Introducción

El trabajo investigado trata sobre como describir los comportamientos de los empleados, cuales

son las diferentes pruebas de personalidad y el método de incidente crítico.

Estos métodos son se puede aplicar al personal de x empresa para ver cuál es su actitud al

responder estos test.

Existen múltiples técnicas y métodos para ayudar en el trabajo de planificación de medidas a

tomar en situaciones críticas. Una gran parte de estos métodos han sido elaborados desde el área

de “seguridad” y ahí es claro que son las grandes compañías de seguros las que más han

colaborado en el desarrollo de tales métodos.

De entre las numerosas técnicas y métodos fuentes Internet seleccionamos un par de ellas, que

pueden ayudar sobre todo a comprender el modo de trabajo de planificación ante estas eventuales

emergencias: a) la técnica de incidentes críticos, b) la técnica de alerta temprana.

1

Capítulo 1

Métodos de entrevista

Descripción de comportamientos

1.1 Definición

Una entrevista es un arte que, siendo realizado bien, ayudará al patrón a reclutar a individuos

talentosos por su compañía. Pero en el extremo opuesto, siendo mal realizado, esto le costará

aquellos potenciales y le hará confundir normales para ser excelentes. aquí, le proveeremos 04

primeros métodos de entrevista que deben ser útiles para usted para averiguar los verdaderos

puntos fuertes, débiles y los rasgos actuales del candidato.

1.1.1 Entrevista amistosa

Este método es normalmente aplicado en la primera entrevista por ahí al motivo los candidatos

para mostrar sus habilidades y fuertes. el entrevistador tiene que romper el hielo, el estresante y

timidez al principio. usted puede ofrecer a los candidatos alguna bebida antes de entrevistar o

usar la mesa redonda, que es unos instrumentos ideales, para este método; o usted puede sentarse

por el mismo lado que el candidato para crear un ambiente tan amistoso y acordarse de no usar

tales preguntas difíciles al principio. Su franqueza debe hacer a los candidatos más seguros de sí

mismo y hacer tal completamente mejor interpretación.

1.1.2 Entrevista estresante

Este método es un camino muy eficaz en la evaluación de la capacidad del candidato de

solucionar problemas, comportarse en tal conversación estresante y trabajar bajo tal ambiente

apremiante. Usted debería preparar algunas preguntas realmente difíciles para examinar la

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sensibilidad de cada candidato y acordarse de parecer razón en los ojos de los candidatos y evitar

mostrar su emoción durante sus respuestas.

1.1.3 Entrevista por el empleado de la compañía

Muchos candidatos son evaluados para ser totalmente convenientes para el trabajo siendo

entrevistado por el gerente, pero de ser posible, una reunión directa entre el candidato y el

empleado de la compañía, que debe ser colegas en el futuro, debería ser la oportunidad muy

buena de averiguar más sobre los rasgos interesantes del candidato. tal conversación debe ser

arreglada de modo que ellos puedan hablar libremente y mostrar sus verdaderos sentimientos y

rasgos.

1.1.4 entrevista de panel

Esto es el método de entrevistar en cual allí un comité de entrevistadores diferentes que hacen a

los candidatos preguntas diferentes. cada miembro debe preparar sus propias preguntas de

entrevista. de este modo, el candidato tendrá que afrontar y contestar a preguntas diferentes de

maneras de entrevista diferentes.

Por si el candidato no sea conveniente, la cabeza del comité debe acortar la entrevista para

ahorrar el tiempo. por lo general, cada entrevistador no tiene la misma evaluación que los demás.

por lo tanto, la mesa redonda es necesaria para resumir y analizar puntos fuertes y débiles de cada

candidato para hacer una selección correcta de candidatos. Después de esto, la cabeza de panel

debe tener una entrevista personal con candidatos potenciales para seleccionar el más

conveniente de ellos.

1.2 Pasos para Prepararse Para una Entrevista Acertada.

3 pasos para prepararse para una entrevista acertada.

Usted tiene la lista de preguntas de entrevista listas para la evaluación de candidatos. usted piensa

que todo estará bien; todo será como usted espera. ¿Pero, sabe usted que el éxito de una entrevista

depende no sólo de las preguntas, pero de muchos otros factores también?

3

Aquí están algunas pequeñas puntas para ayudarle a hacer una preparación realmente buena para

su entrevista:

1.2.1 antes de la entrevista

Aclaración de la timidez inicial; cuando un candidato a menudo debe sentirse nervioso al

principio de la entrevista, usted debería hacer un ambiente completamente agradable para él/su

para sentirse relajado. entonces, usted debería comenzar con preguntas simples de modo que el

candidato pueda sentir naturalmente y hacerse más confidente.

El no evalúa al candidato por la primera impresión. la fabricación de una primera impresión tan

atractiva no es fácil a muchos candidatos pero ellos pueden ser empleados muy excelentes. por lo

tanto, usted no debería precipitarse a la decisión sobre los candidatos sólo por su perspectiva;

deje a experiencias y las habilidades deciden su valor real.

1.2.2 durante la entrevista

Los introducen sobre el trabajo: usted tiene que decir a los candidatos sobre sus deberes, gerentes

directos, departamentos, dificultades y desafíos que ellos pueden encontrar durante el

funcionamiento y sobre todo, los estándares para evaluar la interpretación del empleado en la

compañía.

El no duda en "cambiar": usted ha preparado una lista de preguntas de entrevista pero usted no

tiene que confiar totalmente en tales preguntas. usted puede depender de la información que el

candidato le da para hacer tales preguntas en la relación además, que debe ayudarle a entender

más sobre la experiencia del candidato.

Siempre escuche: no hable demasiado durante una entrevista y deje a los candidatos hablar tanto

como bien de modo que usted pueda tasar su verdadera capacidad. normalmente, en una

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entrevista, el 80 % del tiempo debería ser gastado para escuchar al candidato mientras que sólo el

20 % debería ser gastado para petición del candidato e introducción sobre su compañía.

Información necesaria de registro: usted debería preparar el papel para registrar la información

importante de los candidatos, como logros excepcionales y habilidades especiales. esto hará la

evaluación de candidatos más justa y más correcta.

los animan al candidato a preguntar: ¡usted debe encontrar muchos puntos interesantes sobre el

candidato con tales preguntas! las preguntas por el candidato deben ayudarle a entender por qué

él/ella decide presentarse en su compañía, para política de sueldo atractiva, sistema de vacaciones

o el deseo de desarrollarse en un ambiente dinámico, etc. si el candidato no hace ninguna

pregunta (candidatos calificados sobre todo altos) el que significa que él/ella puede no encontrar

interesado en el funcionamiento con su compañía.

los • evitan preguntas sensibles: usted debería hacer sólo preguntas que están relacionado

directamente con el reclutamiento y absolutamente evitar preguntas de discriminación regional o

racismo...

Los encuentran más y con cuidado sobre la experiencia del candidato: ¿tales preguntas como "me

dicen...?" o tales peticiones que el candidato para solucionar la situación particular en el trabajo le

ayudará a entender más sobre la verdadera capacidad del candidato de trabajar.

1.2.3 después de la entrevista:

Respuesta a los candidatos: muchos candidatos a menudo afirman que ellos tienen que esperar

mucho tiempo la respuesta del patrón después de la entrevista o son invitados a la siguiente

entrevista por ahí pero no hay ningún patrón allí. si usted ha decidido elegir a algún candidato,

usted tiene que informar él o ella de la lista de la siguiente entrevista. esto debe ser muy

conveniente para usted cuando tal candidato puede ser "cazado" abajo por otras compañías. por si

el candidato no sea conveniente, usted debería encontrar el modo apropiado de concluir la

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entrevista, pero ser muy inteligentes y ser sinceros para valorar los fuertes de tal candidato (tales

fuertes deben ser más convenientes para otro trabajo). nunca prometa a ningún candidato ninguna

llamada más tarde si usted no lo quiere decir.

Los hacen la impresión buena en la compañía: la reclutación de talentos se hace cada vez más

competitiva entre compañías. recuerde, la imagen de una compañía buena es el factor más

importante para atraer muchos talentos. hay algunos métodos de promover la imagen de su

compañía, como ser nunca tarde a la entrevista u otros. Muchas compañías perdieron a sus

candidatos potenciales con tal objetivo de no crear una impresión buena en el candidato debido a

su poco profesional.

Esté "un embajador" en su compañía conduciendo la entrevista profesional y justa. usted sólo no

debe reclutar tales talentos sino también crear un "prestigio bueno e imagen" de la compañía, que

debe atraer más talentos más tarde.

Entrevista

La información sale de la documentación, observación, fuente. "No hay que creer en todo lo que nos dicen".

Requisitos para publicar las entrevistas

Actualidad, Novedoso, Interés, Trascendencia.

Pasos para la entrevista

1. Preparación

- Selección del tema y el personaje

- Conocer el tema y el personaje (archivos de prensa, documentos no publicados)

- Preparación del cuestionario: Las preguntas deben ser claras, abiertas, novedosas, concretas, debe tener

coherencia.

2. Realización

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- Seleccionar la herramienta grabadora, toma notas, memoria.

3. Desarrollo

Cuestionario, coherencia interna, concretar, preguntarlo todo.

Formas de hacer una entrevista

Pregunta respuesta.

- Conceptos del entrevistado son claros y contundentes y hay énfasis en los conceptos.

Redactamos una entrada informativa donde presentamos el tema (actual e interés) y al personaje, tiene que ser

relevante y prestante. Luego vamos presentando pregunta- respuesta.

La pregunta debe ser igual a como se hizo, no se puede cambiar. Debemos redactar las respuestas eliminado las

reiteraciones, lo superfluo y lo que no corresponde. Se debe escribir entrecomillado. Si es necesario se reordena la

entrevista.

Versión entrevista.

Énfasis en los conceptos.

Estructura de Redacción: Pirámide invertida.

• Lead: lead de cita, dato más importante de la conversación (eje de lo que el entrevistado dice) Cita textual

atribución directa o referencia a lo que él ha dicho.

• Enlace: contextualizar por qué y para qué habla ese personaje.

• Cuerpo: Voy presentado datos y conceptos con que razones justifica.

• Remate: Conclusión del entrevistado. Reafirmar la idea central del texto.

• Título: Frase del entrevistado o referencia a lo que dice.

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Entrevista ambientada:

Se usa fundamentalmente en la entrevista de personalidad y en combinamos descripciones del personaje y su

entorno y las preguntas y respuestas. La entrevista se debe hacer en el espacio que más identifica al personaje.

Para la redacción se presenta el personaje. Puede arrancar con una descripción del entorno o pregunta respuesta, va

mezclando las dos.

Ronda o encuesta.

Entrada informativa donde presentamos el tema y las preguntas.

Cada uno de los entrevistados con sus respuestas. Todas las respuestas deben tener: Nombre, Cargo o razón para

hablar del tema, respuesta entre comillas y editada.

1.3 Comportamiento

Silvia es una persona sensible, amable, cordial y diplomática en su trato; social y hábil para

relacionarse con diferentes niveles organizacionales. Es muy activa y versátil, con alta

orientación hacia la calidad y para alcanzar los objetivos que se proponga.

Responsable y con energía para superar obstáculos con cierto grado de dificultad y complejidad,

por lo que sabe superar dificultades de naturaleza técnica propias de su especialización. Tiene

iniciativa para ejecutar las labores que le hayan sido encomendadas y en las que tiene

experiencia.

Es ágil para reaccionar ante los cambios y las circunstancias que la rodean, por lo que se

mantiene activa y responde de manera rápida para adaptarse al medio en el que se desenvuelve,

actuando con rapidez cuando se siente presionada. Soporta la presión y las urgencias y es positiva

ante las urgencias. Adapta su ritmo de trabajo a las necesidades, por lo que puede reaccionar con

rapidez cuando los proyectos se lo demanden.

Tiene capacidad para trabajar y relacionarse positivamente con la gente, ya que ella desea ser

vista como una persona educada y de fácil trato, que entiende a las personas en sus problemas y

necesidades y se muestra respetuosa de los derechos de la gente.

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Responde rápidamente ante la competencia y busca que los resultados sean medibles y tangibles,

por lo que le agradan las oportunidades en las que pueda poner a prueba sus capacidades.

Es una persona cuidadosa de los detalles, metódica y que se apega a las normas

establecidas por los manuales, los procedimientos o la autoridad establecida. Es ágil en la

interpretación de las reglas, así como en su aplicación.

Es una persona que busca los resultados con estricto apego a las normas y

procedimientos establecidos y aplica con cautela las políticas y los estándares, por lo que busca

obtener la máxima información posible antes de actuar y lograr una actuación precisa para

realizar a tiempo sus proyectos.

En general, busca una confirmación de que sus decisiones son las correctas y no se siente

tranquila hasta que está segura de que sus decisiones y actuaciones son las indicadas.

Es una persona dinámica, que ejecuta con rapidez las tareas que le son

encomendadas y le agrada mantenerse ocupada la mayor parte del tiempo, atendiendo

varios proyectos de manera simultánea, por lo que puede ser inquieta e impaciente cuando las

situaciones que enfrenta o las funciones y actividades que realiza son de carácter rutinario o

monótono.

Procede con orden y disciplina, por lo que actúa de manera sistemática en su desempeño y está

interesada en lograr la máxima calidad y el perfeccionismo en su trabajo. Cuida los detalles y

orienta su desempeño para lograr la precisión y la exactitud que le permitan evitar

errores y corregirlos rápidamente cuando éstos se presentan.

Es una persona cautelosa y conservadora, flexible en sus puntos de vista y forma de actuar con el

objeto de lograr sus objetivos. La disciplina y los resultados son unas de sus

preocupaciones principales. Se apega al orden y los procedimientos y tiende a

tomar decisiones en función de hechos pasados, en procesos conocidos o que le han

dado resultado en el pasado, con la finalidad de que le garanticen el éxito.

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En todas sus actividades trata de apegarse a los lineamientos, por lo que generalmente es

considerada y vista como una persona adaptable, pero inflexible e intransigente cuando se trata de

seguir una instrucción o una orden. Su actuación se fundamenta en su interés por lograr

sus metas y objetivos en su área específica de acción y con los estándares que se le exigen, a

través de métodos de trabajo en los que exista la definición precisa de normas, estándares y

procedimientos que orienten su proceso de toma de decisiones.

Su motivación la conduce a mostrarse flexible y adaptable y a aceptar la participación y opinión

de los otros, siempre bajo la seguridad que dan las normas, las políticas y los procedimientos

organizacionales. Es sociable, entusiasta y optimista, capaz de relacionarse con el grupo

de trabajo y participar como miembro de un equipo; capaz de relacionarse con personas

desconocidas, ya que muestra elevada seguridad en sí misma.

Es una persona consciente del efecto de sus decisiones en las otras personas y muestra precaución

y cautela al tomar riesgos.

Desea un ambiente de trabajo libre de conflictos, pues necesita tranquilidad y armonía para

desenvolverse adecuadamente, por lo que evita en todo lo posible los enfrentamientos o los

conflictos que puedan surgir de manera voluntaria.

10

Capítulo 2

Tipos de pruebas de selección

Pruebas de personalidad

2.1DefiniciónEstas pruebas están diseñadas para apreciar rasgos de personalidad, intereses y valores

profesionales entre otros. Se exploran variables como autocontrol, capacidad de mando,

introversión, etc.

Se puede indicar también que estos tipos de pruebas informan sobre factores relacionados con la

personalidad de los candidatos/as que influirán en su rendimiento laboral. Factores como la

organización, el carácter o el nivel de extroversión de la persona pueden resultar fundamentales

para el puesto.

Estas se parecen mucho a las de interés, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de

respuestas correctas, sin embargo las pruebas de interés tienen más que ver con los empleos que

le gusten o no a una persona, mientras que las de personalidad se encaminará a determinar cómo

se comportará el candidato en situaciones de tensión interpersonal.

Por tanto, estas pruebas tratan de evaluar la motivación del individuo, su adaptación a las

tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su autoimagen.

La mejor manera de prepararte para estas pruebas psicotécnicas es familiarizándote con su

funcionamiento. Existen actualmente publicaciones dedicadas al entrenamiento de este tipo de

pruebas, sobre todo a los test de inteligencia, razonamiento abstracto, aptitudes espaciales o

numéricas...

En cuanto a los test de personalidad, lo mejor es no intentar manipularlos para dar una

determinada imagen, todos ellos cuentan con distintas escalas internas que evalúan el grado de

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sinceridad del candidato/a en sus respuestas y la coherencia entre las mismas. Además los

factores fundamentales de tu personalidad se contrastaran en la fase de entrevista.

2.2 Test de personalidad

Qué son y qué evalúan

En función de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad del candidato será más o

menos determinante en la selección. Los tests de personalidad intentan extraer a través de

preguntas de índole personal los principales rasgos del carácter de un individuo lo que permitirá

deducir su adaptabilidad al puesto de trabajo ofertado.

Hay aspectos generales de la personalidad que se valoran en prácticamente cualquier puesto de

trabajo: la capacidad de iniciativa, persuasión y empatía, la adaptación social, a las normas o a los

cambios, el nivel de madurez y responsabilidad, la motivación y la estabilidad emocional.

Las contestaciones no son malas ni buenas, simplemente reflejan el carácter del candidato o su

forma de pensar ante determinadas situaciones. Lo que busca el seleccionador es ver si tu perfil

se adecua al puesto que han de cubrir. Así, si necesitan un conserje puede que busquen a una

persona de carácter más sumiso que si precisan un director comercial, cuya personalidad deberá

ser más agresiva.

Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial necesita unos

disparos de personalidad diferentes (sociabilidad, extraversión...) de los que necesita una

administrativa contable (reflexiva, tranquila...).

Existen dos grandes grupos de test de personalidad: los introspectivos y los proyectivos.

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2.2.1 Test de personalidad introspectivos

Los test de personalidad introspectiva suelen consistir en un listado de preguntas cerradas con 3

opciones de respuesta en cada pregunta. Una opción indica un polo, otra indica el otro polo

opuesto y, finalmente, la tercera quedaría indicada para los indecisos.

La información que se obtiene se estructura en un perfil de rasgos diferenciales de personalidad y

miden tu grado de sociabilidad, estabilidad emocional, introversión/extroversión, autonomía,

autoritarismo, autoconfianza, flexibilidad, sinceridad, lealtad, agresividad, etc.

Las preguntas de los cuestionarios se desarrollan sobre un principio según el cual cada persona

tiende a un polo en cualquier rasgo que se mida. Los ítems suelen ser muy tajantes y opuestos,

para forzar al candidato a elegir entre una de las dos opciones, lo que permite definir su perfil de

una forma más aproximada.

Quien haya realizado este tipo de tests se habrá encontrado con la sensación de que las preguntas

se repiten y no se equivocan. La explicación estriba en que para medir un rasgo de la

personalidad se utilizan distintos ítems, que sumados dan como resultado esa parte de la

personalidad del individuo.

2.2.2 Test de personalidad proyectivos

En los tests de personalidad proyectivos se plantean una serie de situaciones verosímiles en las

que tú debes proponer una solución o una respuesta. Posteriormente, el seleccionador interpreta

tus contestaciones para tener una visión general de tu personalidad.

En otras palabras son preguntas o situaciones que necesitan una respuesta abierta que implica una

identificación personal con la pregunta o problema a resolver, proyectando la propia personalidad

en la respuesta.

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2.2.3 Consejos para superar los test de personalidad

En los test de personalidad hay que responder con sinceridad. No intentes manipularlos para dar

una imagen determinada. Todos tienen sistemas que evalúan la sinceridad en las respuestas.

Dentro de la sinceridad, ¿entra el dar respuestas políticamente incorrectas? Sí, nadie es perfecto y

los seleccionadores no se fiarán de alguien intachable.

Aparte de esta recomendación, es conveniente que sigas otras:

No abusar de los "No sé" o respuestas que no te impliquen en ninguna postura. Evita, en lo

posible, marcar la opción de indecisión, porque puede dar una imagen de persona poco decidida.

Si ninguna de las alternativas que le ofrecen como respuesta corresponde con su forma de ser,

escoja la que más se aproxime.

Sé espontáneo, no pienses demasiado las respuestas. La experiencia demuestra que cuanto más se

piensan las respuestas más cerca estamos de cometer un sesgo o de dejarse llevar por un

fenómeno llamado "deseabilidad social". La deseabilidad consiste en contestar el test dando la

imagen que el candidato cree que es socialmente aceptada.

Tener claro que hay algunos rasgos que las empresas siempre buscan como la motivación, la

responsabilidad, la capacidad de integración en un equipo de personas y la capacidad para

aprender.

2.3 Preguntas fundamentales sobre tu personalidad

¿Te consideras una persona inteligente?

¿Cuál es tu mayor virtud?

¿Qué defectos tienes?

¿Qué has hecho para reducirlos?

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¿Qué cualidades crees que son esenciales en la vida?

Háblame de ti mismo.

¿Qué deporte de equipo practicas?

¿Pides consejo a menudo?

¿Te gusta tener razón?

¿Eres coleccionista?

Si pudieses elegir una profesión, independiente de la necesidad de ganarte la vida, ¿qué elegirías?

¿Qué juegos prefieres?

¿Te fías de la primera impresión?

¿Eres espontáneo o prefieres madurar tus decisiones?

¿Te gusta hacer confidencias o prefieres recibirlas?

¿Qué hobbies tienes?

¿Terminas lo que inicias?

¿Adoptas actitudes responsables en general?

¿Eres una persona tímida?

¿Cómo reaccionas ante la crítica?

¿Tienes sentido del humor?

2.4 Cómo se aplica

Estos tipos de test se aplica a uno o a un grupo de personas, entregándoles a cada uno hojas con

contenido relaciona a varias preguntas, con el fin de identificar la manera de pensar y opinar de

cada participante, esta evaluación se sirve para tener claro quién es el idóneo en algún puesto en

específico. Las hojas entregadas conllevan sus respectivas instrucciones para su mayor

comprensión sobre lo que se pretende recabar. Seguidamente a esto, se analiza la resolución de

cada individuo para llegar a la finalización de la selección, donde se tomarán muy en cuenta los

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criterios que el entrevistador necesita encontrar en cada entrevistado (evaluado). A continuación

se selecciona al individuo que más se apegó a los criterios del entrevistador, notificándolo

posteriormente.

2.5 Ejemplos de test de personalidad

En base a los datos anterior, se presentan algunos ejemplos de tests de personalidad

introspectivos, evaluando específicamente sobre los temas de:

I. Sociabilidad.

II. Convivencia.

III. Sentido de humor.

2.5.1 Sos sociables

1. ¿Disfrutás de las reuniones sociales?

Casi nunca, prefiero quedarme en casa. .

Algunas veces, me gusta más salir solo.

Casi siempre, no me gusta perderme ninguna.

2. ¿te resulta fácil iniciar una conversación con alguien desconocido?

¡Uy! No, mejor me hago el loco.

Solo por necesidad.

No me cuesta nada, le hablo a todo el mundo.

3. ¿Decís siempre “buenos días”, “ por favor” y “gracias” con tu mejor sonrisa aunque no estés de buen

humor?

Por lo regular, el enojo me gana.

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Dependiendo a quien se lo tenga que decir.

No importa mi estado de ánimo, nunca dejo de hacerlo.

4. ¿Reconocés tus errores con facilidad?

Casi no cometo errores..

Siempre encuentro cómo justificarme.

Cuando me doy cuenta, intento corregirlos inmediatamente.

5. Cuando mirás que el ambiente de tu grupo de amigos no esta muy animado, ¿Proponés actividades?

Prefiero permanecer en silencio y que termine todo rápido.

Si es algo que a mí me gusta, les hablo de eso.

Propongo hacer algo y les pregunto a los demás que les parece.

¿Cómo se califica este ejemplo?

Si la mayor parte de preguntas fueron rellenadas las primeras opciones entonces, el resultado será

la primera respuesta, calificando a la persona de la siguiente forma:

1ra. Respuesta:

No muy sociable Sos una persona con poca tendencia a socializar con los demás, pero es

importante que tengás en cuenta que aunque prefirás hacer las cosas a tu modo, la vida en

comunidad es importante.

En cambio si fueron rellenadas mayormente la segunda casilla, entonces el resultado será la

segunda respuesta. La calificación queda de esta forma:

2da. respuesta

Más social que un ermitaño   No sos una persona insociable, pero tampoco se te puede considerar

como el alma de la fiesta. El trato con la gente, la adaptación a las circunstancias o la convivencia

17

en sociedad son muchas veces necesarias para lograr cosas que deseás de manera más fácil.

Podrías plantearte hacer algún esfuerzo extra para mejorar tus relaciones interpersonales.  

Pero si al final la tercera la casilla predominó en estas preguntas, entonces el resultado será la

tercera opcion. La calificación de la persona queda de esta forma:

3ra. Respuesta

Te encanta socializar Para vos relacionarte con los demás no solo te resulta fácil, sino que incluso

te es necesario. Te gusta la gente a ellos les gusta tu forma de ser, confían en vos y seguro que

cuentan con tu apoyo para casi todo.

2.5.2 ¿Es fácil convivir con vos?

1. ¿Aceptás las opiniones de los demas?

Sí, siempre es bueno tener una segunda opinión. . .

No. Para mí, no existe otra opinión más que la mía. .

En realidad, no me importa lo que los demás piensen.

2. Cuando te quedás a dormir en la casa de tu mejor amigo(a), ¿Sos de los que dan los buenos días?

Si me acuerdo, sí. .

Por supuesto, me parece una buena manera de empezar el día .

Si ni en mi casa saludo, menos en otro lado .

3. ¿Acostumbrás ocultar tus defectos?

Claro, procuro esconderlos a toda costa

No, prefiero descubrir los de los demás .

Sí, dejo que la gente me conozca tal y como soy. .

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4. Dale una miradita a tu cuarto…¿está ordenado?

Más o menos, con tantas carrereas me es un poco difícil tener todo impecable .

¡Ay, no! Todo está de cabeza, no se puede distinguir la ropa limpia de la sucia .

Sí, me gusta ser completamente ordenado .

5. ¿Qué pensás de este dicho: “pensá mal y acertarás”?

Es toda una filosofía de vida .

No es tan acertado, pues siempre es buena dar un margen de confianza .

Nada que ver. Es mejor conocer primero a la persona antes de juzgarla .

6. ¿Te molesta compartir tus planes y proyectos con las demás personas?

Para nada. Me gusta que los demás conozcan mis intensiones.

En realidad, hay cosas que prefiero no decir, pero otras necesito compartirlas para llevarlas a

cabo.

Sí me molesta… y mucho ¡Me pueden copiar!.

7. Dos de tus mejores amistades se empiezan a pelear por una tontería. ¿Cuál es tu reacción?

Intento actuar de intermediario. . .

Les doy tiempo, pero si empeora la situación, trato de ayudar. . .

Ni me meto, que miren ellos cómo salen del lío .

Nota. La forma de calificar esta prueba es igual a la anterior solo que las respuestas son diferentes

por los tipos de preguntas, ya que son relacionadas sobre el tema de la convivencia.

1ra. Respuesta.

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Totalmente fácil Al parecer, sos la compañía que todos buscan. Es entretenido platicar con vos

porque cuando das tu opinión y alguien no está de acuerdo con ella, lo respetas y no te molestas.

Tratas siempre de llevar tú vida con orden, no te metes en los asuntos de los demás y procuras en

todo momento ser vos mismo. ¡Qué bueno tener cerca de alguien como vos!

2da. Respuesta.

Sos tolerable   En ocasiones es difícil convivir con vos. Sos de las personas que se dejan llevar

por lo que dicen los demás, pues manejás cierto grado de inseguridad. Al parecer, tus amistades

son pacientes. Te recomendamos que pongás más de tu parte para ganarte a los demás. Recordá

que “agrado quiere agrado”.

3ra. Respuesta.

Sos tolerable   En ocasiones es difícil convivir con vos. Sos de las personas que se dejan llevar

por lo que dicen los demás, pues manejás cierto grado de inseguridad. Al parecer, tus amistades

son pacientes. Te recomendamos que pongás más de tu parte para ganarte a los demás. Recordá

que “agrado quiere agrado”.

2.5.3 Cómo es su sentido de humor

1. cuando te encontrás ante una situación ridícula, ¿cómo reaccionás?

Solés ser la primera persona en reírte de vos mismo. . .

Todo dependerá de cómo sea la situación y con quién estés. .

Los colores se te suben inmediatamente a la cabeza, así que lo primero que hacés es huir.

2. A tu media naranja te la imaginás como una persona

¡Divertida! Tiene que ser su primer y gran encanto. .

Equilibrada, que tenga sentido del humor pero que sepa comportarse.

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Seria y refinada. .

3. Fuiste al baño y te caíste porque el piso estaba mojado, por fortuna nadie te vio. ¿Se lo contás a tus

amigos de todas formas?

Sí, estuvo increíble el aterrizaje, así que lo revivís.

Lo pensás muy bien antes de abrir la boca. .

Para nada, mejor que no hablen de vos.

4. ¿Qué es lo primero que se te viene a la mente cuando escuchás una “risita” algo escandalosa?

Te contagías de la risa sin saber cuál es el motivo de la alegría. .

Seguro alguien se la está pasando bien. .

De plano… hay un gran payaso cerca de vos.

5. Tu mejor amigo celebrará su cumple con una fiesta de disfraces, pero a cada uno le dio un personaje.

A vos te tocó ir vestido de pollo… ¿Te atreverías?

¡Claro! Sin duda le sacarás provecho al papel. .

Hmmmmmm, pensás primero en un pollo cool, si no hay, mejor cambiás de personaje. .

Ni pensarlo, serías el hazmerreír de todos.

6. ¿Alguna vez te han dicho que cuando vos faltás las reuniones son más aburridas?

Sí, la mayoría de veces dirías vos (modestia aparte).

Un par de veces, no siempre.

La verdad, nunca.

Nota. Esta prueba se califica de igual forma a las anterior.

1ra. Respuesta.21

¡Te reís de la vida! Sacás de todas las situaciones el lado divertido sin caer en payasadas. Es una

característica que alegra a todos los que te rodean, incluso has hecho que más de una vez cambien

una cara larga por una gran sonrisa. Nunca dejés de utilizar ese don.

2da. Respuesta.

Todo por el qué dirán… Tenés un sentido del humor, pero algunas veces lo escondés para que la

gente no crea que sos el payasito del grupo. Te importa mucho lo que piensan los demás de vos.

¡Ojo! Siempre es preferible ser uno mismo, sin importar el que dirán.

3ra. Respuesta.

¡Nada de payasadas! A vos hay que sacarte la risa con cuchara, generalmente no te caracterizás

por ser una persona muy divertida, pero hay veces que te pasás. Cambiá esa cara y ese ánimo

porque, aunque no lo creás, hay muchas razones para verle el lado positivo a la vida.

22

Capítulo 3

Incidentes críticos (IC)

3.1 Definición

La Técnica de los Incidentes Críticos consiste en una metódica recopilación de informaciones

sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y prevenir

futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un

sistema, un servicio básico etc. Es decir, ayuda mediante el procesamiento de informaciones a

prevenir los efectos negativos de situaciones probables.

El primer principio de esta técnica afirma que los incidentes críticos (anteriores mareas negras,

anteriores incendios forestales, etc.) debe quedar en la memoria del sistema administrativo

accesible a todos los responsables de decisión.

El inventario de casos precedentes debe ser clasificado y analizado (en sus efectos directos,

indirectos, en los recursos que dieron resultado etc.).

Este análisis debería identificar los factores o cambios posibles en un sistema para prevenir la

repetición de situaciones similares.

3.1.1 Aplicación

En general, esta técnica será más útil si se la emplea en las primeras fases de una situación de

riesgo pues su punto fuerte consiste en lograr una rápida distinción de áreas parciales del

problema (efectos ecológicos, efectos económicos, efectos sociales, efectos sobre la salud pública

etc.). La técnica posibilita así aplicar la Sistémica pues crea subsistemas tratables entonces de

forma más eficiente: biólogo y químicos para tratar problemas de contaminación; ingenieros y

organizadores para tratar problemas de logística, sanitarios y médicos para atender a los daños a

la salud, etc.

La obtención de informaciones, como centro de la técnica, se basa en el uso de cuestionarios,

entrevistas, observación participante, etc. con los afectados o con aquellos que intervinieron en

23

situaciones pasadas. Este proceso debe verse como abierto, es decir, sin un final definitivo, pues

la información obtenida seguirá enriqueciéndose constantemente.

Para estructurar esa obtención de información, en la Administración (y esto entra de lleno en la

metódica organizacional más positiva de la Burocracia) puede regular la preparación de informes

semanales o mensuales sobre incidentes críticos. El proyecto Infopolis 2  ha generado a este

respecto una serie de contenidos realmente relevantes.

3.1.2 Ventajas

Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.

Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.

Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta por

otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.

Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también

sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas.

3.1.3 Desventajas

Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los

informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el

inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.

Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.

Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto

situaciones de continuado riesgo.

Según la definición clásica (Flanagan, 1954), aquellos sucesos de la práctica profesional que nos

causan perplejidad, han creado dudas, han producido sorpresa o nos han molestado o inquietado

por su falta de coherencia o por haber presentado resultados inesperados. Son, por tanto, aquellos

sucesos de la práctica cotidiana (extraídos de la propia experiencia), que nos impactan o

sorprenden (por su buen o mal curso) y que motivan o provocan pensamiento (reflexión). No

24

necesariamente son situaciones “críticas” por su gravedad extrema o por el riesgo vital. En este

contexto asociamos “crítico” a sorprendente, inesperado o inquietante para el profesional que

analiza su propia práctica.

Un incidente crítico es, por lo tanto, cualquier evento inesperado que exige improvisar una

respuesta, en general, de forma rápida. Las consultas urgentes, los problemas surgidos por mala

comunicación con el paciente, los errores de la práctica médica son, entre otros, marcos en los

que acontecen incidentes críticos. El análisis de incidentes críticos es una herramienta para

mejorar la calidad asistencial, para prevenir errores y para reflexionar sobre valores o actitudes

profesionales. Tanto en el campo de la formación de postgrado como en el de la bioética, el

análisis de incidentes críticos es una alternativa novedosa para abordar los problemas de calidad y

aprender de los errores.

3.1.4 Existe algún método estructurado para abordar los incidentes críticos

Aunque en un primer momento cualquier incidente provoca un contexto de desconcierto general,

es posible abordar su análisis mediante el informe de incidentes críticos (IIC). Los IIC son

narraciones cortas y espontáneas, pero estructuradas, en las que el profesional que ha vivido o

presenciado un suceso imprevisto lo relata por escrito.

Pero, ¿tiene alguna utilidad volver sobre lo acontecido, sobre todo cuando es desagradable?¡Por

supuesto que es útil! En primer lugar, porque de los errores siempre se puede aprender y, por

tanto, reflexionar sobre ellos permite adoptar medidas para procurar que no se repitan en el

futuro. Ello revierte en una mayor seguridad de los pacientes. En segundo lugar, porque aceptar

los propios errores y tener la oportunidad de compartirlos en un contexto en el que, sin negarlos,

se apuesta por un futuro en el que se puedan superar, es una de las mejores formas de prevenir el

burn-out de los médicos humanistas.

25

Por el hecho de ser traumática o inesperada, la primera respuesta espontánea ante un evento de

ese tipo, podría ser olvidarlo cuanto antes o silenciarlo. El IIC pone límites a la negación, al

invitar a describir lo acontecido, y recoge la experiencia subjetiva de quien vive el episodio, con

lo que le ayuda a reconducir las emociones de forma constructiva. Así pues, los incidentes

críticos se integran en el marco de la deliberación ética orientada a la mejora continua de calidad.

3.1.5 Cuál es el método de análisis de incidentes

El abordaje de un incidente se inicia con la elaboración de un informe de incidente crítico (IIC)

por parte del profesional que ha vivido o presenciado el caso. Dicho informe tiene que recoger los

aspectos objetivos del caso, pero también vivencias subjetivas, emociones y la valoración de lo

sucedido.

3.1.6 Se estructura de la siguiente manera:

1. Descripción del caso. Para estructurar el relato, hay que contemplar en el mismo los siguientes

aspectos:

a) Contexto. Incluye el lugar en el que sucede, la secuencia temporal lógica, las personas

implicadas.

b).Descripción del suceso, en forma narrativa, intentando reproducir las palabras utilizadas en la

situación real.

1. Descripción de las emociones. Principalmente de las despertadas en el profesional,

también de las observadas en las personas implicadas

2. Afrontamiento de la situación, por parte de todos los implicados. En este punto se relata la

actuación de los diferentes profesionales

3. Resultado de la actuación. Se trata de describir los efectos, en forma de problemas o de

consecuencias, que el incidente tuvo en las diferentes personas implicadas

4. Dilemas planteados. Hay que contestar a preguntas cómo ¿qué dificultades me ha

planteado este caso?, ¿podría haberlo resuelto de otra manera? 26

5. Enseñanzas del caso. Detección de necesidades de aprendizaje, a partir de lo sucedido, y

aplicabilidad de lo aprendido en situaciones similares.

3.1.7 Recomendaciones para organizar y moderar un análisis de incidentes

Por supuesto. Son las que puedes ver en la Tabla 1.

 Tabla 1. Dinámica del análisis de incidentes. 

1. Composición del grupo. Es deseable que haya representantes de todos los estamentos

profesionales implicados en el incidente, con un máximo de 10 personas.

2. Duración. Controlar el tiempo, advirtiendo al inicio de la duración (recomendable un máximo de

50 minutos).

3. Fase de apertura. El moderador enuncia el caso, presenta las normas de diálogo y recuerda la

obligación de confidencialidad sobre lo tratado en la sesión.

4. Fase de presentación del caso. El autor lee, en voz alta, el informe de incidentes que

previamente ha elaborado.

5. Fase de reflexión grupal. El moderador realiza preguntas abiertas, que inviten a explicar, e

invita a los asistentes a formular preguntas.

6. Fase de cierre. El moderador recapitula todo lo expresado e invita al grupo a formular las

enseñanzas del caso.

3.1.8 Normas de diálogo

Para que una conversación sea algo más que una serie de monólogos sin posibilidad de encuentro, es

necesario asegurar un clima en el cual quienes se expresan lo hagan libremente y, además, se sientan

escuchados. La tabla que verás a continuación enumera las normas de diálogo:27

 Tabla 1. Dinámica del análisis de incidentes. 

1. No interrumpir Dejar expresarse, a quien tiene la palabra, hasta que haya terminado la idea.

2. Respetar No realizar descalificaciones personales, aunque no se compartan las ideas.

3. No intervenir de forma espontánea Solicitar turno al moderador antes de comenzar a hablar.

3.1.9 Anexo II. Informe de incidente crítico (IIC).

3.1.9.1 Descripción del caso

Ese lunes, como muchos en temporada de epidemia gripal, tenía una mala mañana. La consulta

de no demorables amenazaba ser tan concurrida que no creía poder llegar a casa antes de las 4 de

la tarde. A los casos acumulados el fin de semana, se añadían los síndromes febriles recién

comenzados y, en la programada, alguna que otra interrupción de enfermería para consultar a

propósito de un crónico. Llevaba un retraso de más de tres cuartos de hora cuando me avisaron

desde recepción para que acudiera “ya” a un domicilio donde un paciente terminaba de sufrir una

probable apoplejía.

Nada más regresar al centro, y mientras daba instrucciones apresuradas en administración para

que enviasen una ambulancia a casa de mi paciente, se me acercó una joven algo nerviosa: “Por

favor, doctora”.

Hice como que no la oía y continué con paso rápido hacia la consulta. “Doctora, ¡por favor!”,

dijo alcanzándome por la espalda.

Giré de forma brusca. “No le puedo atender. Pida cita” y continué el paso veloz. “Pero, doctora,

¡es que es muy importante!”. “No hay nada más que hablar”, le dije. “Gracias, respondió. Venía a

comentarle que a mi madre le han encontrado un cáncer de mama. No me esperaba eso de usted,

Doctora. Contaba con otro tipo de acogida. Tal vez nos convenga cambiar de médico de

cabecera”.

La joven dio la vuelta y se alejo, entre ofendida y decepcionada28

3.2 Identificación de las emociones

Me quedé de piedra. En ese momento, me percaté de lo poco que me habría costado detenerme

un poco y escuchar. ¡Y lo terapéutica que mi escucha podría haber sido sobre el estado emocional

de la joven que me había interrumpido!. Pero, claro, ¡es que ya no podía más!. La mitad de las

veces que me paran por los pasillos o por la calle, por supuestas consultas urgentes, no son tales.

Los días de tanta presión asistencial termino con la sensación de que nadie valora mi trabajo. Ni

los miembros del equipo, que irrumpen en la consulta por motivos variados, ni los pacientes, que

parecen creer que su problema es el único pendiente de resolver… Y termina pagando quien

menos lo merece.

3.2.1 Actuación de protagonistas y espectadores

Nadie del equipo pareció percatarse de lo ocurrido. Las enfermeras estaban en sus consultas. El

personal de recepción debió de observar cómo me acosaban, pero ni se planteó intervenir.

Además, había bastante jaleo entre llamadas telefónicas y cola organizada en el mostrador.

La hija de mi paciente dio media vuelta y salió del centro, no sin antes llevarse de admisión una

solicitud de cambio de médico.

3.2.2 Resultado de esa actuación y problemas suscitados al respecto

Creo que me precipité en actuar a la defensiva y sin escuchar los motivos por los que la joven me

asaltó de forma inoportuna. Ella, la hija, estaba emocionalmente desbordada y el propio impacto

de la mala noticia recibida le impulsó a buscar apoyo donde creía poder encontrarlo. Sin

embargo, la confianza que pudiera tener en su médico de cabecera no justifica en ningún caso la

falta de respeto que se manifiesta al abordar de forma insistente e inoportuna.

29

3.2.3 Resultado de esa actuación y problemas suscitados al respecto

Accesibilidad.

¿La accesibilidad del paciente a la consulta debe primar a la no interrupción de la consulta

médico?

¿Es el médico quien debe informar a los pacientes sobre el uso adecuado de recursos o,

más bien es una tarea administrativa y de gestión?

Cuando la consulta está ocupada por pacientes citados y la cita se atiende con retraso,

resolver demandas espontáneas en el pasillo mejora la accesibilidad de los pacientes que

en ese momento acuden con algo, según ellos, urgente. Atender en el pasillo rompe la

confidencialidad. ¿Cuál es el valor que debe prevalecer en estos casos?

¿Habría que haber invitado a la joven a entrar en la consulta?

Si el médico decide atender al paciente en su consulta, haciéndole pasar por delante de los

que tenía citados, podría encontrarse con que lo considerado subjetivamente urgente no

fuera una urgencia objetiva (urgencia vital). En ese caso se habría aumentado el retraso de

la lista programada de pacientes, sin que el motivo de consulta lo justificase y con la

consecuencia de primar al paciente exigente (que necesita ser visto “ya”) frente al

respetuoso (que solicita cita, excepto en casos de urgencia vital).

3.2.4 Reorganización de los servicios en época de epidemia.

Ante situaciones de elevada presión asistencial ¿habría que dejar de prestar asistencia

previa cita para poder asumir la considerada urgente?

¿Con qué criterio y en qué proporción habría que reorganizar la cita?

¿Habría que tener en cuenta la opinión de pacientes y organizaciones ciudadanas al

respecto?

¿Quién y cómo debería de definir qué situaciones son urgentes?

30

Cuando aparecen brotes epidémicos, la presión asistencial de muchos centros sanitarios (infra

dotados en recursos humanos) se desborda. En esos casos, desde la gestión no suele

incrementarse los recursos humanos ya que es una situación no presupuestada. Los servicios de

salud no reparan coches, o zapatos, sino seres humanos. No planificar teniendo en cuenta ese y

otros imponderables coloca a la persona enferma a “objeto enfermo”, colocándolo en situación de

inferioridad respecto a otros objetos de producción, como coches o zapatos.

3.2.5 Enseñanzas del caso

He aprendido que:

En días malos, por excesiva presión u otras causas, es importante que identifique y

controle mis emociones negativas para que no rebosen sobre pacientes o compañeros. Y,

también, para no dañarme a mí misma.

Que, en ocasiones, los pacientes abordan de forma inadecuada porque se encuentran bajo

una carga emocional negativa que yo debería saber detectar y reconducir.

Que es posible, cuando la presión asistencial es elevada, adoptar medidas organizativas

que mejoren la situación. En el ámbito de la macro o meso gestión, las medidas adoptadas

son las más eficaces. Aún cuando desde tales ámbitos no se adoptasen iniciativas, es

posible realizar pequeños cambios desde la organización de trabajo del equipo o de la

consulta.

Ejercicio práctico de evaluación: Elabora un informe de incidente crítico, sobre un suceso que hayas vivido o presenciado,

incluyendo en el relato aspectos contextuales y emocionales así como comportamiento,

durante el incidente, de los diferentes implicados. Utiliza para ello este documento

(hipertexto). Remítelo a los tutores del curso.

31

3.3 Método de incidente critico

3.3.1 Evaluación del desempeño

Es un método de retroalimentación del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones

respecto al desarrollo, remuneración, promoción y establecimiento del plan de carrera del

trabajador.

3.3.1.1 Razones para evaluar el desempeño

1.   Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

remuneración, promoción y plan de carreras.

2.   Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el

comportamiento relacionado con el trabajo.

3.   Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y

mejorar el desempeño.

4.   La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los

planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

3.3.2El papel del supervisor en la evaluación

Los supervisores por lo regular realizan la evaluación real y deben estar familiarizados con las

técnicas de evaluación que utilizarán, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados

para realizar esta función.

El órgano de recursos humanos sirve como órgano asesor y de formulación de políticas con

respecto a las evaluaciones del desempeño.

32

3.3.3.Pasos en la evaluación del desempeño

1.   Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, están de acuerdo con las

responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.

2.   Evaluación del desempeño. Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios

de desempeño.

3.   Retroalimentación. Se analizan el desempeño y progreso de los subordinados a fin de hacer

planes de desarrollo.

3.3.1 Problemas en la evaluación del desempeño

       Los subordinados no saben de cuánto tiempo disponen para lograr un desempeño

aceptable.

       Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluación.

       Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentación.

3.3.2 Definir el desempeño

La descripción de puestos generalmente no es suficiente para la evaluación individual, ya que les

descripciones no se escriben para puestos específicos, sino para grupos de puestos, por lo que es

necesario identificar criterios medibles para cada una de las actividades del puesto.

3.4 Métodos de evaluación

Técnicas o métodos para analizar, evaluar y calificar el desempeño del empleado en un puesto.

33

3.4.1 Técnica de escala grafica de calificación

Es una escala que lista varios factores o características y un rango de desempeño para cada una.

Al empleado se le califica al identificar la calificación que mejor describa su nivel de desempeño

por cada factor o característica..

3.4.2 Método de alternancia en la clasificación

Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una característica

en particular.

La forma de realizar la evaluación, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel superior,

después colocar el nombre del empleado con menor calificación en la siguiente línea y así

sucesivamente hasta terminar.

3.4.3 Método de comparación de pares.

Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada

característica, con el propósito de indicar al mejor empleado de esos pares.

Ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz; se establece una característica y cada

subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicando quien es el mejor

de ese par (con + 0 -) identificando quien es el mejor empleado de todos los evaluados.

3.4.4 Método de distribución forzada

Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.

El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los

empleados sobresalientes puedan ser identificados.34

La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden entrar los

subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no entrando

más personas con porcentajes diferentes a los establecidos.

3.4.5 Método del incidente critico

El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su

desempeño; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que

posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeño.

Se recomienda que se utilice el método para complementar una técnica de calificación, con la

limitante que no es útil para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales.

3.4.6 Formas narrativas

Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:

1.   Que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del puesto, y

2.   Que presente ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento diseñado para

ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.

3.   Finalmente una conclusión de la discusión de la evaluación haciendo énfasis en la solución

del problema.

3.4.7 Escalas de calificación basadas en el comportamiento

Método cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y

calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos

específicos de buen o mal desempeño.

Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas relacionando

una escala cuantitativa con ejemplos específicos de un buen o mal desempeño.

35

3.5 Pasos

Según los promotores, es la técnica más adecuada y equitativa que las anteriores y comprende

cinco pasos:

1.   Generar incidentes críticos.

2.   Desarrollar dimensiones del desempeño.

3.   Reasignar incidentes.

4.   Calificación de los incidentes

5.   Desarrollar un instrumento final.

3.5.1 Ventajas

Un indicador más preciso

 Criterios más claros.

Retroalimentación

Dimensiones independientes.

Consistencia

3.6 El método de la administración por objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles específicos para cada empleado y después se comenta su progreso. Un

programa de evaluación y establecimiento de objetivos a nivel organización, se puede elaborar de

la siguiente manera:

1.   Establecer los objetivos de la organización.

2.   Fijar los objetivos por departamentos.

3.   Comentar los objetivos por departamentos.36

4.   Definir los resultados esperados.

5.   Revisar el desempeño.

6.   Proporcionar retroalimentación.

3.6.1 Problemas que se deben evitar

       Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.

       Demanda mucho tiempo.

       Esfuerzo supremo pugna supervisor empleados.

3.7 Integración de los métodos

En la práctica, las organizaciones combinan varios métodos de evaluación del desempeño, no

existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluación.

3.7.1 Como enfrentar los cinco problemas principales de la escala de calificación para la

evaluación.

3.7.1.1 Criterios poco claros

En una escala gráfica puede producirse una evaluación poco justa, debido a que las características

y grados de méritos quedan abiertas a la interpretación y en ocasiones confusas.

La forma de rectificar el problema es incluir frases descriptivas que definan cada característica.

3.7.1.2 Efecto de halo

37

La calificación de un subordinado en una cierta característica influye en la manera en comose

califica otra característica, este efecto se da entre empleados amistosos o poco amistosos con el

supervisor.

Tener conciencia del problema y una buena capacitación de los supervisores, pueden aliviar el

problema.

3.7.1.3 Tendencia central

Se presenta en una escala gráfica de calificación cuando se va a calificar ya que la persona que

evalúa el desempeño, generalmente evitara los niveles altos y los bajos de calificación, lo que

significa que todos los empleados son calificados como “promedio”.

Clasificar a los empleados puede evitar este problema.

3.7.1.4 Condescendencia o severidad

Este problema es serio con las escalas gráficas de calificación, debido a que el supervisor puede

calificar a todos los subordinados en un nivel alto o bajo, pero todos por igual.

Para corregir este problema se recomienda completar a la escala gráfica con el método de

distribución forzada.

3.7.1.5 Preferencias

Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza y sexo, con frecuencia afectan las

calificaciones que recibe el empleado en su desempeño.

Cuando se evalúe el desempeño, es importante hacerlo objetivamente, tratando de eliminar la

influencia de cosas como el desempeño previo, la edad o raza.

3.7.8 Como evitar problemas en la evaluación

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluación:38

1.   Es necesario conocer bien los problemas.

2.   Elegir la técnica de evaluación adecuada..

3.   Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.

3.7.9Cómo se debe realizar la evaluación

Existen varias opciones para calificar el desempeño:

3.7.9.1 Evaluación del supervisor inmediato

Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la mejor

posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.

3.7.9.2Evaluación de los compañeros

Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cual es el mejor

candidato entre los compañeros para ser promovido.

3.7.9.3 Comités de calificación

Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o

cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y valido que las

evaluaciones individuales. , debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por

parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes

facetas del desempeño de un empleado.

3.7.9.4 Auto calificaciones

La desventaja de la auto calificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo

que lo haría su supervisor.

3.7.9.5 Evaluación por los subordinados

39

Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de

retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,

identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los

gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

3.8 La entrevista de evaluación del desempeño

Existen tres tipos de entrevistas de evaluación: Satisfactorio – Promovible, Satisfactorio – No pro

movible y No satisfactorio – Corregible

3.8.1 Principales tipos de entrevista.

Tipo de entrevista de evaluación de

desempeño

Objetivo de la entrevista de evaluación

1) Satisfactorio – Pro movible 1) Elaborar planes de desarrollo

2) Satisfactorio – No pro movible 2) Mantener el desempeño

3) No satisfactorio – Corregible 3) Plan de corrección

No satisfactorio – No corregible Despedir o tolerar (no se requiere entrevista)

 

3.8.2 Como prepararse para la entrevista de evaluación del desempeño

Son tres cosas las que se deben de hacer:

1.   Reunir los datos. Estudiar la descripción del puesto del empleado, comparar su desempeño

con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de desempeño.

2.   Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise su

trabajo.

40

3.   Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan

interrupciones por llamadas telefónicas, visitas, entre otras.

3.9 Técnicas de Análisis de Situación: Incidentes críticos (CriticalIncidentTechnique)

Ante la inflación de fenómenos críticos en nuestra sociedad, el tema del "management" o gestión

de un sistema organizado (Estado, organizaciones empresariales, organizaciones del sector

terciario sin objetivos  directos de lucro, etc.) es hoy un tema que exige investigación y estudio

sobre todo desde el punto de vista de la planificación y organización.

Entre esas situaciones críticas se pueden considerar, en primer lugar, el terrorismo globalizado

(que por distintos motivos casi monopoliza la atención de muchos hasta llegar algunos, en contra

de todas las máximas de la sapiencia ancestral de la humanidad, a formular el principio de que

hay que combatirlo y no perder el tiempo en analizar sus causas). Pero probablemente la escasez

de agua en muchas zonas del planeta, el posible efecto invernadero y cambio climático, la

difusión de enfermedades como el sida, el hambre en muchos paises, los conflictos entre etnias,

etc. son también situaciones que requeririan mucho más análisis y estudio.

En el marco de estos "materiales" debemos centrarnos en los aspectos que se abren a un análisis

en categorías de organización y economía. Pero ahí también es patente el influjo de crisis en lo

que puede considerarse como sistemas externos al económico. Basta recordar el 11 de

septiembre.

Escándalos como los de grandes firmas estadounidenses, quiebras, etc. ponen de manifiesto la

insuficiencia de las formas de tratar estos fenómenos hasta el día de hoy. En el marco de la

gestión de lo público es evidente la relevancia de estos fenómenos.

En lo que sigue se expone en primer lugar una "técnica" muy específica de tratamiento de

informaciones para ayudar en la toma de decisiones en estos casos, Critical Incident Technique.

Luego pasamos a una reflexión sobre los fallos habituales en los responsables de decisión, es

decir, los dirigentes o directivos que deben enfrentarse con estas situaciones.

Una variante de la técnica: Análisis de micro-incidentes

41

Este método busca analizar la forma en que sistemas complejos pueden recuperar su

funcionalidad después de errores menores, y también cómo puede lograrse la fiabilidad global –

un objetivo tratado en mayor profundidad en las técnicas de seguridad, por ejemplo: control de

tráfico aéreo o centro de urgencias médicas.

42

Conclusiones

Una entrevista es un arte que, siendo realizado bien, ayudará al patrón a reclutar a

individuos talentosos por su compañía.

Cuando un candidato a menudo debe sentirse nervioso al principio de la entrevista, usted

debería hacer un ambiente completamente agradable para él/su para sentirse relajado.

Las pruebas de personalidad están diseñadas para apreciar rasgos de personalidad,

intereses y valores profesionales entre otros.

La Técnica de los Incidentes Críticos consiste en una metódica recopilación de

informaciones sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas

experiencias

La obtención de informaciones, como centro de la técnica, se basa en el uso de

cuestionarios, entrevistas, observación participante, etc.

43

Bibliografía

http://www.ul.ie/~infopolis/methods/incident.html;

http://www.criticalincidentstress.com/http://www.criticalincidentstress.com/critical_incidet

http://www.tribunadocente.net/imagenes/publicaciones/Posgrado_1.pdf).

Ivancevich JM, Matteson, MT. Estrés y trabajo. Editorial Trillas. Méjico 1992.

Los autores definen el estrés como una respuesta adaptativa, mediada por las características

individuales y/o procesos psicológicos, surgida a consecuencia de alguna acción, situación, o

evento externo que provoca en la persona respuestas físicas o psicológicas específicas, pudiendo

alcanzar niveles críticos. Los niveles críticos de estrés provocan un debilitamiento de los

mecanismos homeostásicos.

Valero Alamo S. Manual para el cuidado de la salud mental de los equipos de primera respuesta.

Disponible en: http://www.desastres.org/libros/primera.htm

Se trata de una revisión de causas y factores preventivos del estrés laboral aplicado a los equipos

de trabajo de primera respuesta en situaciones de urgencia.

Almendro Padilla A, Costa Alcaraz AM. Alerta roja: El incidente crítico, aprendiendo de

nuestros errores. Tribuna docente en Medicina de Familia 2006;8(4):10-7.

Propuesta de análisis estructurado de incidentes críticos en la asistencia sanitaria.

Bartolomé A, Gómez-Arnau JI, García del Valle S, González-Arévalo A, Santa-Úrsula JA,

Hidalgo I. Seguridad del paciente y sistemas de comunicación de incidentes. Rev Calidad

Asistencial. 2005;20(4):228-34.

En este artículo se describen los diferentes sistemas de comunicación de incidentes y se presenta

la experiencia de los autores en la utilización de un sistema informatizado de análisis de

incidentes críticos de un servicio de anestesia.

44

Pringle M, Bradley CP, Carmichael CM, Wallis H, Moore A. Significant event auditing. A study

of the feasibility and potential of case-based auditing in primary medical care. OccasPap R Coll

Gen Pract 1995;(70):i-viii, 1-71.

Robinson LA, Stacy R, Spencer JA, et al; Use facilitated case discussions for significant

eventauditing. BMJ 1995;311(7000):315-8.

Los autores defienden la propuesta de que el análisis, de forma estructurada, de experiencias

conflictivas permite extraer normas generales para mejorar la calidad de los cuidados de salud.

Westcott R, Sweeney G, Stead J. Significant event audit in practice: a preliminary study.

FamPract 2000 Apr;17(2):173-9.

Se concluye que el análisis de incidentes críticos constituye un instrumento potente para mejorar

tanto la comunicación como el cuidado de los pacientes. Se hacen propuestas al respecto.

Institutd’Estudis de la Salut. Generalitat de Catalunya [http://www.gencat.cat/salut/ies].

45