1. leanmanufacturing

1

Incrementar la eficiencia Incrementar la eficiencia productiva a través deproductiva a través de

LEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURING

Salón Internacional de la Logística, Mayo de 2005Salón Internacional de la Logística, Mayo de 2005

2 Grupo Galgano, 2005

AGENDA

Introducción y marco de referencia Lean

Las tres revoluciones

Construyendo la casa Lean

Resultados de implantación

Cómo poner en marcha un programa Lean

Caso Práctico (Christian Schmoll, Lincoln Electric)

3

Introducción y marco de referencia Lean


Debes aportar sabiduría a la Compañía. Si no tienes sabiduría, aporta sudor. Si no tienes nada más, trabaja duro y no

duermas. O dimite

Taiichi Ohno

Taiichi Ohno


“LEAN THINKING”

“Cuando se tiene la razón venticuatro horas antes que

los demás, durante esas venticuatro horas pasas por ser alguien desprovisto de

sentido común”

Rivarol – “Maximes et pensées”


“LEAN THINKING”

Varios años de estudio e investigación en empresas en todo el mundo, han concluido que:

Ø Se puede doblar la productividad en todo el sistema.

Ø Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%.

Ø Se puede reducir a la mitad el “time to market” de nuevos productos.

Ø Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos.

Ø Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.

J. Womack D. Jones “LEAN THINKING”, SIMON & SCHUSTER, 1996, Pag. 27.


LEAN MANUFACTURING

Del Diccionario:

LEAN:

1 adjective (person) delgado,-a, flaco,-a.2 adjective (meat) magro,-a.4 noun (meat) carne f magra.

MANUFACTURING:

1 noun Producción f.


La mitad de todo

Lean = 1/2 menos

Ø 1/2 de esfuerzo humanoØ 1/2 de espacioØ 1/2 de equiposØ 1/2 de inventarioØ 1/2 de inversiónØ 1/2 de horas de ingenieríaØ 1/2 de tiempo de desarrollo de productos


Enfoque Lean de Gestión de la Producción

“Tradicional”

CustomerSatisfaction

Breakdowns

“Sistema Lean”

Produccióneficaz

Re-work

Re-workMicroparadas, Setup, Averías

Microp…

Mejorar el valor añadido eliminando el despilfarro

Produccióneficaz


Principios básicos

Un sólo objetivo: SIN DESPERDICIO

MejoraMejora continua continua sin sin aumentaraumentar::

PersonasEquipos grandes

Espacio

InventarioDinero


EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO LEAN

1800s 1900 1960 1980 19901970 2000

Artesanía

Cadenas De

Montaje

Controlde

procesos

Taylor,Ford

Ohno

JIT, SMED…

Kaizen

Lean Manufacturing,

GPS


Impacto de la reducción del Lead-Time

Compañía Típica

No Valor AñadidoValor añadido

Mejora Tradicional

Mejora Kaizen

NVAVA

NVAVA

MejoraMayor

Tiempo

MejoraMenor

Lead TimeOriginal

Menos de un 1% de actividad es valor añadido Centrémonos en el 99% de oportunidades !!!


LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS

MUDAMUDATransporte

ProcesosInventario

Movimientos

TiempoDefectos

Sobreproducción

FORD Habla de dos Mudas adicionales: Mal uso de los RRHH y mal uso del capital


EL MUDA…

En un viaje aéreo:En un viaje aéreo:Intervienen 19 organizacionesEl Cliente es codificado 10 veces8 controlesLas maletas se recogen y reponen 7 vecesSon necesarias 13 horas para un viaje de 7


Waltham Hospital – costes de gestión

Documentación 29 %

Tiempos de espera 20 %

Tratamiento médico 16 %

Programación 14 %

Servicios al paciente 8 %

Gestión y supervisión 7 %

Transportes 6 %


MUDADefectos

Sobreproducción

Stocks

Trabajos innecesarios

Movimientos

Transportes

Tiempos de espera

Competencias mal usadas


Defectos

Stocks


Movimientos

Transportes

Tiempos de espera


MUDA


Defectos

Stocks


Movimientos

Transportes


MUDA


Defectos


Movimientos

Transportes

Competencias mal usadasFax

Printer

Copier

DeskMUDA


Defectos


Transportes


MUDA



Transportes


MUDA




MUDA Flusso del prodottoFlusso delle persone 1a

1b

1c

1c

1a

1a

1b

26

5

4 34a

4a

Flusso dei sottogruppiPremontajes Producto Personas



MUDA




LA CAZA DEL MUDA

Una advertencia, es necesario ponerse el “anillo” para ver el lado oscuro...

27

Las tres revoluciones


“LEAN THINKING”

Una historia increíble

• Existe una metodología que promete aumentos de productividad del 30%

• Pero que no se basa en aumentar la presión sobre el personal


LEAN = REVOLUCIÓN

LAS TRES REVOLUCIONESLAS TRES REVOLUCIONES


LA PRIMERA REVOLUCIÓN:

IGUAL QUE EN EL PASADO NOS OLVIDAMOS DEL

CLIENTE,

HOY NOS HEMOS OLVIDADO DEL PRODUCTO.


EL ANÁLISIS DEL FLUJO

Para ver realmente la actividad es necesario fijarse en:

Cómo fluyen las máquinas a lo largo del proceso.Cómo fluyen los materiales a lo largo del proceso.Cómo fluyen las personas durante el proceso.Cómo fluye la información a lo largo del proceso.Cómo fluyen las operaciones a lo largo del

proceso.Cómo fluyen los útiles a lo largo del proceso.Cómo fluye la calidad a lo largo del proceso.Cómo fluye ............... a lo largo del proceso.

En definitiva, cómo fluye el VALOR del producto a lo largo del proceso.


Proveedor

Previsión

Pedido Semanal

CONTROL DE PRODUCCIÓN

Plan Semanal

Plan diario de envío

Previsión

Pedido Semanal

Cliente

Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos

11.7 días

24 seg.

2 días 1.8 días 2.3 días 2 días 3 días

19 seg.20 seg.74 seg.22 seg.

C/T = 24 seg. C/T = 22 seg. C/T = 37 seg.C/O = 20 seg.

C/T = 20 seg.

Lead Time de Producción= 22.8 días

Tiempo de Proceso= 159 seg.

19 seg.

Sub-Montaje Montaje final Test

VSM. Situación de partida

MRP

Doblado del Tubo Abocardado Envío

C/O = 0 C/O = 0 C/O = 0 C/O = 0


LA SEGUNDA REVOLUCIÓN:

CREAR UN SISTEMA DE TRABAJO PULSANTE EN

SINTONÍA CON EL MERCADO



LT DE PEDIDO

LT DE APROVISIONAMIENTO

LT DE PLANIFICACIÓN

LT DE SUMINISTRO

LT DE PRODUCCIÓN 1

LT DE PRODUCCIÓN 2

LT DE PRODUCCIÓN N

LT DE ALMACENAJE

LT DE DISTRIBUCIÓN 1

LT DE DISTRIBUCIÓN N

RECEPCIÓN DEL PEDIDO DEL CLIENTE

ENTREGA DEL PEDIDO

LO QUE TARDAMOS EN HACERLO




ENTREGA DEL PEDIDO

LO QUE EL CLIENTE SUELE ESTAR DISPUESTO A ESPERAR




ENTREGA DEL PEDIDO

EL PUNTO DE DESACOPLAMIENTO

PRODUCCIÓN CONTRA

PREVISONES

PRODUCCIÓN CONTRA PEDIDO


LA TERCERA REVOLUCIÓN:

SI NO SE CONSIGUE UNA MEJORA RELEVANTE EN

TRES DÍAS SIGNIFICA QUE SE HA COMETIDO

ALGUNA EQUIVOCACIÓN.

38

Construyendo la casa Lean


El Sistema de Producción Lean.De lo general a lo particular (I)

Conceptos:Usa el cerebro, no el monedero.

No buscamos portaviones, sino lanchas rápidas.No pares las mejoras

No pierdas el tiempo explicando y justificando, PRUEBALO.Mantén una mentalidad abierta a cambios y nuevas ideas.

¡No a los ingenieros de vitrina! Ensúciate las manos.No uses la tormenta de ideas sino la tormenta de acciones.

No pienses en el coste de producción:Busca la mejor calidad el menor tiempo de fabricación y el

mayor volumen y el coste vendrá dado.Problemas y despilfarros son oportunidades

Combina Kaizen con KayrioLas vacas sagradas dan la mejor carne de hamburguesa.


El Sistema de Producción Lean.De lo general a lo particular (II)

Sistemas:Estandarización

Gestión Visual/ AndonMecanismos a prueba de error

Nuevo concepto de flujoProducción uno a uno/ Jidoka

Justo a tiempoTPM y OEE

Producción a Takt TimeSupermercado

Gestión PullRediseño de procesos

Nivelado de cargas/ Heijunka…


El Sistema de Producción Lean.De lo general a lo particular (III)

Herramientas:Value Stream Map

5SLíneas en U

Despliegue de la función calidad (QFD)Kanban

Poka YokeSMED

Despliegue de políticasMatrices en X

Equipos autónomosIndicadores

3PRelación con otras técnicas (6 Sigma, ISO…)

…


El Sistema de Producción Lean.De lo general a lo particular (IV)

ConceptosConceptos

Sistemas

Herramientas

Mejora continua en:ü Calidadü Costeü Tiempo

43

El sistema de producción global


El TPS Interpretado por el Grupo Galgano

VSM 5 S QFD TPM KANBAN SMED

Dirección por Políticas

Prod. Prep. Process (3P)

Operario y Equipo

Estandarización

JustIn

Time

OnePieceFlow

Pull

TaktTime

Sistema Productivo Pulsante

Prioridad: Velocidad

Personas Estándar Cadencia

Materiales Kanban Super-mercado

Máquinas Gestiónvisual PULL

Eliminación sistemática del MUDA

Estandarización

Heijunka


El camino del Kaizen

LineaLinea

Mejora vertical

( Conecta procesos para crear líneas )

PlanoPlano

( Conecta las líneas para

fabricar productos )

50% hoy es mejor que 90% mañana

No exijas la perfección – Equivocate en la dirección correcta

¡ Simplemente hazlo ! – Aprende durante el camino

( eliminar el MUDA en dónde se produce,

empieza en cualquier punto )

PuntoPunto

( Conecta todos los elementos

desde el concepto al cliente )

EspacioEspacio


LOS PRINCIPIOS DEL GEMBA KAIZEN

MUDA: (Desperdicio). En todos los negocios hay una gran cantidad de puntos en los que se produce MUDA. En algunos casos es muy visible, en otros está oculto, pero en todos es una fuente y una oportunidad de mejora.

GEMBA: (Sitio de trabajo). La única forma de descubrir el MUDA es buscándolo dónde se produce, en el puesto de trabajo. La mejora debe realizarse en el GEMBA.

KAIZEN: (Mejorar). Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio, hemos encontrado una oportunidad de mejorar, es por tanto un tesoro.

NO LO EXPLIQUES,NO LO EXPLIQUES,CAMBIALO ¡¡YA!!CAMBIALO ¡¡YA!!


GEMBA KAIZEN: AGENDA PREVISTA

DIA 5DIA 4DIA 3DIA 2DIA 1

A DEFINIRA DEFINIRA DEFINIRA DEFINIR9:00 a 17:00

Presentación a la Dirección. Participan tolos los miembros del equipo. (1 hora).

Informe de 20 minutos al Director de Operaciones al final del día.




• Comprobar resultados.• Preparar la presentación.

• Implantar medidas definitivas.•Comprobar resultados.

• Prueba de soluciones.• Implantar medidas definitivas.• Comprobar resultados.

• Identificar MUDA.• Prueba de soluciones en la línea.• Implantar medidas definitivas.

• Presentación del objetivo.• Formación.• Visita a la línea.•Toma de datos.• Identificación del MUDA.• Prueba de soluciones en la línea.

AC

TIV

IDA

DE

SF

OR

MA

DE

C

ON

TRO

LH

OR

AR

IO


EL PAPEL DEL CONSULTOR


ANTES Y DESPUÉS


ANTES Y DESPUÉS


ANTES Y DESPUÉS


GESTIÓN VISUAL

53

Sección IVResultados del GPS


Quién gana con la implantación del GPS?

EmpleadosEmpleados

ProveedoresProveedores

ClientesClientes

AccionistasAccionistas

MotivaciónOrgulloValores compartidosSeguridad laboral

ValorCalidad

CosteTiempoDespilfarro

BeneficioValor de la acciónCuota de mercado


Resultados sectoriales promedio de la aplicación del GPS

n Productividad de la MOD 45-75%

n Reducción de costes 25-55%

n Reducción de tiempos de ciclo 60-90%

n Mejora de calidad 50-90%

n Reducción de stock 60-90%

n Reducción de espacio necesario 35-50%

n Reducción de Lead time 50-90%

NOTA: Datos obtenidos en compañías con una experiencia media de aplicación de Lean de 5 años.

56

Cómo poner en marcha un proyecto Lean


ESQUEMA GENERAL DE ACTUACIÓN

SISTEMADE

INDICADORES

FASE 1

ORGANIZACIÓNPARA

LA MEJORA

SELECCIÓN DE

PROYECTOS

IDENTIFICACIÓN DE

OPORTUNIDADES

FASE 2

IMPLANTACIÓNDE

PROYECTOS

FORMACIÓN

DESARROLLODE LA

ORGANIZACIÓN

IMPLANTACIÓNSISTEMA DE

INDICADORES

REFLEXIÓNESTRATÉGICA

FASE 3

IMPLANTACIÓNDE

PROYECTOS

EXTENSIÓNDE LA

EXPERIENCIA

CONSOLIDACIÓNORGANIZACIÓN

SISTEMADE

INDICADORES

FASE 1

ORGANIZACIÓNPARA

LA MEJORA

SELECCIÓN DE

PROYECTOS

IDENTIFICACIÓN DE

OPORTUNIDADES

FASE 2

IMPLANTACIÓNDE

PROYECTOS

FORMACIÓN

DESARROLLODE LA

ORGANIZACIÓN

IMPLANTACIÓNSISTEMA DE

INDICADORES

REFLEXIÓNESTRATÉGICA

FASE 3

IMPLANTACIÓNDE

PROYECTOS

EXTENSIÓNDE LA

EXPERIENCIA

CONSOLIDACIÓNORGANIZACIÓN

DIAGNÓSTICO INICIAL

DIAGNÓSTICO CUANTITATIVO

DIAGNÓSTICO INICIAL

DIAGNÓSTICO CUALITATIVO

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