Date post: | 29-May-2017 |
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Liderazgo y la Nueva Ciencia
Wheatley, Margaret J.: Leadership and the hew Science – Learning about Organization
from an Orderly Universe,
Berrett – Kochler Publishers, Inc., 1992 – 1994.
Resumen de Diana Levinton / Revisado por César Grinstein – Centro Para el Aprendizaje
en Organizaciones
Referencia a las hipótesis y descubrimientos en biología, química y física que nos desafían
a reformar nuestra visión del mundo. Este territorio contiene poderosas imágenes,
metáforas y formas de pensamiento que nos llevan a buscar nuevas maneras de
comprender los temas que más preocupan a las organizaciones: caos, orden, control,
autonomía, estructura, información, participación, planeamiento y predicción.
Los descubrimientos y teorías nos llevan a una visión del orden inherente del universo, de
creativos y dinámicos; cambios continuos que mantienen el orden. Es un mundo donde
orden y cambio, autonomía y control, no son los grandes opuestos que siempre habíamos
creído que eran . Es un mundo donde el cambio y la creación constante señalan nuevas
maneras de mantener el orden y la estructura.
“Vivimos y trabajamos en organizaciones diseñadas a partir de las imágenes Newtonianas
del Universo.”
Administramos (manager) separando en partes, creemos que la influencia ocurre como
resultado de fuerzas que las personas ejercen una sobre otras; nos embarcamos en
complejas planificaciones para un mundo que seguimos esperando que sea predictible y
continuamente buscamos métodos mejores para percibir ese mundo objetivamente. Estos
presupuestos nos llegan de la física del siglo XVII, de la mecánica Newtoniana. Son la
base sobre la cual diseñamos y manejamos las organizaciones, y sobre los cuales hacemos
las investigaciones en ciencias sociales. Intencionalmente o no, trabajamos desde una
visión del mundo que ha sido derivada de las ciencias sociales.
Pero la ciencia ha cambiado. Si vamos a continuar derivando hipótesis de las ciencias
naturales para crear y manejar organizaciones, para diseñar investigaciones y para
formular hipótesis sobre diseño organizaciones, planeamiento, economía, procesos de
cambio, etc., al menos deberíamos basar nuestro trabajo en la ciencia de nuestro tiempo.
Necesitamos dejar de mirar al universo del siglo XVII y empezar a explorar lo que se sabe
en el siglo XX.
Necesitamos expandir nuestra búsqueda de los principios organizacionales para que
incluyan lo que se sabe en la actualidad acerca del universo.
“Este es un mundo de asombro y no- saber, en el cual los científicos están tan
asombrados por lo que ven como lo estaban los exploradores que se maravillaban con los
nuevos continentes. En este espacio, hay una nueva forma de libertad, donde es más
gratificante explorar que llegar a conclusiones, más satisfactorio maravillarse que saber, y
más excitante buscar que quedarse quieto”.
“La nueva física explica convincentemente que no hay una realidad objetiva ahí afuera
esperando revelar sus secretos. No hay recetas o fórmulas, listados o consejos que
describan la “realidad”. Sólo hay lo que creamos por medio de nuestra relación con los
demás y con los acontecimientos. Nada es transferible; todo es siempre nuevo, diferente y
único para cada uno de nosotros.
No es importante que estemos de acuerdo con una interpretación de un experto o con
una aplicación segura. Esa no es la naturaleza del universo en que vivimos.
Habitamos un mundo que es siempre subjetivo y formado por nuestras interacciones con
él. Nuestro mundo no puede ser detenido para su estudio, están en constante cambio y es
infinitamente más interesante de lo que nunca imaginamos […] la propuesta es pensar
los temas que nos interesan a los que trabajamos en organizaciones: ¿Cuáles son las
fuentes de orden? ¿Cómo creamos coherencia organizacional, donde las actividades
corresponden a un propósito? ¿Cómo creamos estructuras que se mueven con el cambio,
que son flexibles y adaptables, incluso sin límites, que facilitan en lugar de constreñir?
¿Cómo simplificamos las cosas sin perder tanto el control como la diferenciación? ¿Cómo
resolvemos las necesidades personales de libertad y autonomía con las necesidades
organizacionales de predicción y control?
Científicos de diferentes disciplinas cuestionan si es posible explicar el mundo usando la
metáfora de la máquina creada en el siglo XVII, fundamentalmente por Isaac Newton. En
el modelo de la máquina, uno debe entender de las partes. Las cosas pueden desarmarse;
se puede hacer la disección literal o figuradamente (como hemos hecho con las funciones
en la empresa o en las disciplinas académicas), y luego volverse a armar sin pérdidas
significativas. El presupuesto es que comprendiendo el trabajo de cada pieza se puede
comprender el todo.
El modelo newtoniano del mundo se caracteriza por el materialismo y el reduccionismo –
el foco está en las cosas más que en las relaciones y en la búsqueda, en física, de los
bloques constructivos básicos de la materia.
En la nueva ciencia, se apunta hacia el holismo, a entender el sistema como sistema, y a
darle valor a las relaciones que existen entre partes aparentemente separadas. (Leyenda
Sufí que dice: “Crees que si entiendes uno, debes entender DOS, porque uno y uno
hacen dos; pero también debes entender el Y”. Cuando vemos los sistemas desde esta
perspectiva, entramos en un mundo diferente de conexiones, de fenómenos que no
pueden reducirse a simple causa y efecto, y al flujo constante de procesos dinámicos.
En física, la búsqueda de nuevos modelos mostró que un extraño patrón de
descubrimientos caracterizaban muchos de los mayores descubrimientos en mecánica
cuántica. La visión de la realidad de la mecánica cuántica golpea contra la mayoría de
nuestras nociones anteriores. Aún para los científicos, es decididamente bizarra. Pero es
un mundo donde las relaciones son la llave determinante de lo que se observa y de cómo
las partículas se manifiestan. Las partículas aparecen y son observadas sólo en relación
con alguna otra cosa. No existen como “cosas” independientes. La física cuántica pinta
una visión extraña aunque fascinante del mundo. Heisenberg la caracteriza
diciendo”…aparece como un complicado tejido de acontecimientos en el que conexiones
de distinto tipo se alternan o superponen o combinan y de esa manera determinan la
textura del todo”. Estas conexiones invisibles entre lo que antes se pensaba que eran
entidades separadas, son los elementos fundamentales de toda la creación.
En otras disciplinas, especialmente biología, el uso de modelos no mecanicistas es mucho
más reciente. En los extremos de la práctica aceptada (aunque lentamente ganando
mayor credibilidad) hay teorías tales como la Hipótesis Gaia , que ve a la tierra como un
organismo vivo activamente ocupada en crear las condiciones que propician la vida; o la
teoría de los campos morfogénicos de Rupert Sheldrake, que describe la memoria de la
especie como contenida en estructuras invisibles que contribuyen a moldear la conducta.
Sheldrake sostiene que algunas de las cosas que sabemos hacer no provienen de nuestros
conocimientos adquiridos sino de conocimiento que ha sido acumulado en el campo de la
especie humana al que tenemos acceso. Poblaciones enteras de una misma especie
pueden modificar su conducta porque los contenidos de su campo han cambiado, no
porque ellos individualmente han tenido tiempo para aprender el nuevo comportamiento.
En química, Ilya Prigogine ganó el Nobel en 1977 por su trabajo mostrando la capacidad
de ciertos sistemas químicos (estructuras disipativas) para regenerarse en niveles de auto
organización más altos en respuesta a demandas del medio. En los viejos modelos
mecanicistas, las fluctuaciones y disturbios siempre habían sido vistos como
problemáticos. Las disrupciones sólo aceleraban la decadencia que era el inevitable futuro
de todos los sistemas. Las estructuras disipativas estudiadas por Prigogine demostraron la
capacidad de los sistemas vivos de responder al desorden (no equilibrio) con vida
renovada. A medida que dejamos atrás nuestros modelos de máquinas y miramos más
profundamente la dinámica de los sistemas vivos, empezamos a vislumbrar una manera
totalmente nueva de entender las fluctuaciones, el desorden y el cambio.
De la teoría del caos emergen nuevas comprensiones. El trabajo en este campo - que
continúa expandiéndose para incluir más áreas – ha llevado a una nueva comprensión de
la relación entre orden y caos. Ahora se entienden estas dos fuerzas como imágenes de
espejo, una conteniendo a la otra, un proceso continuo en el cual un sistema puede saltar
al caos y la impredictibilidad, y sin embargo, dentro de ese estado, estar contenido dentro
de parámetros bien ordenados y predecibles.
La nueva ciencia también nos está permitiendo darnos cuenta de que nuestros deseos de
simplificación son algo que compartimos con la naturaleza. Los científicos ahora
entienden que, en muchos sistemas, el orden, la conformidad y la forma no son creados
por medio de controles complejos sino por la presencia de unas pocas fórmulas o
principios – Guía. La supervivencia y crecimiento de sistemas – que varían en tamaño
desde grandes ecosistemas a pequeñas hojas – es posible gracias a la combinación de
patrones o principios clave que expresan la identidad general y le dan grandes niveles de
autonomía a los miembros individuales del sistema.
El mundo descripto por la nueva ciencia está cambiando nuestras creencias y
percepciones en muchas áreas, no sólo en las ciencias naturales. Una manera de ver sus
efectos es echando una mirada a los problemas que nos afectan en la mayoría de las
organizaciones, o, para ser más precisos, lo que nosotros definimos como problemas. El
liderazgo, un fenómeno amorfo que nos ha intrigado desde que se empezaron a estudiar
las organizaciones, ahora es examinado por sus aspectos relacionales. Cada vez más y más
estudios se dedican a los liderados (“Followership”), poder y accesibilidad del líder. Las
cuestiones éticas y morales ya no son conceptos religiosos borrosos sino elementos clave
en nuestra relación con los empleados, los proveedores y los accionistas. Si la física de
nuestro universo está revelando la primacía de las relaciones, no es de asombrarse que
estemos empezando a reconfigurar nuestras ideas acerca del management en términos
relacionales.
En teorías motivacionales, nuestra atención se va desplazando de la seducción a las
recompensas externas a los motivadores intrínsecos que se desprenden del trabajo mismo.
Estamos re – enfocando en la necesidad que tenemos de comunidad, significado,
dignidad y amor en nuestra vida organizacional. Estamos empezando a mirar las
emociones que son parte de nuestro ser humano en vez de segmentarnos (el amor es para
el hogar y la disciplina para el trabajo), o creer que podemos confirmar a los empleados a
roles acotados, como si fuesen engranajes de la maquinaria de producción. A medida que
nos vamos desprendiendo del modelo mecanicista, empezamos a vernos de nuevas
maneras, a apreciarnos en nuestra totalidad, y a diseñar organizaciones que honran y
hacen uso de la totalidad de quienes somos.
El impacto de la visión, los valores y la cultura ocupan un lugar importante en la atención
organizacional. Muchos científicos ahora trabajan con el concepto de campos – fuerzas
invisibles que estructuran el espacio o la conducta. Se puede entender la visión
organizacional como un campo – una fuerza de conexiones no- visibles que influencian la
conducta de los empleados – en vez de cómo un mensaje evocativo acerca de un estado
futuro deseado. Esto nos permite explicar de otra manera porqué la visión es tan
necesaria.
Nuestro concepto de organización se está desplazando de la concepción mecanicista que
floreció en la era de la burocracia.
Capítulo I (p.15) Descubriendo un mundo ordenado
“Acá están las Rocallosas en todo su esplendor. El arroyo en el cual estoy mojando mis
pies continúa brillando durante millas que no puedo ver, atravesando pastizales que el
viento mece. Hay pinos, montañas, gavilanes, y en un extremo del campo, un alce que –
al vernos- se esconde detrás de un árbol. Durante meses he estado estudiando la
estructura de los procesos – cosas que mantienen su forma a lo largo del tiempo sin tener
una estructura rígida. (…) qué puede enseñarme este arroyo acerca de las organizaciones?
Me atrae la diversidad que veo, estas combinaciones ondulantes de barro, pasto, agua,
rocas. Este arroyo tiene una impresionante habilidad para adaptarse, para cambiar las
configuraciones, para crear nuevas estructuras.
Me parece que lo que hace que todo esto sea posible es la necesidad del agua de fluir. El
agua responde a la gravedad, a la cuesta abajo, a la llamada del océano. Las formas
cambian, pero la misión permanece clara. Las estructuras emergen, pero sólo como
soluciones temporarias que facilitan más que interfieren. No hay nada de la rígida
dependencia en formas únicas, respuestas verdaderas o prácticas pesadas (…) Los arroyos
tienen más de una respuesta a las rocas; de otro modo no habría Gran Cañón. O habrían
Grandes Cañones por doquier. El colorado se dio cuenta de que habían maneras de seguir
adelante además de permanecer ancho y expansivo.”
Las organizaciones carecen de esta clase de fe; fe en que pueden lograr sus objetivos de
maneras variadas y que hacen las cosas mejor cuando enfocan en la visión, dejando que
las formas transitorias emerjan y desaparezcan. Parecemos fijados en las estructuras, y las
construimos fuertes y complejas porque creemos que deben protegernos de vaya uno a
saber que oscuras fuerzas. El mundo ahí afuera es hostil, y las organizaciones, o quienes
las hemos creado, sólo sobrevivimos porque somos habilidosos constructores. Al menos lo
suficientemente habilidosos como para defendernos de las fuerzas la de destrucción. Los
arroyos tienen una relación diferente con las fuerzas de la naturaleza. Saben que su
intenso deseo por el océano será satisfecho, que la naturaleza crea no sólo el llamado sino
también la respuesta.
Algunas instituciones funcionan como fuertes, defendiéndose de sus empleados con
reglamentos, políticas y procedimientos para cualquier eventualidad. En la mayoría de las
compañías, el protocolo define quién puede ser consultado, aconsejado o criticado.
Tenemos lo que pasaría si dejamos que estos elementos de la organización se recombinen,
reconfiguren o hables sinceramente unos con otros. Tenemos miedo de que las cosas se
caigan y desarmen.
Esta necesidad de mantener el mundo armado, estas experiencias de miedo y fragilidad
probablemente tiene su origen en la ciencia del siglo XVII. Hacen tres siglos, cuando el
mundo era una exquisita maquinaria puesta en funcionamiento por DIOS – un sistema
cerrado con un papá relojero que lo puso en funcionamiento y después se fue del negocio
– el concepto de entropía entró en nuestra conciencia colectiva. Las máquinas se gastan y,
eventualmente, dejan de funcionar. Creemos que éste es un universo en el que no se
puede confiar para que se rejuvenezca, para que crezca. Si queremos progresar debemos
proveer la energía, el impulso para revertir la decadencia. Dado que los seres humanos
somos la conciencia del planeta, haremos que el mundo no se despedace. Resistiremos la
muerte.
Si reformulamos nuestras propuestas, podemos empezar a ver que pese a las
fluctuaciones y cambios, el mundo es un lugar ordenado. Las fluctuaciones y el cambio
son parte del proceso por medio del cual el orden es creado.
Uno de estos ejemplos lo encontramos en el concepto de autopoiesis: “La característica
de los sistemas vivos para renovarse a sí mismos continuamente y para regular este
proceso de tal manera como para que se mantenga la integridad de la estructura”.
Autopoiesis : procesos naturales que sostienen la búsqueda de estructura; proceso,
renovación, integridad. Esta descripción no se limita a un tipo de organismo, describe la
vida misma. Todo ser vivo gasta energía y hará todo lo que sea necesario para preservarse,
incluso cambiar. Todo ser vivo existe en una forma y es reconocible en sí mismo; pero –
como señala Erich Jantsch, dentro de ese “estado globalmente estable”, un sistema vivo
está en constante cambio. Es una “estructura que nunca está en reposo”, que busca
constantemente su propia renovación.
Las estructuras autopoiéticas nos enseñan muchas cosas. Echan luz sobre una paradoja
importante:
Cada estructura tiene una identidad única, limites claros, y sin embargo se funde con su
medio. En cualquier punto de su evolución, la estructura es un evento separado, pese a lo
cual su historia está atada a la historia del medio más amplio y a otras estructuras
autopoiéticas. Lo que observamos, tanto en nosotros mismos como en todas las entidades
vivas, son límites que simultáneamente nos preservan y nos conectan a la infinita
complejidad del mundo externo. La autopoiesis, entonces, nos muestra un universo
diferente. No el mundo frágil, fragmentado, que intentamos mantener unido, sino un
universo rico en procesos que sostienen el crecimiento y la coherencia, la individualidad y
la comunidad.
En química, las estructuras disipativas también enseñan una verdad paradojal: que el
desorden puede ser la fuente de un nuevo orden. Ilya Prigogine acuño el término
estructuras disipativas” para llamar la atención sobre de la inherente contradicción de los
dos descriptores. La disipación describe una pérdida, un proceso por el cual
paulatinamente se pierde energía. Sin embargo, Prigogine describió que esa actividad
disipativa podía jugar un papel constructivo en la creación de nuevas estructuras. La
disipación no llevaba a la pérdida del sistema dejaba que se fuese su forma actual para
poder emerger en una forma que se adaptara mejor a las actuales necesidades del medio.
El trabajo de Prigogine ha contribuido a explicar una contradicción en la ciencia
occidental. Si la entropía es la regla, cómo es que florece la vida? ¿Por qué la evolución en
los seres vivos está relacionada con el progreso y la complejización, no al deterioro y la
desintegración?
En una estructura disipativa, las cosas del medio que perturban el equilibrio del sistema
juegan un rol crucial en la creación de nuevas formas de orden. A medida que el medio se
torna más complejo, generando que el medio se torna más complejo, generando
información nueva y diferente, provoca una respuesta en el sistema. La nueva
información entra al sistema como una pequeña fluctuación que varía respecto de la
norma. Si el sistema le presta atención a esta fluctuación, la información crece en fuerza a
medida que interactúa con el sistema y se retroalimenta a sí mismo (un proceso de
autocatálisis). Finalmente, la información crece a un nivel tal de perturbación que el
sistema ya no puede ignorarla. En este punto, el sistema – sacudido por tanta
perturbación interna, y desequilibrado – pierde su forma actual, se desarma. Pero esta
desintegración no señala el fin del sistema, su muerte, sino que en la mayoría de los casos
el sistema puede reconfigurarse a sí mismo a un nivel más alto de complejidad, uno más
adecuado para lidiar con el nuevo medio.
Las estructuras disipativas demuestran que el desorden puede ser una fuente de orden, y
que el crecimiento está en el desequilibrio, no en el equilibrio.
Los científicos describen los caminos entre orden y desorden como “orden a partir del
caos” “orden a través de la fluctuación”. (Prigogine, 1984). Estos son los nuevos
principios que iluminan la dinámica entre caos y creatividad, entre disrupción y
crecimiento.
La teoría cuántica introduce un nivel más de paradoja en nuestra búsqueda de orden. A
nivel cuántico observamos un mundo en el cual el cambio se produce en saltos que
exceden nuestra capacidad para hacer predicciones precisas. Este mundo también desafía
nuestras creencias acerca de las mediciones objetivas, ya que - a nivel subatómico-, el
observador no puede observar nada sin inferir o más importante aún, participar en su
creación. Las extrañas cualidades del mundo cuántico – y especialmente su influencia en
sacudir nuestras creencias en el determinismo, la predictibilidad y el control – no nos
ofrecen ninguna esperanza respecto de un universo más ordenado. Pero, nuestra
incapacidad para predecir hechos individuales a nivel cuántico no es el resultado de un
desorden inherente. En cambio, los resultados que observamos hablan de un nivel de
interconexión cuántica, de un orden profundo que sólo ahora estamos empezando a
percibir. Hay un constante tejido de relaciones, de energías que se unen y cambian, de
ondas constantes que se dan en un tejido sin costuras. HAY TANTO ORDEN QUE
NUESTROS INTENTOS DE SEPARAR HECHOS AISLADOS CREAN LA
APARIENCIA DE DESORDEN.
Incluso hemos encontrado orden en el hecho que resume el desorden total, el caos. La
teoría del caos nos ha dado la imagen de “atractores extraños “- figuras que aparecen en
la pantalla de la computadora y que delinean la evolución de un sistema.
Un sistema es definido como caótico cuando se torna imposible saber sonde va a estar en
el momento siguiente. No hay predicción posible; el sistema nunca está dos veces en el
mismo lugar. Pero la teoría del caos muestra que si miramos el sistema durante el tiempo
suficiente y con la perspectiva del tiempo, siempre demuestra un orden inherente. El más
caótico de los sistemas nunca excede ciertos límites; permanece contenido dentro de una
cierta forma que podemos reconocer como al atractor del sistema.
En el universo, el orden existe dentro del desorden y el desorden dentro del orden.
Siempre hemos pensado que el desorden es la ausencia del verdadero estado de orden, al
punto que construimos la palabra des – orden, pero ¿el caos es una irregularidad o el
orden es sólo un breve momento tomado del desorden? El pensamiento lineal exige que
veamos las cosas como estados separados: uno necesita ser normal, el otro excepcional.
Sin embargo hay una manera de ver esta danza de caos y orden, de cambio y estabilidad
como dos aspectos complementarios del proceso de crecimiento, ninguno de los cuales es
primario.
“Un sistema ahora aparece como un conjunto de procesos interactivos que se manifiestan
temporariamente en estructuras globalmente estables que no tienen nada que ver con el
equilibrio y la solidez de las estructuras tecnológicas. El gusano y la mariposa, por
ejemplo, son dos estructuras temporariamente estabilizadas en la evolución coherente de
un mismo sistema”.
Jautsch, 1980.
Si bien hemos anhelado el orden en las organizaciones, hemos fracasado en la
comprensión de su verdadera naturaleza. Hemos visto el orden reflejado en las
estructuras que erigimos, tanto en los edificios vidriados como en los planes que se
inician en servilletas de papel. Estas estructuras requieren tanto tiempo, energías,
creatividad y atención, que es difícil no desear que sean permanentes. Es difícil darle la
bienvenida al desorden como legítimo socio en la búsqueda de orden cuando hemos
hacho tantos esfuerzos por dejarlo puertas afuera. No es un territorio fácil de habitar ni
un concepto en el cual sea fácil creer – aunque ya estamos viviendo con la evidencia que
lo sostiene. La mayoría de nosotros ha tenido la experiencia de sistemas que se recrean a
sí mismos naturalmente mientras juegan en su medio.
Cuando hablamos de liderazgo informal, describimos este tipo de experiencia – la
capacidad de la organización de crear el liderazgo que sirve mejor a las necesidades del
momento. Puede que no honremos debidamente a esto líderes, atrapados como estamos
en una estructura jerárquica no – adaptativa, pero a nivel de la vida, donde está la gente,
sabemos quien es el líder y por qué es necesario que esté allí. Emergen del grupo no por
autoafirmación sino porque hacen sentido dado lo que el grupo necesita para prosperar y
lo que los individuos necesitan para crecer.
Todo este tiempo hemos creado problemas para nosotros mismos en las organizaciones
confundiendo control con orden. Durante la mayor parte de su historia escrita, el
management ha sido definido en términos del control de funciones.
Si las organizaciones son máquinas, el control tiene sentido. Si son estructuras en
proceso, tratar de imponer controles, es suicida. Si creemos que actuar responsablemente
significa ejercer el control metiendo las manos en todo, no podemos esperar nada
diferente de lo que ya tenemos, - una escalada de esfuerzo y stress.
¿Qué pasaría si re- encuadramos la búsqueda?
¿Qué, si dejamos de buscar el control empezáramos una búsqueda honesta del orden?
“La fragmentación está ahora muy generalizada, no sólo en la sociedad, sino también en
cada individuo, y esto está llevando a una suerte de confusión general de la mente que
crea una interminable serie de problemas e interfiere con la claridad de nuestra
percepción tan seriamente como para impedirnos resolver la mayoría de ellos…
La noción de que todos estos fragmentos existen separadamente es evidentemente una
ilusión no puede sino llevarnos a interminables conflictos y confusión”
David Bohm
ORGANIZACIONES NEWTONIANAS EN UNA ERA CUÁNTICA
A fines del siglo XX, nuestras organizaciones – del siglo XVII – se están cayendo a
pedazos. Desde Newton y Descartes nos hemos enorgullecido del triunfo de la razón, de
la ausencia de magia. Sin embargo, al igual que los viejos magos, hemos quedado
enganchados en la predicción. Durante tres siglos hemos estado planificando,
prediciendo, analizando el mundo. Nos hemos agarrado con fuerza a la ciencia en causa –
efecto. Hemos elevado la planificación a la categoría sacerdotal y le hemos otorgado
poder absoluto a los números. Usamos números para describir nuestra salud económica,
nuestra productividad, nuestro bienestar físico. Hemos desarrollado gráficos, cartillas y
mapas para que nos lleven al futuro y los reverenciamos tal como harían los viejos
marineros con sus libros de mapas. Sin ellos, estaríamos a la deriva entre los dragones.
Después de todo, no hemos sido sino los hechiceros y magos del siglo XX.
El universo descripto por Newton era un lugar seductor. A medida que fue pasando el
tiempo nos hicimos más inteligentes y diseñamos la era de las máquinas. Mientras el
péndulo oscilaba con perfecta periodicidad, nos empujaba a nuevos descubrimientos. La
Tierra girando alrededor del son aseguraba el rol del determinismo y la predicción, y
organizamos el trabajo y el comportamiento para que encajaran en este universo.
Es interesante notar cuán Newtonianas son la mayoría de las organizaciones, con el
énfasis puesto en estructura y partes. Las responsabilidades han sido organizadas en
funciones; las personas han sido organizadas en roles. (Ver la cantidad de consultores
organizacionales que vienen de la ingeniería – desde Charendler a Porter). Hay una
estrecha conexión entre su formación y sus intentos de crear un enfoque racional,
sistemático, de las estrategias.
Esta reducción a partes separadas ha caracterizado no sólo a las organizaciones, sino a
todas las cosas en los últimos 300 años.
En las organizaciones enfocamos nuestra atención en la estructura y el diseño
organizacional, en juntar datos numéricos y en tomar decisiones usando complicadas
fórmulas matemáticas. Nos hemos pasado años contemplando variables, moviendo
piezas, creando formas de análisis más avanzadas. Hasta hace muy poco realmente
creíamos que era posible estudiar las partes y así llegar al conocimiento del todo. Hemos
reducido, descripto y separado las cosas en causa y efecto, y encerrado al mundo en
compartimentos.
Un mundo basado en imágenes de máquinas es un mundo lleno de límites. En una
máquina, cada pieza conoce su lugar. Del mismo modo, en las organizaciones
newtonianas hemos creado límites por doquier. Hemos creado roles, fijado líneas de
autoridad y limitaciones a las responsabilidades. Incluso hemos creado límites alrededor
del flujo de la experiencia, dándole así forma al modo en que pensamos acerca del
mundo.
Por ejemplo, estamos condicionados a pensar la realidad en términos de variables.
Estudiamos estas variables por sus supuestas variables de dependencia e independencia,
tratándolas como si estuviesen separadas y claramente acotadas, aún cuando tratamos de
dar cuenta del modo en que interactúan en múltiples análisis de regresión.
Los gráficos nos proveen información acerca de nuestra participación en el mercado, las
opiniones de los empleados, el rating.
Estos límites omnipresentes crean una fuerte sensación de solidez, de estructuras que
aseguran las cosas. Estamos condicionados a límites que protegen y definen. Los límites
también crean un fuerte sentido de identidad. Los límites también crean un fuerte
sentido de identidad. Hacen posible saber la diferencia entre una cosa y la otra.
Dana Zoha en The Quantum Self , dice “El cuerpo teórico de la física clásica y la
tecnología que se basa en ella, tiene que ver con la separación entre las cosas. Se refieren
a partes constitutivas y a cómo se influencian unas a otras a través de su separación”. En
este mundo de cosas, hay bordes bien definidos; es posible decir donde termina una y
empieza la otra, hacer observaciones sin interferir con su identidad o funcionamiento. La
visión “cosa” del mundo llevó a creer en la objetividad de la ciencia, y vivimos en un
mundo yo – tú, adentro – afuera, aquí – allá.
[…] En el mundo cuántico, las relaciones no son sólo interesantes; para muchos físicos,
son lo único que hay. Henry Stapp (físico) describe las partículas elementales diciendo
que son “en esencia, un conjunto de relaciones que tienen a alcanzar otras cosas”. Las
partículas cobran vida efímeramente a través de interacciones con otras fuentes de
energía. Le damos nombres a cada una de estas fuentes – los físicos todavía identifican
neutrones, electrones, fotones, mesones, nucleones -, pero son “ estados intermedios en
una red de interacciones”. Los físicos pueden diagramar la posibilidad y resultados de las
interacciones, pero ninguna partícula puede ser vista con independencia de las demás. Lo
que es importante en estos diagramas es el proceso total por el cual los elementos se
encuentran y cambian. Analizarlos en busca de más detalles individuales simplemente no
es posible”.
Este mundo de relaciones es rico y complejo. Gregory Bateson habla de “el patrón que
conecta”, y nos urge a no enseñar hechos – las “cosas” del conocimiento – y enfocar en
cambio en las relaciones como la base para cualquier definición. Con las relaciones,
dejamos la predictibilidad a favor de la potencialidad. Wheatley comenta haber leído
años atrás que las partículas elementales son “atados de posibilidades”. Piensa a los seres
humanos de modo análogo, ya que somos igualmente indefinibles, in analizables, y tan
llenos de potencialidad como cualquier otra cosa en el universo. Ninguno de nosotros
existe independientemente de sus relaciones son los demás. Diferentes tipos de personas
evocan algunas cualidades en nosotros y dejan dormidas otras. En cada una de estas
relaciones somos diferentes, de algún modo, “nuevos”.
Si nada existe independientemente de su relación con alguna otra cosa, ya no podemos
seguir pensando en términos de polaridades. La búsqueda de una definición conceptual
que estipule si en las organizaciones la influencia más importante sobre la conducta
proviene del sistema o del individuo, puede ser contestada desde el mundo cuántico con
un “depende''. No hay necesidad de elegir entre estas dos alternativas. Lo que es crítico es
la relación creada entre la persona y el medio. Esa relación será siempre diferente,
siempre evocará diferentes potencialidades. Todo depende de las personas y el momento.
Esta indefinición también tiene que ver con el hecho de que la materia elemental tiene
dos caras; se manifiesta de dos maneras muy diferentes. La materia puede ser partículas,
puntos localizados en el espacio; o puede ser ondas, energía dispersa en un volumen
infinito. La identidad total de la materia (lo que se conoce como un paquete de ondas)
incluye potencialidades para ambas formas: partículas y ondas. (Este es el principio de
Complementariedad).
Estos dos aspectos complementarios de una misma existencia no pueden ser estudiados
simultáneamente como un todo unificado. Acá aparece otro principio de la física
cuántica: El Principio de Incertidumbre de Heisenberg. Podemos medir la posición, y
mirar la forma partícula o podemos estudiar el momento y observar la onda. Pero no
podemos medir ambos simultáneamente.
Estos dos principios (Complementariedad e Incertidumbre), cambian nuestra relación
con la medición y la observación. Si la materia cuántica establece una relación con el
observador y cambia para adaptarse a sus expectativas, ¿Cómo puede haber objetividad
científica? Si el científico estructura experimentos para estudiar las propiedades de la
onda. Si el experimento es para examinar partículas, la materia se muestra como
partícula.
El acto de observación hace que el potencial para ser onda colapse. Uno de los
potenciales se pone de manifiesto y los otros desaparecen instantáneamente. (Los físicos
que postulan la teoría de los Universos Paralelos dicen que ningún potencial se pierde).
En este universo relacional ya no podemos estudiar las cosas como separadas de nosotros.
Nuestros actos de observación son parte del proceso que hace que se manifieste lo que
estamos observando. Sólo entonces se transforma en “cosa”. (En el momento en que el
potencial onda desaparece, el fenómeno cuántico desaparece y entra en el escenario la
física Newtoniana)
John Archibald Wheeler (físico) dice que la constitución última de todo lo que hay en el
universo es “el etéreo acto de la observación participante”. No creamos la realidad, pero
somos esenciales para su aparición. Evocamos un potencial que ya está presente. Dado
que las cosas no pueden Existir como fenómenos observables en el mundo cuántico sin
nosotros, desaparece el ideal de la objetividad científica.
Karl Weick (teórico organizacional) señaló el modo en que participamos en la creación
de realidades organizacionales. Si nos damos cuenta del rol que jugamos en esta creación,
cambia el modo en que hablamos y discutimos acerca de ella. Si creamos el medio, cómo
podemos discutir acerca de sus características objetivas o acerca de qué es verdadero o
falso.
Weick también propuso un nuevo enfoque en el análisis organizacional. Considera que la
acción debe preceder a la planificación, porque es sólo a través de la acción y la
implementación que creamos el medio.
¿Cómo podemos formular nuestros pensamientos y planes hasta que no tenemos el
medio? En el planeamiento estratégico actuamos como si estuviéramos respondiendo a
una demanda del medio, pero, según Weick, creamos el medio por medio de nuestras
intenciones. En otras palabras, deberíamos concentrarnos en crear paquetes de “ondas”
organizacionales, recurso que continúan expandiéndose hasta que los necesitamos.
El medio permanece no – creado hasta que interactuamos con él; no podemos describirlo
hasta que no nos enganchamos en él. La planificación abstracta divorciada de la acción se
transforma en una actividad cerebral de conjugar un mundo que no Existe.
Para vivir en un mundo cuántico necesitamos dejar de describir tareas y – en cambio –
facilitar procesos . Necesitamos aprender a construir relaciones, a nutrir cosas que crecen
y evolucionan. Necesitamos adquirir habilidades para escuchar, comunicar y liderar
grupos, porque éstas son los talentos que permiten construir relaciones fuertes.
Incluso el poder organizacional es un acontecimiento cuántico. El poder en las
organizaciones es la capacidad generada por las relaciones. Si en lugar de mirar las tareas,
funciones y jerarquías, miramos los patrones de relaciones y la capacidad disponible para
formarlas, obtenemos otras posibilidades de acción.
Los científicos han observado un nivel de conexión entre partes aparentemente discretas
que están separadas en tiempo y espacio. Desde 1930 está presente el debate –
encabezado en su momento por Niels Bohr y Albert Einstein – acerca de si la materia
podía ser afectada por causas “no locales”. ¿Puede ser cambiada por influencias que
viajan más rápido que la velocidad de la luz? Einstein rechazaba tanto la idea de un
universo donde la causa pudiera actuar a distancia que, junto con otros dos físicos, diseño
un experimento (el EPR)para disconfirmar las causas no – locales. Treinta años más
tarde, el físico John Bell construyó una prueba matemática para mostrar que la “acción –
instantánea – a – distancia” podría ocurrir en el universo. Finalmente, en 1982, un físico
francés, Alain Aspect, condujo experimentos que probaron que las partículas elementales
son, indudablemente afectadas por conexiones que existen sin ser visibles a través del
tiempo y el espacio. (Gribbin, John). El trabajo de Aspect fue una extensión del
experimento ERP original que Einstein había postulado. En estos experimentos se
testean, por ejemplo, dos electrones, para ver si una vez correlacionados, pueden
mantener su conexión a distancia. Una manera de correlacionar electrones es emparejar
sus giros de tal modo que la suma de estos giros sea cero. Los electrones giran sobre un
eje de rotación que puede estar “arriba” o “abajo”. Sin embargo, siendo fenómenos
cuánticos, los ejes existen sólo como ejes potenciales hasta que se establece un eje a
medir. Antes de la medición no podemos describir un giro; sólo sabemos que cuando lo
midamos, va a responder al eje que elegimos medir. En los electrones que se han
“emparejado”, si uno gira hacia la arriba, el otro gira hacia abajo; o, si uno gira hacia la
derecha, el otro gira a la izquierda. Durante el experimento, los dos electrones están
separados. En teoría, la separación puede ser a través del universo. No importa la
distancia, en el momento en que se procede a medir el giro, digamos que sobre el eje
vertical, el segundo electrón muestra, instantáneamente, un giro también vertical pero
opuesto. ¿Cómo “sabe” el segundo electrón que eje se elige medir?
Siempre se creyó que no hay nada que viaje más rápido que la luz, y, sin embargo, esta
evidencia la disconfirma. La explicación que dan los físicos es que los dos electrones están
unidos por conexiones no- visibles.
De hecho, son un todo indivisible que no puede ser separado en partes, aún por
separación espacial.
En la actualidad, nuestra manera de reconocer la complejidad del mundo es construyendo
sistemas elaborados y mapas de procesos, con frecuencia influenciados por una búsqueda
newtoniana de predictibilidad. Si creamos el mapa para que revele todas las variables y
esperamos que ese conocimiento nos permita manipular el sistema, estamos pensando
como Newton. El desafío es que veamos el todo más allá de los innumerables fragmentos,
alejándonos lo suficiente como para ver las cosas se mueven y cambian como una entidad
coherente.
No hay maneras ya establecidas para pensar los niveles de interconexión que parecen
caracterizar el universo cuántico. En vez de un espacio solidario con partículas aisladas
que se mueven dentro de él, el espacio aparece lleno de conexiones. […] la gravedad es un
ejemplo diario de “acción - a - distancia”, y los científicos han creado otros “campos”,
fuerzas invisibles que estructuran el espacio, para explicar las conexiones que observan.
Sin embargo, aún cuando construimos diferentes teorías de campo, estamos encerrados
en una mentalidad de “partes”, tratando de explicar cómo cosas separadas se unen.
El énfasis en “pensar globalmente y actuar localmente” es una estrategia válida para
cambiar grandes sistemas. En lugar de tratar de describir un sistema elaborado, la idea es
trabajar con el sistema tal como se lo conoce, de dimensiones aprehensibles. Si miramos
esta estrategia con ojos Newtonianos diríamos que estamos creando cambios
increméntales. Poco a poco, sistema por sistema, desarrollamos suficiente masa crítica
como para afectar a la sociedad en su conjunto.
Una visión cuántica explicaría el éxito de estos esfuerzos de una manera diferente. Actuar
localmente nos permite trabajar con el movimiento y el flujo de acontecimientos
simultáneos dentro de ese pequeño sistema. Es más probable que entremos en sincronía
con ese sistema y por lo tanto tengamos un impacto. Estos cambios en pequeños lugares
crean cambios en los grandes sistemas no porque se sumen unos a otros sino porque
comparten la totalidad que los ha unido todo el tiempo. Nuestro hacer en una parte del
todo crea causas No – locales que emergen lejos de nosotros. Importa trabajar con el
sistema en cualquier lugar que se manifieste porque conexiones que no se ven crearán
efectos a distancia, en lugares que nunca pensamos.
Wheathey señala que su creciente sensibilidad respecto de un universo cuántico ha
afectado su desempeño como consultora organizacional de varias maneras:
• “Trato de permanecer alerta a la totalidad y resistir mi bien entrenado deseo de
analizar las partes. Ahora busca los patrones de movimiento en el tiempo y enfoco en
cualidades tales como ritmo, flujo, dirección y forma”.
• “Sé que estoy perdiendo el tiempo cuando dibujo flechas entre dos variables en un
diagrama de causa y efecto, posiciono las cosas como polaridades o creo planes y plazos
elaborados”.
• “Ya no discuto con nadie acerca de qué es la realidad”.
• “El tiempo que antes perdía en planificar y analizar detalladamente ahora lo uso para
mirar las estructuras que podría facilitar las relaciones. Espero que algo útil ocurra si uno
a la gente, las unidades o las tareas, aunque no puedo determinar resultados precisos.
El mundo cuántico resulta paradójico y atractivo, y la teoría de los campos tiene su
propio lugar. Rupert Sheldrake los describe como “invisibles, intangibles, inaudibles,
insípidos e inodoros”. Con frecuencia son inasibles por medio de los sentidos, y – sin
embargo – en la teoría cuántica son tan reales como las partículas.
Las cosas que vemos u observamos en los experimentos – la manifestación física de la
materia como partículas – son un efecto secundario de los campos. Las partículas cobran
existencia, a veces sólo temporariamente y por un breve lapso cuando dos campo
interesectan. El hecho de que las partículas aparezcan y desaparezcan es el resultado de
interacciones continuas entre campos diferentes.
Aunque hemos pensado a las partículas como los bloques constructivos básicos de la
materia, de hecho, con frecuencia son transitorios, sólo breves momentos de encuentro
registrados como materia observable. Esto lleva a una situación paradojal. La realidad
física NO ES SÓLO MATERIAL. LOS CAMPOS SON CONSIDERADOS REALES
PERO NO SON MATERIALES.
Esta paradoja nos lleva a un nuevo territorio, más lejos aún de nuestro pensar en
términos de “cosas”; lejos de un universo de partes técnicamente unidas por fuerzas
energéticas. Los campos nos alientan a pesar un universo que se semeja un océano, con
influencias que se interpenetran y estructuras invisibles que se conectan. Este es un
retrato mucho más rico del universo; en el mundo de los campos hoy potenciales para la
acción en todas partes, en cualquier lugar en que se encuentren dos campos.
Sheldrake ha creado un fascinante concepto de los campos en biología. Ha postulado la
existencia de campos morfogénicos que gobiernan la conducta de las especies. Este tipo
de campo posee muy poca energía, pero tiene la capacidad de tomar energía de otra
fuente y darle forma. El campo actúa como una influencia geométrica, dándole forma a la
conducta. Los campos morfogénicos se construyen por medio de las conductas
acumuladas de los miembros de una especie. Después que parte de la especie ha
aprendido una conducta – tal como andar en bicicleta – otros van a tener más facilidad
para aprenderla. La forma reside en el campo morfogénico, y cuando la energía individual
se combina con el mismo, moldea el comportamiento sin necesidad de un aprendizaje
laborioso de la actividad en cuestión. Bohm considera que estos campos proveen “una
calidad de forma que puede ser tomada por la energía del receptor”.
Aplicadas a las organizaciones, las imágenes de los campos se tornan provocativas.
Podemos imaginar el espacio organizacional en términos de campos, y a sus miembros
como ondas de energía que se extienden por la organización, creciendo en potencial.
¿Cómo nos conectamos con esa energía? ¿Cómo transformamos la energía de los
empleados en conductas para la organización, en algo observable y probable? En un
mundo de campos, la respuesta es que los empleados se encuentren con otros campos. Se
trate de un campo de energía o de una cualidad de la forma, tendrán que interactuar con
ello para que su conducta se haga manifiesta. El espacio no está vacío. Energías no –
visibles influencian como nos manifestamos. La pregunta, entonces, es: ¿Qué son los
campos en las organizacionales? Como managers, enfocamos en muchas de las cualidades
“etéreas” de la organización: cultura, valores, visión, ética. Cada una de estas palabras
describe una cualidad de la vida organizacional que podemos observar en nuestra
experiencia, pero que encontramos difíciles de precisar.
Cita como ejemplo un caso en el cual se le pidió a los empleados de una empresa que
visitaran los locales de ventas para chequear la atención a los clientes. Todos estuvieron
de acuerdo que se podía “sentir” la cordialidad de los vendedores con sólo entrar a los
negocios. Sin embargo ninguno pudo describir POR QUÉ lo sentía.
A cierto nivel, pensar acerca de campos organizacionales provee una metáfora interesante
con la cual jugar; pero también es posible creer que – literalmente- hay campos en las
organizaciones. “puedo imaginar un campo invisible de atención a los clientes llenando
los espacios de los negocios que visitamos, ayudando a estructurar las actividades de los
empleados y generando un cierto comportamiento cada vez que la energía de un
empleado interceptaba con ese campo. Por supuesto que el cosmos no creó un “campo de
atención al cliente”. En cada uno de esos negocios había un manager que, junto con los
empleados, se tomó tiempo para llenar el espacio con mensajes claros acerca de cómo
quería que se atendiese a los clientes. La claridad acerca de cómo debía de ser ese servicio
llenaba cada rincón del local. Con un campo estructurante tan poderoso, cierto tipo de
conductas individuales y acontecimientos, están garantizados.
Ésta no es una imagen fantasiosa. La teoría de los campos puede enseñarnos varias cosas
acerca de cómo manejar los costados más amorfos de la organización.
Por ejemplo, la VISIÓN – la necesidad de claridad organizacional acerca del propósito y
la dirección – es una candidata inmejorable para la teoría de los campos. Siempre hemos
pensado en la visión como previendo el futuro, creando un destino para la organización.
Hemos creído que cuando más clara la imagen del destino, más fuerza ejercerá el futuro
sobre el presente, atrayéndonos hacia ese estado futuro deseado. Es una imagen
newtoniana muy fuerte, tal como la vieja visión de la gravedad. ¿Qué pasa si cambiamos
la ciencia y miramos la visión como un campo? ¿Qué pasa si vemos un campo de visión
que necesita pernear el espacio organizacional en vez de ver la visión como un destino
lineal?
Si la visión es un campo, podemos pensar qué cosas hacer de diferente manera, para
crearlo. Podemos hacer todo lo posible para que pernee toda la organización de modo de
aprovechar las ventajas de sus propiedades formativas. Todos los empleados, en cualquier
lugar de la compañía, que se toparan con el campo, estarían influenciados por él. Su
comportamiento estaría moldeado como resultado del “encuentro de campos”, donde su
energía se uniría con la forma del campo para crear una conducta congruente con las
metas de la compañía.
Hace muchos años se introdujo la metáfora del tacho de basura. Creó una visión
provocativa del “espacio” organizacional como una mezcla continua de personas,
soluciones, elecciones y problemas que fluyen a nuestro alrededor, que cada tanto
coinciden y generan una decisión en ese punto. “Una organización es una colección de
elecciones buscando problemas, de temas y sentimientos buscando situaciones que
buscan temas para los cuales puedan ser la repuesta, y personas que tomas decisiones
buscando trabajo”. Esta es una potente visión de una organización newtoniana, con
partes separadas que vagabundean por ahí, chocan entre sí o evitan el choque, y se
disparan en direcciones inesperadas la anarquía organizacional aliviada por momentos
ocasionales de coherencia accidental. Esta metáfora ha durado muchos años porque
encaja con muchas de nuestras experiencias de fuerza organizacionales confusas e
irracionales. La tarea de ordenar un tacho de basura, imponiendo estructura y claridad, es
sobrecogedora.
Con una visión cuántica del mundo, hay nuevas posibilidades de orden. El espacio
organizacional puede ser llenado con la geometría invisible de los campos. Los campos, al
estar en todas partes al mismo tiempo, pueden conectar acciones separadas y distantes
mas de otras. Los campos, dado que pueden influenciar el comportamiento, pueden unir
y organizar acontecimientos separados.
En una visión de campos de las organizaciones, la claridad acerca de los valores o la
visión, es importante, pero es sólo la mitad de la tarea. Lo esencial es la creación del
campo mediante la diseminación de esas ideas. El campo debe llegar a todos los rincones
de la organización, involucrar a todos y estar disponibles en todas partes […]
Necesitamos imaginarios a nosotros mismos como radio difusores, faros de información
emitiendo mensajes a todas partes. Todos tenemos que participar, clarifican, discutiendo,
modelando, llenando todo el espacio con los mensajes que nos interesan. Si hacemos
esto, se desarrollan los campos – y con ellos la maravillosa capacidad de darle forma a la
energía.
Necesitamos ser muy serios acerca de este trabajo de creación de campos. Si no nos
hemos ocupado de crear un campo de visión que es coherente y sincero, la gente
encontrará otros campos, los que hemos creado casualmente o sin intención de hacerlo.
Sin no lo llevamos con mensajes coherentes, si decimos una cosa pero hacemos otra,
creamos disonancia en el espacio mismo de la organización. A medida que los empleados
chocan contra campos contradictorios, su conducta espeja esas contradicciones. El
resultado es lo que vemos en muchas organizaciones, una mescolanza de
comportamientos y gente que va en diferentes direcciones, sin un patrón claro e
identificable. Sin un campo coherente y omnipresente, no podemos esperar una conducta
organizacional coherente. Lo que perdemos cuando no podemos crear mensajes
consistentes, cuando no convalidamos lo que decimos con nuestro hacer, no es sólo
integridad. Perdemos la contribución de un espacio rico en campos que pueden ayudar a
darle forma y orden a la organización.
Acá hay una ironía. Los que tratan de convencernos de administrar (manager) desde los
valores o la misión, en vez de desde la autoridad tradicional, nos asustan. Sus
organizaciones parecen desprovistas de los controles de management que aseguran el
orden. Los valores, la visión, la ética – son demasiado suaves, demasiado translúcidos
para servir como herramientas de management. ¿Cómo podemos crear el tipo de orden
que deseamos, de cara al caos? El mundo de Newton justificaba esos temores porque era
un mundo de partes, pero en un mundo donde la materia puede ser inmaterial, donde la
sustancia de todos, es algo que no podemos ver. ¿Por qué no aliarnos con los campos?
LA NATURALEZA PARTICIPATIVA DEL UNIVERSO
En física cuántica, el problema de la observación ha llevado a los científicos a varias
escuelas de pensamiento, cada una de ellas enfocada en el rol desempeñado por la
conciencia. ¿Hay una realidad independiente de nuestra observación? Esta pregunta no
surge del interés de los físicos en la filosofía, sino que el tema aparece en experimentos
cuánticos reales.
El experimento cuántico más conocido, que ilustra – entre otras cosas- el rol de la
conciencia en el mundo cuántico, es el de la doble ranura.
Explicado simplemente, este experimento involucra electrones (u otras partículas
elementales) que deben pasar por una de dos aberturas (ranuras) en una superficie.
Después de pasar por una de estas ranuras, cada electrón aterriza en una segunda
superficie, donde se registra su llegada. Cada uno de los electrones va a pasar por una de
las aberturas, pero su conducta estará afectada por el hecho de que una o ambas ranuras
están abiertas en el momento de pasar por una de ellas.
El electrón, como todas las entidades cuánticas, tiene dos identidades, la de onda y la de
partícula. Si ambas ranuras están abiertas, el electrón actúa como anda, cuando en la
pantalla del monitor el registro típico del trazado de la onda.
Si sólo una hendidura está abierta, el trabado es el asociado con la partícula individual
aislada.
A su paso por la rendija el electrón actúa de un modo que indica que “sabe” si la segunda
rendija está abierta o no. “Sabe” lo que el científico está testeando, y ajusta su
comportamiento a eso. Si el observador trata de “engañar” al sujeto abriendo y cerrando
las rendijas a medida que el electrón se aproxima a la pared, el electrón se comporta de la
manera adecuada al estado de las rendijas EN EL MOMENTO de pasar por uno de ellos.
El electrón también sabe si el observador está mirando. Si el aparato de registro está
funcionando, el electrón se comporta de una manera diferente que si no lo está.
Cuando nadie lo observa, el electrón existe sólo como una onda de probabilidad; a menos
que alguien lo observe, “la naturaleza misma no sabe por cual abertura pasará el electrón.
Fred Wolf, físico, dice que “saber es desorganizar”. Cada vez que vamos a medir algo,
interferimos. Una función cuántica crece y crece en posibilidades hasta el momento de la
medición, cuando su futuro colapsa en un solo aspecto. Que aspecto de esa función
aparece está determinado en gran medida por LO QUE DECIDIMOS MEDIR.
El físico John Archibald Wheeler propone un universo participativo, un lugar donde el
acto de buscar cierta información evoca la información que estamos buscando – y elimina
nuestra oportunidad simultánea de observar otra información. Para Wheeler todo el
universo es un proceso participativo donde creamos no sólo el presente con nuestras
observaciones, sino también el pasado. Es la existencia de observadores que notan lo que
está sucediendo lo que está sucediendo lo que le imparte realidad al origen de todo.
Cuando elegimos experimentar un aspecto perdemos nuestra habilidad para ver los otros.
Cada acto de medición pierde más información que la que obtiene, cerrando otras
posibilidades irremediablemente y para siempre.
Las dificultades de medición planteados por la física cuántica no son temas triviales para
los managers. Somos adictos a los números y le tomamos el pulso con frecuencia a
nuestras organizaciones, por medio de chequeos mensuales, informes trimestrales,
evaluaciones anuales. Es difícil desarrollar una nueva sensibilidad al hecho de que
ninguna medición es mental. Los físicos llaman a este conocimiento
“CONTEXTUALISMO”, una sensibilidad a la interdependencia entre cómo las cosas
aparecen y el medio que hace que aparezcan. El contextualismo plantea algunas
preguntas muy importantes: ¿Cómo podemos confiar en que obtenemos la información
que necesitamos para tomar decisiones? ¿Cómo sabemos cuál es la información correcta
que debemos buscar? ¿Cómo podemos permanecer sensibles y recuperar la información
que perdimos cuando buscábamos la información que obtuvimos?
Éstas no son preguntas que permitamos con frecuencia que aparezcan en las
organizaciones. Tendemos a enfocar en unos pocos indicadores clave, o en la palabra de
aquellos en quienes confiamos. Nos preocupa más la exactitud de la información que
obtuvimos y cómo analizarla de la mejor manera posible, y no estamos demasiado
interesados en la información que falta, pero aún en esos casos creemos que la
información existe “ahí afuera” y que sólo tenemos que encontrar la lente apropiada para
enfocarla. Hemos evitado el mundo difuso que el contextualismo hace aparecer.
“Sin embargo, ¿Cómo podemos existir sin información objetiva? ¿Cómo podemos
obtener la información que necesitamos para hacer negocios, si el mundo es realmente no
– objetivo en que vivimos. Necesitamos una amplia distribución de información, puntos
de vista e interpretaciones si queremos entender el mundo […] en el modelo tradicional,
dejamos la interpretación en manos de los mayores o los expertos. Aunque sean
conscientes – hasta cierto punto – de que están interpretando los datos, eligiendo algunos
e ignorando a otros, pocos se dan cuenta de cuanta información potencial se pierde al
observar. Unas pocas personas encargadas de interpretar los datos están observando sólo
algunas de las potencialidades contenidas dentro de esos datos.
Pensemos en los datos organizacionales como una función onda moviéndose en el
espacio, desarrollando más y más explicaciones potenciales. Si esta onda de
potencialidades se encuentra con un solo observador, colapsará en una interpretación,
respondiendo a las expectativas de ese observador en particular. Todas las otras
potencialidades desaparecen de la vista y se pierden por el acto de observación. Estos
datos, ya severamente limitados es su significación potencial por el acto de observación,
es “armada” y pasada a otros miembros de la organización. Con frecuencia se los presenta
como objetivos – que no lo son – y completos, lo que es imposible si recordamos todas las
potencialidades perdidas.
Consideremos cuán diferente es, en términos cuánticos, cuando la onda de información
se expande ampliamente en la organización. En lugar de “colapsar” en una de sus
intersecciones entre los datos y un observador, aparecerá una interpretación, una que es
específica para ese acto de observación. En lugar de perder tantas de las potencialidades
contenidas dentro de la onda de información, la multiplicidad de interacciones puede
hacer aparecer muchos de esos potenciales, dándole una genuina riqueza a los datos que
se pierde cuando restringimos el acceso a la información a unas pocas personas.
Una organización inmersa en muchas interpretaciones puede entonces discutirlas,
combinarlas y construir sobre ellas. El resultado de este proceso tiene que ver una visión
mucho más rica y diversa acerca de lo que está pasando y de lo que necesita hacerse.
Parecería ser que cuanto más participantes enrolemos en este universo participativo, más
acceso tenemos a sus potenciales y más sabios nos volvemos […] Prigogine y Stuegus
dicen.
“Sea lo que sea lo que llamamos realidad, sólo se nos revela por medio de una
construcción activa de la cual nosotros participamos”.
“Uno de los eventos organizacionales más excitantes y ricamente texturados de los he
participado, son las “Future Search Conference”, en las cuales 50 a 70 personas de todos
los rincones de la organización y de grupos externos que la constituyen, trabajan
intensamente para crear visiones compartidas del pasado, el presente y el futuro de la
organización. La riqueza de estas interpretaciones y la complejidad de los escenarios
futuros que se crean, me han convencido de los poderes de observación y percepción que
la participación hace aparecer.
En estas conferencias las funciones de onda colapsan en interpretaciones extrañas y
poderosas de todo tipo porque todo el sistema está en la sala, generando información,
pensando acerca de sí mismo y en lo que quiere ser”.
El universo participativo en que habitamos también modifica el concepto de “propiedad”.
Ahora usamos el término no sólo para describir la inversión de los accionistas, sino para
hablar de la inversión emocional que deseamos que hagan los empleados.
La apropiación describe la vinculación personal con la organización, los sentimientos que
impulsan a la gente y la inspiran. Una máxima a ser tenida en cuenta es que “la gente
sostiene lo que crea”.
La mejor manera de que las personas se apropien es darles participación en el proceso de
creación de lo que más tarde deberán implementar. Nunca somos exitosos cuando
simplemente entregamos a los empleados un plan terminado. No sirve pedirle a las
personas que adhieran a algo si no han participado en el proceso de creación, cuando no
han experimentado el plan como algo vivo y palpitante.
Es precisamente acá cuando el fenómeno de la observación de la lógica cuántica tiene
algo para enseñarnos. En lógica cuántica es imposible esperar que cualquier plan o idea
sea real para los empleados si no tienen la oportunidad de interactuar personalmente con
el mismo: la realidad emerge de nuestro proceso de observación, de las decisiones que
nosotros, - los observadores – hacemos, respecto de lo que vamos a ver NO EXISTE
INDEPENDIENTEMENTE DE ESAS ACTIVIDADES. Por lo tanto, no podemos
hablarle a la gente de la realidad porque no hay realidad para describir si no han estado
allí. La gente sólo puede tomar consciencia de la realidad del plan interactuando con el
mismo por medio de su proceso personal de observación.
Cada vez que queremos que un plan sea aceptado, aún cuando el plan sea excelente, será
una larga reunión durante la cual el plan será criticado, desarmado, vuelto a ensamblar y
– finalmente - , casi siempre aprobado en su forma inicial con sólo algunas pocas
modificaciones sin importancia. Todos los participantes, como los mejores científicos,
necesitan observar el plan en detalle, explorarlo, buscar sus posibilidades, jugar con su
potencialidad. En cada punto de observación, aparecen ideas, energía, posibilidades. Se
evocan diferentes visiones de la realidad que son sentidas, evaluadas, rechazadas o
aceptadas. Después de un período de enloquecida actividad, la disección cesa y los
empleados se echan hacia atrás en sus sillas contentos, llenos de energía y compromiso.
Pero es este proceso de participación el que genera la realidad con la cual se
comprometen.
“[…] un universo cuántico aparece sólo en un medio rico en relaciones. Nada aparece en
el mundo cuántico sin que algo encuentre otra cosa. Nada es independiente de las
relaciones que ocurren. Estoy constantemente creando el mundo – evocándolo, no
descubriéndolo – mientras participo en sus muchas interacciones. Éste es un mundo de
procesos, no un mundo de cosas”.
Los físicos nos llevan la delantera en lo que hace a la comprensión de este nuevo mundo
de procesos. Le prestan atención a eventos e interacciones más que a las cosas […] pero
para nosotros – sentados en nuestras oficinas, acosados por las pilas de datos que se
acumulan a diario, armados con nuestras complejas fórmulas de interpretación – queda
un largo camino por recorrer. Parece una visión distante, esta creencia en la no
objetividad, este darnos cuenta que la información es en parte nuestra creación, como lo
es toda la realidad.
“Esto me lleva a preguntarme cómo diseñaremos nuestras organizaciones en el futuro. Al
tiempo que luchamos con los diseños que reemplazarán a la burocracia, debemos
inventar organizaciones que le den a los procesos los tiempos que necesitan, donde las
estructuras vienen y van mientras sostienen los procesos que tienen que producirse, y
donde las formas aparecen para sostener las relaciones necesarias”.
Los diagramas de dispersión (Diagramas de Feyman y S – matrices “S” scaHeving ) las
líneas convergen desde diferentes puntos formando nuevas líneas que parten en
diferentes direcciones. El dibujo elaborado que resulta refuerza la idea de que se
entienden mejor estas partículas si se las considera no como “objetos” sino como
ocurrencias, estados temporarios en una red de reacciones que se producen
contantemente.
Estos diagramas representan una manera de modelar la vida dinámica de los ladrones,
partículas de alta energía, y como son capaces de manifestarse de diferentes formas,
dependiendo de la energía disponible.
Las partículas 1 y 2 entran en el área
de colisión (el círculo) y las
partículas 3 y 4 salen. Estos
diagramas no tienen arriba y abajo.
Con cada rotación son posibles
nuevas combinaciones de energía,
que emergen como diferentes
partículas.
. Los diagramas plantean el concepto de “canales de reacción”. Las líneas convergen en el
círculo de colisión del cual emergen líneas.
Los diagramas de dispersión de dispersión son representaciones simbólicas de las
interacciones de partículas subatómicas que ocurren dentro de un área dada. Son la
descripción gráfica de las partículas como estados intermedios en una red de
interacciones, donde la energía presente en cualquier partícula puede combinarse con
otras fuentes de energía para crear nuevas partículas. El área general de interacción está
representada por el círculo. Las líneas individuales no son partículas sino “canales de
reacción” a través de los cuales fluye la energía. Varias partículas diferentes pueden
emerger en los canales de reacción, dependiendo del monto de energía que es generado
en las interacciones.
En un organigrama tradicional, donde trazamos líneas para conectar roles, sería una
brecha poder pensar esas líneas como canales de reacción, líneas a lo largo de los cuales se
transfiere energía para facilitar la creación de cosas nuevas. Las matrices de dispersión
también nos permiten pensar de otro modo! No es necesario que pensemos a las personas
o los roles como entidades fijas.
Un hadron es definido por su energía y por la red de relaciones por medio de las cuales
intercambia energía, lo que es válido para todas las partículas subatómicas. Estas
partículas son descriptas como una tendencia a participar en varias reacciones, una
definición que honra las cualidades dinámicas de su existencia. Con los diagramas de
dispersión, los físicos pueden describir (matemáticamente) los procesos de
transformación continua, de energía, desintegración y las nuevas formaciones que
caracterizan a las partículas de alta energía.
El resultado es una intrigante red de interacciones, una estructura de procesos y
relaciones potenciales.
Si aplacamos esto a los toles y relaciones descriptas en los organigramas tradicionales,
aparece la posibilidad de pensar a las personas de una manera diferente. No puedo
describir el rol de una persona o su contribución personal sin entender la red de
relaciones y la energía que se requiere para crear las transformaciones que le estoy
pidiendo a esa persona. Ya no puedo definir a la persona sólo en términos de su rotación
de autoridad respecto de mí. Necesito ser capaz de conceptualizar el patrón de flujos de
energía que se requieren para que esa persona haga el trabajo. Si puedo hacer esto,
entonces veo a la persona como un conducto para la energía organizacional, como el
lugar en el cual los recursos suficientes deben juntarse para hacer que pase algo. ME DA
UNA PERSPECTIVA DIFERENTE ACERCA DE QUÉ DEBO HACER PARA APOYAR
A ESA PERSONA Y QUÉ SE REQUIERE PARA HACER QUE TODA LA
ORGANIZACIÓN TRABAJE A NIVELES DE ENERGÍA TRANSFORMADORA.
Los diagramas de dispersión también pueden ser rotados, alterando – por lo tanto- las
relaciones entre las partículas en juego. Ninguna partícula es el elemento básico o el
agente causal. Cada una tiene la capacidad de interactuar con otra y generar diferentes
resultados.
La rotación de los diagramas cambia los roles que juegan las diferentes energías; lo que
era una fuerza influenciando una reacción, puede – rotando el diagrama transformándose
en un canal influenciado por otras fuerzas. Lo que importa no es la jerarquía y la
permanencia, sino la presencia de canales de reacción para el intercambio de energía.
¿No sería interesante diagramar una organización tomando prestadas las imágenes de un
diagrama de dispersión? ¿Es posible pensar los roles de esta manera, como mínimamente
acotados, como enfocados en las interacciones y los intercambios de energía? Cualquier
rol puede ser entendido tanto como un canal de reacciones en el cual aparecen ciertas
formas (tareas específicas o responsabilidades), y como una fuerza generadora, capaz de
contribuir su energía a otras. En una organización tal, diseñaríamos estructuras para
enfatizar las interacciones que necesitamos más que individuos aislados, y queríamos más
información acerca de la capacidad de la organización para facilitar el flujo de energía.
Nuestra atención estaría dirigida a lograr los resultados deseados.
Para hacer esto, para diagramar la energía transformativa de una organización o proyecto,
necesitamos aguzar nuestra comprensión de los elementos que crean la energía
organizacional – staff, tiempo, recursos, educación, información, etc. – y ser más sabios
evaluando su impacto relativo en los resultados que buscamos.
Heisemberg describe el mundo de la física moderna como dividido no “en diferentes
grupos de objetos sino en diferentes grupos conexiones”. Lo que importa, dice, son los
tipos de conexiones.
Capítulo 5
Cambio, Estabilidad y Renovación: Las Paradojas de los sistemas Auto –
organizadores
El American Heritage Dictionary define el vocablo equilibrio de la siguiente manera:
“Equilibrio 1. Una condición en la cual todas las influencias del movimiento son
canceladas por otras, resultando en un sistema estable, balanceando o incambiable. 2.
Física. La condición de un sistema en la cual la resultante de todas las fuerzas actuantes
es cero. 4. Equilibrio mental o emocional”.
Pese a la negatividad de las dos primeras definiciones, deseamos el equilibrio y usamos la
misma palabra para describir el bienestar mental y emocional. Wheatley sugiere que esto
se debe a la influencia de nuestros perimidos puntos de vista sobre la termodinámica.
La segunda ley de la termodinámica se refiere a la tendencia de los sistemas cerrados para
gastarse, para emitir energía que no puede recuperarse jamás. En la termodinámica
clásica, el equilibrio es el estado final en la evolución de los sistemas aislados; el punto en
el cual es sistema ha agotado toda su capacidad para el cambio, ha hecho su trabajo y
disipado su capacidad productiva en entropía inútil (la entropía es una medida inversa de
la capacidad de cambio de un sistema. Cuanta mayor entropía, menos capaz de cambiar
es el sistema. En equilibrio, no queda nada para que el sistema haga. Si el universo es un
sistema cerrado (no habiendo nada fuera del universo para influenciarlo) entonces,
eventualmente se detendrá y alcanzará el equilibrio.
La segunda ley de Termodinámica sólo se aplica a sistemas aislados y cerrados (por
ejemplo máquinas). La excepción más obvia a esta ley es la vida, continúan creciendo y
evolucionando. Sin embargo, nuestra ciencia y cultura han sido profundamente afectadas
por las imágenes contenidas en la termodinámica clásica. Cuando vemos el deterioro
como inevitable o a la sociedad como yendo hacia la mina, o el tiempo como el camino
inexorable hacia la muerte, estamos celebrando esta segunda ley.
En un universo que está en el camino a su muerte, vivimos con miedo. Tal vez le
tengamos tanto miedo el cambio porque usa energía valiosa y sólo nos dejan con la
entropía. Quedarnos quietos o mantener el equilibrio constituye nuestra defensa contra
las fuerzas erosionantes de la naturaleza. No queremos que nada mueva el bote porque lo
único que hay para nosotros es declinación.
Venerando el equilibrio, nos escondemos de los procesos que auspician la vida. Es triste e
irónico que hayamos tratado a las organizaciones como a máquinas, actuando como si
estuviesen muertas cuando todo el tiempo han estado vivas, sistemas abiertos capaces de
auto – renovarse. Hemos magnificado la tragedia tratándonos unos a otros como si
fuésemos máquinas, creyendo que la única manera en que podríamos motivar a los otros
era empujándolos o aguijoneándolos; sobreponiéndonos a su entropía a fuerza de nuestra
propia energía. Sin embargo, somos seres vivos en sistemas vivos en su universo que
continúa creciendo y evolucionando.
El equilibrio no es ni la meta ni el destino de los sistemas vivos, simplemente porque,
como sistemas abiertos, son socios con su medio. El estudio de estos sistemas – que
empezó con el trabajo que le valió el Premio Nobel a Prigogine – en 1980 – ha
demostrado que los sistemas abiertos tienen la posibilidad de importar energía
continuamente del medio, y de exportar entropía. No se quedan inmóviles mientras su
energía se disipa. Por el contrario, para continuar siendo viables, los sistemas abiertos
mantienen un estado de no – equilibrio para poder cambiar y crecer. Participar de un
activo intercambio con su mundo, usando lo que hay ahí para su propia renovación.
Todos los organismos en la naturaleza, incluidos nosotros, se comportan de esa manera.
En el pasado, los analistas de sistemas estudiaban los sistemas abiertos enfocando
primariamente en la estructura del sistema. Este camino los alejaba de la observación o
comprensión de los procesos de cambio y crecimiento que hacen a un sistema viable a lo
largo del tiempo. En cambio, los analistas buscaban aquellas influencias que sostendrían
la estabilidad , que es el estado deseado de las estructuras. Los lazos de retroalimentación
eran motivadores como una manera de mantener la estabilidad del sistema. Los lazos de
retroalimentación reguladores o negativos servían para esta función, señalando los
desvíos de la norma.
Al igual que cuando los managers detectan los desempeños por debajo de la norma, hacen
correcciones y preservan al sistema en sus niveles de actividad.
Pero hay un segundo tipo de lazos de retroalimentación que amplifican las respuestas y
los fenómenos. Estos lazos usan la información de una manera diferente, no para regular
sino para amplificarla en mensajes que indican que hay problemas. En estos lazos, la
información aumenta y crecen las perturbaciones.
El sistema, incapaz de hacerse cargo de tanta información magnificada, necesita cambiar.
Durante muchos años, los científicos no se dieron cuenta del rol positivo que jugaban la
retroalimentación y el desequilibrio. Tratando de preservar las cosas como estaban, no
percibieron los procesos internos por medio de los cuales los sistemas abiertos crecen y se
adaptan.
Recién cuando se introdujo el elemento tiempo (en el estudio de Prigogine sobre
termodinámica), el interés pasó de la estructura de sistemas a la dinámica de sistemas.
Observando la dinámica de los sistemas a lo largo del tiempo, los científicos pudieron ver
los efectos de las transformaciones de energía que no habían observado hasta entonces.
Todavía se producía entropía, incluso en grandes cantidades, pero en lugar de
simplemente medir cuánta entropía se encontraba presente, los científicos también
empezaron a notar qué pasaba – con qué rapidez se producía y si se intercambiaba con el
medio.
Una vez que se vio que los sistemas eran capaces de intercambiar energía, tomando
energía libre para reemplazar la entropía que se había producido, los científicos se dieron
cuenta de que el deterioro no era inevitable. Las perturbaciones podían crear
desequilibrio, pero el desequilibrio podía llevar al crecimiento. Si el sistema tenía la
capacidad de reaccionar, entonces el cambio no era necesariamente un enemigo. Para
entender este mundo los científicos tuvieron que cambiar sus puntos de vista acerca de la
declinación y la disipación. Tuvieron que transformar sus ideas acerca del rol del
desequilibrio.
El trabajo de Prigogine sobre la evolución de la dinámica de sistemas demostró que el
desequilibrio es la condición necesaria para el crecimiento de un sistema. Llamó a estos
sistemas estructuras disipativas porque disipan su energía para recrearse a sí mismas en
nuevas formas de organización. Cuando confrontan niveles amplificados de perturbación,
estos sistemas poseen propiedades innatas para reconfigurarse a sí mismos y así enfrentar
la nuevas información. Por esta razón con frecuencia se los llama sistemas auto-
renovadores o auto – organizadores. Una de sus características es la flexibilidad del
sistema más que su equilibrio.
En las reacciones químicas se producen muchos ejemplos de estas estructuras disipativas.
Uno de los que se cita con más frecuencia es la conducta de lo que se denominan “relojes
químicos”. Un reloj químico es una mezcla que oscila entre dos estados diferentes. En el
esquema normal, suponemos que cuando se mezclan productos, se forma una sustancia él
la cual las moléculas están distribuidas en forma pareja. Si una sustancia es roja y la otra
azul, esperamos que la mezcla resultante sea púrpura; y esto es así cuando el “reloj
químico” está en equilibrio y no se está produciendo ninguna reacción. Pero cuando se
introduce una modificación en la estructura disipativa agregando más de los dos
productos en la bandeja (o calentando la mezcla), se produce el desequilibrio y el sistema
se comporta de una manera diferente de la que se espera. En lugar de más púrpura, la
mezcla comienza a pulsar, primero rojo, luego azul, en un ciclo predictible que es el que
hace que se denomine a estas solucione, “relojes”. Para mantener estas pulsaciones, se
deben continuar estas perturbaciones. Si bajan de determinado nivel, retorna el equilibrio
y la solución vuelve a ser púrpura. Estas reacciones químicas utilizan una gran cantidad
de energía. La entropía aumenta durante la reacción, pero se intercambia con el medio
por energía utilizable. Mientras el sistema permanece abierto al medio y continúa
habiendo intercambio de energía y materia, el sistema evitará el equilibrio y, en cambio,
continuará en estas “estructuras evanescentes” que exhiben una conducta
“exquisitamente ordenada”.
La dinámica auto – organizadora de los “relojes químicos” es evidente en todos los
sistemas abiertos. Esta dinámica es aplicable a un espectro tan amplio de fenómenos que
unifican la ciencia a través de los dominios de muchas disciplinas. Lo más importante es
que nos brindan una nueva imagen del mundo, nos “permiten sentir la calidad de un
mundo que da constante nacimiento a nuevas manifestaciones de orden sobre un fondo
de cambio constante.
“Una de las cosas que me intrigan acerca de los sistemas auto – renovadores” es su
relación con el medio. En las organizaciones, típicamente luchamos contra el medio, al
que vemos como una fuente de cambio. Tendemos a aislarnos de él tanto como nos es
posible, en un intento por preservar la preciosa estabilidad que hemos adquirido. Aún
cuando sabemos que debemos responder a fuerzas y demandas que están más allá de los
límites de nuestras organizaciones, todavía nos esforzamos por mantener una estructura
defensiva lo más fuerte posible. Experimentamos una tensión entre estabilidad y
apertura. Sin embargo, cuanto más aprendo acerca de las estructuras auto – renovadoras,
estas dualidades adquieren otro sentido. Estas estructuras son capaces de mantener una
identidad al mismo tiempo que cambian de forma ¿Cómo lo hacen?
Parte e su viabilidad proviene del hecho de que tienen la capacidad interna de crear
estructuras que sirven en ese momento. NI LA FORMA NI LA FUNCIÓN POR SÍ
MISMAS DICTAMINAN CÓMO SE CONSTRUYE EL SISTEMA. EN CAMBIO,
FORMA Y FUNCIÓN PARTICIPAN EN UN PROCESO EN EL CUAL EL SISTEMA
PUEDE MANTENERSE A SÍ MISMO EN SU FORMA ACTUAL O EVOLUCIONAR
HACIA UN NUEVO ORDEN. EL SISTEMA POSEE LA CAPACIDAD DE QUE
EMERJAN ESTRUCTURAS ESPONTÁNEAMENTE, DEPENDIENDO DE LO QUE
HAGA FALTA. NO ESTÁ BLOQUEADO EN UNA SOLA FORMA SINO QUE ES
CAPAZ DE ORGANIZAR LA INFORMACIÓN EN LA ESTRUCTURA QUE MEJOR
RESPONDA A LAS NECESIDADES DEL MOMENTO.
Estamos empezando a ver organizaciones que responden a esta propiedad de los sistemas
auto – organizadores o auto – renovadores. (Algunos teóricos las llaman “organizaciones
adaptativas ”). Un ejemplo separado pero relacionado, lo constituyen las corporaciones
estructuradas alrededor de competencias básicas. Ambos tipos de organizaciones evitan
las estructuras rígidas o permanentes y – en cambio – desarrollan la capacidad de
responder con gran flexibilidad al cambio interno y externo. Conocimientos, tareas,
equipos y proyectos, aparecen como respuesta a una necesidad. Cuando cambia la
necesidad, cambia la estructura organizacional. Sin embargo, una organización puede
existir de una manera tan fluida sólo si tiene acceso a nueva información, tanto acerca de
factores externos como de recursos internos. Debe procesar esta información
permanentemente, con niveles altos de autoconsciencia, suficientes “sensores” y gran
capacidad reflexiva. Tamizando esta información en constante cambio, la organización
puede determinar qué opciones están disponibles. Esto es muy diferente de la respuesta
organizacional más tradicional, donde se otorga prioridad al mantenimiento de las formas
operativas existentes y se hace que la información encaje en la estructura, de modo que
hagan falta pocos cambios. Aunque flexible, una estructura auto – organizativa no se
limita a reaccionar pasivamente a los cambios externos. A medida que madura y se
estabiliza, se torna más eficiente en el uso de sus recursos y más apta para existir en su
medio. Establece una estructura, a su vez, facilita una aislación del medio que protege al
sistema de cambios constantes, reactivos.
Por ejemplo, en los primeros tiempos de un ecosistema, predominan las especies que
producen gran cantidad de descendientes, la mayoría de los cuales muere. Estas especies
son vulnerables a los cambios en el medio y hay un uso ineficiente de la energía en la
producción y muerte de tantos descendientes. En estos estadios tempranos, el medio
ejerce una presión externa y juega un rol central en la selección de las especies. Pero, a
medida que el ecosistema madura, desarrolla una estabilidad interna, una capacidad
adaptativa que crea, a su vez, las condiciones que sostienen un uso más eficiente de la
energía y lo protegen de las demandas del medio. Este sistema desarrolla una estabilidad
suficiente para que vivan los mamíferos, que se reproducen en menor cantidad que otras
especies, pero que ahora pueden sobrevivir debido a la estructura bien desarrollada del
sistema. Lo que sucede en estos sistemas va en contra de nuestra manera habitual de
pensar. La apertura a información proveniente del medio a lo largo del tiempo, genera un
sentido de identidad más firme, menos permeable a los cambios inducidos desde el
exterior. Siempre habrá algunas fluctuaciones producidas por influencias externas, pero lo
QUE DOMINA AL SISTEMA NO SON LAS INFLUENCIAS DEL MEDIO SINO LA
DINÁMICA AUTO ORGANIZATIVA DEL SISTEMA MISMO. EL RESULTADO DE
PERMANECER ABIERTO A LA INFORMACIÓN DEL EXTERIOR ES UN ALTO
NIVEL DE AUTONOMÍA E IDENTIDAD.
“Digo que esto va en contra de lo que habitualmente pensamos porque con frecuencia
practicamos lo contrario creyendo que para mantener nuestra individualidad, nuestra
identidad, debemos protegernos de las demandas de fuerzas externas. Tendemos a creer
que el aislamiento y límites precisos son la mejor manera de mantener la individualidad.
Pero, en el mundo de las estructuras auto – organizadoras, aprendemos que los límites
útiles son los que se desarrollan a través de apertura al medio. A medida que continúa el
proceso de intercambio entre sistema y medio, el sistema – paradójicamente – desarrolla
una mayor libertad respecto de las demandas de su medio.
Las compañías organizadas en torno a competencias centrales, proveen un buen ejemplo
de cómo una organización puede obtener una estabilidad interna que lleva tanto a límites
bien definidos como a apertura a lo largo del tiempo. Una empresa enfocada en sus
competencias centrales se identifica a sí misma como un portafolio de habilidades mas
que un portafolio de unidades de negocios. Puede responder con rapidez a nuevas
oportunidades porque no está encerrada dentro de los límites rígidos de productos o
negocios preestablecidos. Cuando toma decisiones acerca de productos o negocios
preestablecidos. Cuando toma decisiones acerca de productos y mercados, está guiada
internamente por sus competencias, no sólo por lo atractivo o dificultado de un mercado
en particular. La presencia de una competencia fuerte hace a la empresa menos
vulnerable a las fluctuaciones del medio; desarrolla una autonomía que hace innecesario
que sea siempre reactiva.
Sin embargo, esas compañías son extremadamente sensibles a lo que ocurre en su medio,
permaneciendo abiertas a nuevas oportunidades y emprendimientos en los que hay lugar
para sus habilidades particulares. También desarrollan la capacidad de influir sobre el
medio, creando mercados donde no los había. (“[…] inventan nuevos mercados, entran
rápidamente en mercados emergentes y cambian dramáticamente las elecciones de los
clientes en mercados establecidos”.)
Estas compañías señalan un principio en todos los sistemas auto organizadores, el de la
AUTO – REFERENCIALIDAD. En respuesta a cambios en el medio que señalan la
necesidad de cambio, el sistema cambia de una manera tal que permanece consistente
conmigo mismo en ese medio EL SISTEMA ES AUTOPOIÉTICO, y sus actividades
están enfocadas en lo que es necesario para mantener su propia integridad y auto –
renovación. A medida que cambia, lo hace refiriéndose a sí mismo; cualquier forma futura
que adopte será consistente con su identidad ya establecida. Los cambios no ocurren
azarosamente, en cualquier sentido. SON SIEMPRE CONSISTENTES CON LO QUE
HA OCURRIDO ANTERIORMENTE, CON LA HISTORIA Y LA IDENTIDAD DEL
SISTEMA.
La auto – referencia es lo que facilita el cambio ordenado en medios turbulentos. En las
organizaciones humanas, un claro sentido de la identidad – de los valores, tradiciones,
aspiraciones, competencias y cultura que guía la operativa – es la verdadera fuente de
independencia del medio. Cuando el medio demanda una nueva respuesta, hay un punto
de referencia para el cambio. Esto previene las vacilaciones y la búsqueda azarosa de
nuevos emprendimientos que han destruido a tantas empresas en los últimos años.
Otra característica de los sistemas auto – organizadores es su estabilidad a lo largo del
tiempo. Con frecuencia se los denomina “estructuras globalmente estables”. Sin embargo
cuando hablamos de la estabilidad de sistemas auto – organizadores maduros, nos
referimos sólo a una cualidad del sistema en su totalidad. De hecho, esta estabilidad
global se mantiene gracias a otra situación paradójica, la presencia de muchas
fluctuaciones e inestabilidades que ocurren a nivel local a través del sistema. Para usar
nuevamente el ejemplo del ecosistema, cualquier ecosistema maduro experimenta
cambios y fluctuaciones a nivel de los individuos y las especies. Sin embargo, el sistema
total permanece estable, capaz de desarrollar su propio ritmo de crecimiento y
disminuyendo el impacto que tiene sobre el sistema disturbios tales como los cambios
climáticos. No se suprimen las pequeñas perturbaciones locales; no hay un comando
central que prohiba los pequeños cambios constantes. El sistema permite varios niveles
de autonomía dentro de sí, y pequeñas fluctuaciones y cambios. Tolerándolos logra
preservar su estabilidad e integridad global en el medio. Jantsch considera que estos
sistemas nos brindan una enseñanza: “La dinámica natural de las estructuras disipativas
simples nos enseñan el principio optimista respecto del cual tendemos a desesperar en el
mundo humano: cuanta mayor libertad en la auto – organización, mayor orden”.
Aquí hay otra paradoja crítica: las dos fuerzas que siempre hemos opuesto una contra
otra – libertad y orden – resultan ser solidarias cuando se trata de generar sistemas
viables, bien ordenados, autónomos. Si permitimos la autonomía a nivel local y dejamos
que los individuos o las unidades sean guiados en sus decisiones por guías respecto de la
auto – referencia organizacional, podemos lograr coherencia y continuidad. La auto
organización es exitosa cuando el sistema sostiene la actividad independiente de sus
miembros otorgándoles – literalmente – un fuerte marco de referencia. Cuando esto
sucede, el sistema global logra niveles aún mayores de autonomía e integridad.
Además de estas paradojas, parece haber una enseñanza más para las organizaciones en la
conducta de los sistemas auto – organizadores. Bajo ciertas condiciones, cuando el
sistema no está en equilibrio, los individuos creativos pueden tener un enorme impacto.
No es la ley de las grandes cantidades o los promedios favorables lo que crea el cambio,
sino la presencia de una fluctuación solitaria es amplificada por el sistema. A través del
proceso de auto catálisis en donde una pequeña perturbación se retroalimenta a sí misma,
cambiando y creciendo, se pueden observar efectos exponenciales. “La habilidad del
sistema para amplificar pequeños cambios, es una creativa”.
Es natural que cualquier sistema, natural o químico, trate de acallar una perturbación
cuando aparece. Si esa perturbación persiste a pesar de los intentos de suprimirla y
permanece alojada dentro del sistema, comienza un proceso interactivo. La perturbación
persiste a pesar de los intentos de suprimirla y permanece alojada dentro del sistema,
comienza un proceso interactivo. La perturbación aumenta a medida que diferentes
partes del sistema la hacen propia. Finalmente, ha sido amplificada hasta tal punto que
no puede ser ignorada.
Esta dinámica avala la idea de que el cambio organizacional, aún en los grandes sistemas,
puede ser creado por un pequeño grupo de personas compartidas con ese cambio.
Ciertas condiciones propician este proceso de cambio tanto en las moléculas como en las
personas. Los revolucionarios no pueden estar aislados unos de otros. Tienen que estar
absolutamente convencidos acerca de lo que quieren y no desperdiciar esas ideas en el
sistema antes de tiempo. Y deben tener vinculaciones con otras partes. Este es
precisamente el principio que gobierna el desenvolvimiento de las estructuras auto –
organizativas.
Los sistemas auto – organizadores en los que el cambio se produce por medio de esta
proceso de amplificación tiene la oportunidad de reordenarse creativamente. Si la
amplificación ha aumentado a un nivel tal que el sistema se encuentra al máximo de su
inestabilidad (la encrucijada entre muerte o transformación que técnicamente se conoce
como punto de bifurcación) el sistema se encuentra con un futuro totalmente abierto.
Nadie puede predecir qué camino va a seguir. La evolución en sí misma no es limitante;
el sistema es libre de buscar su propia solución óptima al medio. Excepto por el principio
de auto – referencia, el sistema no tiene un curso predeterminado. En el punto de
bifurcación “estos sistemas parecen “hesitar” entre varias direcciones evolutivas
diferentes. Una pequeña fluctuación puede iniciar una evolución totalmente nuevas que
cambiará drásticamente la conducta del sistema microscópicamente”.
(Wheatley cita casos de empresas – especialmente las orientadas al mercado – que
reconocen que la pregunta de un consumidor o la sugerencia de un empleado los llevó a
una nueva línea de productos que resultó ser muy exitosa. No hubo planificación ni
objetivos a largo plazo que los llevaran a estos mercados. Sólo la creatividad de uno o
unos pocos individuos que tuvieron éxito en llamar la atención de la organización y luego
vieron cómo el proceso se amplificaba en una dirección totalmente nueva para la
empresa.
La apertura y creatividad que influencian la evolución de un sistema también influencias
la evolución del medio. Los sistemas auto – organizadores no se limitan a tomar
información del medio. También cambian al medio. Ninguna parte del sistema mayor
permanece inalterado por los cambios que ocurren en alguna de sus partes. Los científicos
denominan a esto “co – evolución”, y el teórico organizacional William Starbuck se
refiere a un proceso similar en las organizaciones: “Las restricciones impuestas por las
propiedades del medio no son – en general – lo suficientemente limitantes como para
determinar las características de las organizaciones. Las organizaciones y su medio
evolucionan simultáneamente hacia un mejor acomodamiento mutuo”.
En el mundo de las estructuras de las estructuras auto organizadoras, todo está abierto y
es susceptible al cambio. Pero el cambio no es azaroso e incoherente. En cambio, tenemos
un atisbo de sistemas que evolucionan hacia una mayor independencia y ……… porque
son libres de adaptarse, y porque mantienen una identidad coherente a lo largo de su
historia. …………………… balance, equilibrio – son estados temporarios. Lo que perdura
es el proceso – dinámico, adaptativo, creativo.
Si un sistema abierto busca establecer el equilibrio y la estabilidad por medio de
restricciones a la creatividad y a los cambios locales, crea las condiciones que amenazan
su supervivencia. Vemos evidencia de esto en muchas organizaciones. En cambio, en los
sistemas auto – renovadores lo que vemos es un dominio de independencia e
interdependencia, de procesos que avalan fuerzas que nosotros hemos considerado en
oposición – cambio y estabilidad; continuidad e innovación; autonomía y control – todo
en un medio que pone a prueba, perturba, molesta, y – en última instancia – responde a
los cambios que crea, cambiando él mismo. Las contradicciones tradicionales de orden y
libertad, cambio y, ser y convertirse en, se unen en una imagen nueva que es muy
antigua, - la danza unificadora de las grandes polaridades del universo.
El mundo de las estructuras disipativas nos muestra un mundo en el que el orden es
sostenido por el crecimiento y el cambio.
CAPÍTULO 6
La Energía Creativa del Universo – Información.
Los problemas de Comunicación en las organizaciones tienen que ver – en gran medida –
con una percepción equivocada acerca de qué es la información, de qué se trata y qué
podemos esperar de ella.
El núcleo del problema es que hemos considerado a la información como a una “cosa”,
una entidad.
Las “cosas” pueden ser manejadas por ser concretas. Esta visión codificada de la
información proviene de décadas de teoría de la información que cuantificó la
información como “bits” a ser transmitidos. La información era un commodity a ser
transferido de un lugar a otro. Los contenidos, significados y propósitos de la información
eran ignorados; no eran parte de la construcción teoría. Los teóricos de la información
también enfocaban en los “ruidos”- esas interferencias que interferían en el fluir de los
bits. Se creía que – idealmente – la información se movía virginalmente a través del
sistema, intocada.
Resulta interesante que cuando éramos chicos y jugábamos al teléfono descompuesto, nos
asombrada y divertía cómo el mensaje era distorsionado aún cuando participan sólo unos
pocos jugadores. Nos dábamos cuenta que la información era algo dinámico y en
constante cambio. Sin embargo, cuando entramos en la vida organizacional esperamos
que la información fuese controlable, estable y útil para nuestros propósitos.
Esperábamos ser capaces de manejarla.
En el universo que explora la nueva ciencia, la información es algo totalmente diferente.
Ya no se trata del memo cuantificable sino que se trata de un elemento dinámico en el
centro de la escena.
Es la información la que provee orden, promueve el crecimiento y define lo que está vivo.
Es tanto la estructura subyacente como el proceso dinámico que asegura la vida.
¿ Cómo puede la información ser una dinámica o una estructura y no sólo contenido?
Para llevar esta pregunta al límite alcanza con preguntarnos ¿Quién soy yo? ¿Soy un
cuerpo que contiene una mente o una mente que he creado un cuerpo?¿ Soy una
estructura física que procesa información o información no física que se organiza en
forma?
Aunque nos experimentamos a nosotros mismos como una forma estable, nuestro cuerpo
cambia constantemente. Nuestra piel se renueva una vez por mes, nuestro hígado cada 6
semanas, y aún nuestro cerebro cambia su contenido de carbón, nitrógeno y oxígeno cada
12 meses. Día tras día, a medida que inhalamos y exhalamos, dejamos ir lo que constituía
nuestras células y tomamos elementos de otros organismos para crear nuevas células.
A pesar de todo este intercambio, permanecemos relativamente constantes debido a la
función organizadora de la INFORMACIÓN contenida en nuestro ADN.
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