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Parce quelles voluent dans des environnements de plus en plus dangereux, changeants, volatils, les organisations, quels que soient leur nature et leurs objectifs, ont besoin dtre rsilientes et rapidement rac-tives, ce qui suppose un fort taux de confiance entre les membres de lquipage qui les constitue.

Parce que la rvolution numrique, en multipliant linfini les infor-mations, pose la question de leur fiabilit, les acteurs dune organisa-tion ont besoin de pouvoir se faire confiance, sauf devoir sans cesse tout vrifier et subir la paralysie de lhyperinformation. Parce que les nouveaux modes de fonctionnement post Taylor et post Fayol priment la fois lmiettement du travail en tches et lorganisation en silos, seule la confiance entre les acteurs permet la multiplication dintel-ligences interactives autour dobjectifs partags et la mise au service de chaque service au service de la meil-leure performance collective possible .

Parce que les citoyens (clients, sala-ris, actionnaires) ne font plus spontanment confiance aux insti-

tutions comme aux organisations (publiques ou prives) tant ils ont le sentiment davoir t si souvent tromps, trahis ou manipuls par des discours idologiques ou de circons-tance, la reconqute de la confiance na jamais t si ncessaire mais jamais non plus si difficile.

Mais comme le rappelle Vanessa Hall3, dans le monde dvelopp, si 99 % des dirigeants peroivent combien la confiance est au cur de la perfor-mance collective, 95% ne font rien ou pas grand-chose pour la fortifier tant ils sont sollicits par ce qui leur apparait comme dautres urgences. Deux hypothses intressantes

La grande originalit de cette mani-festation qubcoise est davoir pos deux hypothses intressantes. La premire, cest quon ne peut esprer reconstruire la confiance de la base si on na pas commenc par balayer

les turpitudes ou les faiblesses du sommet. Des responsables majeurs dentreprises industrielles, de soci-ts de conseil ou de branches pro-fessionnelles qui ont t rcemment secoues par des scandales de cor-ruption ou de collusion, sont venus tmoigner des ravages produits dans le dynamisme des quipes et du temps quil fallait pour restaurer une vritable efficacit collective ; tout en constatant que la reconnaissance des erreurs commises et llimination des dirigeants coupables de celles-ci constituaient un pralable indispen-sable la reconstitution progressive de la confiance interne. Remarque annexe, mme en labsence de faute morale au sommet, la base nest pas spontanment prte faire confiance une caste de dirigeants o se multi-plient et shypertrophient les Golden Hello dmesurs, les salaires stra-tosphriques et les parachutes dors non justifis par des performances incontestables.

QUBEC

LA DFIANCE SE BALAIE DABORD PAR LE HAUTLes 21 et 22 mai, Montral, le Sommet international de la confiance dans les organisations1 runissait de nombreux intervenants venus de divers points du globe (Australie, Etats-Unis, Canada, Europe2) et des participants diversifis, issus au Qubec du monde public comme du priv, des sec-teurs productif, ducatif ou associatif, responsables poli-tiques ou dirigeants dentreprise Des intervenants et des participants rassembls autour dune mme conviction : pour quatre raisons au moins, la confiance va devenir une variable dterminante de lefficacit collective.

Par Herv Srieyx

1 Un sommet organis par lInstitut de la confiance dans les organisations (ICO), organisme qubcois runissant plusieurs minents res-ponsables publics et privs et dynamiquement dirig par Donald Riendeau.

2 En particulier, pour lEurope, Trust Management Institute (TMI), prsid par Jean Luc Fallou, 65 avenue Klber, 75016 Paris. http:// www.trust-management-institute.org

3 Vanessa Hall, auteur australienne de nombreux ouvrages sur limportance de la confiance au sein des organisations, est considre comme la promotrice la plus reconnue dans le monde du trusting movement .

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On ne peut esprer reconstruire la confiance de la base si on na

pas commenc par balayer les turpitudes ou les faiblesses

du sommet.

La seconde hypothse a surgi travers la diversit des tmoignages (entre -prises grandes ou moyennes, tablies ou prosprant sur des champs nou-veaux, administrations, profes-sions librales, responsables politiques) et des rflexions sur la confiance menes dans des environnements culturels diff-rents ( Australie, Etats-Unis, Canada, Europe) : il semble que, par del les dif-frences de situations et de contextes, il existe une trame commune dac-tions poser et de dcisions prendre pour quune organisa-tion devienne sans cesse plus capable de susciter la confiance de ses divers porteurs denjeux, lexterne comme en interne ; pour reprendre le vocabulaire de la thorie du chaos, il sagirait d une sorte dattracteur trange qui, en dpit de la mfiance qu-bcoise pour les anglicismes, a t voque sous le vocable de trusting organization . Une piste passionnante creuser.

Quand on a tran ses gutres depuis des dcennies, comme auditeur ou intervenant, dans tant de forums, de symposiums et parfois de capharnams, il est rare de participer une manifes-tation aussi originale et stimulante que ce Sommet international de Montral. Dcidment, on a beau tre un familier du Qubec, il nous tonne et nous enrichit toujours n

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