Post on 27-Feb-2023
transcript
Tweede masterjaar handelsingenieur Technologie-, innovatie- en milieumanagement
Case study servitization
in opdracht van de heren
Leon Ramselaar en Frank
Marks
Door Anneleen Hansen en
Ine Swennen
1 juni 2012
2
Inleiding
Dienstverleners concentreren zich vaak uitsluitend op innovatie van services.
Productiebedrijven daarentegen hebben vooral oog voor de innovatie van producten.
Beide visies zijn redelijk kortzichtig. De klant is namelijk niet noodzakelijk op zoek naar
een zekere dienst of een bepaald product, hij wil simpelweg een oplossing vinden voor
zijn consumptieprobleem. Om deze reden is het belangrijk om product- en
dienstenninovaties niet afzonderlijk te benaderen maar gebruik te maken van een
geïntegreerde aanpak om zo een succesvolle oplossing te creëren voor de consument.
Intermezzo: In het kader van deze case werd een interview afgenomen met de
heer Bas Sturm, manager van Innovatiecentrum Vlaams-Brabant. De meest
frappante bevindingen uit dit interview zullen tijdens de eindpresentatie op 1 juni
2012 worden voorgesteld.
Zowel in een B2B als een B2C context worden klanten steeds veeleisender. Ze zitten met
een bepaald behoefteprobleem en verwachten dat men een geschikte oplossing voor dit
probleem kan aanbieden. Dit gaat verder dan slechts een product of dienst maar houdt
vaak een combinatie van beiden in om een zo optimaal mogelijke oplossing aan te bieden
aan de klant. Het aanbieden van een geïntegreerde oplossing verhoogt de waarde die de
klant ervaart en geeft bedrijven een competitief voordeel. Steeds meer
productiebedrijven breiden daarom hun productaanbod uit met dienstverlenende
activiteiten. In de praktijk zijn er vier fasen die men kan doorlopen om uit te groeien tot
een bedrijf dat geïntegreerde oplossingen aanbiedt. Vele productiebedrijven starten in de
eerste fase, de ‘productcentrische fabrikant’, waar enkel nadruk wordt gelegd op het
product zelf. In de volgende fase, die van de ‘as needed-dienstverlener’, is er een grotere
focus op de behoeften van de consument. Bedrijven die in deze fase zitten, zullen
additionele diensten aanbieden ter ondersteuning van hun productaanbod. In de derde
fase heeft het bedrijf zich ontpopt tot een ‘full-line service expert’, waar het product niet
meer centraal staat. De leverancier levert niet gewoon producten aan de klant, maar
gebruikt zijn expertise om de geleverde producten op een zo efficiënt mogelijk manier te
gebruiken. Tenslotte is er de vierde fase ‘aanbieder van geïntegreerde oplossingen’. De
leverancier ondersteunt niet enkel de klant, maar creëert klantspecifieke oplossingen. De
oplossingen in de vorm van product-dienstcombinaties worden ontwikkeld op maat van
de klant. Hierbij maakt men tevens gebruik van de expertise van de leverancier.
DIENSTEN EN INNOVATIE
Een dienst wordt gedefinieerd (Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en
Technologie, 2010) als “alle economische activiteiten die ontastbaar zijn en een interactie
3
impliceren tussen de dienstverlener en de consument om gerealiseerd te kunnen
worden”. Verder zijn diensten opgemaakt uit drie componenten: het resultaat, het proces
en de relatie. Het resultaat is hetgeen de consument ‘ontvangt’, de relatie heeft
betrekking op de interactie tussen de consument en de dienstenleverancier en het proces
houdt de opeenvolgende activiteiten, informatiestromen en middelen in die nodig zijn om
het resultaat te bekomen. Om een duidelijk onderscheid te maken tussen diensten en
producten kunnen we kijken naar vier typische eigenschappen van diensten. De
‘ontastbaarheid’ van een dienst verwijst naar het feit dat een dienst niet fysiek is en dus
niet kan vastgenomen worden. Diensten worden doorgaans gelijktijdig geproduceerd en
geconsumeerd waardoor men van ‘onafscheidelijkheid’ spreekt. De ‘vergankelijkheid’ van
een dienst heeft betrekking op het feit dat een dienst niet bewaard kan worden.
Tenslotte zijn diensten doorgaans ‘heterogeen’ daar het vaak niet mogelijk is om een
bepaalde dienst iedere keer volledig hetzelfde uit te voeren.
Daar diensten bestaan uit het resultaat, het proces en de relatie gebeurt innovatie
doorgaans door in één of meer van deze componenten een vernieuwing door te voeren.
Uit praktijkonderzoek blijkt echter dat vele dienstinnovaties hand in hand gaan met
andere vormen van technologische en niet-technologische innovatie. Dit toont nogmaals
het belang aan om bij innovatie oog te hebben voor zowel het product als de dienst. Bij
diensteninnovatie moet men dan ook rekening houden met het multidimensionale
karakter. Deze multidimensionaliteit kan worden beschreven aan de hand van zes
bouwstenen van diensteninnovatie.
1. Strategische positionering
Bij het ontwikkelen van nieuwe diensten is het noodzakelijk om belangrijke keuzes te
maken op het vlak van de positie van de onderneming in de markt en in haar netwerk.
De strategische positionering kan men aanpassen door onder andere het ontwikkelen van
een nieuw businessmodel, waardepropositie, netwerk, dienstenconcept, etc.
2. Product en technologie
In de praktijk worden vele diensten geleverd in combinatie met een product. Bij het
aanbieden van een geïntegreerde oplossing ligt er des te meer nadruk op de combinatie
van product en dienst in één pakket. Nieuwe producten en technologieën maken het vaak
mogelijk om nieuwe diensten te ontwikkelen.
3. Informatie en kennis
In de huidige kennisgebaseerde economie speelt informatie een steeds belangrijkere rol.
Hierbij verreist de ontwikkeling van nieuwe diensten een verregaande interactie tussen
4
klant en dienstverlener. Op deze manier wordt de kennis van de leverancier gebruikt om
nieuwe kennis bij de klant te creëren.
4. Informatie- en communicatietechnologie
ICT vormt alsmaar vaker een belangrijk onderdeel van diensteninnovaties. Nieuwe
mogelijkheden op vlak van ICT bieden op zijn beurt weer nieuwe mogelijkheden om
zowel bestaande dienstenprocessen te verbeteren als radicale diensteninnovatie te
realiseren.
5. Klantinteractie
Klantinteractie is een cruciaal onderdeel van een dienst. Bij diensteninnovaties wordt dan
ook vaak nadruk gelegd op vernieuwingen in de interactie met de klant. In bepaalde
contexten die zeer klantspecifiek zijn steunt diensteninnovatie sterk op co-creatie waarbij
de klant uitdrukkelijk invloed oefent op de ontwikkeling van nieuwe diensten en
producten. Hierbij is de klantrelatie belangrijk om zo inzichten te verwerven waarop
nieuwe innovaties gebaseerd worden.
6. Organisatie en personeel
Diensteninnovatie gaat vaak samen met veranderingen in de organisatie. Zo zijn er
aanpassing nodig aan de bedrijfsprocessen en werkmethodes die de ontwikkeling en
aflevering van de dienst mogelijk maken.
INNOVATIETRAJECT
Om innovaties betere slaagkansen te geven, is het noodzakelijk om een gestructureerde
aanpak te hanteren. Het volgende stappenplan kan hierbij een nuttig hulpmiddel zijn. In
dit innovatietraject staat de klant centraal. Hierbij wordt er regelmatig naar een nieuw
dienstenconcept gekeken door de ogen van de klant. Er is daarom een diep inzicht in de
behoefte van klanten noodzakelijk opdat nieuwe diensten of productdienstcombinaties
kunnen worden ontwikkeld. (Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en
Technologie, 2010)
Het strategisch kader waarbij het stappenplan zicht afspeelt, neemt twee hoofdgedachten
in acht:
Opstellen innovatiestrategie en roadmap voor het ontdekken van potentieel
interessante opties.
Innovatieambities dienen binnen de algemene strategische doelstellingen van het
5
bedrijf te passen.
De zeven stappen zullen nu achtereenvolgens worden besproken.
STAP 1: Definiëren van de uitdaging (focus kiezen)
Eenduidige formulering uitdaging.
Projectteam beschikt best over multidisciplinaire competenties.
STAP 2: Contextanalyse (zoeken en ontdekken)
In kaart brengen van context, beperkingen en beschikbare middelen.
Beeld schetsen van markt, (competitieve) omgeving, klanten, ondernemingsstrategie.
Wapenen tegen implicaties van opgelegde doelstellingen en strategie door het
management.
STAP 3: Richting kiezen
Synthese van inzichten.
Selectie van welke inzichten nuttig zijn om verder op te bouwen (i.e. strategische
keuze).
Gekozen richting dient conform te zijn met de gehanteerde algemene strategie van
het bedrijf.
STAP 4: Ideegeneratie
Ontwikkelen relevante ideeën & combineren tot beloftevolle concepten
Prototype ontwikkelen
STAP 5: Filter (selecteer de meest veelbelovende ideeën)
Selectie van idee dat uitgewerkt zal worden.
STAP 6: Design (uitwerken en testen van de concepten)
Ontastbare aspecten zichtbaar maken.
STAP 7: Implementatie (realiseren van de dienstenconcepten)
Grondige planning uitwerken.
Inschakelen van projectmanager wenselijk tot noodzakelijk.
6
Product-dienstcombinatie (PDC)
De toevoeging van diensten aan de producten biedt significante groei-opportuniteiten,
een grotere stabiliteit en grotere winstmarges voor bedrijven. De redenen hiervoor zijn
bijvoorbeeld (Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie, 2010):
Het verbeteren van de voorspelbaarheid van verkoop en cashflow door cyclische
variaties te verminderen. Daarnaast worden veel productcategorieën “commoditized”.
Het toevoegen of substitueren van omzet komende van diensten kan dit verzachten.
Differentiatie ten opzichte van concurrenten en het vestigen van nauwere relaties met
klanten
Innovatie in diensten resulteert gewoonlijk in een hogere klanttevredenheid en
betrouwbaarheid, wat uiteindelijk van invloed zal zijn op de financiële resultaten van
hogere brutomarges, lagere verkoopkosten en aanbevelingen voor andere potentiële
klanten.
SOORTEN PRODUCT-GERELATEERDE DIENSTEN
Een nuttige taxonomie houdt in om de raakvlakken met de klant te verdelen in ofwel
‘zwaar transactioneel’ (of: ‘product-like’) of voornamelijk relationeel (‘pure service-like’).
Verschillende auteurs zijn het eens dat bedrijven eerst en vooral product-gebaseerde
diensten onder de knie moeten hebben alvorens te slagen in uitgebreide en relatie-
gebaseerde diensten. Bedrijven dat dit niet doen, falen meestal bij de overgang naar
diensten.
7
Afbeelding 1: Soorten product-gerelateerde diensten (Olivia & Kallenberg,
2003)
Wanneer bedrijven hun dienstenaanbod zoeken te vergroten en meer toegang verkrijgen
in de waardeketen van hun klant om meer complete oplossingen aan te bieden, is het
voor hen essentieel om zowel de individuele klantennoden te begrijpen als het gehele
marktpotentieel voor hun dienstenaanbod. Onderstaande afbeelding laat zien waar het
grootste deel van de uitgaven van klanten en verkopen van leveranciers plaatsvinden in
de industriële dienstenindustrie.
8
Afbeelding 2: Aandeel van diensten verkoop/uitgaven volume per type (Susman
et al.,2006)
Met het vooruitzicht op al deze (potentiële) financiële en strategische voordelen, zouden
we verwachten dat bedrijven niet zouden twijfelen om diensten aan hun
productportfolio’s toe te voegen. Echter, er zijn nog steeds weinig productiebedrijven die
dit gedaan hebben (Susman et al., 2006). Er zijn een aantal uitzonderingen van grote
bedrijven (vb. IBM) maar zelfs deze bedrijven hebben het moeilijk gehad met het maken
van de overgang. De achterliggende redenen zijn complex, vooral indien een bedrijf zich
waagt aan een hybride model van producten plus diensten. De organisationele, culturele
en managementtaken vormen een grote uitdaging en vereisen een significant
veranderingsmanagement.
Afbeelding 3 toont de evolutie van het dienstenaanbod van minder betrokken, transactie-
gebaseerde tot omvangrijke, relatie-gebaseerde, en hogere marge oplossingen. Er
bestaan grote drempels om de hoogste fase van dienstenaanbod te bereiken, aangezien
het risico van het dienstenbedrijf stijgt en hogere niveaus van oplossingsexpertise
beschikbaar dienen te zijn.
9
Afbeelding 3: Marktpenetratie van diensten (Susman et al., 2006)
INNOVATIE IN PRODUCT-DIENSTCOMBINATIE
We zagen dat diensten een aantal kenmerken bezitten die inherent verschillen van
producten. Op basis van deze bevindingen onderzoeken we nu de gelijkenissen en
verschillen in de benodigde innovatieprocessen voor beide soorten.
Innovatie in diensten- en productie-industrieën verschilt dankzij de tegengestelde
algemene eigenschappen van beide. Te wijten aan de arbeidsintensieve natuur van
diensten, vereisen typische diensteninnovaties minder kapitaalinvesteringen, minder
R&D, minder vaste activa en minder investeringen in patenten en licenties voor de
ontwikkeling van nieuwe diensten (Brouwer en Kleinknecht, 1997; in Susman et al.,
2006). Bovendien is technologie minder belangrijk voor de ontwikkeling van nieuwe
diensten dan de persoonlijke relatiebouwsteen, die toeneemt in belang.
Omdat minder financiële en technologische toewijding nodig is voor diensten- dan voor
productinnovatie, is diensteninnovatie makkelijker na te bootsen. Wanneer concurrenten
de nieuwe diensten ontdekken, kunnen ze in de verleiding komen de dienst over te
nemen. Desalniettemin is het niet zo vanzelfsprekend als het op het eerste zicht lijkt. De
kapitaalinvestering mag dan wel gering zijn ten opzichte van productinnovatie, de
organisationele aspecten spelen een grotere rol in het succes van een innovatie in
diensten. Een algemene drempel voor dergelijke innovatie is het gebrek aan een
robuuste HRM strategie. Een kritisch punt voor een dienstenbedrijf kan het gebrek zijn
aan opgeleide werknemers die capabel en toegewijd zijn aan de missie van het bedrijf,
10
wat van grotere invloed kan zijn op het succes van nieuwe diensten dan voor nieuwe
producten.
Om inzicht te krijgen in de innovatie van product-dienstcombinaties, bespreken we
wetenschappelijke literatuur die zowel product- als diensteninnovatie dekt.
Wetenschappelijke literatuur over productinnovatie enerzijds en
diensteninnovatie anderzijds
Samen met de ‘servitisation’ van de samenleving groeit tevens het belang van innovatie
in services (Toivonen & Tuominen, 2009). Innovatie wordt sinds Schumpeter (1934)
aanschouwd als een van de belangrijkste elementen voor een competitie- en
efficiëntevoordeel te bekomen in dynamische markten (Pires et al., 2008). Er is reeds
veel onderzoek verricht naar het innovatiegedrag van bedrijven en de gevolgen hiervan
voor de economische groei, de welvaart, het competitieve voordeel, etc. Die studies
hebben vooral een focus gelegd op de productiesector. Met een groeiende erkenning van
het belang van de dienstensector, groeit echter ook het onderzoek naar innovatie in deze
sector. De dienstensector speelt namelijk een grote rol in de creatie van werk en in de
toegevoegde waarde voor het Bruto Binnenlands Product van een land. In
dienstensectoren wordt innovatie gezien als dé sleutel tot een verbetering van de
outputprestatie (Pires et al., 2008).
Diensten zijn over het algemeen meer heterogeen dan producten en wegens onder meer
hun niet-stockeerbaar karakter, het ontbreken van een uniek in- of outputproces en het
grotendeels overlappen van het moment van productie en consumptie, zijn empirische
studies in diensten zeer moeilijk. De vage aard van de output van een dienst maakt het
ook moeilijker om een verandering of een verbetering te detecteren. Dienstenbedrijven
kunnen vaak niet antwoorden op de vraag of ze innovaties hebben doorgevoerd. Hierdoor
worden innovaties in de dienstensector ofwel onderschat, ofwel wordt elke dienst gezien
als een innovatie gezien de unieke natuur ervan (Toivonen & Tuominen, 2009). Dit is
tevens de reden van het karige onderzoek naar de innovatie in diensten tegenover
onderzoek naar de innovatie in productieondernemingen (Castro et al., 2011). Een
eenduidige definitie van innovatie in de dienstensector blijkt moeilijk te vinden. Hierbij
komt nog eens dat de definitie en/of het begrip van innovatie zelf veranderingen
ondergaan heeft. Waar vroeger innovatie enkel gezien werd indien het ging om radicale
technologische innovatie waarbij R&D systemen de enige manier waren om dit te
bereiken, worden nu ook stapsgewijze en minder tastbare verbeteringen gezien als
11
innovatie (Toivonen & Tuominen, 2009).
Het belang van service innovatie werd dan in 1997 door (Gallouj & Weinstein, 1997; in
Yang & Hsiao, 2009 en in Castro et al., 2011) aangehaald door te stellen dat deze vorm
van innovatie reeds verschillende onderzoeksinstituten en industriële bedrijven heeft
aangespoord om te investeren in onder andere service engineering en service
management. Hidaka (2006; in Yang & Hsiao, 2009) omschrijft diensten als ontastbaar,
simultaan en heterogeen. Tether (2005; in Castro et al., 2011) belichtte eerder al de
interactieve natuur van diensten. In een onderzoek van Hertog & Bilderbeek (1999; in
Tang & Hsiao, 2009) werd een vier-dimensioneel model naar voren gebracht over service
innovatie. Deze dimensies waren ‘een nieuw service concept’, ‘een nieuwe klant-
interface’, ‘technologische toepassing’ en een ‘nieuw dienstleveringssysteem’. In Yang &
Hsiao (2009) laat men in deze context de mening van de CEO van IBM, Spohrer, aan bod
komen. De kennisbronnen die volgens hem aan de basis van service innovaties liggen
zijn technologische innovatie, business innovatie, vraag-innovatie en sociaal-
organisatorische innovatie (Spohrer and Maglio, 2005; in Yang & Hsiao, 2009). IBM is
volgens Spohrer een van de weinigen die erin geslaagd is om de transformatie van een
producent naar een dienstenverschaffer succesvol te verwezenlijken. Door het ten gelde
maken van zijn professionele consultancy-ervaring, kon IBM transformeren van een
hardware computerproducent tot een service georiënteerd bedrijf. Om hiertoe in staat te
zijn was er nood aan een multidisciplinaire samenwerking vanuit verschillende
invalshoeken zoals ingenieurs-, technologische en organisatorische ervaring.
Studies naar het innovatiegedrag van bedrijven zijn voornamelijk uitgevoerd in
productieondernemingen. Het toenemend belang van diensten heeft de vraag doen rijzen
of innovatie in deze sectoren evenzeer voorkomt en of men, voor het onderzoeken van
het innovatiegedrag in deze sector, dezelfde onderzoeksmethoden kan gebruiken. Drie
benaderingen worden voorgesteld door Coombs en Miles (2000; in Castro et al., 2011)
voor het verrichten van zulke studies. Men kan ten eerste volgens de assimilation
approach (gelijkstellingsbenadering) de productie- en dienstenondernemingen en de
innovatie hierin gelijkstellen en dezelfde onderzoeksmethoden toepassen op beide
sectoren. Dit is de meest voorkomende methode. Men gaat dan kijken of er verschillen
zijn in innovatie tussen de twee sectoren. Het grootste punt van kritiek op deze methode
is het blindstaren op de technologische innovatie, wat niet voldoende is om het
innovatiegedrag van eender welke sector te achterhalen. De demarcation approach
(grenswaardebenadering) erkent de verschillen tussen innovatie in services en in
innovatie in productieondernemingen. Volgens de synthesis approach
(synthesebenadering) volgen productie- en dienstenondernemingen niet volledig
12
verschillende patronen in hun innovatiegedrag. Deze benadering is nog in een beginfase
van ontwikkeling.
Volgens Schumpeter (1934; in Castro et al., 2011) zijn er vijf gebieden waarop
ondernemingen kunnen innoveren. Het gaat om product-, proces-, markt-, input- en
organisatie-innovatie. In een studie van Oke (2007; in Castro et al., 2011) naar de
innovatie in deze vijf gebieden in de verschillende dienstensectoren, komt naar voren dat
productinnovaties hoofdzakelijk benadrukt worden in de telecommunicatie en financiële
sectoren en dit meer dan in de sectoren transport en retail waarin voornamelijk
diensteninnovaties worden uitgevoerd.
Om te beantwoorden op de vraag of het innovatiegedrag in services al dan niet verschilt
van productieondernemingen, bespreken we twee studies die deze vraag behandelen.
Ten eerste bekijken we de studie uitgevoerd door Castro et al. (2011) en ten tweede die
van Pires et al. (2008). Het eerst vermelde onderzoek past de synthesebenadering toe
om het innovatiegedrag tussen productie- en dienstenondernemingen te bestuderen.
Voor de definitie en het meten van innovatie worden in die studie vier variabelen
gebruikt: productinnovatie (goederen of diensten); procesinnovatie (methoden, logistieke
systemen of ondersteunende activiteiten); organisatorische innovatie
(managementsystemen, werkorganisatie en relaties met andere bedrijven) en
commerciële innovatie (product design, verpakkingswijzigingen, wijzigingen in verkoop-
en distributiemethoden). Pires, Sarkar en Carvalho (2008) maken in hun studie enkel
gebruik van de eerste drie innovatiegebieden. Enige voorzichtigheid is echter vereist.
Recente studies hebben namelijk uitgewezen dat de gewoonlijke classificatie van
innovaties in product, proces en organisatie-innovatie moeilijk toepasbaar is op de
services, aangezien diensten tegelijkertijd zowel producten en processen zijn (Toivonen &
Tuominen, 2009). Verder kwam uit deze studies dat er vaak ook middelen voor innovatie
ontbreken, zoals R&D departementen, in dienstenbedrijven. In veel gevallen zijn
diensteninnovaties niet eens het gevolg van een opzettelijk ondernomen innovatie-
activiteit, maar ontstaan eerder in het proces van het aanbieden van diensten op basis
van de noden van de consument en worden enkel a posteriori erkend als innovatie.
Castro et al. (2011) hebben aan de hand van econometrische modellen uitgewezen dat
er significante verschillen bestaan in innovatiegedrag tussen productie- en
dienstenondernemingen. Productieorganisaties innoveren namelijk meer in producten en
processen (vooral in methoden en logistieke systemen), in werkorganisatie,
productdesign en verpakking. De dienstenorganisaties innoveren daarentegen meer in
diensten, in relaties met andere bedrijven en in sales en distributiemethoden. Naar
13
analogie concludeert de studie bij het analyseren van het effect van de sector bij de
beslissing van het bedrijf om al dan niet te innoveren, dat bedrijven van de
productiesector meer geneigd zijn te innoveren in producten, processen, werkorganisatie,
productdesign en verpakking. Bedrijven horende tot de dienstensector zijn eerder
geneigd om te innoveren in relaties met andere bedrijven en in verkoop en
distributiemethoden. Bij de innovatie in managementsystemen zien ze geen verschillen in
het gedrag tussen bedrijven van beide sectoren.
De algemene conclusie van dit onderzoek is dat zowel dienstenorganisaties als
productieorganisaties innovatief zijn, hoewel ze verschillende gedragsvoorkeuren
vertonen afhankelijk van het type van innovatie. Productieorganisaties hebben een
grotere neiging om technologische innovatie (product- en procesinnovatie) door te
voeren terwijl dienstenorganisaties meer geneigd zijn andere types van innovatie te
implementeren, zoals organisatorische en commerciële innovaties. Innovatie in systemen
of manieren van aanpak zijn voor dienstenbedrijven belangrijker dan de verschillende
aspecten van technologische innovatie.
Pires et al. (2008) concludeerden in hun onderzoek dat dienstenbedrijven niet moeten
onderdoen voor productieondernemingen op het gebied van innovatie. De best
presterende dienstensector (oa. financiële diensten) zijn zo innovatief als de best
presterende productiesector (hoog technologische productie). Verder ging deze studie na
of er aan de hand van een aantal factoren nagegaan kon worden welk soort ‘innovator’
het bedrijf in kwestie is. De auteurs onderscheiden namelijk drie vormen van
‘innovators’: de pioneer innovators zijn de innovators in hart en nieren en maken niet
louter producten na; de product innovators zijn die wat wel innoveren maar het
vernieuwde product is enkel nieuw voor het bedrijf zelf; en de process innovators, die
wat veranderingen doorvoeren in hun processen. De conclusie hierbij was dat er wel wat
kleine verschillen bestonden tussen innovatie bij dienstenbedrijven en innovatie bij
productieondernemingen. Zo is de capaciteit om kennis die elders gecreëerd is, te
absorberen (dit wordt gemeten aan de hand van human resource factoren zoals het
aantal hoog opgeleide personeelsleden, trainingen, etc.) belangrijker bij het innoveren in
dienstenbedrijven dan in productieondernemingen. In het algemeen zijn de verschillen
echter verwaarloosbaar en kan men voor het onderzoek naar het innovatiegedrag van
bedrijven, een integrerende benadering gebruiken, die volgens Gallouj (2002; in Pires et
al., 2008) noch het belang van technologieën, noch de potentiële rol van niet-
technologische vormen van innovatie onderschatten.
Bovenstaande onderzoeken naar het innovatiegedrag in dienstensectoren maken telkens
een onderscheid tussen product- en procesinnovatie. Echter, zoals eerder aangehaald, is
14
deze opsplitsing problematisch voor diensten. In een bespreking van de verschillende
theorieën voor het analyseren van innovatie in services van Toivonen en Tuominen
(2009), is het duidelijk dat de eerste theorieën1 naar diensteninnovaties zich vooral
baseren op de verschillende soorten van technologische trajecten dat teruggevonden
worden in dienstenindustrieën. Dit zorgde voor een paradigma. Recentere studies
weerleggen dit en beargumenteren dat diensteninnovaties niet noodzakelijk gelinkt
worden met technologie. Vooral Sundbo en Gallouj hebben voor belangrijke inzichten
gezorgd in het begrijpen van de specifieke kenmerken van diensteninnovatie. Volgens
Sundbo (1997) volgen innovaties in diensten zelden een technologisch traject, maar
eerder een ‘service-professional’ traject. Sundbo is van mening dat, zoals bij de innovatie
in productieondernemingen, de marktsituatie het startpunt bij uitstek is voor het
innovatieproces van diensten, hoewel innovatie in een dienstenbedrijf eerder een
strategisch bepaald proces is. De strategie van het bedrijf vormt het kader waarin de
innovaties ontwikkeld zouden moeten worden. Innovatie in dienstenbedrijven is volgens
Sundbo een collectief proces: het is een combinatie van strategisch management en een
breed ‘intrapreneurship’, of een ondernemerschap binnenin het bedrijf, omdat elk lid of
groep binnen de organisatie het innovatieproces kan initiëren. In dit opzicht kan een
innoverende dienstenonderneming gekarakteriseerd worden als het bezitten van een
tweeledige structuur: enerzijds bezit zulk een innovatief bedrijf een informeel sociaal
systeem dat ideeën produceert en anderzijds een managementsysteem dat de
werkkrachten inspireert en dat tevens ervoor zorgt dat de geïmplementeerde ideeën
binnen het raamwerk van de strategie vallen. Gallouj heeft samen met Weinstein een
model gecreëerd om dieper te kunnen graaien in de ‘black box’ van diensteninnovatie.
Volgens Gallouj helpen de gemeenschappelijke gronden van innovatiestudies namelijk
niet in het begrijpen van de inhoud en drijfkrachten van innovatie in diensten. Deze gaan
namelijk uit van een onderscheid tussen product- en procesinnovatie of van een contrast
tussen radicale en stapsgewijze innovaties. Het model heeft als grootste voordeel dat het
niet ontwikkeld is op basis van de dichotomie tussen product- en procesinnovatie. In dit
model wordt een dienst beschreven als een verzameling van drie eigenschappen: de
uiteindelijke kenmerken, de technische kenmerken en de competentiekenmerken. De
uiteindelijke kenmerken zijn de baten die geleverd worden aan de consument van de
dienst, die bekomen worden door een bepaalde combinatie van technische kenmerken,
die de tastbare en ontastbare systemen, gebruikt bij de productie van een dienst, van
een organisatie beschrijven en die tevens de proceskenmerken van de dienst bevatten.
Elke technische eigenschap mobiliseert bepaalde competenties, competentiekenmerken
zijn samengesteld uit de individuele skills van de dienstenaanbieder en de klant.
1 Jaren ‘80
15
In een studie van M’Chirgui & Pénard (2011) wordt een markt vol opportuniteiten voor
innovatieve services besproken. Het betreft hier het aanbieden van innovatieve services
via het internet. Er wordt gesteld dat er een toenemende vraag is naar real-time
toepassingen zoals video-conferentie en internettelefonie. Om de reputatie van deze
soorten diensten via een internetnetwerk hoog in het vaandel te kunnen dragen, is er
volgens hen nood aan quality service guarantees. Om hieraan te kunnen voldoen, wordt
er voorgesteld dat verschillende internet service providers strategische allianties vormen
opdat hun investeringen in een nieuwe infrastructuur voor het opstellen van innovatieve
services met quality service guarantees, gecoördineerd kunnen worden. Het optimaal
organisatorisch systeem zou volgens M’Chirgui & Pénard (2011) bestaan uit een
gecentraliseerde alliantie (Figuur 1) met een hub-and-spoke netwerkstructuur. Limbourg
& Jourquin (2010) omschrijven een hub-and-spoke netwerk als een netwerk dat
transportkosten kan reduceren door het consolideren van ladingen in de hubs. Net zoals
bij producten, kan volgens ons een hub-and-spoke netwerk voor services een groot
potentieel inhouden. Het is uiteraard ook hier van belang dat indien men innoverende
services via het internet aanbiedt, deze van goede kwaliteit getuigen. Op die manier kan
er een goede reputatie worden opgebouwd naar de toekomst toe.
Afbeelding 4: Centralized alliance (M’Chirgui & Pénard, 2011)
Hieruit kunnen we een analogie afleiden voor bedrijven die gebruik willen maken van
innovatieve services. Het kan voor hen verstandig zijn om een strategische alliantie te
vormen met andere bedrijven. Op die manier kan men ook de investeringskosten
beperken en het bijhorende risico delen. In de praktijk bestempelt men dit al wel eens
als ‘alle eieren niet in éénzelfde mand leggen’.
Door het samenleggen van kennis, infrastructuur en nieuwe ideeën kan een
samenwerking tussen twee of meer bedrijven bovendien voor synergie-effecten zorgen.
Voor een mooi voorbeeld uit de praktijk refereren we naar de samenwerking tussen
Philips en Douwe Egberts. Deze twee bedrijven slaagden erin om hun expertises te
combineren in een succesvol product, namelijk de Senseo-koffiemachine. Een
gelijkaardig parcours zou mogelijk moeten zijn bij services.
Er dient daarenboven goede navraag te worden gedaan bij zowel producenten als
consumenten op het gebied van hun verwachtingen over innovatieve services. Als de
consument bijvoorbeeld wenst dat er een service wordt ontwikkeld om van taak A naar
taak D te geraken via stappen B en C, dient dit niet ongeveer maar volledig te worden
16
gerespecteerd. Het is enkel door deze manier van werken dat het performantieniveau
van een bedrijf kan toenemen door het toepassen van innovatieve services en aldus zijn
competitieve positie kan versterken. Dit wordt bevestigd door Chesbrough & Spohrer
(2006; in Yang & Hsiao, 2009) die stellen dat het succes van service innovatie ligt in het
duidelijk begrijpen van de vraag van de consument. Bedrijven die de behoeften van
consumenten kunnen identificeren en deze in lijn kunnen brengen met hun
kerncompetenties, zijn volgens Fulledr & Matzler, 2007; in Yang & Hsiao, 2009) het
meest winstgevend en koploper in innovatie.
Een nuttige aanpak voor service innovatie wordt ‘experience prototyping’ genoemd
(Buchenau & Suri, 2000; in Yang & Hsiao, 2009), waarbij in de startfase van de
ontwikkelingsfase van een innovatieve service, de ‘sleutel dienstengebruiker’ moet
worden gezocht en als prototype moet worden beschouwd. Op die manier heeft men een
soort van testpersoon waaruit men voorspellingen kan afleiden over de perceptie van de
gemiddelde eindgebruiker van een service.
In Yang & Hsiao (2009) wordt een overzichtelijk mechanisme weergegeven voor service
innovation-ontwikkeling:
1. Initiële fase
Dit is een uiterst ingewikkelde fase, waarbij een multidisciplinaire aanpak komt
kijken vanuit verschillende invalshoeken.
2. Idee management fase
In deze fase worden de ideeën verzameld en beoordeeld. Men maakt hier gebruik
van verschillende soorten informatie uit business modellen, marketing types,
eerdere innovatieve service case resultaten, markteigenaren, gerelateerde
industrieën etc.
3. Vereisten (analytische fase)
In deze fase komen de vereisten voor nieuwe services aan bod die gebaseerd zijn
op meervoudige inzichten. Het bereik van mogelijke services kwam eerder al aan
bod in de idee management fase maar zal ook later in deze fase worden
behandeld. In deze fase worden meer concreet de vereisten van consumenten,
bedrijven, aandeelhouders, technologie en regulering in acht genomen.
17
4. Service ontwikkelingsfase
Er is een continu herhalende interactie tussen deze fase en de voorgaande fase
nodig tijdens het ontwikkelen van services. Plannen voor nieuwe services zijn
immers gebaseerd op analytische resultaten van de vorige fase en bevatten
service specificaties, een dienstleveringsmodel, een bronnenmodel, een
marktanalyse en een voorgestelde business alliantie
5. Service trial fase
In deze laatste fase van de serviceontwikkeling zit een proefsysteem en een
service experiment-laboratorium. De vorige fase (service ontwikkelingsfase)
bestudeert de resultaten van de service trial fase om de serviceontwikkeling te
verbeteren.
Total Solution Development (TSD)
We spraken eerder reeds over de management en organisationele uitdagingen om te
komen van een pure productinnovatie enerzijds tot een ‘hybride’ of product plus service
bedrijfsmodel anderzijds. Om deze moeilijkheden te onderzoeken, omschrijven Susman
et al. (2006) een nieuw terrein van innovatie of ontwikkeling: ‘Total Solution
Development’ (TSD) waarin de bedrijven zo goed mogelijk de totale noden van de
klanten dienen op te lossen. Deze constructie werd gekozen door Susman et al. (2006)
zodat er gerelateerd kon worden met de bestaande managementtechnieken in ‘New
product’ en ‘New Service Development’ (respectievelijk NPD en NSD). Afbeelding 5 toont
de overgang van de (eenvoudige) wereld van NPD naar TSD langs twee assen – de
strategische doelen van het bedrijf en de relatie met de klanten. Het gebied rechtsboven
is onbekend terrein voor de meeste productieondernemingen. Omvangrijke oplossingen
voor dienstlevering plaatsen het bedrijf meer in de rol van architect, die meer
waardetoevoeging voorziet dan zijn tegenstanders.
18
Afbeelding 5: Overgang van NPD naar NSD (Susman et al., 2006)
Onderstaande afbeelding vergelijkt de bijdragen van de drie modellen.
Afbeelding 6: Bijdragen van de drie modellen van innovatieontwikkeling
(Susman et al., 2006)
19
Modellen voor ‘New product Development’ (NPD) en ‘New Service Development’
(NSD)
In onderstaande afbeelding wordt het ‘stage-gate’ proces voor NPD’s visueel voorgesteld.
Afbeelding 7: Stage gate proces voor NPD (Susman et al., 2006).
Het proces vertoont vijf verschillende ‘gates’. Het proces neemt de nadruk weg van een
continue innovatie en flexibiliteit, wat voor een vermoeden zorgt dat verworpen ideeën
verloren zijn of niet voldoende nagegaan. De focus lijkt hier namelijk eerder te liggen op
‘getting the next product out of the door’, wat goed gewerkt heeft in het verleden voor
grotere organisaties waar ‘resource management’ en controle de sleutelelementen waren.
Het is echter onduidelijk of dit goed werkt voor diensteninnovatie, wat een grotere
flexibiliteit en dikwijls een ‘co-creatie’ van nieuwe ideeën vergt tijdens de nauwe
interactie met klanten. Nieuwe diensten kunnen namelijk niet zo duidelijk omschreven
maatstaven bezitten waarmee een ‘gate’ zou kunnen geassocieerd worden (Susman et
al., 2006). Een bepalende nieuwe karakteristiek van het innovatie paradigma is hoe het
de relatie tussen twee bedrijven (intern) en externe partijen afzet. Het ‘stage-gate’
proces veronderstelt een relatief statische relatie tussen een bedrijf en zijn klanten.
Bepaalde input van klanten worden geïncorporeerd bij dit type van paradigma maar de
meeste activiteiten in een dergelijk innovatieproces worden in het bedrijf zelf uitgevoerd.
In contrast met ‘new product development’, worden de meeste diensten ‘ad hoc’
20
ontwikkeld. Er kunnen hiervoor veel verklaringen zijn. Nieuwe diensten kunnen
bijvoorbeeld geïmiteerd worden door concurrenten en vereisen dus een snelle reactie en
een minder formeel proces. Een tweede voorbeeld kan zijn dat er geen natuurlijke
mijlpalen zijn voor de innovatie te herbekijken, in tegenstelling tot voor nieuwe
producten. Een nieuw productconcept moet bijvoorbeeld tonen dat het kán ontworpen
worden en indien dit mogelijk is, dat het later opgeschaald kan worden onder bepaalde
kostenbeperkingen. Een nieuw dienstenconcept heeft daarentegen normaal gezien geen
last van dergelijke relatief objectieve obstakels.
Afbeelding 8 toont aan hoe het stage-gate proces aangepast kan worden voor NSD. Dit
kan door het aantal ‘gates’ terug te dringen en door twee nieuwe parallelle ‘gates’ toe te
voegen, voor de culturele en de organisationele ‘fit’. Een belangrijke gate is tevens
bijgevoegd tussen het genereren van ideeën en de design/prototype oplossing. Dit stelt
de essentiële criteria, in additie met de strategische ‘fit’, voor te bepalen of het idee naar
de volgende fase geleid zal worden in de NSD. Deze additionele dimensies zijn nodig
omdat nieuwe diensten, in tegenstelling tot nieuwe producten, veranderingen in cultuur
en organisatie vereisen. Dit model incorporeert expliciet de identificatie van de noden,
aangeduid als: ‘dompel jezelf onder in je klanten’.
21
Afbeelding 8: Stage gate proces voor NSD (Susman et al., 2006).
Het model toont tevens een nauwere relatie tussen de dienstverlener en de klant. Het
stelt dat de innovatie van een dienst gedreven wordt door onvervulde behoeften van de
klant, dat er naar de klanten geluisterd wordt en dat de informatie allereerst van de klant
zelf komt.
Model voor Total Solution Development (TSD)
We maken gebruik van de twee voorgaande modellen om te komen tot een ‘Total
Solution Development’ of TSD model. Het verschil tussen TSD en de voorgaande
modellen is dat deze over het algemeen start met een gevestigde basis van producten en
klanten, maar het beperkt de toekomstige innovatie noch voor producten noch voor
diensten. Het model stelt dat de behoeften van de klanten het innovatietype (dat het
bedrijf zou moeten ontwikkelen) moeten worden bepaald. Dit zou voor zowel diensten,
producten als product-dienstencombinaties dienen te gebeuren.
Een dergelijke benadering vereist dat het bedrijf zich meer verbindt met externe partijen.
22
Voorbeelden van externe partijen zijn leden van de toeleverketen, potentiële partners en
concurrenten. Daarnaast zouden ze eerder een dynamische interactie moeten hebben
met klanten, in plaats van een statische. Sommige bedrijven gaan zelfs zo ver dat ze een
voltijdse relatie hebben (‘person on-site’) om de continue interactie met de klant te
verzekeren. In de afbeelding zien we meer details hierover.
TSD gaat zelfs nog verder, het incorporeert de sleutelelementen van strategische,
organisationele verandering en cultuur ‘fit’. TSD maakt een expliciete differentiatie tussen
nieuwe diensten, nieuwe producten en product-dienstencombinaties. Het herkent
bovendien de criteria die gebruikt worden om ideeën voor deze drie verschillende types
te selecteren. De ‘capability fit’ en ‘competition fit’ worden toegevoegd als deel van deze
‘gate’. Deze verschillen van ideeën voor nieuwe producten of nieuwe product-
dienstencombinaties.
In tegenstelling tot de twee voorgaande modellen, differentieert TSD expliciet tussen
nieuwe diensten, nieuwe producten en de combinatie ertussen. TSD omhelst een sterke
en dynamische relatie tussen het bedrijf en de klanten, waarbij het een intieme
samenwerking suggereert met klanten met een continue uitwisseling (in beide
richtingen) van informatie. Externe partijen worden, anders dan klanten, tevens expliciet
geïncorporeerd in het gehele innovatieproces.
TSD stelt dat innovatie een iteratief en adaptief proces moet zijn. Twee specifieke pijlen
demonstreren dit proces waarbij één pijl gaat van de pre-commerciële gate van
bedrijfsanalyse en terug naar de design/prototype oplossing. Het is niet de bedoeling dat
een ‘stage slechts eenmaal per maand bezocht wordt tijdens het TSD proces. Zelfs het
genereren van ideeën mag opnieuw bezocht worden indien voorgaande nieuwe ideeën
niet aantrekkelijk leken bij het doorlopen van de opeenvolgende ‘gates’. Verder zou het
zeer adaptief moeten zijn, afhankelijk van het type innovatie (product, dienst en product-
dienstencombinatie).
Er zijn verscheidene aanvullende unieke karakteristieken van het TSD. Bijvoorbeeld de
evenwijdige verwerking: de cyclus moet kort zijn zodat men snel kan reageren op
veranderende marktomstandigheden en om het gemakkelijke kopiëren door
concurrenten tegen te gaan. Om deze cylclustijd te verminderen, is het essentieel om
deel te nemen in bepaalde evenwijdige TSD-stadia.
Cross-functionele teams zijn een kritische component in TSD. Ze vergroten de
waarschijnlijkheid van succes in ‘new solution development’ en kunnen kostelijke fouten
23
voorkomen. De samenstelling van dergelijke teams zou het type innovatie moeten
weerspiegelen en alle functionele departementen voorstellen die betrokken zullen worden
in de ontwikkeling, de productie en het leveren van de innovatie.
Een innovatie die ondernomen wordt door een bedrijf zal een verschillende impact
hebben op de individuen in het bedrijf. Het zal bepaalde loopbanen (en verloning) ten
goede komen, terwijl anderen het tegenovergestelde lot ondergaan. Vanuit dit standpunt
is het belangrijk dat een bedrijf in de juiste stimuleringsmaatregelen voorziet voor de
betrokken personen. Er dient tevens verzekerd te worden dat het in het belang is van
iedereen2 om met nieuwe oplossingen te komen die het bedrijf het beste dienen. Een
ander aspect van stimuleringsmaatregelen is het aanmoedigen van het nemen van
risico’s. Een individu of team zou hiervoor niet gestraft moeten worden voor een mislukte
innovatie, indien aan alle zorgvuldigheidsvoorwaarden voldaan werden.
Een cultuur die risico’s niet uit de weg gaat, is essentieel voor een succesvol
innovatieproces. Veel diensten worden geleverd door individuele personen, in
tegenstelling tot bij producten. De kwaliteit van de dienst kan dus sterk variëren,
afhankelijk van de training en ervaring van de werknemers. Het is tevens essentieel dat
de persoonlijke training zorgvuldig uitgevoerd wordt, onafhankelijk of de oplossing een
product, dienst of product-dienstencombinatie is.
2 Ten minste voor degenen die betrokken worden in de ontwikkeling.
25
Overgangsmanagement
Het is moeilijk voor productiebedrijven om dienst-gecentreerde activiteiten te
ondernemen. Ze slagen aldus niet in het profiteren van het financieel potentieel dat zulke
activiteiten aanbieden. Praktisch elk productiebedrijf dat zwaar investeert in het
uitbreiden van hun dienstenactiviteiten, loopt hogere kosten op maar krijgen niet altijd
het gewenste resultaat; dit wordt de ‘service paradox’ genoemd. Een geslaagde overgang
in een diensten-georiënteerd bedrijf vereist overgangsmanagement, het management
van stimuleringsmaatregelen en het ondersteunen van de organisatiecultuur en -
structuur
Onderstaande afbeelding toont een bepaald overgangsplan dat opgedeeld is in drie fasen.
Elke fase heeft zijn eigen uitdagingen inzake organisatieverandering die overwonnen
moeten worden om een effectieve overgang te krijgen van een transactioneel naar een
relationeel bedrijfsmodel.
Afbeelding 10: Plan voor overgang van een transactioneel naar een relationeel
bedrijfsmodel (Susman et al., 2006)
26
Conclusie en aanbevelingen
Nadat een bedrijf achterhaald heeft binnen welke maturiteitsfase3 het zich bevindt, is het
interessant om te weten welke maatregelen ze best ondernemen om door te kunnen
groeien tot een volgende fase. Ter afsluiting van deze literatuurstudie formuleren we
bijgevolg enkele aanbevelingen.
Van ‘productcentrische fabrikant’ tot ‘as needed dienstverlener’.
Indien de onderneming zich momenteel in de fase van ‘productcentrische fabrikant’
situeert en wenst door te groeien tot een ‘as needed dienstverlener’, kunnen we een
aantal aanwijzingen geven om hierin te slagen.
Zo dient het bedrijf naast zuiver technische aspecten nu ook meer aandacht te besteden
aan organisationele en commerciële aspecten. Het dient bijgevolg systemen en processen
te ontwikkelen die hiertoe bijdragen.
Daarnaast zou het bedrijf zijn focus op de behoefte van de klant moeten vergroten. De
onderneming dient zich hiervoor onder meer toe te leggen op een betere interactie met
de klant. Bovendien zouden de relaties (maar ook de systemen en processen) van het
bedrijf (zowel intern als met externe partijen) in het algemeen moeten evolueren van
statisch naar flexibel. Indien een bedrijf wil doorgroeien dient het bijgevolg te voorzien in
mechanismen die hiertoe bijdragen.
Tot slot zou het bedrijf vroegere sleutelelementen zoals ‘resource management’ en
‘controle’ niet langer als sleutelelementen moeten beschouwen om te succes te kunnen
garanderen, maar dient het zijn focus te verbreden naar meerdere gebieden.
Van ‘as needed dienstverlener’ tot ‘full-line service expert’.
Wanneer het bedrijf wil evolueren naar een ‘full-line service expert’, kan het volgende
aanbevelingen in acht nemen.
In de eerste plaats mag het duidelijk zijn dat het product niet meer centraal mag staan in
een bedrijf dat zich wil ontpoppen tot een ‘full-line service expert’.
Daarnaast dient de aandacht voor de klant (i.e. klantenbehoefte) nog meer toe te
nemen. Dit impliceert opnieuw het onderhouden van goede (optimaal flexibele) relaties
3 Fase 1 = productcentrische fabrikant; Fase 2 = as needed-dienstverlener, Fase 3 = full-line service expert; Fase 4 = aanbieder van geïntegreerde oplossingen.
27
(interacties) met de klant. Hetzelfde geldt voor de algemene relaties (zowel intern als
met externe partijen), processen en systemen van het bedrijf. Het is bijvoorbeeld
belangrijk dat er een communicatieplatform wordt geboden aan alle werknemers binnen
een bedrijf, om hen zo de gelegenheid te geven om bij te dragen aan het innovatief
proces. Ook de flexibiliteit van systemen en processen dient geoptimaliseerd te worden.
Indien het bedrijf wil doorgroeien tot een ‘full-line service expert’, dient het (meer dan
voordien) strategische aspecten in acht te nemen. Daarnaast dient het naast het
nastreven van een organisationele fit, ook een culture fit te bewerkstelligen. Het is
daarom logisch dat de onderneming ook tijd en moeite investeert in de uitwerking van
een goede coördinatie-eenheid om alles in goede banen te kunnen leiden.
Van ‘full-line service expert’ tot ‘aanbieder van geïntegreerde oplossingen’.
Voor een bedrijf dat wenst te evolueren naar een ‘aanbieder van geïntegreerde
oplossingen’, werden eveneens enkele adviezen geformuleerd.
In de eerste plaats moet de behoefte van de klant meer dan ooit centraal staan. Het
ultieme doel houdt nu immers het behalen van een meerwaarde voor de klant in. De
onderneming dient nu niet enkel in te staan voor de ondersteuning van de klant, maar
ook voor het aanbieden van op maat van de klant gemaakte oplossingen. Dit kan men
onder meer bekomen door mechanismen uit te werken die het onderhouden van (nauwe)
dynamische relaties (interacties) met de klant toestaan. Men dient ervoor te zorgen dat
men een synergie bekomt door een continue informatie-uitwisseling tussen de klant en
het bedrijf te stimuleren. Uiteraard dient men naast de klantenbehoefte ook nog oog te
hebben voor ‘the bigger picture’, het gehele marktpotentieel.
Naast de relatie met klanten dient er ook een dynamisch karakter gegeven te worden
aan de processen en systemen binnen het bedrijf om zeer snel op veranderende
marktomstandigheden te kunnen inspelen.
Naast het (verder) optimaliseren van organisationele en culturele taken, dient het bedrijf
ook te investeren in managementtaken. Het creëren van een geïntegreerde oplossing
vereist het combineren van expertises uit verschillende vakgebieden, waardoor er een
welgevormde coördinatie-eenheid moet worden opgebouwd binnen de onderneming. Het
in goede banen leiden van de overgang tot ‘aanbieder van geïntegreerde oplossingen’ is
een grote uitdaging, waardoor het aanstellen van een efficiënt veranderingsmanagement
meer dan wenselijk is.
28
Het beleid van de organisatie zal tevens meer en meer aandacht moeten schenken aan
strategische aspecten.
Indien men wil doorgroeien tot een ‘aanbieder van geïntegreerde oplossingen’, moet er
meer gebruik gemaakt worden van externe partijen. Het is immers belangrijk dat het
bedrijf een soort van netwerk opbouwt. Deze externe partijen dienen expliciet betrokken
te worden bij het gehele innovatieproces, dat trouwens iteratief en adaptief moet worden
gemaakt.
Tot slot is het belangrijk om het nemen van risico’s meer dan ooit te durven
aanmoedigen. Hiervoor dienen voldoende stimuleringsmaatregelen te worden getroffen.
Het is cruciaal dat men de werknemers ervan bewust maakt dat, indien een
doorgevoerde innovatie mislukt, er geen zogenaamde ‘bestraffing’ volgt indien men zich
tijdens het proces aan bepaalde zorgvuldigheidcriteria heeft gehouden.
Kort samengevat is het ultieme samenwerkingsdoel voor een ‘aanbieder van
geïntegreerde oplossingen’ het construeren van crossfunctionele teams die efficiënt naar
een klantspecifieke oplossing toe kunnen werken.
29
Bronnenlijst
Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie, 2010: Tiri, M.,
Hommez, B. & Huys, C. in opdracht van het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap
en Technologie (IWT)-Vlaanderen (2010). Innoveren met diensten biedt kansen –
perspectief op diensteninnovatie. IWT Vlaanderen, 65, 54p.
Castro et al., 2011: Castro, L.M., Sanchez, A. & Criado, M. (2011). Innovation in
service industries: current and future trends. The service Industries Journal, 31(1), 7-20.
Limbourg & Jourquin, 2010: Limbourg, S. & Jourquin, B. (2010). Market area of
intermodal rail-road container terminals embedded in a hub-and-spoke network. Papers
In Regional Science, 89(1), 135-154.
M’Chirgui & Pénard, 2011: M’Chirgui, Z. & Pénard, T. (2011). How to provide Quality
of Service guarantees in the Internet? Lessons learnt from the airline and card-based
payment sectors. European Management Journal, 29(4), 306-318.
Olivia & Kallenberg, 2003: Olivia, R. & Kallenberg, R. (2003). Managing the Transition
from Products to Services. International journal of Service Industry Management,
14(2), 160-172.
Pires et al., 2008: Pires, C.P., Sarkar, S. & Carvalho, L. (2008). Innovation in services –
how different from manufacturing? The Service Industries Journal, 28(10), 1339-1356.
Susman et al., 2006: Susman, G., Warren, A. & Ding, M. (2006). Product and service
innovation in small and medium-sized enterprises. Research Prepared for United States
Department of Commerce by the Smeal College of Business The Pennsylvania State
University, 71p.
Toivonen & Tuominen, 2009: Toivonen, M. & Tuominen, T. (2009). Emergence of
innovations in services. The service Industries Journal, 29(7), 887-902.
Yang & Hsiao, 2009: Yang, H. & Hsiao, S. (2009). Mechanisms of developing innovative
IT-enabled services: A case study of Taiwanese healthcare service. Technovation, 29(5),
327-337.
31
Vragenlijst Praetimus Case
Opmerking: gelieve het antwoord aan te duiden dat het meest van toepassing is
Processen
Aan welke processen geeft u de voorrang om te optimaliseren? (introvraag)
a) Productieprocessen
b) Ontwikkelingsprocessen van diensten bij bestaande producten.
c) Dienstenprocessen
d) Wij wensen een project in zijn geheel te optimaliseren.
Bij welke processen besteedt u de meeste aandacht aan innovatie? (introvraag)
a) Productieprocessen
b) Ontwikkelingsprocessen van diensten bij bestaande producten.
c) Dienstenprocessen
d) Wij trachten altijd te vernieuwen op projectbasis.
Welke van onderstaande antwoorden is het meest van toepassing op de
processen (die bijdragen tot het innovatieve proces) binnen de organisatie?
a) Minimalisatie van de kosten die de (deel)processen met zich mee brengen.
b) Kostenminimalisatie draagt niet de absolute voorkeur weg, er wordt meer
aandacht aan de eindoplossing besteed.
c) Kostenminimalisatie is minder van belang. Aandeel van kosten ligt hier sowieso
lager omdat een zuivere dienstenorganisatie minder vaste kosten heeft (vb. geen
nood aan productie-infrastructuur).
d) Zuivere kostenstripping is niet aan de orde. De uitkomst van het volledige proces
is het belangrijkste.
Waaraan dienen de processen in uw organisatie voornamelijk te voldoen?
a) Het nastreven van een maximale productie met een minimum aantal mensen.
b) Combinatie a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Het bereiken van een nuttige dienstenoplossing. Het minimaliseren van het aantal
tewerkgestelde mensen vormt hier geen doel op zich.
d) Het realiseren van een significante meerwaarde waarvoor de klant bereid is te
betalen.
32
Waaraan wordt het meeste aandacht besteed in de processen binnen uw
bedrijf?
a) Ontwikkeling en onderzoek product.
b) Combinatie a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Ontwikkeling en onderzoek dienst.
d) Achterhalen van de klantenbehoefte.
Tot welk doel dienen processen binnen het bedrijf voornamelijk bij te dragen?
a) Kostenreductie van de gehanteerde processen binnen het bedrijf.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Het flexibel kunnen inspelen op veranderingen.
d) Het transformeren van klantenkennis in een volledig geïntegreerde oplossing voor
de klant.
Voor de vernieuwing van ons gamma maken wij vooral gebruik van…
a) … het opvolgen van technologische ontwikkelingen.
b) … kennis van marktkenners die weten hoe waarde kan worden toegevoegd door
een vernieuwende dienst aan een bestaand product te koppelen.
c) … het opvolgen van actualiteit om noden van klanten te ontdekken.
d) … het aantrekken van werknemers met projectervaring van buitenaf om een
vernieuwend inzicht in de opportuniteiten van het bedrijf te krijgen.
Management & organisatie
Welke concurrentiestrategie streeft het managementbedrijf na binnen uw
organisatie?
a) Zuiver productleiderschap (Onderneming introduceert regelmatig creatieve en
innovatieve producten op de markt.)
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Zuiver dienstenleiderschap (Onderneming introduceert regelmatig creatieve en
innovatieve diensten op de markt.)
d) Combinatie van a en c op projectbasis.
Waaraan moet de organisatiestructuur het hoofd kunnen bieden in uw bedrijf?
a) Flexibele productie/verkorten productietijden/time-to-market.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Realiseren van kortere time-to-market van de innovatieve dienst.
33
d) Voldoende flexibiliteit om op projectbasis te kunnen werken.
Hoe verloopt de organisatie rond innovaties binnen uw bedrijf?
a) Productgericht
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Dienstengericht
d) Projectgericht
Hoe omschrijft u de structuur van uw organisatie het best?
a) Eerder verticaal
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Eerder horizontaal
d) Horizontaal
De coördinatie-eenheid binnen ons bedrijf…
a) … is niet groot. Het personeel wordt vooral ingezet op de productieafdeling.
b) … is groot omdat er onder andere voldoende communicatie nodig is tussen de
productieafdeling en de dienstenafdeling.
c) … is redelijk groot.
d) … is zeer groot. Dit vormt de spil van onze onderneming.
Welke omschrijving benadert het best de structuur van uw organisatie?
a) Hoog percentage van personeel bevindt zich binnen de productieafdeling.
Aanzienlijk minder aandacht voor verkoop, management, marketing, …
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Hoog percentage van personeel is geconcentreerd binnen de dienstenafdeling.
Meer aandacht voor marketing.
d) Meer coördinatie- en verkoopgericht. Meer personen tewerkgesteld op
managementniveau.
Hoe kan het voorraadmanagement binnen uw bedrijf het best worden
omschreven?
a) Zeer belangrijk aangezien de focus volledig op producten ligt (vb. bepaald aantal
onderdelen/hoeveelheid grondstoffen vereist voor de productie van de goederen,
opslag van eindproducten, …)
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Niet aan de orde binnen onze onderneming aangezien diensten ontastbaar zijn.
34
d) Varieert op projectbasis. Afhankelijk van de specifieke wens van de klant dient er
een bepaald manier van voorraadmanagement te worden gehanteerd (vb. des te
groter de rol het product speelt binnen de geïntegreerde oplossing, des te meer
aandacht vereist is bij het voorraadmanagement).
Hoe kan het marketingmanagement binnen uw bedrijf het best worden
omschreven?
a) Additioneel ten opzichte van de core business (product).
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Dit wordt als een van de prioriteiten binnen de onderneming aanschouwd.
d) Doorgaans zeer belangrijk. Het precieze belang kan echter variëren van project
tot project.
Hoe groot schat u het belang in van het logistiek management binnen uw
bedrijf?
a) Groot. Het optimaliseren van het logistiek management kan een significante
kostenvermindering teweeg brengen.
b) Zeer belangrijk aangezien twee activiteiten (product en dienst) aan elkaar
gekoppeld worden.
c) In zeer beperkte mate van toepassing binnen onze onderneming.
d) Belang varieert van project tot project. (Des te groter de rol van een product
binnen een geïntegreerde oplossing, des te meer er in logistiek management moet
worden geïnvesteerd.)
Om een innovatie optimaal te kunnen realiseren dient het management vooral
aandacht te besteden aan…
a) … financieel beheer.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) … personeelsbeleid en bedrijfscultuur.
d) … realisatiemethoden om een pasklare oplossing te kunnen aanbieden aan de
klant.
Het aankoopmanagement binnen de onderneming…
a) … heeft een zeer grote verantwoordelijkheid binnen onze onderneming. (Het
sluiten van gunstige aankoopovereenkomsten kan een aanzienlijke
kostenreducering met zich meebrengen.)
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) … heeft een beperkte verantwoordelijkheid binnen onze onderneming.
35
d) … heeft een verantwoordelijkheid waarvan het belang kan variëren van
geïntegreerde oplossing tot geïntegreerde oplossing.
Medewerkers & cultuur
Welke van onderstaande stellingen komt het meest overeen met de
bedrijfscultuur in uw onderneming?
a) ‘De grootste winsten kunnen uit productinnovaties worden gehaald.’
b) ‘Men kan enkel aanzienlijke winsten genereren uit bestaande producten door
vernieuwende diensten hieraan toe te voegen.’
c) ‘Het vernieuwen van diensten bezit het grootste winstpotentieel.’
d) ‘Het aanbieden van een geïntegreerde oplossing aan de klant biedt de grootste
winstopportuniteiten.’
Welke kwaliteiten eist u voornamelijk van uw eigen (i.e. interne) werknemers
die meewerken aan een innovatie?
a) Specifieke technologische kennis.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Competentie om opportuniteiten in de markt te ontdekken en hier een gepaste
dienstenoplossing voor te ontwikkelen.
d) Werknemers die aan eenzelfde project werken dienen over complementaire
vaardigheden en kennis te beschikken (met het oog op het bekomen van een
verzameling van multidisciplinaire competenties). Managementcompetenties zijn
eveneens belangrijk.
Hoe kan u de samenstelling van uw personeelsbestand het best omschrijven?
a) Veel externen aanwezig. Het tijdelijk inzetten van specialisten kan aanzienlijke
voordelen opleveren voor de onderneming.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Zeer weinig externen aanwezig. Wij vermoeden dat het inroepen van vb. externe
consultants weinig bijdrage kan leveren aan de innovatie van ons dienstenproces.
d) Weinig externen aanwezig.
36
Informatie & systemen
Wat onderneemt u als bedrijf voor het bekomen van nieuwe inzichten in de
wensen van klanten (klantenbehoefte)?
a) De bestaande producten worden door consumenten getest en geëvalueerd.
b) Consumenten worden bevraagd over welke eigenschappen/diensten volgens hen
kunnen zorgen voor een meerwaarde van een bestaand product.
c) De consument worden bevraagd met welke problemen m.b.t. dienstverlening zij
in het dagelijkse leven worden geconfronteerd. Hieruit wordt dan de ‘ontbrekende
en dus te ontwikkelen’ dienst afgeleid.
d) Het bedrijf vraagt naar de problemen/ongemakken waarmee de consument te
maken krijgt en tracht hiervoor aldus een pasklare oplossing te ontwikkelen.
Indien er een inzicht is in een nieuwe of veranderde klantenwens, wie wordt
dan eerst/voornamelijk hierover geïnformeerd?
a) Werknemers van de productieafdeling.
b) Komt aan bod op het overleg tussen werknemers van de productieafdeling en de
werknemers die instaan voor de optimalisatie van de dienstverlening.
c) Werknemers die verantwoordelijk zijn voor de optimalisatie van zuivere
dienstverlening.
d) Iedereen binnen het bedrijf. Elke werknemer (gaande van bediende/arbeider tot
kaderlid) kan een idee hebben dat een meerwaarde kan opleveren voor het
bedrijf.
Binnen ons bedrijf gaat de voorkeur uit naar
a) Een systeem dat informatie omtrent productinnovaties stroomlijnt.
b) Een systeem dat het bundelen van informatie over product- en diensteninnovaties
voorop stelt.
c) Een systeem dat informatie omtrent diensteninnovaties centraliseert.
d) Een systeem dat, op basis van een aantal ingevoerde criteria, relevante informatie
kan verschaffen voor een bepaald project dat in ontwikkeling is.
Aan welke omschrijving voldoen de informatiesystemen in uw organisatie het
best?
a) Deze zijn eerder afdelingsgewijs gecentraliseerd.
b) Combinatie van a en c.
c) Transparantie tussen een aantal afdelingen is een belangrijk criterium.
37
d) Transparantie binnen de gehele onderneming is het belangrijkste criterium.
Welke systemen worden er uitgewerkt om het idee van een innovatie
(wettelijk) te beschermen?
a) Aanvragen van o.a. octrooien (voor bv. onderdelen van machines). (Dit is
mogelijk in Europa.)
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van verhouding van product-dienst.)
c) Het wettelijk beschermen van diensten is niet mogelijk in Europa.
a) Per project onderzoeken wij welke (onderdelen van) producten en/of diensten (die
deel uitmaken van de geïntegreerde oplossing) kunnen worden beschermd.
Indien er overleg wordt gepleegd m.b.t. innovatie, handelt dit meestal rond…
a) … hoe men technologische en/of financiële barrières kan overbruggen.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) … hoe men zo (tijds)efficiënt mogelijk te werk kan gaan. (Vb. via welke
mechanismen kan de tijd verkort worden tussen de ontdekking van de
klantenbehoefte en het aanbieden van een dienst die hier een oplossing voor
biedt.)
d) … het aanduiden van de meest geschikte personen om de behoefte van de klant
te achterhalen.
Op welk manier verloop het overleg binnen uw organisatie?
a) Hierarchisch gebonden. (Werknemer rapporteert aan overste, en dit over
meerdere niveaus.)
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van de verhouding product-dienst.)
c) Overleg gebeurt eerder tussen verschillende afdelingen.
d) Overleg heeft een multidimensionaal karakter binnen onze onderneming.
Werknemers van verschillende afdelingen en niveaus worden op deze momenten
samengebracht.
38
KPI’s
Welke (algemene) kritische prestatie-indicator wordt er voornamelijk
gehanteerd binnen het bedrijf om de prestaties te analyseren?
a) Groei van de bedrijfswaarde ten gevolge van een productinnovatie.
b) Groei van de bedrijfswaarde ten gevolge van een toegevoegde vernieuwende
dienst aan een bestaand product.
c) Groei van de bedrijfswaarde ten gevolge van een diensteninnovatie.
d) Groei van de bedrijfswaarde als gevolg van succesvol afgeleverde projecten.
Welke kritische prestatie-indicator weegt het zwaarste door binnen het bedrijf
om de financiële prestaties te analyseren?
a) Rentabiliteit van innovatieve producten.
b) Rentabiliteit ten gevolge van de innovatieve dienst die aan een bestaand product
wordt gekoppeld.
c) Rentabiliteit van innovatieve diensten.
d) Rentabiliteit van innovatief project in zijn geheel.
Welke verzameling van kritische prestatie-indicatoren wordt er voornamelijk
gehanteerd binnen het bedrijf om de prestaties te analyseren?
a) Efficiëntie productiemachines/kwaliteit van het product/gebruiksvriendelijkheid
van het product.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van verhouding product-dienst.)
c) Klantvriendelijkheid dienst/betrouwbaarheid dienst/klanttevredenheid.
d) Tijdigheid/efficiëntie (geleverde inspanning t.o.v. klantentevredenheid) van
projectmanagement.
Op welke manier wordt de uitwerking van een innovatief idee getest?
a) Eindproduct wordt getest door consumenten.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van verhouding product-dienst.)
c) Storyboarding4/rollenspel5/service blue printing6/service prototyping7.
d) De ultieme test bestaat uit het vaststellen of de klant al dan niet tevreden is met
de aangeboden oplossing.
4 Gebruik van grafische elementen.
5 Mensen leven zich in verschillende rollen in om het gebruikersgedrag te doorgronden.
6 Toont processen binnen het bedrijf, opgedeeld in verschillende componenten.
7 Vroeg in het ontwikkelingsproces innovatieve dienst modelleren en uittesten.
39
Voor welke aspecten worden er vooral kritische prestatie-indicatoren
gehanteerd binnen uw bedrijf?
a) Betrouwbaarheid/minimale uitval van machines.
b) Combinatie van a en c. (Afhankelijk van verhouding product-dienst.)
c) Accuraatheid van de ontwikkelde dienst.
d) Of er een meerwaarde wordt gerealiseerd voor de klant.
40
OORSPRONKELIJKE VRAGENLIJST CASE PRAETIMUS
Onderzoeksvraag 1: Hoe worden nieuwe inzichten bekomen van wensen
van klanten?
Welke groep tracht het bedrijf bij voorkeur als klanten aan te trekken?
a. Particulieren (Business-to-consumer)
b. Bedrijven (Business-to-business)
c. Overheid (Business-to-Administration)
d. Werknemers (Business-to-Employee)
Voor het opvolgen van potentiële nieuwe/veranderde noden aan producten
of product-ondersteunende diensten wordt…
a. … geen speciale actie ondernomen, dit gebeurt spontaan (via feedback,
klachten, … van bestaande producten en product-ondersteunende diensten).
b. … de actualiteit opgevolgd/aan benchmarking gedaan.
c. … kennis opgehaald bij marktkenners.
d. … de klant rechtstreeks ondervraagd d.m.v. een questionnaire (zelf of taak
uitbesteden aan externen).
Indien dit expliciet gebeurt, hoe vaak bekijken jullie of er nieuwe noden zijn
aan producten of product-ondersteunende diensten?
a. > 1 jaar
b. Jaarlijks
c. Halfjaarlijks
d. < 6 maanden
Wat is het meest gebruikte kanaal waarover klanten feedback kunnen geven
over de bestaande producten?
a. Winkel (enquête ter plaatse afnemen bij klanten)
b. Telefoon
c. Internet
d. Andere
41
In welke stap van het innovatieproces wordt het meest rekening gehouden
met de input van klanten?
a. Formulering bedrijfsstrategie
b. Keuze van in welk(e) project(en) (innovatieve services) wordt geïnvesteerd
c. Ontwikkeling van gekozen project(en)
d. Implementatie van gekozen projecten(en)
Om een service innovatie optimaal te kunnen realiseren dient het bedrijf
vooral aandacht te besteden aan…
e) … financieel beheer.
f) … realisatiemethoden.
g) … personeelsbeleid en bedrijfscultuur.
h) … overige.
Indien het bedrijf bij de ontwikkeling van een innovatieve service externen
betrekt, zijn dit voornamelijk…
a. … leveranciers.
b. … bedrijven.
c. … onderzoekscentra.
d. … klanten.
“Bij de ontwikkeling van een innovatieve service wordt een tussentijdse
evaluatie gehouden bij de klanten om na te gaan of de uitwerking van het
idee aansluit bij de behoefte van de klant.”
a. Nooit
b. Zelden
c. Regelmatig
d. Altijd
42
Onderzoeksvraag 2: Hoe leiden die nieuwe inzichten van
klantenwensen tot aanpassingen in het dienstenaanbod?
Indien er een inzicht is in een nieuwe of veranderde klantenwens, wie wordt
hier dan van op de hoogte gebracht?
a. Blijft binnen team
b. Heel het departement
c. Middenkader
d. Iedereen
Wie draagt de eindverantwoordelijkheid voor de uitkomst van het
ontwikkelingsproces van een innovatieve service?
a. Eén persoon (CEO, manager middenkader, lid onderzoeksteam, …)
b. Het team dat verantwoordelijk is voor deze innovatie
c. Het hele departement
d. Alle betrokkenen
Wanneer vindt er tijdens de ontwikkeling van een innovatie van een bij
product ondersteunende dienst een tussentijds overleg plaats tussen het
research team/management en het top management?
a. Praktisch zelden of nooit
b. Wanneer het innovatieproces zijn einde nadert
c. Na het het afronden van iedere tussenstap van het innovatieproces
d. Bij elke vordering
Welke tijdspanne beslaat ‘het ontdekken van een klantenbehoefte’ tot ‘het
komen tot een nieuwe product-dienstcombinatie’?
a. Niet van toepassing
b. Langer dan 3 jaar
c. Tussen 1 en 3 jaar
d. Minder dan 1 jaar
Hoe wordt de idee van een diensteninnovatie uitgewerkt/getest?
a. Storyboarding (gebruik van grafische elementen om gebruikersgedrag te
doorgronden)
b. Rollenspel (mensen die zich in verschillende rollen inleven om het
gebruikersgedrag te doorgronden)
43
c. Service blue printing (toont processen binnen bedrijf, opgedeeld in
verschillende componenten)
d. Service prototyping (vroeg in het ontwikkelingsproces modelleren en uittesten
van innovatieve dienst)
Wordt het eigen aanbod van ondersteunende diensten aangepast aan de
concurrentie?
a. Niet van toepassing
b. Indien mogelijk worden ze integraal overgenomen
c. Na aanpassing aan onze eigen klantennoden/producten worden ze toegevoegd
aan ons gamma
d. Wij bieden enkel unieke ondersteunende diensten aan
Indien jullie kennis hebben van een nieuwe ondersteunende dienst bij de
concurrent en de mogelijkheid hebben om deze aan eigen klanten aan te
bieden…
a. … niet van toepassing.
b. … zal eerst worden bestudeerd hoe deze dienst presteert. Hierna wordt de
mogelijkheid om deze in ons eigen gamma op te nemen opnieuw overwogen.
c. … bestaat er na zorgvuldige rendabiliteitsanalyses de mogelijkheid dat deze
worden opgenomen in ons gamma.
d. … voegen we deze ondersteunende dienst zo snel mogelijk toe aan onze eigen
producten om de concurrentie voor te zijn.
44
Onderzoeksvraag 3: Wat is de bestaande relatie tussen product- en
diensteninnovatie?
Wanneer werd er voor het laatst een innovatie uitgevoerd aan een van jullie
producten?
a. Langer dan 5 jaar geleden
b. Tussen 3 en 5 jaar
c. Tussen 1 en 3 jaar geleden
d. Minder dan een jaar geleden
Wanneer werden de ondersteunende diensten van dit geïnnoveerde product
tevens geïnnoveerd?
a. Niet van toepassing
b. Langer dan 4 jaar geleden
c. Tussen 1 en 4 jaar geleden
d. Minder dan een jaar geleden
In welke mate worden ondersteunende diensten aangeboden bij producten
uit jullie gamma?
a. Bij minder dan 10 %
b. Tussen 10 % en 30 %
c. Tussen 30 % en 50 %
d. > 50 %
Welke verhouding voldoet het best aan de verhouding van ‘uitgaven aan
innovatieve diensten’ vs ‘uitgaven aan innovatieve producten’?
a. 0 vs 100%
b. 25% vs 75%
c. 33,33% vs 66,67%
d. 50% vs 50%
De aanpak inzake product-dienstcombinaties in onze organisatie is de
volgende:
a. Wij leggen vooral de focus op ons product. De dienst is de hieraan
noodzakelijke gebonden service.
b. We proberen bij elk product een ondersteunende dienst aan te bieden om
ons te onderscheiden.
45
c. We zorgen voor een zo groot mogelijk aantal ondersteunende diensten bij
één enkel product zodat we met veel product-dienstcombinaties zoveel
mogelijke klanten kunnen bereiken.
d. Wij bieden voornamelijk klant-specifieke ondersteunende diensten aan bij
onze producten.
46
Onderzoeksvraag 4: Wat zijn de mechanismen die gebruikt worden om
diensteninnovatie te begeleiden?
Hoe komt de innovatie van product gerelateerde diensten meestal tot stand
in het bedrijf?
a. Niet van toepassing
b. Spontaan
c. Een verantwoordelijke in het bedrijf doet zelf onderzoek naar mogelijkheden
tot innovatie
d. Een extern iemand wordt aangesteld voor het onderzoeken van mogelijkheden
tot innovatie (b.v. consultants)
a) Wie is verantwoordelijk voor de begeleiding van het doorvoeren van
innovatie in het bedrijf?
a. Niet van toepassing
b. Het hoofd van de desbetreffende afdeling
c. Het personeel van de desbetreffende afdeling
d. Er worden externen aangesteld (b.v. innovatieaudit)
b) Welke acties worden er ondernomen om het idee voor een nieuwe
diensteninnovatie te beschermen?
a. Dit is niet belangrijk
b. Beschermingsluik wordt geheel uitbesteed aan advocatenbureau
c. Zelf geheimhoudingsovereenkomst opstellen bij samenwerkingen
d. Zelf patenten aanvragen
c) Welke stappen worden er eerst ondernomen om draagvlak te creëren voor
een nieuw idee voor een innovatieve dienst?
a. Vinden van potentiële partners/leveranciers
b. Steun verkrijgen topmanagement
c. Vinden van bekwame mensen voor de uitwerking van het concept
d. Potentiële rendabiliteit van het project in kaart brengen
d) Hoe probeert men genomen risico’s m.b.t. diensteninnovaties in te perken?
a. Hier wordt niet veel aandacht aan besteed
b. Eigen risk team
c. Externen inschakelen (consultants)
d. Andere
47
Onderzoeksvraag 5: Hoe gaan bedrijven met product-dienstcombinaties om met
de institutionalisering van het delen van best practises? Worden slimme
manieren ontwikkeld om kennis tussen verschillende delen van het bedrijf te
delen?
Kennis van een bepaald departement in het bedrijf…
a. … is specifiek aan dat departement en is niet bruikbaar voor andere delen van
het bedrijf.
b. … wordt gedeeld met andere departementen die rechtstreeks in contact komen
met dat departement inzake gedeelde producten/diensten.
c. … is essentieel voor het gehele bedrijf. Deze kennis dient ten alle tijden
beschikbaar te zijn voor alle departementen binnen het bedrijf.
d. … overige.
e) Wat doet het bedrijf om ervoor te zorgen dat verkregen kennis door één
afdeling wordt gedeeld met een andere afdeling?
a. Informele overlegmomenten (events) organiseren
b. Formele overlegmomenten organiseren
c. Investeren in efficiënte bedrijfssoftware oplossingen
d. Andere
Het (formele) overleg tussen verschillende departementen gebeurt…
a. … jaarlijks
b. … maandelijks
c. … wekelijks
d. … dagelijks
Via welk kanaal gebeurt het (formele) overleg meestal?
a. Intranet (intern communicatiesysteem)
b. Conference call
c. Face to face (vergadering)
d. Andere