은행의 온 디맨드 수용 IBM 기업가치연구소의 임원용 보고서 · 시킬 수...

은행을 위한 온 디맨드 비즈니스, IBM 프리미어

제1권

은행의 온 디맨드 수용

IBM 기업가치연구소의 임원용 보고서

한국IBM 솔루션파트너 사업부

ibm.com/kr/pwin

IBM 파트너월드 산업별 네트워크 (PWIN) 솔루션파트너를 위한 산업별 특화 지원프로그램 – ibm.com/kr/PWIN

ⓒ Copyright IBM Corporation 2006

본 자료는 IBM 파트너월드 산업별 네트워크 회원에게 제공되는 전문자료입니다. 본 자료는 IBM 파트너사의 내부

참조용으로 이용될 수 있으며, 본 자료의 내용 중 전체 혹은 일부를 고객 배포용으로 사용할 수 없습니다. 본 자

료는 저작권법에 의해 보호를 받으며, 무단 전재와 복제를 금합니다.

은행을 위한 온 디맨드 비즈니스

은행을 위한 온 디맨드 비즈니스, IBM 프리미어는 은행의 온 디맨드 세계를 설명하는 6권

의 시리즈로 구성되어 있습니다. 본 시리즈는 IBM 금융 서비스 마케팅 리더십 팀의 방향

제시에 따라 개발되었습니다. 책자에 포함된 내용은 다음과 같습니다.

제1권 : "은행의 온 디맨드 수용"은 은행 내부 및 은행산업 내부의 근본적인 변화가 현재

어떻게 전례없이 새로운 기회를 제공하는지를 설명합니다.

제2권 : "경영 혁신"은 혁신의 수단으로 구성요소 비즈니스 모델과 IBM 정보 프레임워크를

제시합니다.

제3권 : "응용프로그램 혁신"은 응용프로그램 혁신의 두 분야인 포트폴리오 관리 및 서비스

지향 아키텍처를 발전시킵니다.

제4권 : "인프라 혁신"은 뱅킹의 온 디맨드 운영 환경 관련성을 설명합니다.

제5권 : "뱅킹 솔루션"은 컨설팅, 소프트웨어, 하드웨어 및 서비스를 포함하는 IBM 뱅킹 솔

루션을 제시합니다.

제6권 : "온 디맨드 여정에서의 성공"은 전세계의 유수 은행들이 IBM 뱅킹 통해 어떻게 이

익을 실현하고 있는지에 대한 사례 연구와 여러 국가에 있는 IBM 브리핑 및 역량

센터를 소개합니다.






목차

서론 3

뱅킹 생태계 6

산업 해체 11

엔터프라이즈 재구성 16

다음 단계: 가치를 향한 로드맵 24

결론 28

부록: 도메인 분석 31

서문

일반적인 뱅킹 비즈니스 모델은 혁신적인 경쟁사들에서부터 점차 요구 사항이 많아 지는 고

객들까지, 크고 작은 변화로 인해 악전고투하고 있습니다. 그러나, 이러한 비즈니스 모델의

수명은 얼마 남지 않았습니다. 새로운 환경에서 살아 남기 위해서 기업은 비즈니스 접근 방

식을 근본적으로 변화시켜야 합니다. 일반적인 핵심 서비스 군과 고객 군에 초점을 맞추었

던 은행들은 다양한 이해 관계자의 요구를 수용하는 동시에 전문화 시키고자 하는 산업 분

야와 기업 가치 사슬을 선택해야 하는 이중고에 직면하고 있습니다. 진출할 시장과 고객을

선별하는 어려운 선택을 해야 하는 은행은 매출 이익률에 타격을 피하게 할 수 있는 제품과

서비스를 신중하게 검토해야 합니다.

성숙기에 접어든 산업은 상품 범용화에 대처하기 위해 일반적으로 이노베이션에 눈을 돌립

니다. 그러나 불행하게도 은행 산업은 전통에 파묻혀 진정한 고객 이노베이션을 채택하는

데는 느린 행보를 보이고 있습니다. 수수료가 없다고 광고는 했지만 실제로는 보이지 않는

수수료가 포함된 계좌를 개설하려는 고객을 한번 생각해 보십시오. 고객들은 미숙한 직원들

의 열악한 고객 서비스로 종종 고통을 겪고 있습니다. 지점 내 카페, 무선 액세스, 유니폼을

입은 서비스 담당자를 내세워 고객 이노베이션을 요란하게 선전했지만 고객의 은행 거래를

개선시키는 의미 있는 진전은 찾아보기 힘듭니다.

성과적 측면에서 보자면 은행들은 성장을 위해 거의 대부분 인수에만 집중했습니다. 그 결

과 유기적 이니셔티브에 대한 관심이 부족해 져서 경제 주기에 상관없이 가치를 제공할 수

있는 고 역량 조직을 창출하지 못하고 있습니다. 뿐만 아니라, 은행이 혁신적인 제품과 서

비스로 고객을 만족시키지 못하기 때문에 매출 이익률도 압박을 받고 있습니다. 점진적 변

화가 은행 산업의 기준이 되었지만 더 많은 변화가 필요합니다.






본 책자에서는 IBM이 수행한 은행 산업에 대한 연구 결과를 제공하고 현 시장에서 은행이

성공할 수 있도록 도와 줄 수 있는 업무 경험을 공유합니다.

IBM 뱅킹 프리미어 제1권은 앞서 언급한 문제에 대한 해답을 제시할 IBM 기업가치연구소

의 방대한 은행 산업 연구 결과 및 업무 경험을 담고 있습니다. 권고 내용을 재빠르게 채택

하고 실행한다면 은행은 지속 가능한 경쟁 우위점을 확보할 수 있을 것입니다.

주요 이해 관계자들인 고객, 주주 및 직원의 요구사항을 충족시키는 차별화된 금융기관이

되기 위해서는 탁월한 실행력과 전략적 유연성이 필요합니다. 고객들은 자신의 요구에 맞는

개인화된 최상의 서비스와 솔루션을 원하고 있고, 주주들은 업계 성과지표를 월등히 능가하

는 수익 실현을 요구하며, 직원들은 동적으로 변화하는 조직에서 높은 임금을 받고 자신의

역할에서 역량을 충분히 발휘할 수 있기를 바랍니다. 기존의 일반적인 은행 비즈니스 모델

은 세 부류의 이해 관계자의 요구 사항을 충족시키지 못할 뿐만 아니라 은행 자신을 차별화

시킬 수 있는 방법, 급변하는 시장 과제에 신속히 대응하거나 효율성을 최적화하고 최고의

인재를 유치하는 방법을 제공하지 못하고 있습니다. 이렇게 서로 상충되는 목표를 달성하기

위해서, 성공적인 은행들은 외부적으로는 시장에 대해, 내부적으로는 운영 방식을 전문화하

는 전략에 착수하고 있습니다.

본 책자를 접한 은행 임원은 자신이 설계한 현 전략에 대한 세 가지 주요 가정을 다시 생각

할 필요성을 느낄 수도 있습니다. 다음 질문에 대한 답변에서 그 세 가지 가정을 찾아볼 수

있습니다.

1. 광범위한 뱅킹 생태계와 비교하여 우리만의 고유한 경쟁 우위의 원천은 무엇인가? 은행 생태계에

서의 변화 동향과 이것이 우리의 비즈니스 모델에 미치는 영향을 어떻게 파악하고 예측할 것인가?

2. 우리 고객에게 소리 소문없이 조용하게 고유한 가치 오퍼링을 창출하는 은행 생태계에서의 새로운

참가자는 누구인가? 우리 고객에게 은밀히 고유한 가치를 창출해주는 은행 생태계의 새로운 참가자

는 누구인가?

3. 핵심 시장의 역할 전문화가 불가피하게 미치는 영향에 대비해 내부적으로 어떤 조치를 취해야 하

는가?






은행에서 뱅킹으로의 재방문

2003년 봄, IBM 기업가치연구소는 "은행에서 뱅킹으로의 재방문: 온 디맨드 환경에서의 운

영"이라는 백서를 출간해 새롭게 부상하는 뱅킹의 온 디맨드 환경에 대한 비전을 발표했습

니다. 이 백서에서 IBM 기업가치연구소는 은행산업이 산업 차원의 전문화 전략과 기업 차

원의 전문화 전략 의 합류점 위에서 진화하는 미래 단계로 나아가고 있다고 밝혔습니다.

여기서 말하는 미래 단계란 온 디맨드 환경을 뜻합니다. 온 디맨드 환경은 이질적이지만 서

로 엮여 있는 두 가지 축인 산업계 탈구축과 엔터프라이즈 재구성(그림 1 참조) 따르는 여

정의 종점입니다.

· 산업계 탈구축 – 기존의 독립적, 수직적으로 통합되었던 산업계가, 전문가들이 가치사슬을

해체하는 틈새를 활용하면서 상호의존적인 협력업체의 네트워크로 변해가고 있습니다.

· 엔터프라이즈 재구성 –전통적으로 사일로 조직이었던 뱅킹 기관들이 자신의 운영 모델을

동급 최고의 구성요소 집합을 기반으로 재구성합니다. 일부는 내부적으로 실행하고 나머지

는 외부 공급업체에 아웃소싱합니다.

백서가 출간된 이래 은행산업이 양 축을 따라 상당한 발전을 이룬 것이 관찰되어 왔습니다.

백서의 후속 자료로, 은행산업의 온 디맨드에 대해 논의하는 업데이트된 본 문서에서는 뱅

킹의 전문화 착수에 대해 IBM의 방대한 검토 결과를 제시합니다. 우리는 주요 뱅킹 시장에

서 가치사슬의 탈구축을 목격했을 뿐만 아니라 전문가들이 가치를 업계로 이동시키면서 창

출하는 가시적 효과를 정량화했습니다. 마찬가지로 기본 운영 모델을 혁신하여 미래의 산업

네트워크에 대비하는 선도적 금융기관도 살펴볼 수 있었습니다. 요약하자면, 우리가 가지고

있는 은행 업의 미래 비전이 실현되기 시작한 것을 목격했습니다

그림 1. 온 디맨드는 두 축인 산업계 탈구축과 엔터프라이즈 재구성을 향한 여정의 종점입니다.






IBM 연구소는 어떤 조직은 신속한 성장, 견실한 대차 대조표 구성 그리고 높은 영업 이익을

달성할 수 있는 반면, 왜 어떤 직은 더딘 성장, 이익 감소 및 가격 능력 부족으로 계속해서

고전을 면치 못하는가 그 원인을 찾아보고자 했습니다.

뱅킹 생태계: 전문가의 부상

경쟁적 뱅킹 생태계에서의 혁신은 은행의 성패를 좌우할 것입니다. 전문화로 인해 기존의

기관보다 우수한 능력을 보유한 새로운 경쟁자들이 생겨나고 있습니다. 이러한 전문화의 원

동력은 광의의 가치사슬을 단출하게 통합해내고 서비스를 제공하는 효율적 매카니즘을 만들

어내는 일을 함께 이루어낼 수 있는 사업력과 기술력입니다.

이렇게 발전하는 뱅킹 생태계가 미치는 영향력은 도메인 분석(자세한 내용은 부록 참조)을

이용해 측정할 수 있습니다. 이 경우에 있어 도메인 분석을 통해 은행이 운영되는 시장 생

태계 내부의 역학 관계를 살펴봅니다.

은행이 대세에 어떻게 대응하느냐에 따라 경쟁의 승자와 패자가 결정됩니다.

도메인 분석에서 두 가지 사실을 발견했습니다.

관련 금융기관을 포괄하는 생태계의 범위가 전보다 더 광범위합니다.

전문가들이 생태계 전체의 가치에서 차지하는 비중이 증대됨에 따라 그들이 미치는 영향력이 확

대되고 있습니다.

이런 역학관계로 인해 모든 참여자들이 자신이 수익성 있게 수행할 수 있는 활동과, 다른

참여자가 최상으로 수행할 수 있는 활동이 무엇인지 선택해야 하는 냉엄한 현실에 처하게

됩니다. 기업이 내리는 결정에 따라 기업 자신의 경제적 성공이냐 아니면 시장 평균 이하의

실적 달성이냐로 나눠지게 됩니다.

IBM 기업가치연구소는 뱅킹 생태계에 있는 참여자들의 성과를 조사했습니다. 본 문서에서

는 뱅킹 생태계에서 핵심이 되는 조직과 기존 참여자 및 생태계를 더욱 효율적으로 만드는

서비스를 제공하는 활성 도구를 살펴보았습니다. 우리의 목표는 더딘 성장, 이익 감소 및

가격 능력 부족으로 계속해서 고전을 면치 못하는 기업이 있는데 반해 신속한 성장, 견실한

대차 대조표 구성 그리고 높은 영업 이익을 달성하는 기업은 어떻게 좋은 성과를 내는지를

알아내는 것이었습니다.






뱅킹은 사용 가능한 경쟁적 기회를 활용하며, 핵심 선두주자들이 잠재적으로 무리에서 이탈될

수 있는 유구한 역사 속의 한 시점에 다다랐습니다. 은행산업은 찾아내서 이용할 수 있는 경

쟁적 기회의 이점을 잘 잡아내어 현재의 핵심 주자들을 따돌릴 수 있는 유구한 은행역사의

특별한 시점에 다다랐습니다.

본 문서의 취지는 또한 뱅킹 생태계를 지배하는 운영 및 비즈니스 규칙의 변화를 나타내는

산업계 동향과 그 동향이 미래 비즈니스 전략에 대한 진지한 경쟁적 시사점을 내포함을 밝

히는 것입니다. 지금이 바로 은행산업에서 주어진 경쟁적 기회를 활용해야 할 때이며, 핵심

선두주자들이 잠재적으로 무리에서 이탈될 수 있는 유구한 역사 속의 한 시점에 다다랐다고

보는 것입니다. 다음과 같은 것들이 기회입니다.

경쟁 심화 및 가속화가 보다 빠른 속도로 성패를 결정짓습니다.

세계화로 인해 기업이 기회를 모색하고 위협에 대응하는데 따른 압박이 가중됩니다.

규제 준수 확대와 시장 통합이 기업을 고유의 신속한 대응이 필요한 새로운 기회와 위험에 노출

시킵니다.

권한이 강화된 고객들이 기업에게 더욱 강력한 가치 제안과 더불어 혁신적 제품을 인식하고 이에

대응할 것을 요구합니다.

구성요소화된 비즈니스 모델로 은행은 내부의 우수성과 외부 파트너십을 통한 최상의 성과를 달

성할 수 있습니다.

전문화 추세로 인해 기존 기업들은, 직접적으로 고객과 연결된 운영 모델을 기반으로 보다

신속하고 저렴하며 우수한 서비스를 제공할 수 있는 신흥 그룹에 비추어 자신의 역량을 평

가 받게 될 것입니다. 전문가들은 특정 서비스를 독점적으로 제공하던 전통적 은행의 역할

을 바꾸어 놓았습니다. 예를 들어, Charles Schwab과 같은 금융 및 은행 상품 유통업체는

20년 전만 해도 은행과 증권사의 영역이었던 부문에서 영향력 있는 입지를 구축했습니다.

ING Direct는 효율적인 비용 기반과 우수한 리스크 관리 모델이 제공하는 탁월한 이행 모

델과 혁신적인 가격 책정에 집중하는 조직의 한 예입니다. ING Direct는 급성장하는 시장과

성숙한 시장 모두를 목표로 삼으며 대부분의 경우 기존 참여자 중에서 가장 수익성 높은 고

객을 성공적으로 신중하게 선별합니다.






TradeCard는 은행의 개입 없이 구매 주문과 신용 기능을 연결하여 은행의 전통적인 수출입

중개 역할에서 은행의 중개를 배제시켰습니다.

전문가의 역할이 계속해서 확대되면서 기존의 일반적 뱅킹 비즈니스 모델은 급격하게 약화

될 것입니다. 일반적 기업은 지속적으로 수익을 낼 수 있는 우위점을 찾아내고 평균 이하의

성과를 나타내는 기능들을 조정하는 잠재적 통합 전략을 통해 자신들의 비즈니스 측면을 최

적의 솔루션을 고객에게 제공하는 전문가와 함께 파악할 필요가 있게 될 것입니다. 예를 들

면, 여러 은행의 지주회사인 Northern Trust는 업계 최고의 예탁 서비스 업체로 전환했습

니다. 금융 서비스 업체인 State Street는 거래 전 및 거래 실행 분야에서 정보 관리에 초

점을 맞추어 전문화에 한 발 다가서고 있습니다.

무역 금융: 은행 중개 배제

비즈니스와 기술력이라는 두 가지 동력에 의해 전통적 비즈니스가 변화한 예는 무역 금융

분야에서 찾아볼 수 있습니다. 전통적으로 은행은 사업 거래의 수단으로 여전히 통용되는

신용장을 통해 대부분의 국제 거래에서 중개 기관의 역할을 수행하고 있습니다. 국제 거래

전체 과정은 수 주가 소요되기도 하며 여러 가지 강도 높은 수작업이 필요합니다.2

TradeCard는 구매 주문과 신용 기능을 연결하여 이 과정을 혁신했습니다(그림 2 참조). 정

보의 흐름과 자금의 흐름을 결합시키는 기술을 활용하여 거래 프로세싱이 은행의 개입 없이

진행되는 한편, 구매자와 판매자가 전자적으로 연결되어 거래 결제를 신속히 처리합니다.3

TradeCard는 보험사를 활용하여 이 과정에 발생할 수 있는 문제에 대해 보상합니다. 이런

방법으로 TradeCard는 은행의 전통적 무역 금융 중개 역할을 배제시키는 모델을 창출해

왔습니다.

그림 2. TradeCard는 국제적 은행 거래 프로세싱을 변화시킵니다.

출처: 월스트리트 저널, 2004년 6월 4일; 가트너, 2002년 6월; IBM 기업가치연구소 분석






TradeCard의 모델이 무역 금융을 장악한다면 가장 큰 손해를 보게 되는 은행에 미치는 경제

적 파급효과는 엄청날 것입니다.

TradeCard의 모델이 무역 금융을 장악한다면 가장 큰 손해를 보게 되는 은행에 미치는 경

제적 파급효과는 엄청날 것입니다.

또한 TradeCard는 거래 비용으로 인한 수요와 공급의 불균형에 내재된 경제적 부담을 줄

여줄 수 있습니다. 무역 금융에 미치는 효과는 극적이라고 할 수 있습니다. 무역 금융 처리

비용을 1퍼센트 절감하면 현재의 세계무역 규모인 7.3조 달러를 기준으로 730억 달러가 절

감됩니다. 이와 같은 TradeCard의 우월적인 경제성을 염두에 두고 무역 금융의 기존 참여

자들은 이런 종류의 위협에 대처하는 전략을 수립하지 않는다면 혁신적 기업들로 인해 수익

저하를 경험하게 될 것입니다.






이 분야의 모든 사업가들은 자신들만의 고유성을 발굴해 내어야만 합니다.

전문가: 새로운 경쟁 위협

뱅킹 생태계 내의 활동영역 자체가 또한 새로운 경쟁사들의 역량 변화에 유연하게 대처하지

못한 채 남아 있는 기존 은행들을 위협하는 요인입니다. 다음을 생각해 보십시오.

리스크 전문가는 시장 참여자들이 효과적으로 리스크를 회피하고 원치 않는 자산을 제

거할 수 있는 유동성과 금융 보증을 제공합니다.

틈새 제조업체들은 대형 금융기관을 통해 판매되는 업계 선두의 솔루션을 제공하여 특

정 고객의 요구를 충족시킵니다.

치우침 없는 공명정대한 자문과 광범위한 매력적 상품 및 서비스로 기존 은행의 가장

중요한 재산인 고객 관계를 직접적으로 공략합니다.

프로세싱 전문가는 효율적인 인프라를 구축하고 규모의 경제를 통해 이익을 창출하기

위해 필요한 비즈니스 볼륨을 결집시킵니다. 네트워크는 네트워크로 정의된 상호작용

표준을 활용하여 상품 또는 정보의 흐름을 허용하는 보편적 플랫폼을 통해 생태계 내부

의 여러 참여자들을 연결합니다.

이런 수많은 경쟁사들로 인해 일반적인 기업은 반드시 필요한 자사 비즈니스의 측면을 결정

하고 자사에 이익이 되도록 전문가를 활용하는 방법을 결정해야 합니다.

뱅킹 생태계에서의 전문가 부상으로 인해 모든 참여자들은 자신들만의 고유성을 찾아내야

합니다. 각 기업은 다음의 질문에 응답해 볼 필요가 있습니다.

새로운 전문가들의 활동 영역이 우리 회사에 어떻게 영향을 미치고 있는가?

우리의 사업 영역에서 전문가로서 우리가 활용하고 운영할 수 있는 영역이 있는가?

특정 기능을 우리의 사업에 집어넣기 위해서는 전문가에게 반드시 의존해야 하는가?

우리가 뱅킹 생태계에서 특정한 부분을 우리의 사업 영역으로 선택할 때 우리 회사의

전략적 의미는 무엇인가?






뱅킹과 같은 산업은 자신들의 장점을 기반으로 전문화하는 한편 내부적으로 취약한 역량을

외부적으로 보완함으로써 탈구축화됩니다.

신용카드 회사는 빠른 속도로 탈구축 상태로 접어들고 있습니다.

산업 탈구축: 움직이는 실례

지금까지 은행 사업을 주도하고 있던 완벽한 사이로드 조직은 산업 탈구축의 징후에 맞추어

서서히 분해되고 있습니다. 사실상 모든 기업이 현재 분야에 따라 정도의 차이는 있지만 초

기 탈구축화의 징후를 나타내고 있습니다.

한 산업의 온 디맨드 여정 단계는 전문가의 존재 여부에서 산업별 리스크를 부담할 수 있는

기업의 등장에 이르기까지 다양한 요인에 의해 결정됩니다. 산업은 결과적으로 자신들의 장

점을 기반으로 전문화하는 한편 내부적으로 취약한 역량을 외부적으로 보완함으로써 탈구축

화 됩니다.

탈구축이 가속화되면서 기업들이 강력한 관계로 연결되어 있고 최대 가치를 도출할 수 있는

활동에 기업이 전문화되는 영역에서 산업은 공급업체와 제공업체가 네트워크로 연결된 환경

에 접근하게 될 것입니다. 어느 산업도 탈구축을 완전히 달성하지는 못했지만 일부 산업이

빠른 속도로 탈구축의 최종 단계에 접근하고 있습니다. 이런 흐름의 선두에 서있는 산업이

신용카드 산업과 모기지 산업입니다.

신용카드: 통합된 가치사슬 분해

신용카드 가치사슬 전반에 걸쳐 전문가가 등장하여 과거의 통합 모델을 보다 효율적이며 표

준화된 시장으로 변모시키고 있습니다. 1950년대 초 신용카드의 등장과 함께 개발된 비즈니

스 모델은 카드 발행 은행이 가치사슬의 모든 측면을 통제할 것을 요구했습니다. 은행이 내

부 시스템과 자체 수집한 데이터를 이용해 카드 신청자의 신용을 평가하고, 상인들은 은행

과 계약을 맺어 거래를 검증하고 승인했습니다. 은행이 상인의 계좌에 금액을 지급하고 고

객에게 구매 금액을 청구하면 거래 프로세스가 종료됩니다.

은행의 존재가 잠재적 성장을 제한한다는 사실이 발견되면서 신용카드의 모든 측면에서 은

행의 중심적 역할이 서서히 바뀌었습니다. 시장이 발전하면서 가치사슬을 지배하는 것이 운

영 효율성을 제한하고 자본 지출을 증가시킨다는 사실이 분명해졌습니다. 이에 따라, 업계

선두의 솔루션을 제공하는 전문가들이 가치사슬의 특정 부분에서 등장하게 되었습니다.






소비자 정보가 Equifax, Experian 및 Transunion과 같은 신용정보기관에 의해 대규모 데이

터베이스로 취합되었습니다. 처음으로 이들 기업이 쉽게 다양한 차원과 서로 다른 여러 가

지 유형의 거래에서 잠재적 고객의 신용 프로파일을 쉽게 검색하여 자신의 제품을 더욱 적

절하게 맞춤 제공할 수 있게 되었습니다.

Fair Isaac(13페이지 보충 내용 참조)과 같은 신용 분석 전문회사들은 소비자 데이터를 유

용한 정보로 분석할 수 있는 분석 엔진을 제공합니다. First Data와 TSYS와 같은 기업은

거래를 포착하고 차변과 대변을 정확하게 기술하며 결제 서비스를 제공하는데 필요한 자본

집약적 인프라 창출 프로세스에 착수했습니다. TSYS는 또한 충성도 프로그램, 선불카드, 의

료 소송 선고 부문에에서의 상품을 제공하고 있으며 급성장하고 있는 세계 신용카드 시장에

서 빠른 속도로 확장되고 있습니다. 은행이 더 이상 가치사슬의 모든 측면을 통제하지 않으

며 산업 탈구축이 신용카드 산업 내부의 변화를 촉진하고 있습니다(그림 3 참조). 이처럼

산업 기반이 분명한 변화를 겪고 있습니다.

그림 3. 산업 탈구축이 신용카드 업계의 변화를 주도하고 있습니다.






신용카드 회사: Fair Isaac과 FICO 스코어

심각한 복잡성을 수반하고 전문적 경험을 요구하며 현

재 또는 잠재적 규모를 갖춘 산업 가치사슬의 양상은

종종 전문화를 위한 절호의 기회를 나타냅니다. Fair

Isaac이 소비자 신용 등급 평가 및 제공에 있어 결정

적인 역할을 수행하고 있는 가운데, 신용카드 산업도

예외가 아닙니다.

Fair Isaac은 전문화의 원리를 파악하고 수학적 분석과

통계학적 모델링 분야에 집중했습니다. 대부분의 금융

기관과 모든 주요 신용 조사 기관이 이 회사의 솔루션

을 활용하여 소비자의 리스크를 평가하고 있습니다.

Fair Isaac은 수많은 기업의 핵심 시스템과 상품을 긴

밀히 통합함으로써, 피드백 메커니즘을 창출하고 이에

따라 정확한 분석을 위해 사용되는 정보를 수집하여

신용 등급 제공 분야에서 더욱 지배적인 위치를 확고

히 구축하고 있습니다.

Fair Isaac의 소비자 리스크 분석 분야의 지배력은 단

기간에 이루어진 것이 아니라 수십 년 동안의 개발을

통해 기업 운영 시 가장 민감한 영역에 대해 기업들이

신뢰할 만한 강력한 솔루션을 구축한 결과입니다. Fair

Isaac은 수학적 분석 및 산업계 지식 그리고 시장의

높은 관심이 집중된 구성요소화된 제품을 기반으로 리

스크 분석 부문에서 지배적 위치를 구축했습니다. 이

런 집중력은 1980년대 후반 출시된 FICO 스코어로

결실을 보았으며 이 제품은 폭넓은 지지를 받았습니다.

FICO 스코어가 신용 평가의 산업 표준이 되면서 Fair

Isaac은 리스크 분석을 활용할 수 있는 인접 시장으로

까지 확장해 나가기 시작했습니다. 얼마 지나지 않아

이 회사는 보험사와 중소기업에 솔루션을 제공하기 시

작했습니다. Fair Isaac은 2002년 HNC 인수로 첨단

사기 방지 기능을 보강했습니다.4

수익 증대를 위해 신용카드사들은 이전에 경험하지 못

했던 새로운 영역으로의 진출에 박차를 가하거나 고난

이도의 사업 목표에 대해 더욱 세분화된 계층으로 영

역을 재정립하려는 시도를 하고 있습니다. 기업들이

이와 같은 작업에서 성공하려면 신규 고객의 신용 리

스크를 정확히 평가할 수 있어야 합니다. 기업 간 경

쟁이 치열해지고 제품 주기가 단축되는 환경에서, 지

속성과 재정적으로 탄력성 있는 신용카드사만이 신규

고객의 선호도를 파악할 수 있는 자원을 확보할 수 있

습니다. 바로 여기에 존재 가치가 있습니다.

Fair Isaac은 복제하는데만 수년이 걸릴 수 있는 리스

크 분석을 가능하게 하는 고유의 지식을 보유하고 그

것을 기업에 제공하고 있습니다. 신용카드사가 기존

고객을 잘 유지하고 신규 고객을 확보하려면 Fair

Isaac이 제공하는 것과 같은 솔루션을 필요로 하게 될

것입니다.






모기지 산업은 고객이 모든 분야의 전문가와 직간접적으로 상호작용하는 수준까지 탈구축화

가 진행되었습니다.

모기지: 각 단계별로 존재하는 서로 다른 제공 업체

모기지 산업은 일련의 진화단계를 거쳐 궁극적으로 더욱 효율적인 환경을 구축하게 되었습

니다. 역사적으로 은행은 주택 구입에 대한 유동성공급자의 역할을 수행해 왔습니다. 은행

은 비교적 안전한 담보를 이용해 모기지를 위한 재원을 조달해 왔습니다. 모기지가 개시되

면 은행이 모기지를 보유하는 대신 융자 서비스를 제공하고 이런 포트폴리오 관리는 신용

리스크와 금리 리스크에 대해 어느 정도의 안전장치로 작용했습니다. 이런 비즈니스 모델로

일부 은행이 번창하기는 했지만 나머지 많은 은행들은 신규 대출에 제공할 재원의 부족을

겪게되고 부동산 주기에 따라 높은 리스크에 노출되었습니다.

결국, 주로 Fannie Mac과 Freddie Mac 같은 정부보증기업 - GSE(government-sponsored

enterprises)가 강력한 메커니즘을 제공했으며, 이 메커니즘을 통해 은행들은 풍부한 유동

성에 접근하고 신용과 금리 리스크를 더욱 적절하게 관리할 수 있게 되었습니다. 이런 제품

들이 상품화되면서 기업들은 효율성에 포커스를 맞추면서, 리스크 관리부분을 개선하고 공

격적 마케팅을 실시하여 대규모 신용 포트폴리오로 수익을 올렸습니다. Countrywide

Financial Corp.(15페이지 참조)과 같은 기업은 보유 부동산에 대하여 더욱 세분화된 맞춤

서비스를 제공하기 위한 방식을 연구하여 모기지 포트폴리오 개시 업무와 제공 업무를 분리

하기 시작했으며, 이 분야의 유력한 전문기업인 Fiserv와 Fidelity National Financial이 지

배력을 확대하면서 모기지 처리 및 유지를 위한 인프라가 표준화되기 시작했습니다. 모기지

산업은 고객이 모든 분야의 전문가와 직간접적으로 상호작용하는 수준까지 탈구축화가 진행

되었습니다.

그림 4. 모기지 산업은 탈구축을 경험하고 있습니다.






모기지 전문가: 유연성을 통한 Countrywide사의 성장

모기지 대출 및 관리 기업들은 금리 변화와 경기 순환

이 신규 모기지 규모와 재원조달 비용 모두에 영향을

미치기 때문에 역사적으로 주기적 혼란을 겪고 있습니

다. 이런 경제적 흐름에 휘말린 많은 기업들은 불가피

하게 심각한 재정적 타격을 입을 수도 있습니다. 반면

Countrywide Financial Corp은 30년 이상 최소한 다

섯 번의 주기를 넘기며 그 기업의 힘을 입증했습니다.

이 회사는 최대 주택 융자 서비스 기관으로 성장했으

며, 또한 2004년 9월 현재 미국 최대의 주택 융자 자

금 공급 기관이 되었습니다.5

대출 권한과 서비스 권한

으로 구성된 포트폴리오가 제공하는 재정적 유연성이

거시경제 환경의 변화에 대한 자연적 울타리를 만들어

줍니다. 이를 통해 Countrywide는 1992년에서 2003

년까지 한 해를 제외하고 수익 증가를 기록하는 놀라

운 실적을 보였습니다.

Countrywide는 이용 가능한 다른 전문가의 역량을 활

용하고 더 나아가 우위에 있는 모기지 가치사슬을 탈

구축하여 성공을 이루었습니다. 제한적인 자본이 성장

을 방해할 때 Countrywide는 연방저당권협회와

Freddie Mac에 의존하여 한도액 이내의 처분가능한

모기지를 판매함으로써 추가 유동성을 확보했습니다.

투자자에게 직접 자산담보채권(ABS)을 판매하여 추가

자금을 확보하고 ABS 시장의 발전을 촉진하는 부수적

효과도 얻었습니다. 또한 이들 수단을 통해

Countrywide는 포트폴리오의 민감도를 다양한 각도로

맞춤 조정하여 기업의 리스크 노출을 조정할 수 있었

습니다.

단순한 이자 수입을 넘어 다각화와 수익원의 최적의

조합을 모색하면서 Countrywide는 1980년대에 여러

대출기관들 간의 모기지 서비스 권한 교환을 위한 시

장을 창출했습니다. 모기지 서비스 제공에서 효율적인

비즈니스 프로세스를 개발한 Countrywide와 같은 기

업은 모기지 자체에서 서비스 권한을 분리함으로써 높

은 영업이익률 실현을 위해 자신들의 운영 업무를 맞

춤 조정할 수 있습니다. Countrywide는 또한 산업에

대한 이해력을 이용하여 기술과 프로세스를 효과적으

로 활용하고 직원들이 공동의 목표를 달성할 수 있도

록 인센티브를 제공하는 집중화된 대출조직을 개발했

습니다. 창립 이례 Countrywide는 전통적으로 연결되

어 있던 기능을 분리하고 전문가를 활용하여 운영 상

요구사항을 충족시킴으로써 모기지 가치사슬을 분해하

는 작업에 적극적으로 참여해 왔습니다.

Countrywide가 주택소유권 또는 금리 같은 요인의 거

시경제적 변화로부터 완전히 자유로울 수는 없겠지만,

보유한 비즈니스 프로세스 고유의 운영 상 유연성과

효율성으로 새로운 환경에 쉽게 적응할 수 있을 것입

니다. 이 회사는 한 기업이 산업 탈구축과 엔터프라이

즈 재구성의 원동력을 활용한 대표적인 사례입니다.

주택시장의 호황과 붕괴를 거듭하는 순환 주기는 변화

에 신속히 대응하지 못하는 금융기관에 엄청난 영향을

미칩니다. 실제로 시장 변화에 따라 모기지 부서의 직

원들을 대량으로 해고하는 은행들이 드물지 않습니다.

한편, Countrywide는 가치사슬의 한 부문에만 집중하

고 있으며 이로 인한 격차를 메울 수 있는 다른 참여

자들에게 의존하고 있습니다. 이 전략은 지난 30년간

성공적이었습니다.






산업 탈구축의 발전은 참여자들과 전문가들이 연결되어 이루어지는 대규모 네트워크의 최종

단계로 이어질 것입니다. 아직 어떤 산업도 최종 단계에 다다르지 못했지만 기업이 네트워크

화된 환경으로 급속히 이동하고 있다는 징후는 분명히 나타나고 있습니다.

산업 탈구축의 발전은 참여자들과 전문가들이 연결되어 이루어지는 대규모 네트워크의 최종

단계로 이어질 것입니다. 업 네트워크는 기업들이 경쟁적 우위점을 보유한 분야에만 집중함

에 따라 완전한 탈구축을 활성화시키는 동적인 기업간 연결고리 노릇을 하게될 것입니다.아

직 어떤 산업도 최종 단계에 다다르지 못했지만 기업이 네트워크화된 환경으로 급속히 이동

하고 있다는 징후가 분명히 나타나고 있습니다.

신용 카드 산업과 모기지 산업이 탈구축의 징후가 분명히 드러나는 전형적인 산업입니다.

이들 산업이 다른 산업보다 앞서 있다는 데는 의심의 여지가 없습니다. 그러나 다른 산업에

도 전문가가 등장하고 경제가 부가가치 활동에 집중하면서 광범위한 기업들이 산업 탈구축

의 이익을 실현할 것이며 환경 변화에 따른 이익을 수용할 것입니다. 이런 환경에서 생존하

기 위해서는 금융기관이 업계의 탈구축 범위를 이해하고 이 기회를 활용하는 전략을 수립해

야 합니다.

엔터프라이즈 재구성: 구성요소화의 사례

개별 은행들은 산업 탈구축을 가속화하는 다양한 수준의 영향력을 보유하고 있습니다. 대세

에 직면한 은행들은 다음의 세 가지 접근법 중 하나를 선택할 수 있습니다.

점점 풀려나가고 있는 가치 사슬 의 전반적 변화의 힘을 앞당기는 주도적 역할을 합니다.

전문화를 규정하는 업계 지도자들에 신속한 전문화로 업계의 선두가 됩니다.

이러한 발전의 전체 파급효과를 이해하기 위해 꾸준히 관찰합니다.

업계의 역학관계에 대응하기 위해 어떤 선택을 하든지 은행은 내부 운영 모델을 전사적 혁

신의 목표를 가지고 발전시켜야 합니다. 이 전략을 적용하게 되면 비즈니스 단위 또는 프로

세스 기반 접근법의 한계를 해결할 수 있을 뿐만 아니라 온 디맨드 환경에서 성공하는데 필

요한 민첩성을 기업에 제공할 수 있습니다.

많은 은행들이 한때 조직에 한계를 주었던 제품 지향 사일로를 해체함으로써 엔터프라이즈

재구성 작업에 착수했습니다(그림 5 참조). 비즈니스 단위와 지리적 경계의 벽을 허물면서

은행들은 전사적으로 공유할 수 있는 독립적인 프로세스를 발견하고 있습니다.






효율적인 프로세스를 조직 전체에서 공유하도록 만드는 기업의 노력을 통해 엄청난 혜택이

발생합니다.

예를 들어, 일부 선도적 은행들이 계좌 개설 프로세스를 단일 상품 또는 단일 채널로 최적화하기 시작했습니다. 한

은행은 문서 작업 없이 몇 분만에 온라인으로 개설할 수 있는 즉석 예금 계좌를 선보였습니다. 또 다른 은행은 잠

재적 온라인 고객이 채팅 응용프로그램을 통해 응용프로그램 프로세스 중에 실시간으로 은행 직원과 상담할 수 있

도록 만들었습니다. 이 모든 선도적 작업들은 특정 비즈니스 단위에 한정되어서 이루어졌거나 하나의 프로세스에

서만으로 한정되었습니다. 다음 페이지에서 설명하겠지만 효율적 프로세스를 기업 전체에서 공유하도록 만드는 기

업의 노력을 통해 엄청난 혜택이 발생됩니다.






프로세스 최적화: 접근법의 부적절성

이런 방식의 프로세스 최적화가 특히 제거, 통합 및 자동화를 통해 비용을 절감함으로써 단

계적인 성과 이익으로 이어질 것은 분명합니다. 그러나 이 접근법의 실제 단점은 전사적 활

동의 전체 범위를 고려하지 못한다는 점입니다. 결과적으로, 프로세스 최적화는 엔터프라이

즈 전체에 존재하는 인력, 프로세스 및 기술의 중복을 제거할 수 있는 기회를 놓치게 됩니

다.

예를 들어, 본 보고서의 분석 결과 모기지 리파이낸싱 프로세스는 일반적인 은행들의 모기

지 개시 프로세스에서 이루어진 업무와 67퍼센트나 같은 일의 반복입니다.(그림 6 참조).

그럼에도 불구하고 대부분의 은행들이 두 가지를 별개의 이질적인 프로세스로 취급합니다.

계좌 개설이 소매금융의 총 제조 및 처리 기반의 약 20퍼센트를 차지한다는 점을 고려하면

이와 같은 중복 작업은 은행의 재무 현황에 상당한 영향을 미치는 셈입니다.6

출처: IBM 기업가치연구소 분석

그림 6. 은행의 모기지 리파이낸싱 구성요소는 해당 은행의 모기지 구성요소와 많은 업무가 공유됩니

다






기업이 성장함에 따라 관리자들은 지역, 시장, 채널, 제품 사이의 다양한 상호연결 지점을 탐

색하여 기업의 복합성 수준이 수익 증대와 함께 비선형으로 높아지도록 만들어야 합니다.

복합성 비용: 상호 연결 지점의 증가

성장세의 대형 은행이 가지고 있는 고유의 복잡성은 프로세스 기반 접근법을 약화시킵니다.

실제로 이것이 복잡성을 더욱 가중시키고 규모의 불경제성을 가속화합니다. 기업이 성장함

에 따라 관리자들은 지역, 시장, 채널, 제품 사이의 수많은 상호연결 지점을 찾아내야 합니

다. 조직의 복잡성 수준은 수익 증가와 함께 비선형으로 높아진다고 믿고 있습니다. 따라서,

우리는 이것을 수학적으로 I = n(n-1)/2라는 방정식으로 나타냅니다. 여기에서 I = 상호연결

지점, n = 비즈니스 단위, 시장, 채널 등의 수입니다. 만약 고객 영역, 유통 채널, 제품이 1

이고 상호연결 지점이 3개인 단순화된 기업이 있다고 가정해봅시다. 고객 영역을 하나 더

추가하면 총 4가 됩니다. 만약 고객 영역, 채널, 제품을 하나씩 더하면 상호연결 지점은 21

이 됩니다. 마지막으로, 5개의 고객 영역, 5개의 채널, 4개의 제품이라면 91개의 상호연결

지점이 도출됩니다. 인수 은행들은 이런 시나리오의 현실과 계속해서 씨름하고 있습니다.

실제로 공격적 인수합병 전략은 은행이 오랜 통합 기간 동안 내부 활동을 합리화하지 않으

면 부담스러울 정도의 상호연결 수를 만들어 낼 수도 있습니다. 본 보고서에서는 여러 차례

의 인수로 기존의 시스템에 새로운 시스템을 단순히 추가한 결과 하나의 비즈니스 단위에

20개에 가까운 서로 다른 미수금 시스템을 보유하고 있는 주요 금융서비스 업체를 발견했

습니다.7

엔터프라이즈 최적화: 기업의 복잡성 완화

성장하는 은행이 복잡성의 부정적 영향을 완화시키기 위해 고려해 볼 수 있는 대안적 접근

법은 무엇일까요? 복잡성의 문제를 해결하면서 가치사슬 분해에 따른 시급한 과제에 대비하

기 위해 은행은 고유의 목적을 달성하고 인력, 프로세스, 기술 계층의 지원을 받는 일관성

있고 이질적인 빌딩 블록으로 구성된 구성요소를 재구성해야 합니다(그림 7, 8 참조) 은행

의 활동영역을 고려해 볼 때 은행 전체를 볼 수 있도록 해주는 구성요소화는 엔터프라이즈

최적화 접근법의 핵심이 됩니다. 은행들은 엔터프라이즈 모델을 운영 구조에 기반한 의사결

정에 적용하는 초기 단계에 있습니다.











신용카드 사업부의 운영 구조에서 4천만 달러 절감

지난 10년간의 공격적 인수합병 전략은, 미국의

주요한 금융 서비스 업체인 신용카드 사업부의

입지를 구매량 및 고객 기반을 바탕으로 산업계

에서 가장 성공한 조직 중 하나로 강화시켰습니

다. 그러나 이처럼 인상적인 수치의 이면을 들여

다보면 다음과 같은 몇 가지 운영 상 과제가 존

재합니다.

출시 기간 프로세스 합리화

은행 고객에 대한 교차 판매 비율 개선

사업부의 전반적 효율성 개선

이와 같은 과제를 안고 있던 은행은 과도하게

복잡한 운영 구조를 수정하는데 초점을 맞추었

습니다. 고위급 관리자들은 주요 저해 요인 중

하나가 은행과 관련된 신용카드 사업부의 사일

로 속성이라고 판단했습니다. 이런 구조 때문에

기존의 은행 고객들을 대상으로 신용카드 사업

부가 상품을 교차 판매하는 것이 어려웠습니다.

뿐만 아니라 합병 후 지속적인 통합 프로그램으

로 시스템, 응용프로그램 및 프로세스의 대규모

중복을 초래했습니다. 예를 들면, 신용카드 사업

부는 여섯 가지 서로 다른 방법으로 신용 조회

를 처리했습니다. 임원들의 증언에 따르면 이 수

치는 광범위한 조직 전체로 보자면 25개 이상으

로 늘어났다고 합니다.8

신용카드 부서의 고위급 관리자들은 이런 운영

상 문제를 찾아내기 위한 조사를 시작했습니다.

이들은 신용카드와 관계되는 모든 일들이 일어

나는 각각의 구성요소를 파악했습니다. 구성요소

들 내에서, 서로 다른 시스템, 프로세스 및 자원

으로 유사한 목적을 달성하려고 시도한 비즈니

스 과정중에는 수많은 수익원이 존재했습니다.

기본 인프라와 지원 프로세스를 파악해 냄으로

써 사업부는 통합과 중복성 제거를 통해 달성할

수 있는 잠재적 비용 절감 부분, 2년간 4천만 달

러를 찾아내었습니다. 뿐만 아니라, 신용카드 사

업부는 이제 고객의 제품 요구사항 변화에 더욱

신속히 대응하고, 은행 내부의 교차 판매 기회를

보다 정확히 파악할 수 있게 되었습니다. 이것이

바로 유기적 성장의 주요 원동력이며 비즈니스

와 IT 전략을 연계하여 운영할 수 있는 방법입

니다.






전통적으로, 은행 활동은 비즈니스 단위에서 관리합니다. 그러나 구성요소 기반 구조에서 은

행은 하나의 비즈니스 단위에서 벗어나 경쟁력으로 방향을 전환하고 있습니다.

통제관리 모델 – 경쟁력기반구조

구성요소화된 조직으로 탈바꿈하려면, 은행의 변화 관리 계획을 유산-통제관리 모델 재설계

에 집중해야 합니다. 전통적으로, 은행의 모든 활동들은 비즈니스 단위에서 기획되고 통제

되었습니다. 모든 자금이나 재원들이 고위급 비즈니스 관리자에게 보고되는 비즈니스 단위

내부에서는 계층이 분명해집니다(예: SVP 카드, SVP SMB 뱅킹). 그러나 구성요소 기반 구

조에서 은행은 하나의 비즈니스 단위에서 벗어나 경쟁력으로 방향을 전환하고 있습니다. 따

라서, 관리통제 모델은 이 새로운 방향을 지원해야 합니다.

전통적 관리통제 모델과는 다르게, 이 모델은 온 디맨드 은행에서 핵심적인 역할을 수행하

게 될 업계 최고의 파트너들도 포함시키는 확장된 사업이라고 생각해야 합니다. 협력업체들

이 통일된 문화에 친숙해지도록 만드는 것과 같은 유연한 사안들이 중요한 성공 요인이 됩

니다. 뿐만 아니라 은행의 관리자들은 적절한 자원을 높은 우선 순위가 높은 기회 또는 필

요 영역에 배치하는데 능숙해져야 합니다. 중앙 집중된 정보 센터를 통해 은행은 필요에 따

른 실제적 팀을 구성할 수 있습니다.

Chief Insight Officer: 새로운 온 디맨드 임원

온 디맨드 은행에서, 거버넌스 관리통제 모델은

근본적으로, 비즈니스 단위가 소유하고 통제하는

모델에서 은행의 역량 분야 그리고 넓게는 구성

요소들의 집합에 맞춰진 모델로 전환합니다.전환

됩니다. 모든 금융 서비스 기관은 6대 핵심 역량

부문인 제조, 유통, 처리, 통찰력, 인프라 그리고

리스크 및 재무 관리로 구성됩니다. 그러나 전통

적 거버넌스 관리통제 모델은, 기본적으로 격리

된 LOB 지향적 보고 디자인을 생성하며, LOB

또는 상품 부문의 직원이 해당 상품 부문을 책

임지는 임원에게 보고하는 계층적 구조의 성격

을 띱니다. 온 디맨드 은행의 거버넌스 관리통제

모델은 이 구조를 이동시켜 조직도를 특정 구성

요소 영역과 연결합니다. 예를 들어, 온 디맨드

은행에서 최고위직 관리자 중 한 명이 Chief

Insight Officer로 통찰력 역량을 담당합니다. 은

행의 통찰력 역량을 구성하는 여러 구성요소인

시장 조사, 고객 관리, 제품 기획의 리더들은

Chief Insight Officer에 보고합니다. 또한 이들

구성요소 리더들(수석 부사장급)은 구성요소의

여러 하위절차를 지원하는 여러 팀을 관리합니

다.






서비스 지향 아키텍처를 통해 은행은 기존 응용프로그램과 플랫폼으로부터 독립적인 서비스

를 구축하고 배치 및 통합합니다.

은행의 관리통제 모델을 재구성해 냄으로써, 온디맨드 방식으로 얻을 수 있는 최대한의 이

점들을 구현해 내는데 한걸음 더 가까이 나아갈 수 있을 것입니다. 그리고 바로 이것이 금

융기관이 구성요소화 과정에 착수하면서 해결해야 할 가장 중요한 선결과제입니다. 각 구성

요소의 목표를 기업의 목표에 조율하여 맞추고 이를 다시 보상 패키지와 연결하는 것이 인

력의 역량을 촉진시키는 열쇠가 될 것입니다. 직원들의 기술을 선택하여 적절하게 융화를

이루고 이들의 기술 조합을 유연성이 있으면서도 집중화된 팀 내부에서 다시 검증함으로써

늘 감독하지 않아도 각각의 구성요소들이 서비스 수준을 꾸준히 상회하도록 만들 수 있을

것입니다.

서비스 지향 아키텍처: 구성요소화된 인프라

앞에서도 언급한 바 있지만 구성요소화시키는 방법은 여러 종류의 힘들의 조화로운 작용이

있어야 가능하게 되는데 - 그 중에서도 핵심적인 것이 기존 기술로부터 유연하고도 개방적

인 서비스 표준을 만들어내는 일입니다. 최적화된 은행의 기초를 이루는 기술 구조는 구성

요소 기반 비즈니스 모델과 유사한 원리들을 적용해야 하며 각각의 사업 기능에 따라 또는

제공할 서비스에 따라 기술을 구성해야 합니다. 서비스는 "고객 신용 조회"와 같은 비즈니

스 기능일 수도 있고 "사용자 로그인"과 같은 시스템 기능일 수도 있습니다.

서비스 지향 구조는 최적의 IT 유연성을 은행에 제공합니다. 서비스는 인프라에 고정화된

것이 아니라 자유롭게 결합되어 공통 통신 코드를 공유하기 때문에 비즈니스 요구사항에 따

라 쉽게 이동, 통합 또는 제거될 수 있습니다. 통제관리 구조로의 근본적인 전환으로 은행

은 서비스 지향 아키텍처를 통해 기존 응용프로그램과 플랫폼으로부터 독립적인 서비스를

구축, 배치 및 통합할 수 있습니다. 모든 새로운 응용프로그램은 이런 중요한 이점을 활용

할 수 있도록 개방형 표준을 이용해 개발되고 있습니다. 마지막으로, 엔터프라이즈 서비스

버스는 재사용 가능한 서비스를 추가할 수 있는 미들웨어 계층을 제공합니다.(서비스 지향

아키텍처에 대한 자세한 내용은 제3권 "응용프로그램 혁신"을 참조하십시오.)






산업 탈구축에 소극적이고 관망적인 접근법을 취하는 은행은 주주의 가치를 훼손하고 기업의

생존 능력을 위험에 빠뜨릴 것이라고 IBM은 믿어 의심치 않습니다.

온 디맨드 환경에서는 어떤 비즈니스 모델도 영원히 지속될 수는 없습니다. 관리자들은 운

영 구조를 지속적으로 재평가하고 변화하는 내부 역량에 따라 이를 조정하고 시장을 기반으

로 하는 대안을 개발해야 합니다. 결국, 비즈니스 모델의 재고는 일회적 사안이 아니라 전

략적 계획 과정에서 정기적으로 점검하는 요소가 되어야 합니다. 이런 방식으로 관리자들은

은행이 신속하게 변화를 인지하고 이에 대응하도록 할 수 있는 지속적 개선이 가능한 사이

클을 만들어 낼 수 있게 될 것입니다.

다음 단계: 가치에 대한 로드맵

이미 파악했듯이 온 디맨드 가능성을 완전하게 실현하려면 산업 탈구축과 기업 재구성으로

의 포괄적인 이동이 필요합니다. 산업 탈구축과 기업 구성이란 두 가지 사례 모두, 일반화

보다는 전문화를 요구합니다. 산업 전문가들은 과거의 통합 가치사슬을 재정의하고 있습니

다. 아직 어떤 산업도 종합적인 산업 네트워크의 특징을 모두 갖추지 못했지만, 일부 은행

산업은 가치사슬 분해를 급속히 이루어내고 있습니다. 한편, 혁신적인 은행들은 전문화의

원리를 자신들의 내부 운영에 적용하기 시작했고, 협업을 억제하고 조직 내부에 불필요한

중복 작업을 조장하는 사일로의 벽을 해체하고 있습니다. 온 디맨드 여정이 이미 시작되었

다는 것은 의심할 여지가 없습니다.

은행의 경쟁적 위치를 고수하려면 임원들이 미래의 양상에 대비하기 위한 적절한 조치를 취

해야 합니다. 산업 탈구축에 소극적이고 관망적인 접근법을 취하는 은행은 주주의 가치를

훼손하고 기업의 생존 능력을 위험에 빠뜨릴 것이라고 IBM 기업가치연구소는 믿어 의심치

않습니다. 관리자들은 이 산업계와 기업의 혁신이 "일어날까 아닐까"의 문제가 아니라 "시

기"의 문제라는 것을 인정해야 합니다. 이러한 정황에 있어서는, 진정한 가치 제안, 경쟁의

위협들, 관리통제 모델 등 이미 사실이라고 가정하고 다루고 있는 우리의 이런 관점들이 얼

마나 확실성을 가지고 있나 하는 것은 문제가 되지 않습니다.






은행 관리자들은 온 디맨드 세계의 전문화라는 미래 상황에 대비하기 위해 다음의 몇 가지

조치를 바로 시작할 수 있습니다.

비즈니스 모델 최적화

비즈니스 사업기회, 기술 활성 도구, 인력의 기술 및 역량 측정 기준 연계

새로운 경쟁 위협 파악

강력한 협력업체 관리 전략 수립

은행 관리자들은 온 디맨드 세계의 전문화라는 미래 상황에 대비하기 위해 몇 가지 조치를

바로 시작할 수 있습니다. 이 조치는 다음과 같습니다.

1. 비즈니스 모델 최적화. 산업 탈구축의 영향과 전문화 기업의 부상이 현재 모델의 효율

성을 떨어뜨리기 때문에 은행들은 자사의 비즈니스 모델을 재고해볼 필요가 있습니다.

은행의 사일로 구성으로 인해 타 그룹의 활동을 파악할 수가 없어 비즈니스 및 IT 관점

에서 볼 때 작업이 중복되는 경우가 빈번하게 발생합니다. 그 결과, 종합적인 기업의 전

사적 시각의 부재로 인해, 많은 사업부가 프로세스를 재설계하거나, 비즈니스 단위 내에

서 또는 다른 비즈니스 단위와 함께 유사한 개선 프로젝트들을 시작하게 됩니다. 이런

접근방식으로 인해 은행들은 비효율성에 시달리고 내부 협업 문화에서 비롯되는 비즈니

스 단위 간 시너지 효과를 확보하지 못합니다. 은행들은 이런 근시안적 조직 관점에서

벗어나 전사적 관점을 수용하지 못하는 기존 프로젝트를 재고해볼 필요가 있습니다. 조

직에 대한 이러한 종합적 이해력을 갖추기 위한 첫번째 단계는 은행의 활동을 지원하는

모든 구성요소를 파악하는 것입니다. 관리자들은 구성요소 전체 지도를 작성하고 자원,

프로세스 및 기술의 문제들을 가장 기본적인 수준에서 파악해 낼 수 있습니다. 다음, 관

리자들은 가치 창출 위치와 가치 파괴 지점 그리고 차별화된 우위점을 제공하는 구성요

소는 어디인가를 알아 낼 수 있습니다.

2. 비즈니스 요구사항, 기술 활성 도구, 인력의 기술 및 역량 측정 기준 연계. 산업 탈구축

으로 인해 은행이 핵심 전략 목표에 따라 조직을 구성하는 방식을 다시 한번 생각하도

록 만들고 있습니다. 구성요소화된 특화 기업은 인센티브 제공 시스템 하에서 인력들이,

제공된 기술과 비즈니스 도구 그리고 모델을 운영하는 구성요소를 최대한 활용할 수 있






는 경우에만 성공할 수 있습니다. 인력의 역할 및 책임을 설계하고 개별적 목표를 구성

요소 목표에 맞추어 설정하는 작업과 관련하여 은행이 상세한 세부 실행 업무지침을 만

들어, 인력의 역할 및 책임을 설계하고 개별적 목표를 구성요소 목표에 맞추어 설정하

는 작업을 수행하는 것은 상당히 중요합니다. 이런 목표들은 기업의 전략적 목표, 즉 명

확한 초점을 가지고 완벽하게 연계되어야 하며, 차별화된 비즈니스와 기술 설계 요소로

무장하면, 동급 최고의 결과를 구성요소가 운영되는 엔터프라이즈 생태계에 제공할 수

있게 됩니다.

이러한 프레임워크를 안에서라면, 은행의 운영 모델 안에서 직접적 또는 간접적으로 관

리자들이 지원 받을 수 있는 부분에 대해 가장 세밀한 수준까지 투명하게 확인이 됩니

다. 그 결과, 관리자들은 그들이 내리는 기술과 프로세스 관련 의사결정이 전사적인 전

략에 미치는 의미를 통찰해 낼 수 있습니다. 또한 이 모델을 통해 관리자들은 각 구성

요소의 손익계산서를 살펴보고 비즈니스, 인력 및 IT 결정 사이에서의 조정 작업을 개

선할 수 있습니다. 더 나아가 은행 관리자들은 비즈니스 의사결정에 내재된 프로세스와

인력뿐만 아니라 기술적 의미도 고려해야 합니다.

3. 새로운 경쟁 위협 파악. 뱅킹 생태계에 종래와는 다른 참여자들이 등장하면서 전통적인

은행의 경쟁적 균형이 무너지고 있습니다. 은행의 온 디맨드 환경으로의 발전 추이에

있어서 가장 중요하게 달라지고 있는 점은 이런 경쟁 위협이 은행들의 통상적 관련 영

역에서 일어나고 있지 않다는데 있습니다. 전문지식 전문가(예: Fair Isaac), 프로세싱

전문가(예:TSYS), 유통업체(예: Lending Tree), 상품, 브랜드 및 유통 혁신가(예: ING

Direct)는 계속적으로 전통적인 일반 은행기관의 가치를 앗아가고 있습니다. 이들은 성

공적으로 신기술과 시장 가치를 제품 및 서비스, 고객 및 시장, 네트워크 및 채널로 대

변되는 핵심 역량에 제공하고 있습니다. 이들은 각 역량의 설계 및 활용 방식을 재정의

하고 레버리지 효과를 줌으로써 뱅킹 생태계내의 기존 참여자들을 부적절한 존재로 만

듭니다. 전통적 은행들은 경쟁력 있는 정보 활동을 확대하여 기존 은행 영역의 기존 참

여자들뿐만 아니라 잠재적 참여자들까지 포함시켜 대응할 필요가 있습니다. 또한 전통

적 은행은 산업 변화의 원인을 파악하고 신기술 및 인력 활성 도구가 무엇인지 이해해

야 하며, 해당 지식을 활용하여 변화를 예측하고 차별화된 역량 개발의 최전선에서 협

력업체와 기술을 선택해야 합니다.






4. 강력한 협력업체 관리 전략 수립. 정의하자면, 온 디맨드 은행은 외부의 최고수준의 외

부 공급업체를 전례 없는 수준으로 활용하는 은행입니다. 은행이 기업 재구성의 3단계

에 돌입하면 내부와 외부의 전통적 경계가 희미해집니다. 이와 같은 전환을 촉진하기

위해 은행은 기존의 여섯 가지 역량을 보완하는 새로운 역량인 협력업체 관리를 발전시

켜야 합니다. 세계적 수준의 협력업체 관리 역량을 구축하기 위해서는 반복 가능하고

입증된 인수합병 프로그램이 필요합니다. 산업 네트워크 환경의 유동성으로 인해 협력

업체와의 연계 및 연계 해제에 있어 완벽한 플러그 앤 플레이가 요구됩니다. 문화가 이

와 같은 협력 관리 기능의 주요 구성요소가 됩니다. 대부분의 경우, 내적 실체를 형성하

는 브랜드와 문화를 규정하는 일관성을 외부 협력업체에 심어주는 은행의 능력이 성패

를 결정할 것입니다. 비즈니스 요구사항에 맞춰 만들어 놓은 공유 역량 측정 기준을 지

속적으로 지켜나가게 한다면 제한적 관리 하에서도 목표 달성을 이룰 수 있을 것으로

예상됩니다.






결론

온 디맨드 환경이 발전하면서 은행계 내의 피할 수 없는 변화, 즉 전문가와 매출 이익률에

의 의존, 에 대비하여 은행들은 중요한 조치를 취할 수 있습니다. 이런 조치는 조직을 가치

사슬의 모든 활동을 수행하려는 독점적 조직에서 탈피시켜 여러 기관이 결합하여 가치를 제

공하는 네트워크화된 모델로 발전시킵니다. 이런 방식의 은행 재구성에는 구매, 인적자원,

및 회계와 같은 전사적 공통 프로세스를 파악하고 공유함으로써 각각 따로 작용하고 있는

사일로, 상품 및 그외의 것들을 해체하고 그대신 구매, 인적자원 및 회계와 같이 전사적으

로 함께 작용되는 공통 프로세스를 파악하고 공유함으로써 은행의 구조를 새롭게 이루어 낼

수 있습니다. 이를 위해, 은행들은 비즈니스, 응용프로그램 및 인프라 이 세 영역에서 자가

혁신을 이루어야 합니다. 본 시리즈의 다음 세 권에서 이 세 가지 혁신에 대해 다룹니다.

온 디맨드 미래를 계획하고 준비하는데 IBM의 금융 서비스 컨설턴트의 도움이 필요하시다

면, 전자메일 [email protected]으로 메일을 보내주십시오. 당사의 기타 임원용 자료를 살펴

보고 싶으시다면, 웹 사이트 ibm.com/bcs를 방문해 주십시오.

관련 뱅킹 임원용 보고서를 보려면, ibm.com/bcs/banking을 방문해 Library 탭을 클릭하십

시오. 뱅킹 임원용 보고서에는 다음 내용이 포함됩니다.

"은행에서 뱅킹으로: 온 디맨드 여정." IBM 기업가치연구소, 2003년 5월

"은행에서 뱅킹으로 II: 여정은 시작됐다." IBM 기업가치연구소 2004년 5월

"구성요소 비즈니스 모델링: 온 디맨드 세상을 준비하는 금융 서비스 기업들." IBM 비

즈니스 컨설팅 서비스, 2004년 4월

"구성요소 비즈니스 모델링으로 계좌 개설의 가치 발현." IBM 기업가치연구소, 2004년

9월






저자 소개

Sunny Banerjea는 IBM 기업가치연구소, 금융 서비스 부문 Global Banking Leader입니다.

전자메일 주소: [email protected]

John Raposo는 IBM 기업가치연구소, 금융 서비스 부문 선임 컨설턴트입니다. 전자메일 주

소: [email protected]

Rich Haas는 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스, 금융 서비스 부문 컨설턴트입니다. 전자메일 주


기고자

Shanker Ramamurthy는 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스, 전략 및 변화, 금융 서비스 부문

Practice Area Leader입니다. 전자메일 주소: [email protected]

Daniel W. Latimore는 IBM 기업가치연구소 Partner & Executive Director입니다. 전자메

일 주소: [email protected]

Steven Foecking은 IBM 기업가치연구소 Strategy & Change Leader입니다. 전자메일 주


IBM 비즈니스 컨설팅 서비스 소개

전세계 160개국 이상에서 6만 명 이상의 컨설턴트와 전문 인력으로 구성된 IBM 비즈니스

컨설팅 서비스는 세계 최대의 컨설팅 서비스 조직으로, 비즈니스 프로세스, 산업 관련 전문

지식과 함께, 산업별 고유 문제를 처리하는 기술적 솔루션에 대한 진정한 이해와 핵심적인

비즈니스 가치를 창출할 수 있는 방식으로 해당 솔루션을 설계, 구축 및 실행할 수 있는 능

력을 고객에게 제공합니다.






시장 생태계 환경에서의 도메인 분석 개념은, 생물학적 생태계의 다양한 참여자들 간의 상호

작용을 이해하기 위해 과학자들이 사용한 방법에서 유래됩니다.

부록

도메인 분석 방법론

시장 생태계 환경에서의 도메인 분석 개념은 생물학적 생태계의 다양한 참여자들 간의 상호

작용을 이해하기 위해 과학자들이 사용한 방법에서 유래됩니다. 생태계에서는 다양한 동식

물이 적자생존의 법칙에서 살아 남기 위해 지배력을 놓고 서로 싸우거나 생태계의 한 부분

에서 서로 번성하기 위해 공생 관계를 구축합니다. 한편, 공통적인 특징을 가진 기업들로

구성된 도메인은 과제를 해결하기 위해 유사한 행동 양식을 가지고 움직입니다 생태계 내부

의 이런 역학관계를 파악하게 되면 시스템 내부에 있는 참여자들의 건전성과 성장성을 이해

할 수 있습니다. 이들이 지배적 흐름에 어떻게 대응하느냐에 따라 승자와 패자가 갈라집니

다. 즉 생존하는 자와 멸종되는 자가 결정되는 것입니다.

분석 내용의 효용성은 생태계의 구성 및 구성 도메인의 참여자들에 대한 주의에서 비롯됩니

다. 이를 위해서는 가능한 시장과 참여자들의 범위를 한정해야 합니다.

생태계는 하나의 기능 단위로 행동하는 조직의 커뮤니티와 이와 관련된 환경으로 정의됩니

다. 각 생태계 내부에 고유한 특징을 지닌 여러 도메인이 존재합니다. 각 도메인은 생태계

내에서 지식, 영향력 또는 활동 분야를 공유하는 기업, 커뮤니티 또는 단체를 포함합니다.

도메인 간 역학 관계는 점차 네트워크화되는 경제의 영향을 강조하고, 장기적 시장 방향에

영향을 주는 동향을 밝히며, 생태계의 운명을 결정하는 핵심 참여자들을 파악합니다.






12개의 각 뱅킹 도메인은 뱅킹 생태계 내에서 지식, 영향력 또는 활동 분야를 공유하는 기업,

커뮤니티 또는 단체를 포함합니다.

이와 같은 빌딩 블록이 뱅킹 생태계의 토대를 구성합니다. 본 보고서에서는 개별적인 도메

인을 파악하기 위해 통찰력, 리스크/재무 관리, 유통, 제조 및 프로세싱 역량에 따라 조직되

는 기업에 역량 관점을 적용시켰습니다. 각 역량의 활동 범위에 따라, 12개의 도메인이 파

악되었습니다. 이들 영역은 다시 다음과 같이 4개의 영역으로 분류됩니다.

전통적 은행(유니버설, 전국, 지역 및 커뮤니티 은행 도메인)

리스크 및 자본 관리(통합 자본시장 및 리스크 전문가 도메인)

고객 의견(통합 단품 제공업체(mono-line), 유통업체 및 통찰력 전문가 도메인)

운영 효율성(혼합형 제조업체 및 프로세서, 틈새 제조업체, 프로세싱 전문가 및 네트워

크 도메인). 자연스럽게, 외부의 영향이 도메인 참여자들의 발전에 영향을 미치게 됩니

다. 이들은 다음의 6가지 광범위한 카테고리로 분류됩니다.

외부 산업 참여자(예: 소매금융업체, 통신회사, 대기업의 금융전담회사)

산업 공급업체(예: 서비스 제공업체, 하드웨어 제조업체, 소프트웨어 개발업체)

비산업 공급업체(예: 부동산 관리자, 컨설팅업체, 광고사)

규제당국(예: 정부기관)

표준 제정 기관(예: 국제 은행금융정보통신망(SWIFT) 또는 미국 재무회계기준위원회

(FASB) 같은 산업 단체)

무역 기구(예: 특정 시장 부문에 대한 기득권을 대변하는 단체)

이런 참여자들은 일반적으로 생태계에 미치는 효과가 적습니다.






도메인 분석을 뱅킹에 적용하여, 가치 이동 및 일부 전문가로의 업무 이전 증대에 대해 몇 가

지 사항을 발견합니다.

도메인에 대한 재무 분석

본 보고서는 수익 증대와 영업 이익률을 활용하여 환경 전체에 미치는 주요 경향을 파악했

습니다. 수익과 같은 주요 수치는 통일적이고 일관된 방법으로 도메인 전반의 자금 흐름을

파악합니다. 영업 이익률은 효율성 수준과 환경에서 추출한 가치를 보여주는 실제적인 지표

입니다. 본 보고서는 수익 성장과 영업 이익률을 각 도메인의 특정 기업의 연례 보고서의

자료로 산정했습니다. 각 도메인을 충분한 수의 기업(일반적으로 도메인 당 30개)으로 구성

하여 침투성 효과 대신에 기업 고유의 특정 요인에 대한 노출 감소와 함께 도메인에 대한

보기를 제공했습니다. 거시경제적 분석은 수익에 대해 도메인의 절대적인 크기를 제공했습

니다. 특정 기업을 이용한 도메인에 대한 검토를 보다 광범위한 경제적 결과의 검토와 신중

히 결합함으로써 생태계 전체에 미치는 영향에 따라 도메인별 성과가 측정될 수 있는 방법

론을 도출할 수 있습니다.

주요 발견 사항

도메인 분석을 뱅킹에 적용하여 가치 이동 및 일부 전문가로의 업무 이전 증대에 대해 몇

가지 사항을 발견합니다. 전문가에는 리스크 전문가, 유통업체, 통찰력 전문가, 혼합형 제조

업체 및 프로세서, 틈새 제조업체, 프로세싱 전문가 및 네트워크 도메인이 포함됩니다. 발견

사항은 다음이 포함됩니다.

1998년에서 2003년까지 대부분의 전문가 도메인이 더욱 광범위해진 생태계의 평균 수

익 증가율을 능가했습니다.10

가치 창출의 변화가 이어지면서 전문가들이 점차 뱅킹 생태계의 중요한 참여자로 부상

하고 있습니다. 장기적 추세가 이를 입증하고 있습니다.11

도메인들의 1993년에서 2003년까지의 재무 결과를 1998년에서 2003년까지의 결과와

비교해 보면, 전통적 일반 도메인(예: 전통적 은행 및 통합 자본시장 기업, 주로 투자은

행)은 수익 증가율이 둔화됨에 따라 주로 영업 이익률 향상에 집중한 반면, 대부분의

전문가 도메인은 높은 영업 이익률과 함께 비교적 지속적인 수익 상승률을 보였습니

다.12






결국, 전문가의 등장이 실제로 존재하며 뱅킹 생태계의 모든 참여자들이 이를 심각하게 받

아들여야 한다는 사실을 이런 동향이 시사하고 있습니다.

4






2 Kahn, Gabriel. "JIT 자금 조달 – 인스턴트 온라인 결제가 국제 공급망 촉진." 월스트리트

저널. 2004년 6월 4일. http://webreprints. djreprints.com/1002060462025.html

3 TradeCard 웹 사이트, 2004년 9월 17일에 액세스.

http://www.tradecard.com/why/index.html

4 연례 보고서. Fair Isaac Corporation. 2003. http://www.fairisaac.com/NR/

rdonlyres/762B3DA3-6E2F-49A2-A09F-1F83C8CFE186/0/Fair_Isaac_

Annual_Report_2003.pdf

5 "Countrywide now tops in Servicing, passing Washington Mutual." National Mortgage

News, 2004년 11월 8일

6 Banerjea, Sunny. "구성요소 비즈니스 모델링으로 계좌 개설의 가치 해방" IBM 기업가치

연구소. 2004년 7월. http://www-306.ibm.com/services/iibv/brief.wss?package=289

7; IBM 기업가치연구소 분석

8 Ibid.

9 Ibid.

10 Ibid.

11 Ibid.

12 Ibid.


IBM Corporation

1133 Westchester Avenue

White Plains, NY10604

U.S.A

미국에서 작성됨

모든 저작권 본사 소유






IBM, IBM 로고 및 On Demand Business 로고는 미국 및/또는 다른 국가에서 IBM Corporation의 상

표 또는 등록 상표입니다.

기타 다른 회사, 제품 및 서비스 이름은 다른 회사의 상표이거나 서비스 상표입니다.

본 자료에서의 IBM 제품 및 서비스에 대한 언급이 IBM이 운영되는 모든 국가에서 해당 제품이나 서

비스가 사용 가능하다는 것을 의미하지는 않습니다.

GC10-4016-02

Date post:	02-Jun-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

은행의 온 디맨드 수용 IBM 기업가치연구소의 임원용 보고서 · 시킬 수...

Documents