Date post: | 29-Jun-2015 |
Category: |
Spiritual |
Upload: | androsa-rizika-spindleruv-mlyn |
View: | 1,021 times |
Download: | 0 times |
Michal KrejstaDirector Pfizer HB WBB
Hospital business ve farmacii
Mgr. Michal Hojný – interpretace symbolů a omezení u LPVedoucí lékárník Ústavní lékárny IKEM Praha, Víceprezident České lékarnické komory
4
Mgr. Radovan Policar – veřejné zakázky a jejich rizikaNáměstek pro právní služby a personalistiku, MOU Brn
5
MUDr. Radomír Maráček – léková politika a spolupráce s f. s.Ředitel Fakultní nemocnice Olomouc
3
Ing. Jan Rohrbacher – logistický a obchodní modelVýkonný ředitel a jednatel Alliance Healthcare, Česká republika
2
PharmDr. Michal Krejsta, MBA – je systém správně nastaven?Director Pfizer HB WBB
1
Obsazení panelu aneb distribuční řetezec v praxi
Daniel Vavřina – hodnocení kvality nemocniční péčePředseda představenstva HealthCare Institute
5
Miroslav Tomíček – nemocniční prodejní dataEastern Europe Project Manager, Customer Service Senior Manager, Cegedime CZ
5
Klíčové cíle všech struktur? Klíčové cíle všech struktur?
Obrana
Exkluzivita a dominance
Růst a odlišení
Obsah diskusního panelu
Je systém správně nastaven? Velikost a odlišnost nemocničního businessuSoučasná realita a blízká budoucnostDopad finančí receseSWOT analýza
Veřejné zakázky a interpretace symbolů a omezeníu léčivých přípravků
Máme správný logistický a obchodní model, vhodnénástroje a přístup k nemocničním zákazníkům?
Český nemocniční trh
MAT 03/2010 růst = +11,3%Ø měsíční objem nemocničních prodejů = 1,3 Mld KčPPG růst v Q1 2010 je jednociferný!
Český nemocniční trh
Ústavní část Veřejná část
Žádankový businessODDĚLENÍ
PAUŠÁLHOSPITAL
SPECIÁLNÍ CENY
Receptový businessAMBULANCEÚHRADARETAILMNOŽSTEVNÍ BONUSY
in the market(ims, Cegedim, DENEB data)
Jaká je současná realita nemocničního trhu?
Dynamika nemocničního trhu:Velmi regulovaná a nižší než plánovanáRok 2010: 95-98% příjmů roku 2009, dále „S“ centra: ø – 5% na léky
(ÚHKT -16%), ambulance: -5% na výkony Odd. ZZ: při vykazování DRG +2% (z 98% roku 2009)
=> velmi výrazný tlak na snižování cen léků na oddělení a zároveňvyšší výkonnost oddělení a vykazování formou DRG!
Radikální centralizace řízení:Nemocnice zřizují odd. centrálního nákupuKraje zřizují společnosti pro centrální nákup s deklarací 8%-ní
roční úspory (CeJiZa, Krajská zdravotní SČ a Plzeň)Onkologický „S“budget převeden z onko center
na národní VZP úroveň
Nemocniční léková politika:Vysove turbulentní vzhledem k nutným úsporámNemocnice se snaží snižovat skladové zásoby léků na 1- 2týdenní
zásobuNemocnice vypisují maximum veřejných zakázek- cenová spirálaNeoficiálně, ale prakticky převedli „S“ budget léků do nem.
paušálů odd. (cenová spirála, heterogenita ve vykazování)
Dopad finančí recese na nemocniční business?
Dopad finanční krize (významný propad
odvodu za zdravotní pojištění), neprovádění ročních
revizí a event. zrušení regulačních poplatků jen
posílí tlak na snižování nákladů na léky a PZT
a odrazí se i v nižší věrnosti zákazníků!
SWOT analýza nemocničního trhu
• S1: Silné a komplexní hospital portfolio • S2: Velmi dobrá spolupráce a vztahy s KOLs
ze ZZ (DMs a Top Management)• S3: Silné a vhodné prodejní nástroje
(Množstevní bonusy, Speciální ceny, Sníženéceny, Naturální rabaty, Dobropisy za balíčky, atd.)
• S5: Price Flexibility• S5: KAM team a využívání portfolio
managementu• S6: Silní SMs a kreativní PMs
• Slabé stránky:• W1: Limitace na Speciální cenu či Množstevní
bonus (COGs a tržní dominance)• W2: Limitace schvalování (pod XZ% marže
skrze HQ)• W3: Nízký SOV pro vytvoření dostečné
detailingové podpory • W4: Nízký DME rozpočty
• O1: Nové tendry ve ZZ• O2: Řízení lékových nákladů ve zdr. holdincích• O3: Společnosti zřízené krajem za účelem
centrálního nákupu léků pro jeho ZZ• O4: Opční právo po veřejných zakázkách• O5: Poptávková řízení po elektronických
aukcích• O6: Hlubší spolupráce mezi prodejními teamy
a KAM teamem
• Hrozby:
• T1: Velmi výrazný tlak na snížování lékových nákladů ve ZZ (-5% příjmů ZP) => vyšší počet veřejných zakázek
• T2: SÚKL: cenová a úhradová revize• T3: Elektronické aukce ve velkých FN• T4: Velmi nízké nabídkové speciální ceny
v tendrech od gen. a orig. společností• T5: Množstevní bonusy ve výši 80% a více • T6: Přesun „S“ rozpočtu do nemocničního
lékového paušálu ZZ
Máme správný logistický a obchodní model, vhodné nástroje a přístup k nemocničním zákazníkům?
Máme správný logistický model?
11
VÝROBCE
DISTRIBUTOR PŘÍMÉDODÁVKY
LOGISTICKÝ PROVIDER
KONSIGNAČNÍSKLAD
Vysoce diverzifikované portfolioPravidelná sběrná nebo oddálená fakturace
Distribuční marže/ lhůta splatnostiCredit risk na straně distributora
Trad
iční
ZÁK
AZN
ÍKSpecifické a úzce
diverzifikované portfolioPřímá a okamžitá fakturace
Logistické FeeCradit risk na straně výrobce
Ne-tradičníZÁ
KA
ZNÍK
DISTRIBUTOR
Výrobce Distributor Lékárna/Nemocnice Pacient
1. Pre-wholesaler/logistický partner2. Konsignační sklad3. Vlastní sklad v ČR
PRE-WHOLESALE
WHOLESALE
Máme správný logistický model?
Máme adekvátní a konkurence-schopnénástroje?
Ústavní část Veřejná část
Žádankový businessODDĚLENÍ
PAUŠÁL, DRGHOSPITAL
Receptový businessAMBULANCEÚHRADARETAIL
Množstevníbonusy, naturální rabaty,
dobropisy za balíček, transféry, atd.
Speciální ceny
Máme správný přístup k našim zákazníkům?
Podpora celého portfolia a PR
Čistá produktováa targetová alokace
Targeting a segmentace
KAM/ Directors
SALES FORCE
SALES FORCE
TOP MANAGEMENT ZZ
ODDĚLENÍ ZZ
AMBULANTNÍLÉKAŘI
HOLDINGY NEMOCNIČNÍ
a AMBULANTNÍ
ZDRAVOTNÍPOJIŠŤOVNY
SPOLEČNOSTIŘÍZENÉ ZDRAVOTNÍ PÉČE
VELKODISTRIBUTOŘI
Zdánlivě nesourodý pohled
ZZáákaznkaznííkkůův pohled:v pohled:-- centralizovat lcentralizovat léék. politiku a nk. politiku a náákupkup
-- mmíít minimt minimáálnlníí popoččet jen kompetentnet jen kompetentníích ch kontaktkontaktůů
RealitaRealita::-- jedna osoba nedokjedna osoba nedokáážže pokrýte pokrýtvvšše a zabezpee a zabezpeččit zit záákaznkaznííkovu kovu
spokojenostspokojenost
ŘŘEEŠŠENENÍÍ::Fungovat koordinovaným pFungovat koordinovaným přříístupem ke klstupem ke klííččovým ovým
zzáákaznkaznííkkůům a zamm a zaměřěřit se na jejich plnou it se na jejich plnou spokojenost a loajalitu!spokojenost a loajalitu!
Podpora celého portfolia a PR
Čistá produktováa targetová alokaceSegmentace
KAM/ Directors
SALES FORCE
TOP MANAGEMENT ZZ
ODDĚLENÍ ZZ+
Máme správný přístup k našim klíčovým zákazníkům?
Máme vhodný obchodní model?
Vztahy
Vysoké
Nízké
VysokéNízké
Informace, Informace, odb. znalosti, odb. znalosti,
vvěědomostidomosti
Odborník
Outsider Kamarád
PARTNER
E = m cE = m c22..
EFFECTIVENESSEFFECTIVENESSMARKETING MARKETING STRATEGIESSTRATEGIES
CUSTOMER CUSTOMER LOYALTYLOYALTY
CUSTOMER CENTRIC BUSINESS MODEL
Co nyní platí více než kdy jindy?
„„Produkt neprodProdukt neprodáávváá, , prodprodáávajvajíí vztahyvztahy““
„„Ani strategie, ani konkurenAni strategie, ani konkurenččnníí výhoda nepomvýhoda nepomůžůže e tam, kde chybtam, kde chybíí vztahy vztahy a za záákaznkaznííkova loajalitakova loajalita““
„„PPřři prodeji je jen jeden i prodeji je jen jeden šéšéf a to zf a to záákaznkazníík k aa jeho potjeho potřřebyeby““
„„Prodej je z 80%Prodej je z 80%ddííkyky plnplněěnníí potpotřřeb a zeb a záávazkvazkůů““
CUSTOMER CENTRIC BUSINESS MODEL
VÝSLEDKYAKTIVITYZÁKAZNÍKPRODUKT
Správná vize a mise?
...být INOVATOVN...být INOVATOVNÍÍ
...být VYTRVAL...být VYTRVALÍÍ
...být D...být DŮŮVVĚĚRYHODNRYHODNÍÍ
INOVATIVNÍ STOPU NA ČESKÉM FARMA TRHU
Děkuji za pozornost!