta se utilizaron, como guía, los hallazgos
derivados del análisis realizado en el capítulo III sobre la situación actual de la
empresa Cigsa.
4.1 PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
4.1.1 Estructura Organizacional sugerida
Debido a la carencia e importancia de una estructura organizacional que le
permita a la compañía definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo logrando
una mejor integración y coordinación de todos los integrantes de una empresa, se
propone un manual de puestos (véase anexo VII) y el siguiente organigrama para
la Corporación Integral Globalizada S. A.
150
Figura 4. 1. Organigrama Corporación Integral Globalizada S.A.
Control de gestión:
-Dirección
-Medición y cumplimiento de objetivos
-Análisis y control de desviaciones
GERENTE GENERAL
-Visitar nuevos clientes
-Atención al cliente
-Actualización de la base de datos de clientes
ÁREA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
Encargado de recibir los encargos mediante las llamadas realizadas por los clientes
PREVENTA
Encargado de la distribucción de los productos a los diferentes clientes
RUTAS
Encargada del recibo, revisión, ordenamiento y registro contable
ÁREA FINANCIERA
AUXILIAR CONTABLE
Preparación de estados financieros mensuales
OUTSOURCING
CONTADOR
Reclutamiento, manejo y capacitación del personal
ÁREA ADMINISTRATIVA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Se encarga de dirigir y controlar el área de producción
ÁREA DE PRODUCCIÓN
JEFE DE CARNICEROS
Encargados deshuese, preparación de diferentes cortes para la venta
CARNICEROS
151
4.1.2 Procedimientos para mejorar los canales de comunicación a nivel
interno
En capitulo III se determinó que la comunicación normalmente se da a
través de un flujo de información que puede darse mediante una orden de cadena
de mando por niveles, según la estructura organizacional.
Por otro lado, con el fin de mantener una buena comunicación desde el
inicio en el proceso de reclutamiento y selección del personal es importante que,
de acuerdo con las funciones requeridas para el puesto vacante, se indique al
nuevo trabajador sus cargos y su objetivo en la compañía; para lo que se propone
un manual de puestos, un instrumento técnico de trabajo que permitirá tanto a la
contratante como al contratado tener claras sus funciones. (Véase anexo VII)
Por otra parte, se hace necesario contar con óptimos medios de
comunicación, para que exista una adecuada coordinación de las funciones de las
áreas mencionados anteriormente en la estructura organizacional; así como de las
labores individuales.
Comunicación descendente
Los canales de comunicación descendentes más utilizados por Cigsa son
reuniones particulares y con menor frecuencia memorandos informativos. Si bien
podría tratarse de cualquier forma de comunicado o mensaje, la cuestión de su
estructura formal le otorga al memorando gran utilidad, porque el mensaje es claro
y queda registrada su publicación, lo que deja asentado el envío de éste; por lo que
se propone el siguiente formato físico, de este tipo de instrumento.
Figura 4. 2. Memorándum comunicativo
152
Memorándum Fecha
A: De: Asunto:
Texto
Firma
Comunicación ascendente
Los medios de comunicación ascendentes utilizados por Cigsa son
reuniones y entrevistas personalizadas. Debido a que estas son ocasionales y al
considerar un medio difícil de coordinar, se propone que la compañía establezca un
buzón de sugerencias en el cual los funcionarios puedan dar a conocer sus
inquietudes y sugerencias para que ayuden a mejorar a la compañía.
Para establecer este buzón es importante que la empresa tome en cuenta
lo siguiente:
Su ubicación física debe de ser en un lugar concurrido y visible.
Requiere de un responsable de canalizar su contenido para garantizar la
eficacia de este medio.
Examinar y valorar cada sugerencia sin retraso.
153
La comunicación con los empleados es uno de los aspectos centrales en
cualquier empresa. Un buzón de sugerencias es una solución antigua, pero que
sigue dando sus frutos, por lo cual a continuación se propone el siguiente formato
de la boleta, para completar por los funcionarios de Cigsa:
Figura 4. 3. Boleta de buzón de sugerencias y quejas
Buzón de sugerencias
Fecha:
Nombre:
Asunto: (Seleccione con una x el asunto)
Queja Reclamo Sugerencia Texto
Firma
Es importante que para la creación y mantenimiento de buenas relaciones
con y entre sus miembros, Cigsa mantenga informados, integrados y motivados a
sus funcionarios para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales, a través del uso de los diferentes medios de comunicación
propuestos.
154
4.1.3 Gestión de Talento Humano: Propuesta para optimizar sus
funciones
Con base en las deficiencias detectadas durante el análisis de la situación
de la empresa y al tomar en cuenta que el área de Recursos Humanos (Gestión
del Talento Humano) es de mucha importancia porque es la que le brinda personal
calificado y apto para las funciones realizadas. Gracias a esto es que se realiza la
propuesta de mejora en lo que respecta a todo lo relacionado con la Gestión del
Talento Humano.
El objetivo de esta propuesta es brindar la ayuda suficiente, para que la
empresa logre una correcta administración del Talento Humano, con el fin de
asegurar una forma más eficiente de reclutar, seleccionar y contratar el personal;
así como, una manera eficaz de mantenerlo capacitado, motivado y comprometido
con la empresa.
4.1.3.1 Métodos estructurados e instrumentos para el puesto de
trabajo
El primer punto de la propuesta para la Gestión del Talento Humano en
Cigsa, es la contratación de un nuevo encargado del área, que pueda estar
dedicado plenamente al desarrollo de todas las funciones inherentes al cargo y
que tenga toda la preparación para ello, lo cual debe realizarse antes de tres
meses posterior a la entrega de esta propuesta. Este nuevo funcionario debe
tener las siguientes competencias:
155
a) Conocimientos y preparación académica amplia y suficiente en el tema de
Recursos Humanos: reclutamiento y selección de personal, evaluación del
desempeño y capacitaciones.
b) Conocer ampliamente el tema de la Legislación Laboral para poder atender
temas tales como, estructura de salarios (basado en la Ley y el mercado),
incapacidades, pólizas de seguro, obligaciones patronales, sanciones,
suspensiones, despidos, liquidaciones.
c) Capacidad para relacionarse con los demás funcionarios, así como para
trabajar en equipo.
d) Proactividad en la implementación de prácticas sanas en los funcionarios.
e) Conciliador para procurar la mejor solución de las distintas situaciones
laborales.
De esta manera, el actual encargado, puede enfocarse en las labores
administrativas, así como realizar únicamente funciones relacionadas al pago de
nómina.
El segundo punto de la propuesta va orientado a la adquisición de un
sistema informático, con el cual llevar de forma automática las planillas, acciones
de personal tales como: vacaciones, incapacidades, ingresos y salidas de
personal.
En la actualidad Cigsa realiza estas labores de forma muy manual, pero es
necesario actualizar este proceso a través de un sistema informático con el fin de
mejorar su eficacia. Ejemplos de los sistemas que puede adquirir son “BMS
156
Planillas”, “Gensys” y “Hércules”, cuyo costo promedio aproximado es de
$2.500,00 en total (configuración, instalación y capacitación en el uso del sistema).
Este costo puede variar porque depende de las necesidades de la empresa.
4.1.3.2 Implementación de programas de formación y desarrollo
El tercer punto de esta propuesta tiene que ver con las capacitaciones, las
cuales son prácticamente nulas en la actualidad en Cigsa. Se debe capacitar
constantemente por áreas.
En la propuesta, se indican las capacitaciones que deben de recibir los
funcionarios de Cigsa y se diseñó una boleta donde se puede llevar el control de
las formaciones que lleva cada colaborador; así como, una propuesta de una
matriz, con la cual llevar el control de las capacitaciones.
Para el área administrativa: los funcionarios del área administrativa deben
recibir capacitaciones en:
Gestión administrativa.
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Servicio al cliente.
Manejo de sistemas.
Paquete de office, en especial Excel.
Para el área de ventas: estos funcionarios deben ser capacitados en:
Estrategias de ventas.
157
Servicio al cliente.
Manipulación de alimentos.
Detección de moneda falsa.
Atención de accidentes y situaciones inusuales.
Figura 4. 4. Boleta de capacitaciones
CAPACITACIONES DEL PERSONAL DE CIGSA
Funcionario Tema Fecha Nota obtenida
4.1.3.3 Diseño, entrevistas y estrategias de mejora del rendimiento
El cuarto aspecto de esta propuesta, tiene como objetivo mejorar el proceso
de reclutamiento y selección de personal, que debe implementar aspectos
importantes que garanticen la contratación de personal de calidad para la
empresa; así como, la retención de dicho personal. En este apartado, se debe ir
más allá que solo recibir currículums y realizar entrevistas. Se debe solicitar y
analizar más información de los solicitantes. Es así como en el proceso de
reclutamiento y selección de personal de Cigsa se debe solicitar:
158
Currículum vitae.
Formulario de oferta de servicios.
Certificado de antecedentes judiciales (Hoja de delincuencia).
Verificar el historial laboral del solicitante.
En lo que respecta a selección de personal, se deben comparar los
resultados analizados en la entrevista con cada solicitante, para decidir cuál es el
mejor. Para ello, se propone la siguiente matriz:
Figura 4. 5. Boleta de entrevistas
Criterios de Puntaje 1 = No Cumple 2 = Cumple parcialmente 3 = Cumple
Nombre de Solicitante:
Rasgo a Evaluar Mínimo
Aceptable Solicitante
Puntaje Solicitante
1
Puntaje Solicitante
2
Puntaje Solicitante
3
Escolaridad Conocimientos requeridos Habilidades necesarias Manejo de Equipo Experiencia profesional Capacitación recibida Requisitos psicológicos Estudio médico Conocimiento del puesto Total
0 0 0
El quinto punto de la propuesta toca el tema de la evaluación del
desempeño, la cual se lleva actualmente a través del jefe de cada área, quien
evalúa a cada uno de los funcionarios, pero no se basa en algo estructurado. Es
159
así como se propone una matriz para evaluar el desempeño de los funcionarios de
Cigsa:
Figura 4. 6. Boleta de evaluación del desempeño
Nivel Calificación
1 Deficiente
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
5 Excelente
Factores Excelente Bueno Regular Malo Deficiente
Puntualidad 1 tardía o
menos en el
mes
2 o 3 tardías
en el mes
4 tardías en
el mes
5 o 6 tardías
en el mes
7 o más
tardías en el
mes
Servicio al
Cliente
Siempre
atiende bien
a los clientes
A veces
atiende bien
a los clientes
Atiende
normalmente
a los clientes
A veces
atiende mal a
los clientes
Siempre
atiende mal a
los clientes
Calidad Excepcional
calidad en el
trabajo
Calidad
superior en el
trabajo
Calidad
satisfactoria
Calidad
insatisfactoria
Pésima
calidad en el
trabajo
Integridad Siempre es
honesto y
ético
A veces es
honesto y
ético
Su
honestidad y
ética es
normal
A veces es
deshonesto y
poco ético
Es muy
deshonesto y
muy poco
ético Productividad Siempre
supera los
estándares
A veces
supera los
estándares
Satisface los
estándares
A veces está
por debajo de
los
estándares
Siempre está
por debajo
de los
estándares Cooperación Excelente
espíritu de
colaboración
Buen espíritu
de
colaboración
Colabora
normalmente
Colabora
poco
No colabora
Conocimiento
del trabajo
Conoce a la
perfección su
trabajo
Conoce más
de lo
necesario
Conoce lo
suficiente
Conoce parte
del trabajo
Conoce poco
el trabajo
160
En la anterior matriz, se muestra la descripción de cada factor por evaluar,
con el fin de estandarizar la evaluación del desempeño de los funcionarios de
Cigsa. Una vez realizado lo anterior, se anota su puntuación en la siguiente
matriz.
# Empl. Nombre Puesto Calificación Total
Factores 5 4 3 2 1
Puntualidad
Servicio al
Cliente
Calidad
Integridad
Productividad
Cooperación
Conocimiento
del trabajo
.
161
4.1.3.4 Planeación de incentivos y retribuciones por méritos
El sexto punto de esta propuesta se refiere a la retribución basada en el
rendimiento, lo cual no existe actualmente en Cigsa. Es tan importante evaluar el
desempeño de los funcionarios como el hacer retribuciones basadas en dicha
evaluación. Por lo que se propone implementar algunas, tales como:
Incremento salarial: Los incrementos salariales se deben basar en su
calificación de acuerdo con la siguiente tabla:
Calificación (Puntos) Incremento
100 5%
90 a 99 4%
80 a 89 3%
70 a 79 2%
Menos de 70 0%
Bonos: este puede ser semestral o anual, o el tiempo que la empresa defina
no mayor a un año y se refiere a un monto económico para reconocer al
funcionario, con base en la calificación obtenida. Esta puede ir en rangos,
porque depende de la evaluación y se incluye “cero” para quien tenga una
mala calificación.
Ahora bien, para quienes obtengan una mala calificación, además de
no recibir la bonificación, también deberá tomarse medidas correctivas con
esa persona las cuales pueden ser: un llamado de atención, una
amonestación por escrito, suspensión de tres a cuatro días sin goce de
salario, despido (en este orden mencionado).
162
4.1.4 Salud e higiene en el trabajo y la gestión del riesgo laboral
4.1.4.1 Programa para la prevención de accidentes y aumentar la
calidad de vida de los colaboradores
El séptimo y último punto de esta propuesta, tiene que ver con la salud
ocupacional. En este apartado, la propuesta es que la persona por contratar como
encargado del área de Recursos Humanos, sea también quien realice todas las
labores relacionadas con salud ocupacional, esto debido a que el tamaño de la
empresa permite que el nuevo funcionario cumpla con las dos funciones.
En lo que respecta a salud ocupacional, será el encargado de garantizar la
salud e higiene, coordinar la atención de accidentes, implementar simulacros ante
eventuales accidentes o situaciones de emergencia; así como, las medidas de
prevención de accidentes y enfermedades profesionales como el estrés. Para
ello, debe disponer y coordinar una brigada, con la cual se apoye para realizar las
funciones anteriormente descritas. Además, el encargado deberá tener los
conocimientos suficientes en el tema de salud ocupacional.
4.2 PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
4.2.1 Enfoque integral de la administración del capital de trabajo
En este apartado, se propone una estrategia para mejorar la administración
del capital de trabajo de Cigsa, estableciendo como objetivos: mejorar el ciclo en
el que los activos circulantes se convierten en efectivo y disminuir la diferencia de
163
tiempo entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Partiremos de todos los
hallazgos expuestos en el capítulo III, relacionados con este tema.
El capital de trabajo depende, en todas las compañías, de diferentes
departamentos: crédito y cobros, unidad controladora de pagos, compras, ventas,
producción, distribución, entre otras, de acuerdo con cada entidad. Sin embargo,
en la mayoría de ellas, cada uno de estos departamentos funciona
independientemente, en cuanto a capital de trabajo se refiere. Son muy pocas las
que tienen un área destinada exclusivamente a la administración del capital de
trabajo.
En los capítulos anteriores se ha hablado de razones financieras, y la
forma de calcular su comportamiento de manera que se pueda obtener, el valor y
el tiempo de los recursos que están invertidos ya sea en inventario o en cuentas
por cobrar a clientes, de esta manera se puede obtener, en cuanto a activos: el
período promedio de cobranza, que indica la cantidad de capital que se tiene
invertido en cuentas por cobrar a los clientes; también, el período promedio de
ventas, que indica el tiempo que permanece el inventario en la compañía. Y del
lado de pasivos el período promedio de cuentas por pagar, que indica el tiempo
que requiere para liquidarlas a sus proveedores.
Pero, cada una de estas razones se analiza independientemente entre sí y
se evalúa el área que las tenga a su cargo, ya sea: cobros, ventas o pagos. Es
necesario integrar estas tres partes con la fórmula básica de capital de trabajo:
cuentas por cobrar + inventario – cuentas por pagar= capital de trabajo. Y de esta
manera obtener los activos que realmente tiene la empresa disponible para su
operación diaria.
164
En una empresa, relativamente pequeña, como lo es Cigsa, en la que
muchas áreas se unen y son asignadas a una o a pocas personas, encargar este
valor de manera que pueda ser centralizado, tenga visibilidad integralmente de
este y pueda tomar las acciones o dar las indicaciones de lo que se debe corregir
en el momento oportuno.
Esto puede ser respaldado con decisiones corporativas, tales como:
inclusión en el plan de negocio de la compañía, como un objetivo estratégico de
capital de trabajo y planes de compensación como resultado del desempeño
integral del capital de trabajo.
4.2.2 Proyección de compras
La proyección de compras, es un insumo muy importante para lograr el
objetivo de mantener los inventarios más óptimos posibles, esto es, por un lado,
tener los inventarios más bajos posibles y por otro, mantener la cantidad de
inventario suficiente que permita satisfacer los requerimientos de los clientes, en el
tiempo que lo demanden. Para esto hay que basarse mucho en el pronóstico de
compra de los clientes, para así hacer un MRP (material requirement plan) que
permita lograr el objetivo propuesto.
Figura 4. 7. Plantilla para proyección de compras.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Inventario inicial Pronóstico de ventas Compras Inventario final
Código de Producto: Descripción de Producto:
Proyección de Compra - MRP Material requirement plan
165
Esta herramienta no garantiza en un 100%, el correcto abastecimiento y
disponibilidad de producto. Pero, sí es la base para que, complementado con otras
herramientas como análisis de ventas históricas o identificación de tendencias, se
logren los siguientes objetivos:
Mejor planificación de compras.
Controlar de mejor manera el flujo de efectivo.
Reducir el desperdicio de materiales.
4.2.3 Desarrollo de procedimientos de crédito y cobro
En esta sección al igual, que, en los apartados anteriores, se trata de
lograr un equilibrio, en el que se obtenga finanzas saludables para la empresa,
pero que también la empresa tenga condiciones atractivas para los clientes de
manera que pueda mantener los clientes actuales y atraer otros nuevos; así como
también, mantener buenas relaciones en estos términos de crédito con sus
proveedores.
Este equilibrio se debe lograr con la participación de las diferentes áreas
que intervienen en el proceso, algunos de estos son el área financiera que podría
presionar por escenarios muy estrictos en cuanto a las condiciones de crédito y,
por otro lado, el área comercial que tratará de flexibilizar estas condiciones con tal
de atraer nuevos clientes.
166
Este equilibrio se puede lograr mediante normas establecidas por la
dirección, y consensuadas por la parte financiera y comercial. Esto permite
armonizar las concesiones de crédito de los clientes, con criterios claramente
establecidos en estas normas.
Dentro de las ventajas de tener una política de créditos están:
Pone las reglas a los comerciales de las condiciones de crédito.
Disminuye conflictos entre comercial y finanzas.
Establece las pautas de la empresa para otorgamiento de crédito.
Elimina decisiones arbitrarias y subjetivas.
Elimina concesiones especiales sin fundamento.
4.2.4 Desarrollo de procedimientos operativos del flujo de caja
El flujo de caja muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que
ha tenido la empresa durante un período de tiempo determinado. Basado en esto,
permite a la administración tomar decisiones operativas, tales como:
Cuánto se puede comprar de mercadería.
Se puede pagar de contado o con crédito.
Se debe comprar de contado o se puede otorgar crédito.
Capacidad de pagar deudas o requerimiento de financiamiento extra.
Si se tiene efectivo suficiente para invertir en nuevos activos.
Del flujo de caja se encarga la contabilidad. Pero, además se puede
crear una proyección de esta, para tomar decisiones a futuro. Se logra crear con
datos que se han visto antes como pronósticos de ventas y compras. Esto se
conoce como presupuesto de efectivo. Para esto se elaborarán diferentes
167
plantillas, la primera es de cuentas por cobrar. Porque hay que entender que no
todas las ventas son de contado y por lo tanto el dinero de estas ventas no
ingresará todo en el mismo momento. De esta manera, se debe crear un
presupuesto de cuentas por cobrar:
168
Figura 4. 8. Plantilla para presupuesto de cuentas por cobrar.
Por otro lado, se debe también elaborar un presupuesto de cuentas por
pagar, porque de igual forma no todas las compras se hacen de contado, por lo
tanto, las salidas de efectivo se dan en diferentes momentos. Se sugiere una
plantilla como la siguiente:
Figura 4. 9. Plantilla para presupuesto de cuentas por pagar.
Con la información anterior es posible construir un flujo de caja
proyectado, y se propone utilizar la siguiente plantilla.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Ventas de contado xxxx xxxx xxxx
Ventas de 30 días xxxx xxxx xxxx
Ventas de 60 días xxxx xxxx xxxx
Total xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
Presupuesto de cuentas por cobrar
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Compras de contado xxxx xxxx xxxx Créditos a 30 días xxxx xxxx xxxx Créditos a 60 días xxxx xxxx xxxx Total xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
Presupuesto de cuentas por pagar
169
Figura 4. 10. Plantilla para flujo de caja proyectado.
Esta herramienta permitirá a la empresa tomar algunas opciones, como:
Anticipar un futuro déficit y solicitar financiamiento si es necesario.
Prever un excedente y tomar la decisión de realizar alguna inversión.
Tener una herramienta para la administración y entidades bancarias para
solicitar crédito, cuando sea necesario.
4.3 PROPUESTA DE UN PLAN DE MERCADEO
La presente propuesta tiene como objetivo ayudar a la compañía a
establecer planes que sean efectivos para lograr un aumento en las ventas y
posicionar la marca en el mercado, como una de las predilectas para los clientes
actuales y potenciales. Además, que se logre anticipar a los hechos y determinar
las estrategias con el fin de alcanzar los objetivos.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Ingreso de efectivo Cuentas por cobrar Préstamos Total ingresos de efectivo
Egresos de efectivo Cuentas por pagar Gastos de administración y de ventas Pago de impuestos Total egresos de efectivo
Flujo neto de efectivo Costo de la deuda Flujo final de efectivo
Presupuesto de cuentas por pagar
170
Además, es importante destacar que se evalúan y reformulan elementos del
enfoque estratégico como la visión, misión, valores y objetivos de la empresa que
son parte de su estrategia global. Para el desarrollo de esta propuesta se toma
como base los resultados de las investigaciones de campo; así como, de las
encuestas aplicadas a los clientes mayoristas, complementada con los
fundamentos teóricos adquiridos a lo largo de la carrera.
El objetivo es incrementar la participación en el mercado de los productos
cárnicos de Cigsa en la provincia de Cartago.
Las metas de esta propuesta son:
Implementar al menos el 50% de la propuesta después del primer semestre.
Que el 90% de los colaboradores tengan clara la implementación del plan.
Que, de cada diez personas, cuatro recuerden el nombre de la marca Cigsa.
4.3.1 Propuesta de redefinición del enfoque estratégico
Cigsa ya tiene establecida su Misión, Visión y Valores los cuales fueron
presentados en el capítulo II, pero como parte de la propuesta se realizó algunas
mejoras para que la descripción del propósito esencial de estas fuera más
entendible, atractiva y recordada para los clientes, proveedores y trabajadores,
En cuanto a la Misión se puntualizó en ofrecer productos de calidad
mediante la excelencia en los procesos y el servicio al cliente, con respecto a la
Visión se enfatizó en ser líderes en la comercialización y distribución de carnes;
para lograrlo deben ofrecer calidad, compromiso y buen servicio al cliente.
171
Ser la empresa líder en
comercialización y distribución de
carnes, derivados y productos
alimenticios, manteniendo la total
satisfacción de nuestros clientes en
todo el país”.
Finalmente, para los valores se considera reducirlos a uno por inicial según sus
siglas se eligieron los más representativos para la empresa, así serán más fácil de
recordar y que los colaboradores se identifiquen con los mismos.
4.3.1.1 Misión y Visión
4.1.1.1. Visión
“Comercializamos y distribuimos
carnes y derivados, de manera
responsable y eficiente con calidad
e higiene para la satisfacción total
de nuestros clientes en la provincia
de Cartago”.
Misión Actual Misión Propuesta
“Ofrecer productos cárnicos de alta
calidad, a través de la excelencia en
todos nuestros procesos y en el
servicio al cliente”.
Visión Actual Visión Propuesta
“Ser la empresa líder en la
comercialización y distribución de
carne bovina, porcina y sus
derivados, al ofrecer calidad,
compromiso y buen servicio a
nuestros clientes”.
172
4.3.1.2 Valores
En cuanto a nuestra propuesta de la visión, misión y valores queda en
manos de la compañía que autorice los cambios propuestos; se recomienda
además, a la compañía definir el significado de cada valor en una reunión con sus
colaboradores, en una actividad tipo taller donde todos participen,
esto permitirán que los empleados se identifiquen más fácilmente con los mismos.
4.3.2 Mezcla de Mercadeo
A continuación, se darán propuestas para cada uno de los puntos que
conforma la mezcla de mercadeo, con el fin de cubrir las necesidades del cliente
de la forma más eficiente posible.
Valores Actuales Valores Propuestos
C confianza, calidad, compromiso
I integridad, inocuidad
G garantía, gusto
S servicio, satisfacción, seguridad
A actitud, amabilidad, alegría,
C calidad
I integridad
G gentileza
S servicio
A agilidad
173
4.3.2.1 Producto
Para la estrategia del producto se deben considerar varios aspectos entre
los cuales se destacan la calidad, frescura y variedad de cortes en los productos
ofrecidos, que son características que toman en cuenta los clientes a la hora de
realizar sus compras. Además, se debe considerar el empaque, presentación,
marca del producto y su nivel de posicionamiento en el mercado, ya que esto
influye directamente en el nivel de las ventas.
Entre las propuestas para el producto se encuentra una renovación del logo
de la empresa, con esto se busca refrescar la marca en la mente de los
consumidores y hacerlo más atractivo a la vista, de modo que también pueda ser
recordado con facilidad por lo clientes, para lo cual se utilizó un color más vivo, y
la imagen se delimitó con bordes para que capte mayor atención.
Se mantuvo varios elementos ya que se consideró que representaban a
Cigsa como las pequeñas imágenes de los animales que destaca los productos
que comercializan, así como la palabra distribuidora que enmarca que la
compañía no solo es una carnicería con un punto de venta, sino que distribuye su
producto a varios puntos de la provincia de Cartago.
Asimismo, a estos elementos se mejoraron en color y forma para que el
producto final fuera más estilizado. Se añadió la imagen de unos cuchillos que
reflejan que son productos listos para el consumo. Con el nuevo logo se procuró
que fuese más memorable, relevante, simple, original, único y consistente para
Cigsa.
174
Imagen 4. 1. Logotipo Cigsa
Actual Propuesto
Con respecto al empaque de los productos frescos, Cigsa utiliza bandejas
de estereofón blancas lo que deja ver con facilidad el agua y sangre que generan
estos productos, lo que disminuye la apariencia de frescura y calidad que buscan
los clientes, por lo que se recomienda la utilización de bandejas de color negro
que eviten lo anterior y dan un aspecto de mayor elegancia y calidad.
Además, como parte de la colaboración de la responsabilidad social se
propone dejar de utilizar las bandejas de estereofón a mediano plazo, ya que este
material causa graves daños al ambiente, porque no es biodegradable y aumentar
la utilización del empaque al vacío.
Como parte de la propuesta al producto, también se estableció la
renovación de la etiqueta, para que la misma sea más vistosa, atractiva a la vista y
favorezca la imagen de elegancia y calidad que se le quiere transmitir a los
consumidores, sin dejar de lado que aportará toda la información necesaria y
requerida según los estándares del Ministerio de Economía y Comercio (MEIC).
175
Con la etiqueta también se quiere diferenciar un poco más los productos
que ofrece Cigsa entre carne de res, cerdo y pollo, por lo que, según el producto,
la etiqueta lleva la imagen del animal del cual proviene.
Imagen 4. 2. Etiqueta Cigsa
Actual Propuesta
Propuestas
176
En las encuestas realizadas a clientes mayoristas y minoristas, las razones
más elegidas para comprar los productos en Cigsa son la calidad y el buen
servicio, por lo que se considera que su estrategia es sobre la diferenciación de
sus productos, en cuanto a la calidad ofrecida; pues, se evidencia que no compite
por precio, ya que, según el análisis de precios realizado, es una de las
carnicerías con los precios más altos, pero con mejor calidad en sus productos.
Además, para darle un valor agregado a los clientes Cigsa puede
implementar en su punto de venta, la comercialización de más productos
sustitutos como los lácteos, el pescado y productos de soya. Al considerar que los
lácteos se consideran productos de consumo básico. Actualmente, Cigsa vende
pollo, huevos y tortillas, con el aumento de la venta de este tipo de productos
puede ampliar la oferta y captar mayor cantidad de clientes.
4.3.2.2 Precio
En las encuestas realizadas a los clientes, el precio era un factor importante
pero no determinante para elegir el lugar donde realizar las compras, pues se
busca más calidad y frescura en los productos, por lo que la empresa orienta su
estrategia a la calidad y al servicio ofrecido. Cigsa determina sus precios con base
en los costos; pero, también toma en cuenta los precios de la competencia.
En la zona de Turrialba existe mucha competitividad en la comercialización
de productos cárnicos, como parte de la propuesta para la fijación de precios en
Cigsa está la revisión de sus costos de producción, para que al final puedan
incorporar el beneficio deseado y sigan teniendo precios competitivos y si en algún
177
momento se debe bajar, puedan tener claro los precios mínimos con los cuales se
puede vender.
En la figura 4.14 se le proporciona a Cigsa un formulario para la revisión de
sus costos de producción, elaborado por el equipo de trabajo, según los
conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra carrera académica; así como,
todas las figuras, gráficos y cuadros presentados en todo el documento.
178
Figura 4. 11. Formulario Revisión costos de producción Cigsa
Costos de Producción
Fecha: Producto: Peso:
Etapas Cantidad Unidad Precio Unitario Total
Materia Prima
Sub- Total
Insumos
Sub- Total
Mano de Obra
Preparación
Proceso
Despacho
Sub- Total
179
A) TOTAL COSTOS DE PRODUCCION: Materia Prima + Insumos+ Mano de Obra
Gastos Generales
Descripción Cantidad unidad Pecio Unitario Total
Gastos Generales
Agua
Electricidad
Transporte
Teléfonos
Equipo
Servicios Administrativos
Seguridad
Internet
Gastos Financieros
Gastos de Ventas
Salarios
Alquiler del Local
Promoción
Publicidad
Rutas
B) TOTAL COSTO DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
COSTO TOTAL (A+B)
Beneficio deseado o Utilidad
PRECIO DEL PRODUCTO (Costo Total+ Utilidad)
Para llevar a cabo adecuadamente fijación de precio basada en los costos
es necesario tener analizados y descritos los costos fijos, los costos variables de
producción y la previsión de ventas del producto. Donde el costo total es la suma
de los costos fijos, más los costos variables; entonces al costo total se le suman el
beneficio deseado, lo cual proporciona el precio de venta al público.
180
4.3.2.3 Plaza
Como parte de las estrategias principales, la propuesta de mejora se
enfoca en dos puntos:
Mejorar el punto de venta, es decir las ventas del mostrador.
Fortalecer las relaciones comerciales en sus canales de distribución.
En el punto de venta se puede mejorar la presentación del local y la
exhibición de los productos. La empresa debe prestar atención a este punto
porque, según el estudio de campo, los clientes indicaron la necesidad de mejorar
esos aspectos.
Las propuestas para mejorar esta situación serían:
Pintar de blanco la pared izquierda de la entrada del local, colocar en la parte
superior un banner con imágenes relacionadas con productos cárnicos y el
logo de la empresa; con ello esta área de acceso al público se tornará más
atractiva. Además, este mismo banner se puede cambiar por el letrero exterior
que tiene el local actualmente.
Mantener aseada y desocupada la mesa de trabajo, por lo que no debe haber
vasos, tazas, platos, cucharas o tenedores en dicha superficie.
Las urnas se deben lavar todas las noches, una vez terminada la actividad
laboral, para que amanezcan debidamente limpias.
El servicio sanitario debe mantenerse limpio, el dispensador de toallas y el de
jabón deben estar cargados siempre.
181
Tener en un lugar visible una pizarra con la oferta de productos y sus
respectivos precios. La misma debe ser blanca con letra azul, legible y sin
faltas de ortografía.
También se recomienda colocar un retablo con el detalle de distintos cortes de
carne de res y cerdo, con ello, el cliente tendrá un mayor conocimiento de
estos, con lo que se crea un valor agregado en el momento de visita y compra.
A continuación, se muestra una propuesta ilustrativa para el banner y retablos
Imagen 4. 3. Banner
Actual
Propuesta
182
Imagen 4. 4. Detalle de cortes de res
Fuente: Chavarría Quesada, Allan. (2015). Instituto Nacional de Aprendizaje.
Guía descriptiva de los cortes de carne de res y cerdo.
183
Imagen 4. 5. Detalle de cortes de cerdo
Fuente: Chavarría Quesada, Allan. (2015). Instituto Nacional de Aprendizaje.
Guía descriptiva de los cortes de carne de res y cerdo.
184
Por otro lado, en los canales de distribución se debe revisar de la relación
comercial, para analizar aspectos establecidos en la negociación como:
descuentos, cambios de precios, posibilidades de venta de productos que no se
suelen ofrecer, pero que son parte de la res o cerdo.
La empresa tiene devoluciones de producto, pero no se sabe con certeza
si ocurre por una mala manipulación o por deficiencias del material de empaque.
Estas situaciones generan molestias por parte del cliente y se pierde la
credibilidad, lo cual afecta la imagen de la empresa y causa pérdidas económicas.
Se debe crear una política sobre el manejo de devoluciones de los productos,
donde se dé una solución a esta problemática de forma eficiente en el momento y
así retomar la confianza con el cliente.
Por último, los agentes vendedores deben usar una camisa de uniforme,
donde esté visible el logo de la empresa; así como, el uso de gafetes en donde
estén identificados dichos colaboradores, lo que genera un atractivo visual y
confianza en los clientes.
4.3.2.4 Promoción
Se debe elaborar un plan de promoción y publicidad para Cigsa y sus
productos como medio de persuasión y recordar a sus clientes los productos que
se ofrecen. Con esto, lograr posicionarse mejor en el mercado. Según el estudio
de campo realizado los medios de comunicación a los que las personas están más
expuestas son: televisión, redes sociales, radios y revistas. Por lo que la empresa
185
debe aprovecharlos para atraer nuevos clientes y mantener la fidelidad de los
actuales.
Promoción en el punto de venta
Colocar los productos de poca rotación en el centro de las urnas para atraer
la atención del cliente.
Utilizar delantales, camisetas y gorras con el logotipo de la empresa para
los empleados, como medio de publicidad y a su vez, generar una imagen
corporativa.
Usar un buzón de sugerencias con el fin de atender apropiadamente la
gestión de mejoramiento continuo en las ventas.
Confeccionar un brochure (como el que se muestra a continuación en la
imagen 4.7) que muestre el nombre, logotipo e información general de la
empresa. También, incluir consejos y los beneficios del consumo de carne
bovino, porcino y avícola.
186
Imagen 4.6. Brochure promocional
Entregar a los clientes un calendario con su correspondiente logotipo y
algún paisaje de la zona, por las compras hechas durante los meses de
diciembre y enero, como una forma de recordar las carnes de Cigsa.
187
Imagen 4. 7. Calendario de pared
Publicidad del punto de venta
El plan de acción por utilizar incluye el área auditiva, escrita, internet y
redes sociales, por ejemplo:
El uso del perifoneo: con este medio se puede publicitar y dar conocer los
productos, precios y promociones de la carnicería dentro y alrededores de
la zona de Turrialba.
188
Turrialba cuenta con una estación de radio en donde se brindan espacios
publicitarios por lo que es una opción por considerar para publicitar a Cigsa.
Además, la revista “Turrialba Hoy” también ofrece espacios publicitarios.
Los anuncios pueden ser en la sección de clasificados o una página
completa, se puede aprovechar el posicionamiento de esta revista para
atraer más segmentos de mercado.
Imagen 4. 8. Revista Turrialba Hoy
La empresa no cuenta con una página Web, pero como parte de la
propuesta se diseñó una página que muestra lo siguiente:
- La información general y de los productos y proveedores.
- El compromiso social y ambiental de Cigsa.
- Un mapa que indica la ubicación del punto de venta de la empresa.
- Una sección en donde se pueden enviar sugerencias o preguntas.
189
- Una página donde se expone un menú de todos los productos y sus
respectivos precios.
- También, una sección donde se pueden realizar los pedidos que les
llegará de forma inmediata al correo de la empresa.
Imagen 4. 9. Página Web
190
Imagen 4. 10. Página Web – Ordenar pedido
4.4 PROPUESTA CONTROL DE INVENTARIO
4.4.1 Propuesta de políticas para el manejo del inventario
De acuerdo con el análisis realizado en el capítulo III sobre la falta de
controles en el manejo del inventario en la compañía Cigsa y con el objetivo de
brindar instrucciones que logren mejorar los niveles de control del inventario para
evitar el deterioro, robo o contaminación de los productos que lo conforman, se
proponen las siguientes políticas, que ayudarán a mejorar en el control del mismo:
191
Controles de seguridad:
Es importante que, en las bodegas, donde se resguarda inventario, existan las
siguientes medidas de seguridad:
Cámaras de seguridad en las zonas de resguardo del inventario.
Carteles de prohibición para el personal no autorizado de ingresar a las
bodegas.
Revisión a la salida de cada funcionario, para prevenir el robo de inventario.
Manejo adecuado de los manuales de control para entradas, transformación
y salida. Los vestuarios deben estar cercanos a la puerta de ingreso del
personal, para que puedan cambiar su ropa de calle por la de trabajo y
entrar a la zona de resguardo del inventario con ropa higiénica.
Debe establecerse por escrito la política de la empresa y las normas
referentes de inventario.
Controles a nivel de higiene personal y de los productos:
Realizar a diario la verificación de heridas en las manos de los operarios, y
obligarlos a usar guantes o dediles a quienes presenten alguna lesión,
susceptible de contaminar los productos.
El apoyo por parte de la Gerencia para poner en condiciones óptimas los
vestuarios y servicios higiénicos. No puede faltar el papel higiénico,
abundante disponibilidad de jabón y elementos para la desinfección de
manos y utensilios.
192
Insistir con el personal en necesidad de bañarse a diario y usar ropa limpia
en todo momento.
Es importante recordar al personal el lavado de manos.
El empleado debe tener por lo menos de dos a tres juegos de ropa
para estar siempre higiénicamente presentable.
Controles a nivel de cámaras de refrigeración:
El mantenimiento de las cámaras de congelación es indispensable, con una
buena capacidad de frío y clasificadas en cámara de carnes en proceso y
de almacenamiento de carnes congeladas. Las normas higiénicas y las
temperaturas óptimas requeridas en las cámaras mencionadas.
Se recomienda un control de humedad, la ubicación estratégica de
purgadores de agua y la protección.
Controles al nivel de bodega:
El responsable de la bodega deberá tener conocimientos prácticos de
seguridad y funcionamiento.
Todas las áreas de depósito y proceso deben contar con suficientes fuentes
de luz, para facilitar las tareas operativas a cualquier hora del día y
permitan ver contaminantes de las reses como materias fecales, pelos y
otros.
La aplicación de las políticas indicadas anteriormente ayudará a que la
pérdida del inventario por robo o contaminación disminuya, además es importante
193
que la compañía realice tomas físicas de inventario en las cuales pueda
determinar posibles diferencias entre el físico y el teórico.
Se propone un manual de procedimiento para la toma física de inventario
que sirva de guía y oriente al personal en el proceso a seguir. (Ver anexo VIII
“Manual de toma física de inventario”). Esto por cuanto se detectó una importante
debilidad en el proceso que lleva a cabo la empresa para este fin.
4.4.2 Procedimientos de control de entradas y salidas de inventario
Como se indicó en Capítulo III, existe falta de control de la entrada y salida
del inventario, por lo cual es necesario contar con manuales que permitan verificar
el ingreso y retiro de inventario de las bodegas. Se proponen los siguientes
procedimientos:
Procedimiento para la entrada de inventario: Este permitirá que se lleve un
control del inventario que ingresa a la bodega y que posteriormente se
deberá ingresar al sistema; en él se puede indicar la fecha de entrada, el
proveedor, código y cantidad de inventario. En la figura 4.15 se le proponen a
la empresa un machote de control de los procedimientos de entrada del
inventario.
194
Figura 4. 12. Control de entrada de inventario
Procedimiento para el pedido interno: Este procedimiento permitirá llevar un
control del inventario que sale de la bodega para las cámaras de refrigeración
que exhiben los productos para la venta.
Figura 4. 13. Control de pedido interno
INVENTARIO PROCEDIMIENTO DE PEDIDO INTERNO
Fecha: CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD/PESO
Procedimiento de transformación del inventario: Este es de suma importancia
para llevar el registro de las transformaciones del inventario que se realiza
durante el día, el mismo permite que se lleve un registro de las reses, pollo y
cerdos, que mediante esta operación pasaran a ser otro tipo de inventario.
INVENTARIO
PROCEDIMIENTO DE ENTRADA DE INVENTARIO
CÓDIGO DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA
CANTIDAD/PESO PROVEEDOR DESPACHO FIRMA DEL
ENCARGADO DE RECIBIRLO
195
Dado a que Cigsa no mantiene un control para ello, se propone el siguiente
formato.
Figura 4.14. Procedimiento de transformación de inventario
INVENTARIO
PROCEDIMIENTO DE TRANSFORMACIÓN DE INVENTARIO
Fecha: TIPO DE
INVENTARIO POR TRASFORMARSE:
Pollo Res Cerdo
TRANSFORMACIONES
CÓDIGO DESCRIPCIÓN PESO
Inventario Obtenido
Peso/ Cantidad Merma
Firma del encargado de la transformación:
------------------------------------------------
196
Procedimiento de control de mermas: Este manual le permitirá a la
administración llevar un control sobre las mermas que se dan en proceso de
transformación; lo que permite el aprovechamiento de las mismas y busca
opciones para disminuirlas.
Figura 4. 15. Control de mermas
INVENTARIO PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE MERMAS
Fecha:
Firma:
Articulo Cantidad Motivo de la merma
La implementación de los manuales, las políticas y procedimientos para
realizar los controles antes propuestos, permitirá a la administración de Cigsa
llevar una gestión eficiente del inventario, que logra disminuir y eliminar las
diferencias entre el físico y el teórico.
197
Plantilla para el cálculo de rotación del Inventario:
Figura 4. 16. Calculo rotación del inventario
En cuanto a la fórmula de cálculo es la siguiente:
Costos de la mercadería vendida o Unidades vendidas/Inventario
promedio en costo o unidades = Rotación del inventario
4.5 PROPUESTA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
El tema de la Responsabilidad Social Empresarial es de una transcendental
importancia en las empresas de la actualidad. Cigsa al no tener implementado
nada sobre RSE, debe procurar hacerlo cuanto antes para no quedarse atrás en
un asunto, que hoy por hoy, toma más fuerza en todas las empresas.
Plantilla para cálculo de rotación del inventario
Mes:
Rotación de inventario:
Costo de la mercadería vendida:
Inventario inicial:
Inventario final:
Inventario promedio:
198
4.5.1. Planes de acción
Con base en la inexistencia de prácticas sobre Responsabilidad Social
Empresarial es que se hace la siguiente propuesta para ser incorporada en la
empresa. Cigsa debe implementar progresivamente las siguientes prácticas:
a) Minimizar el impacto ambiental.
Tratamiento de aguas: Cigsa debe establecer controles para evitar que las
aguas sucias vayan a dar a los ríos y evitar contaminaciones. Para ello,
debe redirigir las aguas a un receptor que les dé el tratamiento adecuado. Y
donde se pueda extraer del agua, todos los elementos contaminantes como
sangre, grasa y otros.
Tratamiento de desechos sólidos: La empresa debe implementar un
programa de reciclaje interno, así como clasificar los desechos: plásticos,
chatarra, cartón, huesos, etc.
b) Motivación hacia los colaboradores para la mejora continua en la
empresa
Cigsa debe establecer capacitaciones constantes a todos los funcionarios,
de manera que conozcan las prácticas que realiza la empresa, el objetivo
con el cual se realizan y que todos las interioricen para aplicarlas.
c) Acción social
Reciclaje en la comunidad: Cigsa debe implementar programas de reciclaje
en la comunidad, de manera que la misma se vea beneficiada.
199
Programas de limpieza: La empresa debe crear grupos a lo interno para
realizar tareas de limpieza que ayuden a la comunidad tales como, recoger
basura, limpiar parques, limpiar el río. Para ello pueden incorporar
personas ajenas a la empresa y que sean parte de la comunidad, de
manera que se sienta y se note una unidad entre la empresa y la
comunidad.
Proyección a la comunidad: Cigsa debe también ayudar a instituciones de
bien social, asilos, orfanatos, escuelas públicas. En esas instituciones
puede colaborar con pintura, limpieza y/o establecer actividades que les
sean de utilidad a dichas entidades.
Trabajo en equipo: La empresa debe conversar y coordinar con la
Municipalidad de la zona, para que, en conjunto, puedan realizar
actividades que ayuden a la comunidad, en la protección del medio
ambiente y que a la vez beneficien la empresa, su imagen y reputación,
para lograr muchos de los puntos anteriores.
La implementación de las anteriores prácticas debe incorporarse a la
empresa de forma progresiva, de manera que quede incorporado a las
metas, objetivos y prácticas diarias en un plazo máximo de un año.
4.6 PROPUESTA PLAN DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO
El objetivo de este plan es determinar la factibilidad o viabilidad económica
de la presente propuesta y determinar la inversión total requerida.
200
Área Propuesta y Actividades Descripción Cantidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Contratación encargado área de GTH
Encargado de la contratación, capacitación y
elaboración de las planillas
1
₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00
Buzón de Sugerencias Buzón de Sugerencias Acrílico 1 ₡20,000.00
Sistema informático RRHH
Nominas, gestión de las prestaciones de
trabajo, sociales, recursos humanos e
indicadores de productividad
1
₡700,925.00 ₡700,925.00
Capacitaciones Servicio al Cliente y Manipulación de Alimentos 2 ₡50,000.00
₡4,270,000.00 ₡4,900,925.00 ₡4,900,925.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00
Contratación encargado área de Mercadeo Encargado de publicidad y analisis de precios 1 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00
Confección nuevo logo
Especificaciones de colores y tipografía a
utilizar y se entrega en formatos
AI,CDR,EPS,JPG Y PNG
1
₡94,765.00
Confección nueva etiqueta
Impresora Etiquetas a Color Epson Colorwork
C3400, incluye tres colores Cyan, Magenta y
Amarrillo, papel impresión es de 102mmx 50 m
1
₡627,092.00
Decoración y Signos Externos de la carnicería Tamaño de 3 mts 4 ₡358,874.00
Distribución de Boucher promocionales Con Acabado tipo Mate o Brillante 100 ₡30,000.00
Uniformes para los colaboradores En gorras, camisas y delantales con la impresión del Logo4 ₡150,000.00
Distribución de Calendarios Con Acabado tipo Mate o Brillante 100 ₡56,000.00
Remodelación de Infraestructura del Local Pinturas y Pisos 1 ₡2,500,000.00 ₡2,500,000.00
Perifoneo en la zona de Turrialba Dos veces a la semana por una hora ₡208,000.00 ₡208,000.00 ₡208,000.00 ₡208,000.00 ₡208,000.00
Espacio Publicitario Revista Turrialba Hoy En cuarto de Pagina ₡175,000.00 ₡175,000.00 ₡175,000.00 ₡175,000.00 ₡175,000.00
Espacio Publicitario Radio Cultural Turrialba De lunes a vienes 7:00 am- 11:29 am, 30 segundos ₡463,966.00 ₡463,966.00 ₡463,966.00 ₡463,966.00 ₡463,966.00
Elaboración Pagina Web
Registro de Dominio, Diseño personalizado, 10
paginas, 1 Formularios, 2 actualizaciones
mensuales y 1 correo ₡463,424.00 ₡50,000.00 ₡50,000.00 ₡50,000.00 ₡50,000.00
₡8,341,155.00 ₡8,582,932.00 ₡5,096,966.00 ₡5,096,966.00 ₡5,096,966.00
Capacitación Jefe de Carniceros Control de Calidad y Manipulación de Alimentos 2 ₡25,000.00
Cámaras de Seguridad
Cámara HDBW 1100R-VF, 12 VD, resolución de
720P, lente verifocal de 2.7 - 12 mm 1 ₡500,000.00
Carteles de Restricción Cartel metálico 60x60 1 ₡4,000.00
Carteles de Aseo Cartel metálico 60x60 1 ₡4,000.00
Implementos para los colaboradores Botas, gabacha, guantes y gorra 3 ₡60,000.00
₡93,000.00 ₡500,000.00 ₡0.00 ₡0.00 ₡0.00
Tratado de Desechos Solidos Basureros clasificados para reciclar 3 ₡30,000.00 ₡30,000.00 ₡30,000.00 ₡30,000.00 ₡30,000.00
Capacitaciones Manejo de Desechos Solidos 1 ₡25,000.00 ₡25,000.00 ₡25,000.00 ₡25,000.00 ₡25,000.00
₡55,000.00 ₡55,000.00 ₡55,000.00 ₡55,000.00 ₡55,000.00
₡12,759,155.00 ₡14,038,857.00 ₡10,052,891.00 ₡9,351,966.00 ₡9,351,966.00
₡30,788,323.60 ₡39,897,673.10 ₡49,007,022.60 ₡58,116,372.10 ₡67,225,721.61
*La Utilidades Netas están proyectadas tomando en cuenta el aumento en las ventas y la disminución de gastos al
implementar la propuesta.Cuadro 4.1
Tabla 4.2
Plan de Actividades y Presupuesto
Cifras en Colones
Gestión
Talento
Humano
Publicidad
Subtotal Gestión Talento Humano
Subtotal Plan de Mercadeo
Subtotal Inventario
Subtotal RSE
Inversión Total de la Propuesta
Responsabili
dad Social
Utilidad Netas Proyectadas*
Inventario
Mercadeo
201
En el cálculo anterior, se tomaron en cuenta los siguientes datos:
El tipo de cambio utilizado es el de venta, para los costos en dólares, de
ȼ560,74 por dólar, del 20 de noviembre de 2016, según el Banco Central de
Costa Rica.
Los costos de cada una de las propuestas se basaron en las cotizaciones y de
la información proporcionada por las empresas consultadas.
Las ventas están basadas en el ciclo contable 2015 – 2016.
4.6.1 Descripción del plan de actividades
Propuesta para reducir los costos y gastos de la Corporación integral, S.A.
El tratamiento de los costos es vital en cualquier entidad y, por ello, se considera
importante implementar métodos eficaces y novedosos para el manejo y control de
los éstos, ya que pueden llegar a resaltar la diferencia entre una eficaz o ineficaz
administración.
Así mismo, el hecho de manejar recursos implica que debe ejercerse un adecuado
manejo de éstos y controles que permitan su buen uso de forma responsable, sin
comprometer la calidad del producto o servicio, permitiendo aumentar el margen
de beneficio de la empresa y mantener los precios competitivos en el mercado.
A nivel de gastos operativos se propone la disminución en los
siguientes gastos:
a) Combustible:
La Compañía realiza la entrega de productos en una misma ruta dos veces por
semana y hasta tres veces o más al día. Por lo cual con el fin de disminuir dichos
202
costos se recomienda que se realice la entrega una vez a la semana y que se
reciba los pedidos el día anterior a la entrega con el fin de estructurar las rutas a
realizar en un mismo día para una zona específica.
b) Electricidad:
Se recomienda dejar apagados las luces de las urnas y guardar la mercadería en
el cuarto frio, el local y las computadoras (excepto la del servidor).
Costo de inventario
a) Mermas
Las mermas son pérdidas de carácter normal ocurridas en la fase de
transformación del producto y que forman parte del costo de producción.
Los desperdicios pueden ser evitables e inevitables, dependiendo si son
inherentes al proceso productivo o por el contrario son resultado de un error o falla
fuera del proceso normal de producción.
Esta es razón suficiente para determinar la causa de la desviación, asimismo,
encontrar el producto, lugar o área que provocó el desperdicio. El fin es tomar
acciones correctivas que hagan más eficiente el proceso. Por lo cual se
recomienda que mediante la boleta de control de mermas la Compañía determine
el proceso y el área en que se estén dando la mayor cantidad de mermas, con el
fin de tomar las medidas preventivas necesarias con el fin de disminuir el costo por
este concepto.
b) Costo de la mercadería
Es importante que la compañía aplique los controles de la entrada y salida
de inventario recomendados con el fin de evitar el robo y sustracción del
203
mismo. Con el fin de ahorrar costos por la compra de inventario que fue
dañado o sustraído.
4.6.2 Validación del plan de actividades
El proyecto propuesto se considera viable para la Corporación Integral
Globalizada S. A. ya que los costos implicados para la puesta en marcha del
proyecto representan un 4% de la totalidad de las ventas del periodo. Además, se
espera que, con las propuestas para mejorar, las ventas aumenten
considerablemente.
Cuenta 2015 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas ₡862,305,606.00 ₡867,005,606.00 ₡871,705,606.00 ₡876,405,606.00 ₡881,105,606.00 ₡885,805,606.00
Costo Mercadería Vendida ₡668,296,058.00 ₡661,613,097.42 ₡654,930,136.84 ₡648,247,176.26 ₡641,564,215.68 ₡634,881,255.10
Utilidad Bruta ₡194,009,548.00 ₡205,392,508.58 ₡216,775,469.16 ₡228,158,429.74 ₡239,541,390.32 ₡250,924,350.90
Gastos Operativos ₡120,092,881.00 ₡118,891,952.19 ₡117,691,023.38 ₡116,490,094.57 ₡115,289,165.76 ₡114,088,236.95
Gastos Administrativos ₡16,890,562.00 ₡16,721,656.38 ₡16,552,750.76 ₡16,383,845.14 ₡16,214,939.52 ₡16,046,033.90
Utilidad antes de Intereses ₡57,026,105.00 ₡69,778,900.01 ₡82,531,695.02 ₡95,284,490.03 ₡108,037,285.04 ₡120,790,080.05
Gastos Financieros ₡26,056,142.00 ₡25,795,580.58 ₡25,535,019.16 ₡25,274,457.74 ₡25,013,896.32 ₡24,753,334.90
Utilidad antes de Impuestos ₡30,969,963.00 ₡43,983,319.43 ₡56,996,675.86 ₡70,010,032.29 ₡83,023,388.72 ₡96,036,745.15
Impuesto ₡9,290,989.00 ₡13,194,995.83 ₡17,099,002.76 ₡21,003,009.69 ₡24,907,016.62 ₡28,811,023.55
Utilidad Neta ₡21,678,974.00 ₡30,788,323.60 ₡39,897,673.10 ₡49,007,022.60 ₡58,116,372.10 ₡67,225,721.61
Con la implementación del plan de mercadeo diseñado para Cigsa la proyección es que la compañía logre aumentar
su cartera de clientes en 108 clientes al año esto significa ocho clientes al mes con las estrategias diseñadas de
promoción y publicidad, además que los clientes actuales adquieran mas productos con el diseño de las promociones.
La idea es que estos clientes permanezcan en el tiempo y se vuelvan clientes fijos de Cigsa.En resumen si Cigsa logra
mantener un crecimiento sostenido al finalizar los cinco años proyectados tendrá una cartera de 540 clientes mas.
Además de la proyección del aumento en las ventas se estima que con la implementación propuesta Cigsa puede tener
ahorros considerables en sus inventarios, en ciertos gastos operativos y administrativos que le permitan tener utilidades
netas mas altas.
Aumento Ventas
Clientes Nuevos*Compras x Mes = 108 * ¢ 25.000= ¢2.700.000
Aumentos compras de los Clientes Actuales ¢ 2.000.000
Disminucion Gastos en 1 %
Proyección Ventas, Gastos Operativos y Administrativos y Utilidades Netas
Tabla 4.1
Cifras en Colones
205
En este capítulo, se procede al planteamiento de las conclusiones y
recomendaciones pertinentes de la propuesta, para la mejora de la Gestión
Administrativa en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), con
la cual se pretende que la administración de dicha compañía se logre de manera
eficaz y eficiente y, de esta manera, facilitar el control y la planificación de los
recursos para la toma de decisiones.
5.1 CONCLUSIONES
5.1.1 Gestión Administrativa
En la Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), no existe una
estructura organizacional que defina qué se debe hacer y quién debe
hacerlo; además, no se cuenta con medios de comunicación eficaces que
permitan la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros.
5.1.2 Área de Recursos Humanos
La empresa CIGSA no tiene una estructura bien definida de lo que es el área
de Recursos Humanos (Gestión del Talento Humano), pues la persona que
realiza labores propias del área, también lleva a cabo otras funciones
administrativas, razón por la cual no está totalmente dedicada a lo que
compete.
Otro aspecto por señalar es que las gestiones inherentes al área de
Talento Humano se realizan de forma muy manual, debido a que no se
206
cuenta con un sistema que permita un correcto control y administración de
los asuntos del personal y de las planillas.
Actualmente, el área de recursos humanos, en lo que respecta a los
procesos de reclutamiento y selección de personal, se desarrolla de una
forma muy básica.
La empresa actualmente no realiza capacitaciones, ni tiene un plan de
capacitación apropiado que permita mejorar la calidad de los servicios, los
productos y de la eficiencia de los funcionarios; así como de la seguridad de
sus colaboradores al operar las distintas máquinas de la empresa.
CIGSA no tiene implementado un correcto programa de evaluación del
desempeño, el cual se limita a una revisión del jefe de cada área; pero, sin
basarse en una estructura de revisión del desempeño de los funcionarios.
En lo que respecta a la seguridad e higiene ocupacional, CIGSA no tiene a
ninguna persona contratada que se dedique a todo lo que tiene que ver con
salud ocupacional y prevención de accidentes. Ligado a esto, la empresa
no cuenta con un programa de simulacros para la atención de accidentes o
eventualidades ajenos al control de la empresa, como lo sería un sismo,
incendio, entre otros.
5.1.3 Área financiera
En la Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), no existe un área que
se encargue de administrar el capital de trabajo, ni tampoco se establece un
objetivo hacia la administración y manejo del capital de trabajo.
207
La empresa carece de normativa de crédito, lo cual impide tener claridad a
la hora de tomar decisiones por parte de los diferentes involucrados;
además, que no hay claramente un responsable de definir cuál es el
equilibrio adecuado de crédito para la empresa.
La compañía no elabora un flujo de efectivo, por lo cual no tiene visibilidad
a futuro del comportamiento de su flujo de caja, más allá de sus ingresos y
gastos. Esto tampoco le permite tomar decisiones relevantes de adquisición
de crédito o inversión.
5.1.4 Estrategia de Mercadeo
La competencia que existe en la industria del sector cárnico es alta y la
diferenciación de estos productos es difícil. Así mismo los precios de los
cortes de carne que maneja Cigsa son superiores a los que operan los
competidores de la zona.
Muchos de los clientes desconocen la variedad de productos que ofrece
Cigsa ya que no se promocionan y no utilizan algún medio de comunicación
para darlos a conocer.
Cigsa no cuenta con un funcionario encargado de mercadeo, para que se
ocupe de implementar estrategias con el fin de obtener un mayor
crecimiento en las ventas y posicionarlos en el mercado.
El método que utilizan para tomar los pedidos es ineficiente, lo cual ha
generado molestias con varios clientes y ha causado desconfianzas entre el
cliente y la encargada de tomar el pedido.
208
No existe ningún tipo de inversión en publicidad y promoción de ventas, lo
que afecta el posicionamiento de la empresa.
5.1.5 Control Inventario
La Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), carece de controles del
inventario que eviten el robo, pérdida o deterioro de sus productos, por lo
cual, a falta de dichos controles, se ve reflejado en las diferencias de
inventario que existe entre el físico y el teórico.
5.1.6 Área de Responsabilidad Social Empresarial
CIGSA no tiene incorporado entre sus prácticas ni entre sus objetivos ningún
tema referente a la responsabilidad social empresarial (RSE)
5.2 RECOMENDACIONES
5.2.1 Gestión Administrativa
Para lograr mantener una estructura clara de cada puesto es importante que
la administración de Cigsa utilice la estructura organizacional propuesta, que
le permitirá definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo.
Con el fin de mantener una buena comunicación desde el inicio en el
proceso de reclutamiento y selección del personal es importante que, de
acuerdo con las funciones requeridas para el puesto vacante, se indique al
nuevo trabajador sus cargos y su objetivo en la compañía, esto mediante el
manual de puestos propuesto.
209
5.2.2 Área de Recursos Humanos
Con el fin de crear una correcta organización jerárquica en el área del
Talento Humano en CIGSA, se propone la contratación de una persona con
las características y calidades suficientes para llevar a cabo las labores que
competen al área.
Se recomienda la adquisición y utilización de un sistema informático que
permita realizar las labores de administración de personal y planillas de una
forma automática, con el que se pueda tener un mayor control y una mejor
administración del personal.
Con el objetivo de crear, procurar y mantener un ambiente seguro y salubre
para todos los funcionarios de la empresa, se propone la incorporación de
un seguro de accidentes, que cubra el riesgo de accidentes, incapacidad y
muerte.
5.2.3 Área Financiera
Con el objetivo de lograr una mejor administración de capital de trabajo, se
propone destinar un recurso, así como definir un puesto y también
establecer un objetivo, desde la dirección general, que se encargue de la
administración de capital de trabajo de Cigsa.
Utilizar herramientas como MRP, que le permitan mantener mejores
indicadores como niveles de inventario, nivel de satisfacción a clientes,
desperdicio de materiales y flujo de caja.
210
Se le recomienda a la empresa establecer una política de crédito que dicte
las reglas uniformemente en esta materia y que mantengan un equilibrio
adecuado para la empresa en este tema.
Elaborar un flujo de efectivo, que permita a la empresa proyectar el
comportamiento de flujo de caja, así como prepararse con anticipación para
una necesidad de crédito o decidir el momento adecuado para realizar una
inversión.
5.2.4 Estrategia de Mercadeo
Se le sugiere a la empresa implementar la venta de más productos
sustitutos, con la finalidad de ampliar la oferta y así captar mayor cantidad
de clientes.
Para ser competitivos en el sector cárnico se le recomienda a Cigsa lo
siguiente:
a) Revisión de sus costos de producción para que puedan ofrecer en el
mercado pecios competitivos, sin que les pueda ocasionar la
disminución del beneficio esperado.
b) Implementar el logo y etiqueta propuestos con el de fin de innovar y
captar la atención de clientes potenciales para lograr mayor
posicionamiento de la marca en el mercado.
Se aconseja ampliar la gama de cortes y que sean más finos para atraer al
sector de clase media alta y clase alta, ya que la competencia ofrece los
mismos cortes.
211
Se recomienda realizar un plan de mercadeo de las estrategias propuestas y
darle seguimiento de forma mensual.
Se aconseja reubicar la maquinaria, de manera que no se exponga a ningún
peligro tanto los colaboradores, como a clientes que solicitan el baño o
ingresan a la oficina para hacer negociaciones.
Se recomienda cambiar el Banner ubicado en el exterior de la carnicería por
el que se propuso para generar un atractivo visual.
Tomar en cuenta la publicidad como parte de los gastos operativos de la
empresa, ya que varias personas desconocen donde se encuentra ubicada
Cigsa y los productos que ofrecen.
Capacitar a la encargada de tomar pedidos el uso de un sistema donde
pueda generar el pedido o que tenga acceso al correo solo para ello, ya que
la página Web propuesta envía el pedido al correo, con el fin de evitar fugas
de información.
5.2.5 Control Inventario
Implementar las herramientas propuestas para realizar un mejor control del
inventario, que, primeramente, ayudará a reducir o eliminar las diferencias
entre el inventario físico y el teórico.
5.2.6 Área de Responsabilidad Social Empresarial
Elaborar un programa de prácticas que contribuyan a la responsabilidad
social empresarial. Entre esas prácticas están:
a) La implementación de un programa de reciclaje en la empresa.
212
b) Realización de campañas de reciclaje en colaboración con la
comunidad para crear conciencia en los habitantes y posicionar la
imagen de la compañía como una empresa que procura cuidar el
medio ambiente.
c) Ejecutar campañas de ayuda para la comunidad como limpieza de
ríos, recolección de basura, colaborar con la pintura o mejora de
alguna institución pública y/o de bien social (escuela, asilos, etc.),
todo en colaboración de los vecinos, con el fin de procurar que estos
vean en la empresa la preocupación por disminuir y/o evitar el
impacto de la empresa sobre los recursos naturales de la comunidad.
d) Instalar un sistema de tratamiento de aguas que permita minimizar la
contaminación al medio ambiente.
e) Hacer un correcto desecho de materiales sólidos, separándolos de
manera que los elementos contaminantes no se combinen con otros
y no lleguen a dar al ambiente.
f) Capacitar al personal en temas relacionados con reciclaje,
manipulación de alimentos, conciencia ambiental, crecimiento
sostenible, de manera que todos interioricen, entiendan y apliquen
las prácticas que conlleven a la protección del ambiente y mejora de
la imagen de la compañía.
En caso de que el gerente general de Cigsa adopte el plan estratégico,
operativo y mercadológico recomendado, éste debe comunicárselo a todos
los colaboradores.
213
BIBLIOGRAFÍA
En Libros
BERGES, L. (2011). Gestión de Empresas de Comunicación. Sevilla, España:
Comunicación Social CS.
Chiavenato Idalberto. (2000). Introducción a la teoría general de la administración. Quinta edición. México. Editorial McGraw Hill.
Chiavenato, Idalberto (2002). Gestión del Talento Humano. Primera Edición.
Bogotá, Colombia. Mc Graw Hill
Chiavenato (2006). Introducción a la teoría general de la administración. Tercera edición. Colombia. McGraw-Hill.
Delgado, G. Espinoza, A. Loría, A. Valverde, R. (2006). Diseño de un modelo
de asignación de costos y control de inventarios. San Pedro, Montes de Oca, San José.: UCR.
FERNANDEZ, D. (2010). Comunicación Empresarial y Atención al Cliente. Madrid, España: Paraninfo
Flores, J. (2008). Estados Financieros. Lima, Perú
GARCIA, S. (2011). Organización y Administración de Empresas, una visión
práctica. Madrid, España: Editorial ESIC
George Cotter. (2011). Administración de la producción. Segunda edición. Costa Rica. Editorial Universidad de Costa Rica.
Gitman Lawrence. J. (2003). Administración Financiera. Décima edición. México.
Gómez Barrantes, Miguel (2007). Elementos de Estadística Descriptiva.
Tercera edición. San José, Costa Rica.: EUNED.
Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2006). Metodología de la investigación. Cuarta edición. México. McGraw Hill Interamericana.
Moreno, J. & Rivas, S. (2003). La administración financiera del capital de trabajo: texto del siglo XXI. Segunda edición. México: CECSA.
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Ochoa Setzer, Guadalupe Angélica (2002). Administración Financiera. Primera Edición.
Ochoa, G. (2009). Administración financiera. Segunda edición. México: McGraw-Hill.
Omeñaca García, Jesús. (2008). Contabilidad general. Doceava edición.
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Kotler, Phillip y Armstrong, Gary (2003). Fundamentos de Marketing. Sexta edición. México, D.F.: Prentice Hall.
Kotler, Phillip y Armstrong, Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México,
D.F.: Prentice Hall.
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Corporación PIPASA (2016). Consultado el 11 de mayo de 2016, en
http://www.crica.com/biz/pipcorp.html
Decreto No 29588-MAG-S Reglamento Sanitario y de Inspección Veterinaria
de Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes (2015). Consultado el 13 de Julio de 2015, en http://www.ecolex.org/es/details/legislation/decreto-no-29588mags-reglamento-sanitario-y-de-inspeccion-veterinaria-de-mataderos-produccion-y-procesamiento-de-carnes-lex-faoc030842/
Ley 8262 Ley de fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas y sus
reformas (publicada en el diario oficial la Gaceta Número 94 del 17 de mayo
215
del 2002. Consultado el 13 de Julio de 2015, en http://www.mag.go.cr/legislacion/2006/de-33111.pdf
METODOLOGÍA PARA UNA TOMA DE DECISIONES EFECTIVA. Consultado el 12 de mayo de 2016, en http://www.piramidedigital.com
Ministerio de Agricultura y Ganadería (2001). Reglamento Sanitario y de Inspección Veterinaria de Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes. Consultado el 12 de julio de 2015, en http://www.mag.go.cr/legislacion/2001/de-29588.pdf
NIC 2. Norma Internacional de Contabilidad No.2 los inventarios. Consultado el 29 de noviembre de 2015, en http: www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/pdf/nic02.pdf
Porcimas. (2015). Quienes Somos. Consultado el 29 de noviembre de 2015, en http: www.porcimas.com
Senasa (2006). Ley General de Servicio Nacional de Salud Animal, No 8495. Consultado el 12 de Julio de 2015, en http://www.senasa.go.cr/senasa/sitio/index.php/secciones/view/2
218
CUESTIONARIO PARA CONOCER GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
CORPORACIÓN INTEGRAL GLOBALIZADA S.A
Fecha_______________
Objetivo: Obtener información necesaria para el conocimiento sobre la Corporación Integral
Globalizada S. A. (Cigsa), que nos permita alcanzar la capacidad para desarrollar adecuadamente el
trabajo final de graduación.
1- ¿Cuántos empleados en total tiene CIGSA?
2- ¿Cuáles de estas áreas están claramente definidos en la empresa? Marque todas las opciones que aplique.
3- De las áreas marcados en la pregunta número 2, mencione cuántos empleados perteneces a cada uno de esas áreas
4- Describa en forma general las funciones que realiza cada una de las áreas de la empresa
a- Contabilidad
b- Mercadeo y Ventas
219
c- Recursos Humanos
d- Operaciones
e- Producción
f- Gerencia
g- Distribución
h- Otro: Especifique.
5- ¿Cómo interactúan las áreas entre sí para comunicarse o transmitirse información entre áreas?
6- Dentro de la empresa, ¿qué personas son las que están autorizadas para tomar decisiones y de qué manera lo hacen?
7- Las personas encargadas de tomar decisiones, ¿qué restricciones tienen para tomar decisiones? ¿Hasta dónde puede tomar la decisión y hasta dónde debe elevar el caso a otra persona de un nivel jerárquico más alto?
8- ¿Tienen indicadores de desempeños o resultados obtenidos con base en las decisiones tomadas? ¿Cómo miden los resultados que genera a la empresa cada una de las decisiones tomadas?
220
9- Describa cómo realizan cada uno de los siguientes procesos administrativos (si no lo tiene indíquelo):
a- Manejo de inventarios físicos y registro contable de los inventarios
b- Ventas y búsqueda de nuevos clientes
c- Compras
d- Mecanismo de recepción de facturas
e- Políticas de crédito y cobro
f- Selección y contratación de personal
g- Distribución de los productos
h- Medición del desempeño
i- Toma de pedidos de los clientes
j- Métodos de medición de costos
221
k- Evaluación del desempeño del personal
l- Administración de relación con los clientes
10- ¿Cuál es el volumen de ventas actual de la empresa? Indique el último año desglosado por mes
11- Los proyectos actuales de la empresa, ¿qué tantos ingresos están generando?
12- ¿Cuáles procedimientos tiene la empresa para dar seguimiento y control a los proyectos actuales y a los proyectos futuros? Indicar si tienen algún formulario para ese seguimiento y control, y de ser así adjuntarlo.
Realizado por: Completado por:
___________________ _____________________
223
CUESTIONARIO PARA CONOCER LA GESTIÓN DE CIGSA EN
RELACIÓN AL ÁREA DE RECUSROS HUMANOS Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Instrucciones A Complete los datos de nombre y puesto de quien responde el cuestionario.
B Conteste de forma breve pero clara todas y cada una de las preguntas según se aplique en la
empresa Cigsa.
C Si alguno de los temas consultados en determinada pregunta no aplica o no se realiza en la
empresa, por favor indicarlo.
D Luego de la última pregunta dar clic al botón "Enviar".
E De antemano muchas gracias por su muy amable colaboración.
1. Nombre de la persona que contesta el cuestionario: *
2. Puesto desempeñado en la empresa por parte de la persona que contesta el cuestionario: *
Primera Parte: Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano
3. ¿Cigsa cuenta con un área bien definida de Recursos Humanos?
Marca solo un óvalo.
SÍ
NO
4. ¿Quién es el encargado de Recursos Humanos en la empresa Cigsa?
5. ¿Cuáles son los objetivos (si están definidos) del área de Recursos Humanos?
224
6. Describa las características de la persona que está encargada de los Recursos Humanos en
Cigsa
7. Mencione todas las funciones de la persona en cargada del área de Recursos Humanos
8. Detalle todas las actividades que realiza la per zona encargada del área de Recursos Humanos
9. Describa cómo realizan el proceso de reclutamiento y selección de personal
10. ¿Realizan capacitaciones al personal? Marca solo un óvalo.
Sí
No
11. En caso de que realicen capacitaciones, ¿En qué temas brindan dichas capacitaciones? ¿Cada cuánto tiempo brindan las capacitaciones? ¿Quién brinda las capacitaciones?
225
12. Describa la forma en que realizan las capacitaciones
13. ¿De qué manera realizan la evaluación del rendimiento del personal? Si no lo realizan
indicarlo.
14. Describa la forma de pago de salarios o retribución al personal
15. ¿El pago o retribución al personal se basa en su rendimiento o en otro aspecto?
16. ¿De qué manera procuran y vigilan la salud y la higiene en la empresa?
17. Mencione de qué forma o de qué formas previenen los accidentes laborales
18. ¿Tienen programas de simulacros ante una eventual situación de accidente laboral, incendio o bien sobre alguna situación externa como un sismo?
Marca solo un óvalo.
Sí
No
19. En caso de tener programas de simulacros, descríbalos.
226
20. Describa la forma en que hacen la manipulación de los productos y cómo previenen que la persona pueda adquirir alguna enfermedad por alguna mala manipulación o desaseo
21. ¿De qué manera manejan y previenen el estrés en el personal, así como de otros riesgos
psicosociales?
Segunda Parte: Responsabilidad Social Empresarial 22. Describa el proceso empleado en la empresa para el desecho de materiales
23. ¿De qué manera considera la empresa que con tribuye al bienestar y al progreso de la
comunidad?
24. ¿Tiene la empresa una forma de medir el impacto que tiene sobre el medio ambiente?
227
25. ¿Qué actividades realiza la empresa para ayudar a cuidar el medio ambiente? Si no realiza
ninguna por favor indicarlo.
26. En caso de que la empresa realice actividades que procuren cuidar y ayudar a conservar el medio ambiente, así como ayudar al crecimiento de la comunidad, describa la forma en que comunican dichas actividades al personal, la forma en que procuran se pongan en marcha las actividades dentro del personal y la forma en que buscan que el personal se comprometa con dichas actividades.
27. En caso de no tener implementada ninguna de esas actividades, mencione cuáles actividades considera que podrían implementar para ayudar a conservar el medio ambiente y para ayudar a la comunidad.
Fin del cuestionario
¡Muchas Gracias!
Con la tecnología de
235
MUESTRA
Calculo de la Muestra
Calculo de la muestra clientes mayoristas
(1,65)2*190*0,5*0,5 =94
(0,1)2*(190-1)+(1,65)2* 0,5*0,5
Para el cálculo de la muestra se definió primeramente la población para la cual se
tomó el total de clientes mayoristas que tiene Cigsa en este momento lo cual corresponde
a ciento noventa clientes, se determinó un porcentaje de confianza del 90% lo cual nos
da un porcentaje de error aceptado del 10% y la contante Z tiene un valor de 1,65 según
la tabla de distribución de Gauss para la confianza, además los porcentajes de ocurrencia
y no ocurrencia se definieron en 0,5 por no tener certeza de lo que se podía esperar de
los datos.
Calculo de la muestra clientes minoristas
(1,65)2*94*0,5*0,5 =63
(0,1)2*(94-1)+(1,65)2* 0,5*0,5
Para el cálculo de la muestra se definió primeramente la población para la cual se
utilizó la cantidad de clientes minoristas que acuden al punto de venta en el rango de una
semana esto contempla los días de lunes a sábado lo cual nos dio como resultado una
población de noventa y cuatro clientes, se determinó además un porcentaje de confianza
del 90% lo cual nos da un porcentaje de error aceptado del 10% contante Z tiene un valor
de 1,65 según la tabla de distribución de Gauss para la confianza, además los porcentajes
236
de ocurrencia y no ocurrencia se definieron en 0,5 por no tener certeza de lo que se podía
esperar de los datos.
238
CUEST Nº ______
CUESTIONARIO PARA CONOCER LOS GUSTOS Y
PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES MAYORISTAS DE LA
ZONA DE TURRIALBA ACERCA DEL CONSUMO DE PRODUCTOS
CÁRNICOS EN CIGSA
Buenos días / tardes,
Mi nombre es ________________________________, estamos realizando una investigación de
mercados acerca de la percepción del cliente sobre los productos y servicios ofrecidos por CIGSA y
quisiera hacerle unas preguntas, que serán utilizadas para la elaboración del proyecto final de
graduación. Se garantiza que la información proporcionada será completamente confidencial y no
será utilizada para ningún otro propósito que no sea estrictamente académico.
Fecha Entrevista: _____________ Lugar Entrevista: ______________________
Del entrevistado: Sexo: 1. Masculino 2. Femenino
Distrito de residencia: 1. Turrialba 2. La Suiza 3. Peralta 4. Santa Cruz 5. Santa Teresita
6. Pavones 7. Tuis 8. Tayutic 9. Santa Rosa 10. Tres Equis 11. La Isabel 12. Chirripó
A. DATOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
1. ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de CIGSA?
1. Menos de 1 mes 3. De 6 meses a menos de 1 año 5. De 3 años a más
2. De 1 mes a menos de 6 meses 4. De 1 año a menos de 3 años
2. Indique para qué tipo de negocio adquiere usted los productos cárnicos de CIGSA.
1. Soda 4. Bar
2. Pizzería 5. Restaurante
3. Bar & Restaurante 6. Carnicería
7. Panadería 10. Mini Súper
8. Pulpería 11. Otro________________________
9. Abastecedor
3. ¿Cuál fue la razón más importante por la que mantiene relaciones comerciales con CIGSA?
1. Precio 3. Servicio 5. Otra _____________________________
2. Calidad en los productos 4. Variedad en los productos
4. ¿Cada cuánto tiempo realiza la compra de productos cárnicos en CIGSA?
1. A diario
2. Por semana
3. Por quincena
4. Por mes
5. Otro _____________________________
239
B. SERVICIO AL CLIENTE
5. ¿Qué percepción tiene usted sobre las siguientes frases, según su experiencia con la empresa CIGSA?, marque la casilla
correspondiente.
Frases
Nu
nca
Casi
nu
nca
A v
eces
Casi
siem
pre
Sie
mp
re
1. El pedido llega según en el plazo de entrega acordado 1 2 3 4 5
2. El pedido llega en las cantidades solicitadas 1 2 3 4 5
3. Al realizar el pedido, encuentro lo que necesito 1 2 3 4 5
4. Al realizar una llamada me contestan de forma pronta 1 2 3 4 5
5. Durante la llamada me atienden sin interrupciones 1 2 3 4 5
6. Ha tenido problemas con la facturación 1 2 3 4 5
7. Otro_____________________________________________________ 1 2 3 4 5
6. ¿Ha pensado dejar de comprar en CIGSA?
1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________
7. De las siguientes características ¿Cuáles considera que tiene CIGSA?
1. Agilidad 4. Cumplimiento de tiempo 6. Aseo
2. Costo competitivo 5. Cumplimiento de indicaciones 7. Proactividad
3. Innovación 6. Orden 8. Otro____________________________
8. De las siguientes características ¿Cuáles considera que no tiene CIGSA?
1. Agilidad 4. Cumplimiento de tiempo 6. Aseo
2. Costo competitivo 5. Cumplimiento de indicaciones 7. Proactividad
3. Innovación 6. Orden 8. Otro____________________________
9. Sobre los aspectos relacionados con el servicio al cliente ¿Marque con una “x” cómo calificaría usted el servicio recibido
por CIGSA? (Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 es “Muy bueno”, 2 es “Bueno”, 3 es “Regular”, 4 “Malo” y 5 es “Muy malo”)
ASPECTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE MB B R M MM
1- Accesibilidad al punto venta 1 2 3 4 5
2- Condiciones de aseo 1 2 3 4 5
3- Puntualidad en el envío 1 2 3 4 5
4- Por su precio 1 2 3 4 5
5- Presentación del producto 1 2 3 4 5
6- Promociones 1 2 3 4 5
7- Sabor de los productos 1 2 3 4 5
8- El trato recibido 1 2 3 4 5
9- Tiempo de atención 1 2 3 4 5
10- Variedad en los productos 1 2 3 4 5
11- Espacio Físico 1 2 3 4 5
12- Iluminación 1 2 3 4 5
13- Ventilación 1 2 3 4 5
14- Otro: ____________________________________________________ 1 2 3 4 5
10. En relación a la calidad, ¿cómo considera que es el precio de los productos que brinda CIGSA?
1. Alto 2. Adecuado 3. Bajo
C. COMPETENCIA
11. ¿Adquiere productos cárnicos en otra empresa diferente a CIGSA? (SI LA RESPUESTA ES NO, PASE A LA 14)
240
1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________
12. ¿En cuáles de las siguientes carnicerías consume esos productos cárnicos?
1. Carnicería El Parque 5. Carnicería Las Delicias 9. Carnicería La Gloria
2. Carnicería La Argentina 6. Gerdomi Ltda 10. Otro: _________________________________
3. Carnes Los Gerardos 7. Carnicería La Unión
4. Carnicería La Fama 8. Agro inversiones Herradura SZC S.A
13. ¿Por qué motivo es de su preferencia?
1. Cercanía 5. Buen sabor 9. Condiciones de aseo
2. Buenos precios 6. Variedad 10. Otro: ____________________________________
3. Tradición 7. Buen servicio al cliente
4. Rapidez del servicio 8. El producto cumple sus expectativas
D. COMUNICACIÓN
14. ¿Cómo se enteró de la existencia de CIGSA?
1. Referencias 4. Noticias 6. Otro _____________________________________
2. Por medio de los colaboradores 5. Costumbre
3. Publicidad 6. Familiares
15 ¿Por cuál medio solicita los servicios de CIGSA?
1. Vía telefónica 3. Correo electrónico
2. Personalmente 4. Otro __________________________________________
16. ¿Qué medios considera usted más útiles para recibir información sobre productos y servicios en general?
1. Redes sociales 3. Volantes informativos 5. Correo directo
2. Páginas web 4. Visitas personales 6. Otro________________________________
17. ¿En relación a su experiencia con la compañía CIGSA recomendaría los productos y servicios a otras personas?
1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________
18. ¿Cuáles de los siguientes medios de comunicación utiliza?
1. Televisión 4. Revistas 7. Twitter
2. Radio 5. Páginas web 8. Correo electrónico
3. Periódico 6. Facebook 9. Otro _____________________________________
19. ¿Qué recomendaría a Corporación Integral Globalizada S.A. acerca de la atención al cliente y productos ofrecidos?
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
¡Gracias por su colaboración!
241
CUEST Nº ______
CUESTIONARIO PARA CONOCER LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS
CONSUMIDORES MINORISTAS DE LA ZONA DE TURRIALBA ACERCA DEL
CONSUMO DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN CIGSA
Buenos días / tardes,
Mi nombre es ________________________________, estamos realizando una investigación de mercados acerca de la
percepción del cliente sobre los productos y servicios ofrecidos por CIGSA y quisiera hacerle unas preguntas, que serán
utilizadas para la elaboración del proyecto final de graduación. Se garantiza que la información proporcionada será
completamente confidencial y no será utilizada para ningún otro propósito que no sea estrictamente académico.
Fecha Entrevista: ______________ Lugar Entrevista: ______________________
Del entrevistado: Sexo: 1. Masculino 2. Femenino
Distrito de residencia: 1. Turrialba 2. La Suiza 3. Peralta 4. Santa Cruz 5. Santa Teresita 6. Pavones 7. Tuis
8. Tayutic 9. Santa Rosa 10. Tres Equis 11. La Isabel 12. Chirripó
E. DATOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
1. ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de CIGSA?
3. Menos de 1 mes 3. De 6 meses a menos de 1 año 5. De 3 años o más
4. De 1 mes a menos de 6 meses 4. De 1 año a menos de 3 años
2. Indique para qué tipo de actividades adquiere usted los productos cárnicos de CIGSA.
1. Paseos 4. Fiestas/parrilladas
2. Consumo del hogar 5. Ocasiones informales
3. Reuniones familiares 6. Otro _____________________________________
3. ¿Cuál fue la razón más importante por la que mantiene relaciones comerciales con CIGSA
1. Precio 3. Servicio 5. Otra _______________________
2. Calidad en los productos 4. Variedad en los productos
4. ¿Cada cuánto tiempo realiza la compra de productos cárnicos en CIGSA?
1. A diario
2. Por semana
3. Por quincena 5. Otro_______________________
4. Por mes
5. ¿Qué percepción tiene usted sobre las siguientes frases, según su experiencia con la empresa CIGSA?, marque la casilla
correspondiente.
Frases
Nu
nca
Casi
nu
nca
A v
eces
Casi
siem
pre
Sie
mp
re
1- Al realizar el pedido, encuentro lo que necesito 1 2 3 4 5
2- El pedido lo entregan cantidades solicitadas 1 2 3 4 5
3- La atención se realiza de forma pronta 1 2 3 4 5
4- La atención se da sin interrupciones 1 2 3 4 5
242
5- Ha tenido problemas con la facturación 1 2 3 4 5
6- Otro: ________________________________________ 1 2 3 4 5
6. ¿Ha pensado dejar de comprar en CIGSA?
1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________
7. De las siguientes características ¿Cuáles considera que tiene CIGSA?
1. Agilidad 4. Cumplimiento de tiempo 6. Aseo
2. Costo competitivo 5. Cumplimiento de indicaciones 7. Proactividad
3. Innovación 6. Orden 8. Otro_______________________
8. De las siguientes características ¿Cuáles considera que no tiene CIGSA?
1. Agilidad 4. Cumplimiento de tiempo 6. Aseo
2. Costo competitivo 5. Cumplimiento de indicaciones 7. Proactividad
3. Innovación 6. Orden 8. Otro_______________________
9. Sobre los aspectos relacionados con el servicio al cliente ¿Marque con una “x” cómo calificaría usted el servicio
recibido por CIGSA? (Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 es “Muy bueno”, 2 es “Bueno”, 3 es “Regular”, 4 “Malo” y 5 es
“Muy malo”)
ASPECTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE MB B R M MM
15- Accesibilidad al punto venta 1 2 3 4 5
16- Condiciones de aseo 1 2 3 4 5
17- Por su precio 1 2 3 4 5
18- Presentación del producto 1 2 3 4 5
19- Promociones 1 2 3 4 5
20- Sabor de los productos 1 2 3 4 5
21- El trato recibido 1 2 3 4 5
22- Tiempo de atención 1 2 3 4 5
23- Variedad en los productos 1 2 3 4 5
24- Espacio Físico 1 2 3 4 5
25- Iluminación 1 2 3 4 5
26- Ventilación 1 2 3 4 5
27- Otro: ____________________________________________________ 1 2 3 4 5
10. En relación a la calidad, ¿cómo considera que es el precio de los productos que brinda CIGSA?
1. Alto 2. Adecuado 3. Bajo
B. COMPETENCIA
11. ¿Adquiere productos cárnicos en otra empresa diferente a CIGSA? (SI LA RESPUESTA ES NO, PASE A LA PREGUNTA
14)
1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________
12. ¿En cuáles de las siguientes carnicerías consume esos productos cárnicos?
1. Carnicería El Parque 5. Carnicería Las Delicias 9. Carnicería La Gloria
2. Carnicería La Argentina 6. Gerdomi Ltda 10. Otro: _________________________________
3. Carnes Los Gerardos 7. Carnicería La Unión
4. Carnicería La Fama 8. Agro inversiones Herradura SZC S.A.
13. ¿Por qué motivo es de su preferencia?
1. Cercanía 5. Buen sabor 9. Condiciones de aseo
243
2. Buenos precios 6. Variedad 10. Otro: __________________________________
3. Tradición 7. Buen servicio al cliente
4. Rapidez del servicio 8. El producto cumple sus expectativas
C. COMUNICACIÓN
14. ¿Cómo se enteró de la existencia de CIGSA?
1. Referencias 4. Noticias 6. Otro _____________________________________
2. Por medio de los colaboradores 5. Costumbre
1. Publicidad 6. Familiares
15. ¿Por cuál medio solicita los servicios de CIGSA?
1. Vía telefónica 3. Correo electrónico
2. Personalmente 4. Otro __________________________________________
16. ¿Qué medios considera usted más útiles para recibir información sobre productos y servicios en general?
1. Redes sociales 3. Volantes informativos 5.Correo directo
2. Páginas web 4. Visitas personales
17. ¿En relación a su experiencia con la compañía CIGSA recomendaría los productos y servicios a otras personas?
1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________
18. ¿Cuáles de los siguientes medios de comunicación utiliza?
1. Televisión 4. Revistas 7. Twitter
2. Radio 5. Páginas web 8. Correo electrónico
3. Periódico 6. Facebook 9. Otro _____________________________________
19. ¿Qué recomendaría a Corporación Integral Globalizada S.A. acerca de la atención al cliente y productos ofrecidos?
_________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________
243
CUESTIONARIO PARA CONOCER LA GESTIÓN QUE
DESEMPEÑA CIGSA EN EL ÁREA DE PRECIO, PLAZA,
PRODUCTO Y PROMOCION
Evaluación Precio, Plaza, Producto y Promoción
Fecha Realización: ___________________________
Empresa _________________________________
1. Producto y Empaque
Productos Empacados:
Empaque: ________________________________________________________
Etiqueta: _________________________________________________________
Presentación: _____________________________________________________
Productos Frescos:
Presentación: _____________________________________________________
Frescura: ________________________________________________________
Orden del producto: _______________________________________________
Rotulación Adecuada: ______________________________________________
244
2. Precio
Recopilación de precios cortes de res, cerdo y pollo.
Lista de precios Corte Cerdo
Corte Precio Colones
Bistec de Cerdo
Carne Molida de Cerdo
Chuleta
Chuleta Ahumada
Costilla de Cerdo
Falda
Papada
Pellejo
Pezuña
Posta de Cerdo
Rabo de Cerdo
Tripa de Cerdo
Trocitos de Cerdo
Lista de precios corte Res
Corte Precio Colones
Adobada
Bistec cabeza de lomo
Bistec especial
Bistec lomo paleta
Bistec
Bistec de lomo
Cabeza de lomo
Para mechar
Cecina
Chorizo
Cola de lomo
Costilla
Cubitos
245
Falda
Hígado
Hueso Consomé
Hueso Pescuezo
Lengua
Lomito
Lomo
Mano de Piedra
Molida
Molida Especial
Mondongo
Pecho
Posta de res
Posta Solomo
Quititeña
Rabo
Ratón
Salchichón
Solomo
Vuelta de Lomo
Método de fijación de precios
( ) Basado en Costos
( ) Basado en la Competencia
( ) Mercado y la demanda
Estrategia de Precios o tipos de descuentos aplicados
( ) Descuentos por Cantidad
( ) Descuentos por Pronto Pago
( ) Tipos de Oferta
___________________________________________________________
3. Distribución y Plaza
Almacenamiento y Transporte: __________________________________
Lugares a los que distribuye: ___________________________________
Principal Competencia: _______________________________________
246
Variedad de Productos Ofrecidos:______________________________
Local “Punto de Venta”
Rotulo
Lista de Precio
Higiene
Temperatura
Desagüe
Mal olor
Desecho de
Material
Área de
Desinfección
Utensilios
Adecuados
249
INDICE
No. Pág.
I INTRODUCCIÓN 3
II PROPÓSITO DEL MANUAL 4
III ALCANCE DEL MANUAL 5
IV RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA 5
V PUESTOS POR ÁREA DE TRABAJO 6-16
250
I INTRODUCCION
El Manual Descriptivo de Puestos se diseña con el fin de dotar a Cigsa de
un elemento esencial para la administración racional de sus recursos humanos.
Los puestos que componen dicho instrumento se agrupan por actividades,
por tipos específicos de trabajo y finalmente, se toma en consideración el grado de
deberes y responsabilidades.
Cigsa se complace en presentar este Manual para lograr una adecuada
administración de sus recursos humanos y fortalecer las relaciones laborales de
los empleados con la compañía.
251
II. PROPÓSITO DEL MANUAL
El presente Manual tiene como propósito documentar las funciones,
resultados y
requerimientos de los puestos de trabajo existentes en Cigsa. Contar con un
Manual General de Descripción de Puestos de Trabajo es fundamental para lograr
los siguientes objetivos dentro de la institución:
a) Clarificar la estructura de puestos existentes y las relaciones de
mando dentro de la empresa, lo cual es fundamental para lograr una
comprensión rápida del alcance funcional de la organización.
b) Definir el alcance y responsabilidades de cada puesto de trabajo de
manera ordenada y estructurada, como base para fortalecer los
procesos de inducción de personal.
c) Aportar la información necesaria para el éxito en procesos de
selección y contratación, capacitación, evaluación del desempeño y
administración de salarios.
En términos generales, constituye una herramienta importante, para la
gestión efectiva y exitosa del recurso humano, y el logro de los objetivos de la
compañía.
252
III. ALCANCE DEL MANUAL
El Manual tiene como alcance la definición de todos y cada uno de los
puestos de trabajo existentes en la compañía Cigsa, independientemente de la
modalidad y fuente de contratación; por tanto, es de obligatorio cumplimiento por
las autoridades, direcciones, jefaturas y el personal según el puesto de trabajo que
ocupa en la compañía.
IV.RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA
Es responsabilidad de la Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos,
garantizar la aplicación y asegurar que el documento se mantenga actualizado y
que cumpla con las normas definidas en la Guía para la Elaboración y
Actualización del Manual de Funciones.
A partir de la oficialización del presente manual, para crear, modificar o
anular un puesto de trabajo la Unidad solicitante deberá realizar la gestión
administrativa con Recursos Humanos.
253
V. TABLA DE PUESTOS POR ÁREA DE TRABAJO
Código Nombre del Puesto Área
001 Asistente contable Contabilidad
002 Cajero Ventas
003 Administrador Administración
004 Jefe de ventas Ventas
005 Choferes Distribución
006 Carniceros Ventas
007 Encargado de Inventario Inventario
254
Puesto: Auxiliar Contable
Área: Contabilidad Código: 001
1. Misión: Ejecución de labores de registro, control de datos y análisis en el
área contable que requieren la aplicación de principios técnicos de contabilidad.
2. Funciones básicas:
Ejecutar las actividades asignadas, en concordancia con las leyes,
políticas, normas y reglamentos, que rigen su área, por lo que deberá
mantenerse permanentemente actualizado.
Participar activamente, colaborar y cumplir con todas las políticas,
procedimientos y regulaciones relativas al aseguramiento de la calidad que
desarrolle e implemente la empresa
Recibir la documentación contable que sirve de soporte a las operaciones y
transacciones de la entidad, revisando su exactitud y devolviendo aquellos
que presentan datos ilegibles e incompletos.
Codificar los diversos documentos contables de acuerdo al Manual de
Cuentas de la empresa y realizar el registro de los asientos de diario, ajustes,
reclasificaciones y otros movimientos de naturaleza contable.
Distribuir los documentos de naturaleza contable a otras unidades de la
empresa, así como distribuir los listados de cheques.
255
Mantener actualizados los archivos de comprobante y otros documentos de
naturaleza contable y mantener el control consecutivo de los documentos.
Mantener actualizados los registros auxiliares asignados de aquellas cuentas
del sistema contable.
Analizar y conciliar cuentas contables que presentan inconsistencias dentro
del sistema.
Realizar conciliaciones bancarias de las diferentes cuentas bancarias de la
empresa.
Participar en los inventarios físicos de la empresa identificando claramente
ubicación y cantidades reales existentes.
Colaborar con la toma física de los activos fijos.
Atender y evacuar consultas del personal interno referente a la codificación
contable y otros movimientos.
Preparar cuadros, informes, listados, memorándums y otros documentos
propios de cada área de Contaduría.
Auxiliar en labores contables al cuerpo de contadores de la empresa,
siguiendo sus directrices.
Mantener actualizado los libros legales de la empresa.
Revisar oportunamente los Estados de Cuenta por ventas a los clientes
respectivos.
Revisar oportunamente los estados de cuenta por compras a los
proveedores.
256
Puesto: Cajero
Área: Ventas Código: 002
1. Misión: Recibo, control, entrega y custodia de cheques, fondos, cajas chicas, valores
y documentos que ingresan o egresan de las cajas.
2. Funciones básicas:
Recibir y controlar diariamente cheques, efectivo y otros valores por
concepto de venta, caja chica y otros.
Entregar cheques por concepto de pagos a proveedores, viáticos y
cualquier otro tipo de pagos, una vez que se han verificado los requisitos
para entregar los mismos.
Preparar diariamente los depósitos bancarios de los ingresos recibidos.
Realizar diariamente una apertura y un cierre de caja.
Preparar el reporte de caja diario y adjuntar los recibos y comprobantes de
respaldo de acuerdo a los procedimientos establecidos por el Área
Financiera.
Custodiar el fondo de caja chica asignado, preparar la solicitud de reintegro
de acuerdo a las políticas de la empresa.
Clasificar y archivar diariamente los documentos que respaldan los
movimientos de caja.
257
Puesto: Administrador
Área: Administración Código: 003
1. Misión: Planeación, organización, dirección, coordinación, supervisión y
evaluación del desarrollo de los procesos sustantivos y de apoyo que se
desarrollan dentro de la empresa.
2. Funciones básicas:
Coordinar con los Jefes / Encargados de Área de la empresa, la formulación
de políticas, objetivos, estrategias, metas corporativas y cursos alternativos
de acción en el corto, mediano y largo plazo para el desarrollo de los
procesos sustantivos y de apoyo logístico, con la finalidad de promover un
desarrollo armonioso de las actividades tendientes a cumplir la misión y visión
de la Empresa.
Mantener un alto conocimiento del mercado y evaluar las tendencias de los
factores externos a la organización que puedan incidir en sus planes y metas.
Conferir responsabilidades y delegar autoridad a los encargados bajo su
supervisión.
Orientar y apoyar a sus colaboradores sobre los aspectos técnicos y
administrativos requeridos para el cumplimiento de los objetivos previstos.
Analizar, evaluar y aprobar los planes y programas de trabajo de los jefes /
encargados de área, supervisar y controlar su cumplimiento.
Revisar, corregir, aprobar, rechazar y firmar informes finales, cartas,
memorandos, instructivos, manuales y otros documentos que se elaboran
258
con el fin de ser llevados a sesiones de Junta Directiva, clientes de la
Empresa y público en general que así lo demanden.
Fomentar el interés y el entusiasmo del personal a su cargo para el logro de
sus planes y metas.
Velar porque en todas las dependencias de la Empresa se brinde un eficaz y
eficiente servicio al cliente.
Participar activamente, colaborar y cumplir con todas las políticas,
procedimientos y regulaciones relativas al aseguramiento de la calidad que
desarrolle e implemente la empresa.
Realizar cualesquiera otras actividades inherentes al cargo que le sean
asignadas por su superior inmediato.
Puesto: Jefe de Ventas
Área: Ventas Código: 004
1. Misión: Planeación, organización, dirección, coordinación, supervisión y
evaluación del desarrollo de los procesos sustantivos y de apoyo al nivel de
ventas que se desarrollan dentro de la empresa.
2. Funciones básicas:
Coordinar con los Jefes / Encargados de Área de la empresa, la formulación de
políticas, objetivos, estrategias, metas corporativas y cursos alternativos de acción en
el corto, mediano y largo plazo para el desarrollo de los procesos sustantivos y de
259
apoyo logístico, con la finalidad de promover un desarrollo armonioso de las
actividades tendientes a cumplir la misión y metas de ventas.
Mantener un alto conocimiento del mercado y evaluar las tendencias de los factores
externos a la organización que puedan incidir en sus planes y metas.
Conferir responsabilidades y delegar autoridad a los encargados bajo su supervisión.
Asesorar a la Gerencia y a la Junta Directiva en materia financiera, producción,
desarrollo corporativo y planificación administrativa.
Señalar los cursos de acción a seguir o tomar las decisiones necesarias en las áreas
bajo su ámbito de competencia e informar a sus superiores.
Puesto: Choferes
Área: Distribución Código: 005
1. Misión: Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes vehículos
de la empresa.
2. Funciones:
Atender y tramitar con prontitud los asuntos administrativos relativos al uso de los
vehículos.
Llevar un expediente para cada vehículo con indicación del estado en que se
encuentre y de las reparaciones que se le hayan efectuado.
Asignar los vehículos de conformidad con las rutas, tomando en cuenta para ello
criterios de utilidad y de uso racional, logística de las rutas.
260
Velar por el correcto funcionamiento, la conservación y la limpieza de los vehículos
y comunicar al superior, con la debida antelación, las necesidades de reparación y
de sustitución de las unidades.
Autorizar el uso de cada vehículo, previa revisión de las condiciones del mismo.
Controlar, en cada caso, si el servicio prestado guarda relación con el kilometraje
recorrido, tiempo empleado y consumo de combustible, para lo cual se llevará un
reporte de cada vehículo y se archivará en el expediente.
Expedir las solicitudes de compra de combustible, aceite y repuestos; llevar un
control mensual de los gastos por vehículo y rendir mensualmente informes de
esos gastos al Jefe inmediato.
Levantar la información administrativa preliminar, lo más detallada posible, en caso
de daño a un vehículo nuestro o de terceros ocasionado por una conducta de
aquél, en caso de accidente o por cualquier otra razón y elevarla a conocimiento
del jefe inmediato a la mayor brevedad posible.
Velar porque los vehículos estén debidamente asegurados; hacer la respectiva
denuncia inmediatamente después de ocurrido el hecho ante el Instituto Nacional
de Seguros sobre cualquier accidente en que éstos intervengan; y dar seguimiento
a esas denuncias.
Llevar el control de las pólizas que acuerde la Administración y proponer a esa
oficina, todas aquellas modificaciones que, en sus montos, fueren convenientes.
Coordinar la salida de los vehículos y evitar, en lo posible, que se produzca
duplicidad de servicios hacia un mismo lugar o ruta.
Velar que los vehículos únicamente sean utilizados por personas autorizadas para
conducirlos.
261
Velar para que, en todo momento, existan las unidades necesarias para casos de
urgencia.
Informar a su superior inmediato y a la Administración, sobre cualquier anomalía
que se presente con ocasión del uso de los vehículos.
Puesto: Carniceros
Área: Ventas Código: 006
1. Misión: Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes procesos
de producción de la empresa.
2. Funciones:
Es el encargado de llevar las existentes de la mercancía que entra y sale del cuarto
frio.
Recibir los productos entregados por parte de los proveedores cumplan con la
cantidad solicitada, el peso y tipo de carne.
Revisar que el producto comprado este en buenas condiciones.
Supervisar que los pedidos estén completos antes de cargarlos a los camiones.
Verificar que los productos entregados al final del día coincidan con la cantidad que
salieron en la mañana.
Velar porque se cumplan las normas de aseo.
Llevar el control escrito de las transformaciones que se hacen en un producto
indicando también el peso.
262
Puesto: Inventario
Área: Encargado de Inventario Código: 007
1. Misión: Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes vehículos
de la empresa.
2. Funciones:
Llevar el control de los inventarios.
Realizar tomas físicas de inventario.
Coordinar con el jefe de carniceros el procedimiento a seguir para el control de
inventario.
Indagar sobre las diferencias determinadas en el inventario.
Al determinar diferencias indagar y proceder con las correcciones de las mismas.
Verificar que se esté registrando correctamente el inventario en el sistema.
Manejo de mermas de inventario.
Coordinar con el jefe de carniceros sobre las devoluciones de inventario.
265
OBJETIVO
Realizar el inventario físico mensual al 100% de las existencias de producto en
bodegas, para cumplir con las disposiciones normativas correspondientes al
respecto y evaluar el desempeño de las operaciones.
ALCANCE
Inicia con la toma de inventario de todas las existencias de productos
almacenados en las bodegas y termina con la actualización de la existencia
teórica en el sistema.
POLÍTICAS
Generales
1. El levantamiento del inventario físico se llevará a cabo por lo menos una vez al
mes, debiendo ser al 100%.
2. El inventario se deberá realizar en horas donde la operación de la compañía
haya terminado para que no se vea afectada por el tiempo que dure la toma del
mismo.
3. Con anticipación a la toma física del inventario, el encargado de inventario
informará a los funcionarios de la realización del inventario, y verificará lo
siguiente:
El auxiliar contable haya ingresado las facturas de los pedidos de inventario
realizados durante el día.
El encargado de inventario haya ingresado al sistema las transformaciones
de inventario realizadas durante el día.
266
Cierre de bodegas para comprobar que no haya salida y entrada de
inventario.
4. El inventario se programará para realizarse en cinco días hábiles del mes que
se trate.
5. En la realización del inventario, se deberá efectuar dos conteos. El primero
completo y, a partir del segundo, sólo se contarán aquellos productos que arrojen
diferencias.
Acomodo
6. Dos semanas antes de la toma de inventario, se reacomodarán los productos
que estén sueltos y aquellos que se encuentren en pasillos, con el objeto de tener
un orden que facilite el conteo; se verificarán las etiquetas con identificación de
cada producto.
7. Para el trámite de entradas y salidas al Almacén, las diferentes áreas se
deberán apegar a las fechas especificadas en el comunicado emitido por la
gerencia.
Organización del personal
8. Para el inventario se dividirán a los participantes en los siguientes puestos:
Supervisor: será el encargado del personal a cargo del conteo y verificara
que todas las ubicaciones sean contadas y resolverán los problemas que se
pudieran presentar.
Contadores - Se dedicarán al conteo del inventario en cada una de las
ubicaciones.
267
Descripción de actividades
Paso Responsable Actividad
1 Gerencia Definen fecha de inventario
físico, y notifican vía correo
electrónico a: encargado de
bodega, auxiliar contable y
encargado de inventario.
2 Encargado de inventario Explica e informa vía correo
electrónico a los participantes
en el conteo el procedimiento
a seguir para el inventario,
programa de actividades y
cierre temporal de
operaciones.
3 Auxiliar contable Actualiza en el sistema las
facturas realizadas durante el
día.
4 Encargado de bodega Realiza actividades de
acomodo previas al
inventario. Y procede con el
cierre de la bodega para que
no haya salidas y entradas de
inventario durante el conteo
que puedan llevar a
diferencias durante el conteo.
5 Encargado de inventario Realiza el cierre de
movimientos del inventario en
el sistema.
6 Gerencia Asigna según el personal
disponible los contadores.
Se procede con el conteo.
268
7 Encargado de inventario Una vez concluido los
conteos del inventario, se
genera el listado final
comparativo entre la
existencia teórica y física.
8 Encargado de inventario/
Encargado de bodega/
Auxiliar contable
Revisa y analiza diferencias
mayores (de más y menos).
De acuerdo a ello procede a
resolver diferencias producto
de errores en conteo, claves
equivocadas, acomodo
erróneo por ediciones, etc.
hasta agotar todas las
posibilidades de aclaración.
9 Encargado de inventario/
Auxiliar contable
Se corre los ajustes en el
sistema.
10 Encargado de inventario Genera listado por artículo de
existencias física y teórica
final con sus diferencias para
archivo.
11 Todos los participantes de la
toma física.
Firman de conformidad el
acta de cierre de toma física
de inventario.
Termina el procedimiento.