1º Jornada RIIPRO Joven - 3º CIIP 2012

ACTAS DEL 3ER CONGRESO IBEROAMERICANODE INGENIERÍA DE PROYECTOS

(Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)

ANAIS DO 3O CONGRESSO LATINO-AMERICANODE ENGENHARIA DE PROJETOS

(Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)

PROCEEDINGS FROM THE 3ER IBEROAMERICANCONGRESS ON PROJECT ENGINEERING

(Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)

WWW.RIIPRO.ORG

Organizadores:

Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyecto (RIIPRO)

Universidad CAECE Sede Mar del Plata

Universidad FASTA

Universidad Nacional de Mar del Plata

3er Congreso Iberoamericano de Ingenieria de Proyecto. Noviembre 2012, Mar del Plata,

Argentina. : Organizadores: Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyecto (RIIPRO),

Universidad CAECE, Universidad FASTA, Universidad Nacional de Mar del Plata /

compilado

por Aníbal Norberto Cassanelli ; ilustrado por María Florencia Scolari. - 1a ed. –

Buenos Aires : Fundación CAECE, 2012.

E-Book.

ISBN 978-950-99787-8-2

1. Ingeniería. I. Cassanelli, Aníbal Norberto, comp. II. Scolari, María Florencia, ilus.

CDD 620

Fecha de catalogación: 24/10/2012

ActAs del 3er congreso IberoAmerIcAnode IngenIeríA de Proyectos


1er JornAdA rIIPro Joven

GP 01 - 01

GP 01 - 02

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GP 01 - 06

GP 01 - 07

GP 01 - 08

GP 01 - 09

GP 01 - 10

GP 01 - 11

GP 01 - 12

GP 06 - 01

IP 05 - 01

IP 05 - 05

IP 12 - 01

IP 13 - 01

IP 14 - 01

IP 14 - 02

Gestión del Plazo acorde al PMI

Gestión de la Integración y de la Corporificación del Proyecto

Gestión de Claims en Proyectos de Construcción

Gestión de Adquisición y su Aplicación en un Proyecto Minero

Gestion Ambiental y SYSO Aplicado en el Proyecto “Servicio de Construcción y

Montaje Planta de Chancado Semi Móvil y Correas Overland, Lomas II HEAP”

Aplicación de los ERP en el Control de Costos en Proyectos de Construcción

Aplicación de la Gestión del Riesgo en un Proyecto Minero

Gestión del Costo

Viabilidad y Gestión del Diseño en Proyecto: “Servicio de Construcción y

Montaje Planta de Chancado Semi móvil y Correas Overland, Lomas II HEAP”

Gestión de Recusos Humanos

Gestión Estratégica en una Empresa de Servicios a la Minería

Análisis de la Gestión del Alcance Aplicado en Proyecto Servicio de

Construcción y Montaje

Aplicación de los ERP en el Control de Costos en Proyectos de Construcción

Rediseño de una Planta Potabilizadora Portátil

Depuración de las Aguas Residuales de las Zonas Rurales mediante la

Incorporación de Lagunas de Estabilización en la Etapa Secundaria

Sistema de Informatización de Instrumentos de Evaluación Cognitiva,

Académica, Perfiles Psicológicos y Salud Mental

CODEC: Computación Distribuida para Experimentación Científica

Compromiso con el Desarrollo Sustentable

Diseño y Comunicación en el Hospital Interzonal Especializado Materno

Infantil

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GESTION DEL PLAZO ACORDE AL PMI

Carrillo, A. p

Gaete, J. p

Ortega, M. p

Ingeniero en Construcción (c)

Licenciado en Gestión de la Construcción (c)

Universidad Católica del Norte

Resumen En este informe se analizaran las seis fases de la Gestión del Plazo según el enfoque de la PMI, más la versión de Construcción Extendida, que son tres fases adicionales, todo esto para determinar una metodología efectiva y exhaustiva sobre la etapa de planificación, control y monitoreo del plazo. La forma de enfocarlo y analizarlo será a través de herramientas computacionales de apoyo, tales como Microsoft Project 2010, Primavera P6v7, WBS Chart Pro, Pert Chart, etc.; los cuales entregaran inputs relacionados de un proyecto determinado. De este estudio del Plazo se obtendrán algunos Outputs (Salidas o Resultados), a los cuales se les dará un análisis en cabalidad, para interpretarlos y determinar medidas correctivas o preventivas respecto al comportamiento del proyecto en el tiempo. A modo de conclusión, con los resultados obtenidos se generara un documento de apoyo que de las directrices para obtener un estudio de esta área en cualquier tipo de proyecto.

Palabras Claves: PMI, PrimaveraP6v7, Plazo, Inputs, Outputs

Abstract In this paper will be analyzed six phases of Time Managment according to PMI approach, adding the Construction, Extending, these are three additional steps. All this to determine an effective methodology and exhaustive about the Planning Stage, Control and Monitoring Time. The way to approach it and analyzed will be through of computational tools support, likes that Microsoft Project 2010, Primavera P6v7, WBS Chart Pro, Pert Chart, etc; wich related inputs deliver specific project. Form this time research will be obtained some outputs or results, to which will be given a depth analysis for interpret them and and determine corrective measures or preventives of respect to Project Time behavior. In conclusion with the results will generate a supporting document of guidelines for a study of this area in any project.

Key Words: PMI, PrimaveraP6v7, Plazo, Inputs, Outputs

http://sites.riipro.org/ciip/home�


1. Contenido

1.1 Introducción

La gestión del plazo, también conocida como gestión del tiempo, esta referida a incluir todos procesos requeridos o necesarios para administrar la finalización del proyecto a tiempo. En algunos proyectos de construcción, industriales o cualquiera sea el rubro, los procesos de planificación del tiempo, pueden ser vistos como un único proceso, sin embargo; estos procesos son presentados aquí como procesos distintos, porque las herramientas y técnicas de cada uno son diferentes. Previo a ejecutar estos procesos existe un esfuerzo de planificación que es parte para desarrollar el plan para la dirección del proyecto, el cual genera el plan de gestión del cronograma del proyecto. A continuación, se demostrara la Gestión del Plazo referida al PMI y la utilización de Software para su Planificación y Control.

1.2 Objetivos

• Mostrar el comportamiento de la Gestion del Plazo en el Método del PMI • Determinar una metodología efectiva para el Monitoreo y Control del Proyecto • Demostrar el uso de software aplicados a la Gestión del Plazo • Dejar una guía de apoyo para el análisis del tiempo en algún proyecto

1.3 Descripción de la Gestión en el PMI

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

• Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

• Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.

• Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.



• Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

• Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

• Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Tanto el cronograma como el modelo de cronograma se conocen como cronograma, y es por ello que Guía del PMBOK® utiliza este término. Estos procesos se presentan aquí como procesos distintos, porque las herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes. Aunque aquí no se muestra como un proceso diferenciado, el trabajo relativo a la ejecución de los seis procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma. El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la Duración de las Actividades, en combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma. El cronograma finalizado y aprobado constituye la línea base que se utilizará en el proceso Controlar el Cronograma.



1.4 . Fases de la Gestión del Plazo

1.4.1 Definir Actividades

El hacer esto nos ayuda a:

• Identificar las actividades que deben ser ejecutadas para entregar los productos del proyecto.

• Identifica los productos entregables al nivel más bajo (paquetes de trabajo).

• Una vez que se ha definido el alcance del proyecto e identificado sus productos (entregables), entonces es necesario identificar las actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto.

• Cada actividad luego debe ser secuenciada y estimada en términos de los recursos necesarios y su duración. Los paquetes de trabajos son descompuestos en componentes menores, denominados actividades, esto permite tener una base para estimar y elaborar el cronograma.

• Para definir la Línea Base se necesita del Alcance del Proyecto

• Se puede utilizar Software como WBS Chart Pro para su EDT, a través de Juicios de Experto u otra técnica.

• Se obtienen, lista de actividades e hitos, con sus respectivos atributos

Figura 1. Diagrama de Definición de Actividades



1.4.2 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades, para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. Algunas características importantes:

• Uso del Método PDM

• Final a Inicio (FI): El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Final a Final (FF): La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Inicio a Inicio (II): El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

• Inicio a Final (IF): La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. El tipo de relación de precedencia final a inicio es el más comúnmente utilizado por el método de diagramación por precedencia. La relación inicio a final se usa esporádicamente, pero se incluye aquí para proporcionar una lista completa de los tipos de relaciones de este método.

1.4.2.1 Determinación de dependencias Tipos de Dependencias:

• Dependencias obligatorias: Las dependencias obligatorias son aquéllas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. El equipo del proyecto determina qué dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, El equipo del proyecto determina qué dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. A veces, las dependencias discrecionales se denominan lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Las dependencias discrecionales se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada.



• Dependencias externas: El equipo de dirección del proyecto, determina qué dependencias son externas, durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto, y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa. El equipo de dirección del proyecto, determina qué dependencias son externas, durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto, y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa.

Figura 2. Diagrama de Secuencia de Actividades



1.4.3 Estimar Recursos de Actividad

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. El proceso estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado con el proceso estimar los Costos. Por ejemplo: El equipo de un proyecto de construcción necesitará familiarizarse con los códigos de edificación locales. A menudo, es posible acceder fácilmente a este conocimiento a través de los proveedores locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de la experiencia en el uso de técnicas de construcción inusual o especializada, el costo adicional de la contratación de un consultor puede ser la manera más efectiva de asegurar el conocimiento de los códigos de edificación locales.

Es necesario realizar un calendario de recursos, para así determinar según la cualidad o particularidad de cada uno, ya sea su nivel de habilidad o experiencia, lo que pueda consumir en unidades de tiempo. El Juicio de Expertos, es muy importante en la Estimación de Recursos, ya que, según la experiencia adquirida, se puede determinar el recurso más idóneo y eficiente para las diferentes actividades del proyecto. Se pueden obtener, una EDT de los recursos asignados al proyecto, clasificándolos por niveles de importancia.

Figura 3. Diagrama del Estimación de Recursos de las Actividad

1.4.4 Estimar las Duraciones de la Actividad

Esta fase consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodo de trabajos necesarios para finalizar cada actividad terminada. El proceso de determinar la duración



de la Actividad, requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para determinar la actividad. Existen tres formas de analizar de determinar las duraciones de las actividades:

• Juicio de Expertos: Información histórica que puede proporcionar información sobre e estimado de las duraciones máximas recomendadas, provenientes de proyectos similares anteriores.

• Estimación Análoga: Esta utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como la duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y la complejidad, como base para determinar los mimsi parámetros o medidas para un proyecto futuro.

• Estimación Paramétrica: Esta utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables, para calcular una estimación de baribales tales como; costo, presupuesto y duración.

• Estimación por tres valores: Se calcula mediante el método PERT el tiempo; más probable ( tm ), optimista (to) y pesimista (tp).Según la siguiente formula:

(1)

Figura 4. Diagrama del Estimación de Recursos de las Actividad



1.4.5 Desarrollar el Cronograma

Concepto que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos del recurso, y las restricciones para crear el cronograma. Algunas de las herramientas utilizadas para esto son:

• Análisis de Red del Cronograma: Técnica utilizada para genera el cronograma del proyecto. Algunos caminos de red pueden tener convergencia o divergencia de rutas que pueden identificarse.

• Método de la Ruta Crítica: Calcula las fechas teóricas del inicio, y finalización tempranas, y tardías para todas las actividades, sin considerar la limitación de recurso, realizando un análisis hacia adelante y ahca atrás recorriendo todo el cronograma.

• Nivelación de Recurso: Técnica de Análisis de Red de cronograma, que ya ha sido analizado con la ruta crítica. Esto es cuando existen recursos críticos que son compartidos.

• Análisis ¿Qué pasa si..?: Se analiza el cronograma analizando los diferentes escenarios posibles de término del proyecto. De este análisis se obtienen, resultados tales como; el Cronograma del Proyecto y la Línea Base del Proyecto.

Figura 6. Diagrama del Desarrollo del Cronograma



1.4.6 Control del Cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo, y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Controlar el Cronograma consiste en:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto • Influir en los factores que generan cambios en el cronograma • Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado • Gestionar los cambios reales conforme suceden.

Figura 7. Diagrama Consecutivo de la Técnica

1.5 . Construcción Extensión

1.5.1 Área de Plazo En la guía de Introducción de PMBOK-Tercera Edición, se describen 6 procesos sobre el plazo. El PMI provee información de ayuda adicional para el desarrollo de los programas:

• 6.1 Definición de Actividad. • 6.2 Secuencia de Actividad. • 6.3 Recursos Estimados de la Actividad. • 6.4 Duración Estimada de la Actividad. • 6.5 Desarrollo del Cronograma. • 6.6 Control del Cronograma

.



Para la extensión Construcción, se agregan tres procesos los cuales son usualmente requeridos, como sigue:

• Definición del Peso de las Actividades

Determinan el peso relativo y absoluto para cada actividad del proyecto.

• Curvas del Desarrollo del Progreso:

Análisis del peso de la actividad y del cronograma del proyecto para crear Curvas del Progreso.

• Monitoreo del Progreso: Monitorear el progreso del Proyecto

1.5.2 Definición del Peso de las Actividades

La definición del peso de las Actividades es la evaluación de las características de actividad y atributos, con el propósito de evaluar la contribución de cada actividad del proyecto en particular a la del progreso general del proyecto o para el progreso de una fase dada o entregable del proyecto.

Figura 8. Diagrama del Peso de Actividades

1.5.3 Desarrollo de las Curvas de Progreso



El desarrollo de las curvas de progreso es la creación de una línea base de progreso. Esto es obtenido de una forma similar a la manera en que una línea base de costos es creada, y para una discusión más detalla de la línea base de costos. Un progreso actual es entonces planeado contra la línea base mientras que el progreso del proyecto provee una línea continua que puede ser útil para prever progresos futuros.

1.5.4.1. Curvas estandarizas de Distribución de los Pesos.

Cada peso de las actividades es calculado basado en un atributo particular de la actividad, como por ejemplo el consumo de horas laborales, material, o costo aplicado. Por ejemplo, la duración del tiempo para el relleno de una zona es una función del volumen del suelo depositado en esa zona. El radio de disposición del suelo es determinado por la capacidad del equipo y es distribuido linealmente a través de la duración de la actividad.

1.5.4.2 Curvas de Progreso

Las curvas de progreso son representaciones gráficas del progreso del proyecto y pueden ser representadas de la siguiente manera: ● Periodo o acumulativa. El periodo reflejante del progreso o acumulativa de progreso del proyecto. ● Tarde o temprano. Las fechas de las actividades que son usadas en los cálculos que son basados en fechas tempranas o tardías. ● En Total o Parcial. La descripción del progreso que es representada para el total del proyecto o para derivables particulares de la EDT. En los proyectos de Construcción de Obtención de Ingeniería (EPC por sus siglas en inglés), las curvas de progreso son usualmente planeadas para ambos, el total del proyecto, y las fases E, P y C (Construcción-Obtención-Ingeniería).

1.5.4.2.3 Plan de Manejo de Curvas de Progreso Un plan de manejo de las curvas de progreso describe como el progreso será definido y monitoreado para los cálculos reales de progreso. Puede también describir cómo los cambios a la curva de progreso serán manejados, pero usualmente estos son resultados en cambios en el horario. Puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente esbozado según las necesidades del proyecto.



1.5.4 Monitoreo del Progreso

El monitoreo del progreso es la evaluación del progreso actual del proyecto comparado a la línea base.

1.5.4.2.4 Criterios de la Medición del Progreso

Los criterios de la medición del progreso son métodos para determinar cuánto progreso ha sido alcanzado para una actividad, siempre y cuando este bajo el progreso de la fecha de datos. Algunos métodos comunes son: ● 0% a 100%. El peso de una actividad se incluye en los cálculos del progreso solo cuando está completado al 100%. Esto se aplica a las actividades de corta duración solamente (por ejemplo aquellas de sólo un mes o menos de duración). ● 20% al 80%. Cuando la actividad comienza, 20% de su peso puede ser usado para el cálculo del progreso. Cuando termina, el 80% restante de su peso es usado. Esta convención tiene porcentajes variables, como del 30% al 70%, o del 50% al 50%. ● Porcentaje de la Duración de la Actividad. El porcentaje del peso de la actividad a ser considerado es el mismo que el porcentaje calculado al dividir la duración desde el comienzo de la actividad hasta los datos de fecha, por su duración original y multiplicando los resultados por 100. ● Porcentaje del Trabajo y Duración Restante. Determina y añade el porcentaje del trabajo completado a través de la observación y añade el tiempo de restante de la duración de la actividad por estimación. Realizar ambos da una representación exacta de costos y tiempo, o las necesidades de recursos y tiempos según la carga del horario.

1.6 . Primavera Risk

1.6.1 ¿Que es Primavera Risk?

Primavera Risk es una herramienta para el gerenciamiento de los riesgos. Permite a los participantes del proyecto, identificar y cuantificar los riesgos, a través de un análisis comparativo de los escenarios de mitigación, para establecer cronogramas y presupuestos con mayor grado de control y confiabilidad. Entre las capacidades del Primavera Risk Analysis:

• Estadísticas de los impactos de los riesgos en los cronogramas y presupuestos.

• Detecta lógica abierta, actividades de extremos abiertos y otros problemas potenciales de acuerdo a las buenas prácticas del PMBOK de Project Management Institute.



• Identifica actividades con mayor sensibilidad al riesgo, y revela la mejor estrategia de mitigación con mayor costo-beneficio.

• Tiene plantillas definidas por el usuario que permiten hacer análisis rápidos de aplicación de riesgos a una actividad individual o un grupo de actividades.

• Fácil entrada la incertidumbre en duraciones, costo y recursos.

• Define riesgos y sus probabilidades, haciendo un mapeo en las actividades relevantes y asignando su impacto en el cronograma y el presupuesto.

• Amplia opción de reportes para análisis comparativo de costo y duración de todo el proyecto, actividades seleccionadas o actividades agrupadas.

• Puede construir un programa desde su inicio o hacer uso de su funcionalidad para importar/exportar proyecto de Primavera y Microsoft Project.

1.6.2 Metodología de Primavera Risk Analysis

Figura 8. Secuencia del Primavera Risk en PMI

Dentro de los puntos de la metodología son:

• Revisión de cronograma • Chequeo Pre-análisis • Construir modelo • Análisis y revisión • Mitigación y reporte



1.6.3 Revisión de Cronograma

El propósito de la revisión del cronograma es chequear los errores de lógica, actividades de extremos abiertos, lag negativos, relaciones Start to Finish, y otros problemas potenciales que pueden comprometer el análisis de riesgos.

1.6.4 Chequeo Pre-análisis

El siguiente paso es conducir un análisis rudimentario del programa para identificar actividades que gobiernan el costo y la duración del proyecto.

Figura 9. Chequeo del Pre Análisis

1.6.5 Construir el Modelo de Riesgos

Basados en experiencia previa, estadística de la industria, y asesoría de expertos, se estima la incertidumbre de duración, costo y recursos para cada actividad. También trata de pensar en posibles eventos de riesgo que pudieran ocurrir, que probabilidad tienen de hacerse realidad, y su impacto potencial sobre el proyecto



Figura 10. Construcción Modelo de Riesgos

1.6.6 Análisis y Revisión

En este paso, usted ejecuta el análisis de riesgo en el plan impactado. El análisis desarrolla múltiples simulaciones del proyecto utilizando el modelamiento Monte Carlo o Latín Hypercube para cada estimado de duración, costo y recursos de cada tarea. Las simulaciones generan como reporte un rango de posibilidades de duración y costo del proyecto, junto a sus probabilidades estadísticas, que pueden revisadas en una amplia variedad de formatos.

Figura 10. Análisis y Revisión

1.6.7 Mitigación y Reporte

Basados en el análisis preliminar, usted y su equipo pueden hacer cambio al cronograma donde sea posible reducir incertidumbre en duración, recursos, y costos y mitigar el impacto de los eventos de riesgo. Cada vez que usted hace un cambio, usted puede ejecutar un nuevo análisis para determinar los efectos.

Figura 11. Mitigación y Reporte



1.6.8 Condiciones del primavera risk analysis:

1.6.9.1 Condiciones del Programa:

• Todas las actividades en el programa, deben tener predecesora como sucesora.

1.6.9.2 Otros tipos de condiciones del Programa:

• Las Actividades deben ser con desfase igual a cero • No deben existir desfases negativos

Nota:

“El No cumplir con la mayoría de los requisitos de Primavera Risk Analysis, no asegura un resultado fidedigno y seguro, solo emite errores y datos que no sirven para el objetivo.”

Por ende, la idea es siempre dedicar un buen tiempo al análisis y depuración del cronograma, para obtener resultados exitosos.

1.7 . Conclusión • Se pudo obtener gracias a las herramientas de gestión del plazo, una programación

acorde a las necesidades del proyecto.

• El software proporcionaron las herramientas necesarias, en la cual se pudo visualizar de mejor forma las actividades del proyecto.

• En líneas generales, se pudo incluir todos procesos necesarios para administrar la planificación y gestión del plazo.



1.8 Referencia:

(1) Project Managment Institute, “A Guide to the Project Mangamnent Body of Knowledge (PMBOK Guide,Fourth Edition, 2008.

(2) Project Managment Institute, “Constrution Extension to the PMBOK@ Guide Third Edition” , Second Edition, 2007.

1.9 Correspondencia:

Andrés Carrillo Ramos

Avda.Agamos #0610, Antofagasta


Cel Phone: (056)(09) 76141112

Email:[email protected]



GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN Y DE LA CORPORIFICACIÓN DEL PROYECTO

Salas, J.

Recabal, N.

Rojas, M.

Acevedo, S.

Departamento de gestión de la construcción Facultad de ciencias de ingeniería y construcción

Universidad Católica Del Norte

RESUMEN El articulo tiene como objetivo principal dar a conocer los componentes de la integración de proyecto y de las distintas metodologías que pueden ser adoptadas para desarrollar la integración de un proyecto determinado, a través de sus organizaciones deberán desarrollar las áreas de conocimientos y las prácticas para gestionar los trabajos con las mejores garantías de previsibilidad y calidad de los resultados, conjuntamente se incorporará un elemento de la gestión de la corporificación, enfocado en un profesional encargado por velar el cumplimiento del producto desde su concepción hasta su puesta en marcha.

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. Una de las metodologías de dirección de proyectos es la guía PMBOK, la cual hace referencia a nueve áreas de conocimiento, teniendo en consideración que cada fase, antes de ser iniciada, debe estar correctamente planificada y aprobada.

Otra metodología enunciada es la de IPMA la cual es un modelo basado en competencias y capacidades de la gestión de proyectos, la cual se utilizará como base para realizar la Gestión de la Corporificación.

ABSTRACT The general objective of this article is to show components about the integration of projects and different methodologies that can be adopted to develop this integration of a determined project, through their organizations projects should be develop knowing areas and practices to manage jobs with guaranties of predictability and quality of the results. Jointly, we will incorporate an



element of embodiment management focused on an attendant professional who will check the product since its birth until it starts.

The management of integration of the project includes necessary processes and activities to identify, define, combine, unify, and coordinate several processes and activities into groups of processes of direction of projects. One of the methodologies of direction of projects is PMBOK guide, which refers to nine areas of knowing, having consideration when each phase will be started, it should be correctly planned and proved.

Other mentioned methodology is IPMA, which is a model based on competences and capacities of management of projects, that will be used as a base to do embodies management.



1. INTRODUCCIÓN El trabajo en grupo involucra conductas, normas, líderes, objetivos y metodologías, que deben ser planificadas y organizadas previamente, tal como los primeros hombres organizaban de alguna manera la cacería para el diario sustento.

Hoy en día el avance tecnológico, la globalización, las comunicaciones y la apertura a los mercados internacionales hacen de este, un mundo mucho más conectado e integrado, sin embargo, los principios mencionados en el ejemplo anterior todavía resultan válidos a la hora de emprender cualquier tipo de proyecto por novedoso y complejo que pudiera resultar.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

En este artículo relacionado a la Gerencia de Proyectos abordaremos el área del conocimiento encargada de la unificación, consolidación, articulación e integración de todos los componentes de gestión que el Gerente de Proyecto tiene a su cargo.

Bajo el enfoque de la cuarta edición del PMBOK®, la Gestión de la Integración incluye procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los procesos de la gestión de proyectos.

El Gerente de Proyecto tiene como responsabilidad fundamental que el proyecto vaya bien, es quien planifica lo que pasara a lo largo del proyecto, por tanto gran parte de su trabajo es seguir de cerca que, lo que dice el plan del proyecto, este siendo ejecutado a la medida de este, a tal punto que cuando las cosas se empiezan a desviar de lo planeado, es el Gerente de Proyecto el responsable de realizar las acciones correctivas y preventivas para volver a alinear el plan a los objetivos del proyecto.

El día a día del Gerente de Proyecto por tanto tiene una naturaleza integradora que consiste entre otras cosas la de analizar y entender el alcance, explotar la información recogida, llevar a cabo las actividades para lograr producir los entregables del proyecto, así como medir y monitorear todos los aspectos relacionados al progreso apropiado del proyecto.

2. OBJETIVOS La integración tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario. La integración permite que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestión (inicio, planeamiento, ejecución, seguimiento y control, y cierre) o cada área de conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgo y adquisiciones) tenga relación con los otros componentes.

3. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.



Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):

Figura 1: Procesos de Integración de Proyectos PMBOK

Grupo del Proceso de Iniciación: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Grupo del Proceso de Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el

alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

Grupo del Proceso de Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.



Figura 2: Esquema del BOK del PMI

3.1 . ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO Su objetivo Primordial es autorizar de manera formal el proyecto o fase, documentando requerimientos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.



Figura 3: Flujo del proceso de iniciación

3.2 . PLAN DE PROYECTO El plan de gestión del proyecto siempre debe tener la respuesta al cómo ejecutar, monitorear y cerrar el proyecto. En el desarrollo del plan para la dirección de proyecto, se debe considerar que es un proceso que define, prepara, integra y coordina todos los planes subsidiarios del proyecto así como lo muestra el siguiente esquema:

Figura 4: Las nueves áreas del conocimiento



Figura 5: Diagrama de flujo de datos del proceso desarrollar el plan para la dirección del proyecto



3.3 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto es el proceso de llevar a cabo lo definido en el plan del proyecto de tal manera que se alcancen los objetivos del proyecto.

Los entregables son producidos e información acerca del estatus del trabajo se recolecta para ser informados a todos los interesados.

Este proceso también realiza la implementación de cambios aprobados manifestados como acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos.

Figura 6: Diagrama de flujo de Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto.

3.4 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es un proceso que el Gerente de Proyecto realiza a lo largo del proyecto e incluye recolectar, medir y distribuir la información del rendimiento del proyecto, pero a su vez explotar esta información elaborando tendencias, ajustando métricas y mejorando los procesos. Es una actividad constante del equipo del proyecto determinar acciones correctivas y preventivas o replanificar algún aspecto de tal manera que solucione un problema encontrado durante el ciclo de vida del proyecto.



3.5 REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS Realizar control integrado de cambios es el proceso donde se decide si un cambio será implementado o no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud del cambio, la aprobación del cambio y el mantenimiento actualizado de la documentación de configuración y planificación relacionada.

Figura 7: Diagrama de Flujo de monitorear y controlar el trabajo del proyecto y de la realización del

control integrado de cambios.

3.6 CERRAR EL PROYECTO O LA FASE. Cerrar el proyecto o la fase consiste en asegurar y formalizar la finalización del proyecto, a tal punto que el Gerente de Proyecto deberá realizar una revisión de todos los cierres de fase anteriores, de tal forma que asegure que el proyecto esta dentro de sus objetivos definidos. Cualquiera sea la razón por la cual un proyecto se haya terminado, este debe pasar por un proceso de cierre formal.

Figura 8: Diagrama de flujo de cierre del proyecto



4. GESTIÓN DE LA CORPORIFICACIÓN El término corporificación se refiere a los esfuerzos realizados por todos los actores que colaboran, y en forma particularmente intensa persiguen la obtención de unos objetivos que sobrepasan ampliamente la idea simple y, sobre todo peyorativamente mecanicista, del término construcción. Es necesario aclarar estos términos para entender en que se diferencian, en palabras simples decimos que:

Construcción: operación que nos lleva a materializar un proyecto.

Corporificación: Operación que nos lleva a la materialización de una solución.

La acción o acciones que nos llevan a conseguir los objetivos que provienen de una estrategia que se ha diseñado para conseguir una solución al planteamiento de un “conflicto”.

El conflicto puede ser consecuencia de la aparición de un problema o de una idea. En ambos casos, existe tal conflicto entre la realidad actual que se desea cambiar y la que aparecerá como resultado de nuestra intervención, cuya que se materializa mediante la corporificación.

Cuando el proyectista encuentra la solución al conflicto planteado, tanto él como su cliente, necesitan encontrar cómplices a la hora de materializarla. Es necesario que todos los actores estén embebidos de una misma filosofía estética, económica, técnica o cualitativa.

Una vez que el gestor haya captado el deseo del cliente y proponga una solución que se aceptada; el resto de actores, sean los que traten de participar, con él, de los resortes que le han llevado a proponer esa solución. Tratando de entender los mecanismos que se esconden en el alma del proyecto.

Figura 9: Esquema planteamiento del conflicto.

Se define corporificación como:

“Materialización de la solución al conflicto, mediante la yuxtaposición y mezcla de diferentes elementos cuya operatividad y estética, recogen la filosofía de actuación del proyectista y la misión del proyecto”.

Corporificador: se entiende por corporificador el profesional encargado por velar el cumplimiento de lo que se desea del producto, no del proyecto, desde su concepción hasta su puesta en marcha.

Confirmación de la estrategia.



Al iniciar el proceso de corporificación es recomendable que, primero con el cliente y proyectista, y luego con el “corporificador-constructor” se revisen de nuevo los objetivos y las líneas de actuación de la Estrategia.

Figura 10: Esquema confirmación de la estrategia.

4.1 MODELO TEÓRICO 4.1.1 VARIACIONES Y SENSIBILIDAD.

Al inicio de la corporificación, es necesario que el gestor visualice a priori las variaciones a las que estará sometida la unidad de actuación prevista, esta reflexión debe llevar dispuesta un análisis de sensibilidad para saber hasta dónde se pueden admitir variaciones en cada uno de los atributos y propiedades que se desprendan de todos y cada uno de los elementos que conformen la unidad de actuación.

Figura 11: Modelo teórico de la UA al modelo real

4.1.1.1 DESVIACIONES EN LOS MATERIALES Y EQUIPOS Generalmente el proyecto contempla la definición de los materiales que se desea utilizar y los equipos que hay que instalar, pero también es frecuente, que en ambos casos el propio proyectista, en el transcurso de la construcción de la unidad de actuación, decida la sustitución de algunos de ellos debido a cambios tecnológicos, nuevos materiales, infraestructura de apoyo u otros, a causa de problemas puramente estéticos, de Constructibilidad o de funcionalidad, produciéndose una desviación respecto a la unidad de actuación inicialmente prevista.



4.1.1.2 DESVIACIONES EN EL MONTAJE La forma de colocar los distintos elementos que integran las distintas subunidades de la unidad de actuación también es susceptible de ser modificada. En este caso es más difícil predeterminar cuales pueden ser los posibles cambios, ya que muchos de ellos se producen después de su implantación y en el mejor de los casos, momentos antes.

4.1.1.3 DESVIACIONES EN LA CONSTRUCCIÓN. Se pueden producir o bien por problemas en la constructibilidad que no hayan sido detectados mientras se hacía la ingeniería y arquitectura simultánea o bien por propuestas del constructor que van encaminadas a mejorar costes o plazos. Este tipo de desviaciones es relativamente fácil de prever según el tipo de proyecto o características del constructor.

4.1.1.4 DESVIACIONES EN LOS OBJETIVOS Es conveniente que el gestor conozca los límites a los que se puede llegar en el margen de cumplimiento de los objetivos. No es extraño que los objetivos sufran cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto unitario, y tampoco lo es el que existan valores máximos y mínimos por encima o por debajo de los cuales la “solución” deja de serla para pasar a ser un problema y ésta vez planteado en circunstancias poco ventajosas para el cliente.

4.2 ORGANIZACIÓN DE LA CORPORIFICACIÓN

4.2.1 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES La matriz de responsabilidades, es una de los primeros documentos a realizar por el gestor cuando se va a iniciar la corporificación y supone la concreción de todas las actividades que deben realizarse para conseguir llegar al final del ciclo de vida del proyecto, acompañado a la designación de las personas o entidades que deben realizarlas. La matriz se configura como una tabla de doble entrada en donde en las ordenadas se especifican las actividades a realizar y en las abscisas los agentes o actores que deben desarrollarlas. Para llevar a cabo la matriz de responsabilidades hay que basarse en:

El análisis del proyecto y la clasificación decimal obtenida sobre las actividades a llevar a cabo para abarcar todo el Ciclo de vida del proyecto de carácter único.

El alcance de los trabajos y las funciones a realizar por cada uno de los actores contratados hasta la fecha por el cliente.

Los paquetes de trabajos decididos o previstos. El conocimiento del equipo propio del cliente y las funciones que está dispuesto a

realizar.



4.2.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Es un documento que trata de resumir los procedimientos de actuación, los aspectos más conflictivos de relación entre los diferentes actores que intervienen en el ciclo de vida del proyecto. El manual de los procedimientos es una función instrumento que debidamente planteada y puesta en práctica es una herramienta utilísima para resguardar el resto de trabajos de todos los actores intervinientes. Este manual debiera ser un documento contractual aceptado por todos los actores, con lo que se tendría más seguridad en su aceptación y utilización.

4.2.2.1 ASUNTOS QUE ABORDA EL MANUAL Son aspectos eminentemente prácticos, como por ejemplo:

Modificaciones en el proyecto Modificaciones en el presupuesto Entrega de muestras de materiales y equipos Documentos “como construido” Órdenes en la obra Modificaciones en el plazo Entrega de unidades de obra terminadas Toma y realización de muestras para ensayos de control de calidad. Visitas a las obras.

4.2.3 PLAN LOGÍSTICO Se refiere el Plan elaborado por la Gestión de proyecto de carácter único que define la organización, programa y plasmación, gráfica y cuantitativa en el tiempo y espacio y en forma predictiva, del posicionamiento, movimientos y actuación de todos los actores, los equipos de ejecución y los materiales necesarios, para la corporificación de la unidad de actuación.

Asuntos que aborda el plan.

El plan logístico se inicia cuando se dispone del terreno donde se ha de construir la unidad de actuación y se ha tomado la decisión de iniciar en forma efectiva el proceso de corporificación.

La elaboración de la documentación requiere:

Una reflexión seria sobre los que se va a hacer y cómo se va a desarrollar. Hay decisiones como armar paquetes de trabajo que aún no se habrán tomado.

Una investigación detallada sobre el “emplazamiento” y todos los agentes que le afectan: climatología, ordenanzas, etc.

4.2.3.1 CONTENIDO DEL PLAN. Debe contener un índice tipo para la elaboración del documento y su posterior puesta en marcha de un plan logístico itemizado del proyecto como lo es la estructura de desglose del proyecto.

4.2.3.2 SEGUIMIENTO DEL PLAN La puesta en acción del plan se inicia con la gestión sobre los servicios afectados. Ordinariamente los trabajos de modificación o sustitución de los mismos son realizados directamente por las



compañías de servicios a quienes pertenecen las redes, pero el coste irá a cargo del cliente y corresponde a la gestión de proyecto único elevar a la Administración y compañías de servicios las primeras propuestas para iniciar la actuación.

La gestión de proyecto único también ayudará al cliente en las negociaciones para conseguir el mejor acuerdo técnico económico y de plazo.

4.2.4 SUPERVISIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. Se debe asegurar que se construya tal y como fue aceptado en las definiciones expuestas en todos los documentos del proyecto o del contrato firmadas con los diferentes actores. Para asegurarse que se construye tal y como se convino, el gestor debe organizar su trabajo, de tal forma que los recursos humanos y técnicos de que disponga puedan ir testando la correspondencia de lo construido con lo pactado, y en el caso de que haya discrepancia, ésta, haya sido acordada y aceptada previamente con el cliente.

4.2.4.1 FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA SUPERVISIÓN. Las funciones y actividades del equipo de gestión en cuanto a la corporificación son las siguientes:

Resolución de problemas en los “alrededores” Replanteo y control de la logística Supervisión técnica Control de la calidad de los materiales y equipos Control de la Seguridad Control de los cambios. Gestión de las alternativas Control del Medio ambiente Recepción provisional y definitiva de la Unidad de actuación. Apoyo a la puesta en marcha.

4.2.5 FACTORES DE ÉXITO EN LA SUPERVISIÓN. Son llamados factores decisivos de éxito, cuyos navegan alrededor de dos de las características que ha de tener la labor del gestor: las actitudes precautorias y las de anticipación.

El rol que deben cumplir los actores que determinan los factores decisivos de éxito son:

El proyectista llegue a considerar al gestor como el interlocutor válido para “captar sus ideas”. Lo que probablemente implicará que dentro del equipo del gestor haya técnicos con alma de diseñadores.

El constructor llegue a considerar al gestor como un equipo no exclusivamente con funciones de controlador y fiscalizador sino fundamentalmente de soporte y ayuda, incluso para él.

Que el gestor llegue a ganarse la absoluta confianza del cliente.



5. RESULTADOS La integración de sistemas de gestión tiene una serie de ventajas alusivas a una mejor organización del trabajo, a la optimización de los recursos y al ahorro en costes, como son las siguientes:

La sinergia entre los sistemas La simplificación de la documentación y de la gestión documental La reducción de costes propiciada debido a la repercusión sobre los costes operativos al

compartirse gastos. Optimización de la formación del personal gracias a la integración de procesos. Mejora de la percepción y de la implicación del personal en los sistemas de gestión,

favoreciendo que toda la organización hable un mismo lenguaje. Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas necesidades o

expectativas de las partes interesadas. Mejora de la comunicación tanto interna como externa

Sin embargo, la integración de sistemas de gestión no está libre de riesgos y de problemas. Las dificultades para la unificación pueden residir en aspectos muy distintos:

Diferencias en los factores inductores de la adopción y difusión de los modelos de SGC y SIGMA.

La inexistencia de una norma internacional comúnmente aceptada que señale los requisitos del SIG.

Las resistencias normales a los procesos de cambio, que exigen un esfuerzo organizativo y humano importante.

Los distintos grados de implantación de los propios sistemas. El grado de compatibilidad entre los principios que guían cada sistema. La necesidad de recursos y capacidades adicionales para planificar y ejecutar el plan de

integración. Las propias estrategia, estructura y cultura de la empresa. Problemas en el desarrollo de la documentación integrada. La dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de la

organización.



6. CONCLUSIONES En la actualidad, en el mundo, existen diversas metodologías para gestionar proyectos, las cuales son desarrolladas por diferentes asociaciones y organismos tanto privados como gubernamentales. Aquellas metodologías se destacan por tener gran cobertura a nivel mundial y difusión, algunas de estas son: el PMI y OGC, las cuales describen sus metodologías y lineamientos basándose en documentos llamados Cuerpos del Conocimiento.

La metodología más utilizada en el mundo y particularmente en Chile es la del PMI, las otras metodologías a pesar de tener gran difusión en otros países, aun no se han masificado en nuestro país, de hecho el PMI es la única que tiene un capítulo en Chile. Las otras son bastante interesantes pero no tienen ninguna cobertura en el Latinoamérica.

Dado que las Áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos son tan extensas y cada día están surgiendo nuevas teorías y técnicas de gestión de Proyectos, se hace imprescindible proponer y actualizar nuevas áreas del conocimiento y herramientas con el fin de mejorar y responder oportunamente a los nuevos requerimientos para lograr que los proyectos sean desarrollados con mayor rapidez y con mayor complejidad para satisfacer las necesidades de los negocios de hoy, los cuales se mueven con celeridad y sofisticación.

Por lo tanto, si bien es bueno aprender y basarse en los estándares, no es tan bueno aplicarlos siempre como si fueran reglamentos, ya que los estándares son referencias que nos ayudan a seguir una cierta estructura para poder enfrentar un problema, corregir desviaciones, evaluar comportamientos etc. Lo ideal es complementarlos con los nuevos conocimientos, los cuales deben estar de acuerdo a la realidad de los nuevos tiempos.

Es necesario tener en consideración que no existe ninguna metodología que abarque todos los temas y áreas del conocimiento. Por lo cual se puede concluir que uno de los principales problemas al seguir una metodología de Administración de proyectos (PMI, PRICE2, IPMA u otra) es que se va a carecer de algunas herramientas, métodos y técnicas.

Otro problema que se puede apreciar al estudiar las diferentes metodologías de Administración de proyectos es que si bien todas han trabajado por identificar patrones comunes de comportamiento en todos los proyectos y en el desarrollo de una base de conocimientos y prácticas de gestión válida para todos ellos a través de la aplicación de las mejores prácticas, utilizando herramientas, métodos y técnicas.

También es importante destacar que para poder administrar proyectos en forma eficiente, se requiere de un amplio conocimiento de la Administración, conocer y manejar gran variedad de herramientas y temas relacionados con las áreas del Conocimiento.

Al terminar esta investigación, queda claro que las metodologías de Gestión de Proyecto son muy importantes para poder desarrollar proyectos en forma exitosa, pero no son tan aplicables a nuestra realidad, ya que por un lado han sido creadas para objetivos específicos (Gobiernos, empresas tecnológicas, etc.) y otras son genéricas pero no han sido adaptadas a la realidad chilena, por cuanto requieren de conocimientos extra, están en idiomas que aun no dominamos y no han sido muy difundidas.



REFERENCIAS

(1) Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta edición.

(2) Construction Extension to the PMBOK Guide This Edition. Second Edition.

CORRESPONDENCIA: [email protected]



GESTIÓN DE CLAIMS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Aguilera Urzua, A.

Campillay Campillay, C.

Veliz, J.


Resumen La Gestión de Claims nos ayuda a describir y realizar detalladamente una buena gestión del reclamo para los contratos de construcción, destacando principalmente que el PMI ha organizado los procesos de acuerdo a la extensión del PMBOK para cualquier proyecto de construcción.

Se describen además todos los procesos que son necesarios para manejar y prevenir los reclamos, estos son: identificación del reclamo, valorización del reclamo, prevención del reclamo y resolución del reclamo, estos procesos se subdividen en datos de entrada, métodos como herramientas y técnicas, y finalmente los entregables o salidas. Estos procesos buscan manejar los reclamos de una forma rápida y eficaz.

Los reclamos se pueden analizar por parte de la persona que hace el reclamo como de la persona que defiende el reclamo, por tal motivo el código ético y conducta profesional es de suma importancia en la gestión de reclamos porque nos ayuda a mantener las buenas relaciones entre las partes, si los profesionales de un proyecto practican la responsabilidad, el respeto, la equidad y la honradez, sin lugar a dudas será más fácil prevenir los reclamos y mantener buenas relaciones.

Palabras Claves: Claims, Gestión de Proyectos

Abstract Claims Management allows us to describe in detail and carry out the good management of complaints in construction contracts, principally in demonstrating that the PMI has organized the processes in accordance with the extension of the PMBOK for any construction project. The processes necessary for handling and prevention of complaints are also described. These are: complaint identification, complaint valuation, complaint prevention and complaint resolution, processes which can be subdivided into input data, methods such as tools and techniques, and finally deliverables or outputs. These processes aim to produce quick and efficient handling of complaints.

As complaints may be analyzed by the person making the complaint as well as by the person defending, ethical codes and professional conduct are of particular importance in claims management, helping to maintain good relations between affected parties. If the professionals involved in a project practice



responsibility, respect, fairness and integrity, it will undoubtedly be easier to prevent complaints and maintain good relations.

Keywords: Project management, Claims



1.0. Introducción. En el presente documento se describen los procesos básicos que le ayudaran a realizar una buena gestión en reclamos para contratos de construcción. Los procesos están organizados en base al PMI de acuerdo a la extensión del PMBOK para proyectos de construcción.

La gestión del reclamo describe los procesos necesarios para eliminar o prevenir el surgimiento de los reclamos en proyectos de construcción y para evitar el tedioso manejo de estos cuando surjan.

2.0 Objetivo. Los objetivos de este documentos son dan a conocer de forma general la metodología para abordar los reclamos en la construcción, estimular su prevención, generar documentos que nos permitirán agilizar los reclamos, además del oportuno y adecuado manejo de estos.

A continuación se indican los procesos básicos del PMI que son necesarios para manejar y prevenir los reclamos en proyectos de construcción.

• Identificación del Reclamo

• Valorización del Reclamo

• Prevención del Reclamo

• Resolución del Reclamo Finalmente cada uno de estos procesos se subdividen en datos de entrada, métodos como herramientas y técnicas, y entregables o salidas.

2.0 IDENTIFICACIÓN DEL RECLAMO El objetivo principal de la gestión de reclamos es para evitar reclamos completamente, en

el caso contrario poder resolverlos lo antes posible, con el mínimo de costos y la menor perturbación posible dentro del proyecto. Para poder lograr este objetivo, primero se debe poseer la capacidad suficiente de poder reconocer las posibles situaciones en donde pueda ocurrir algún tipo de reclamos, ya sea contractual o basado en el desempeño. Por lo tanto, la identificación de un reclamo se inicia con el conocimiento suficiente del alcance del proyecto y de los requisitos del contrato, lo que conduce a una conciencia de que alguna actividad puede implicar un cambio en el alcance o en el contrato. La identificación adecuada incluye no solamente una interpretación de lo que requiere el contrato sino también una descripción documentada de la actividad considerada como extra, con respecto a lo requerido en el contrato.

2.1 Identificación del reclamo: Entradas La mayoría de los reclamos son el resultado de una solicitud no resuelta para una orden de

cambio o son el resultado de una interpretación de un documento contractual. A veces, un contrato no se administra de una manera adecuada, causando impactos negativos en cuanto a tiempo y costos en el proyecto.



2.1.1 Alcance del Proyecto Se abarca principalmente el alcance de trabajar como se establece en el contrato,

incluyendo todos los planos y especificaciones técnicas.

Para el caso de los propietarios se debe asignar el tiempo y recursos suficientes a la preparación de los documentos de licitación de modo que el alcance de los trabajos dentro del proyecto quede claro y sin ambigüedades.

2.1.2 Contrato El contrato incluye generalmente los diversos términos y condiciones que se aplican a la

ejecución de los trabajos.

Cada una de las disposiciones o condiciones de un contrato, ley, tratado, etc, se deben encontrar en las clausulas de los contratos, en las cuales encontramos las siguientes:

2.1.3 Cláusulas de Restricción de Tiempo para el Derecho a Reclamar Muchas disposiciones contractuales incorporan cláusulas de restricciones de tiempo para

el derecho a reclamar.

2.1.4 Cláusulas de Mediación Las cláusulas de mediación en los contratos presentan problemas especiales porque caen

en la categoría de un "acuerdo para acordar", lo que generalmente no se reconoce en derecho porque no es algo que se pueda imponer.

2.1.5 Cláusulas Alternativas de Resolución de Disputas Muchos contratos están adoptando diferentes formas de resolución alternativa de disputas

como una obligación contractual. Al igual que las cláusulas de mediación, estas eran previamente imposibles, no obstante, siempre que la forma alternativa de resolución de disputas exhiba alguna base razonable, es más probable que sea respaldada por los tribunales.

2.1.6 Descripción del Reclamo Es una descripción que se hace por escrito de los trabajos que se consideran fuera del

contrato, argumentando donde ocurrió y cuándo tuvo lugar. Una declaración de por qué no está cubierto dentro del alcance del contrato y haciendo referencia a la sección del contrato que avale el reclamo.

2.1.7 Cronograma del Proyecto En este ítem deben documentarse el reclamo con respecto al impacto que genera el tiempo

del contrato, un registro de cuando se inicia un trabajo adicional y cuando terminará o se estima que terminará.

2.2 Identificación del reclamo: Herramientas y Técnicas

2.2.1 Contrato Las condiciones del contrato relacionadas con cambios y notificaciones. En muchos casos,

los reclamos que no sean hechos en los momentos oportunos son inválidos.



2.2.2 Juicio de Expertos Dependiendo del método de la entrega del proyecto empleado, el propietario podrá

solicitar asesoramiento de una o más de las partes interesadas en cuanto a si un reclamo es valido. Esto puede ser el diseñador de registro o el encargado de la construcción de una gestión de la construcción escenario.

2.2.3 Documentación Uno de los factores más importantes en el proceso de la demanda es la necesidad de una

adecuada documentación que sirva de apoyo a fondo que avale el reclamo.

2.2.4 Valor de los Registros Auténticos En cualquier reclamo o disputa que surja posteriormente, no hay substituto para los

registros auténticos, porque los registros que se preparan al mismo tiempo en que ocurre un evento tienen un valor mayor que cualquier opinión o memoria reconstruida del mismo evento.

2.2.5 Tipos de Registros a Mantener Contratista: El contratista debe mantener todos lo registros con respecto a cualquier

proyecto hasta que haya expirado cualquier plazo legal, del propietario o propietario subsiguiente, para presentar un Reclamo en su contra. El motivo de la importancia de esto es que en ocasiones el derecho del propietario a presentar un Reclamo contra un contratista no surge hasta que se descubre que algo está mal y esto puede no ser sino hasta unos pocos años después de terminados los trabajos.

2.2.6 Actas de las Reuniones Propietario: Los propietarios generalmente no tienen la misma cantidad de registros que

los contratistas.

Por ello, el propietario necesita mantener sólo esos registros que de otra manera no estarían disponibles o aquellos con respecto a los cuales tienen algún otro tipo de obligación de mantener.

Uno de los registros más importantes a mantener por las partes son las actas de las reuniones. A menudo estos documentos muestran qué ocurrió realmente durante el curso del proyecto porque abordan todos los asuntos que surgen y que no siempre son obvios a partir de otro tipo de documentación.

2.3 Identificación del reclamo: Salidas

2.3.1 Declaración del reclamo Con la información recogida anteriormente, es posible preparar y presentar una

declaración a través de un reporte del reclamo y la razón por la cual es considerado fuera del alcance descrito en el contrato, además del cumplimiento solicitudes, de conformidad con el proceso y los procedimientos establecidos en el contrato.



2.3.2 Archivos de reclamos pendientes Estos elementos se identifican como los reclamos posibles, los cuales deben mantenerse

en sus propios archivos y separados, que contenga toda la documentación relacionada, incluyendo además la demanda por escrito, la correspondencia y las referencias del contrato.

Esto asegura que la información relevante y documentos se recogen y se conservan en una única ubicación.

3.0 VALORIZACIÓN DEL RECLAMO Una vez que una actividad haya sido revisada y tomada la decisión que es digna de ser

considerada como un reclamo, el siguiente paso es medirlo en términos (generalmente) de compensación económica adicional o una ampliación de los plazos de terminación o modificación de los hitos incluidos en el contrato. Aquellos que tienen experiencia en esta parte de manejo de reclamos sabrán que es común que el reclamante infle lo más posible el monto del reclamo ya que posteriormente se convierte en un proceso de negociación entre las partes y se busca la verdad razonable. No obstante, hay maneras correctas y lógicas de determinar el costo de la actividad o daños extraen términos de dinero y tiempo. El proceso básicamente usa un enfoque causa-efecto para determinar el efecto completo de la actividad.

3.1 Valorización del reclamo: Entrada

3.1.1 Declaración del reclamo Se deben ver las salidas del proceso de identificación del reclamo que fue visto

anteriormente. Un aspecto importante de la declaración de afirmación de que debe ser revisada para la valorización del reclamo, es el componente específico del contrato que establece los elementos de costos que pueden o no se pueden aplicar.

3.1.2 Cronograma del Proyecto En el caso de que un reclamo se produzca, este es el efecto adicional sobre el balance del

trabajo propio del contrato, causado por la actividad objeto del reclamo. Estos efectos deben ser manejados y los datos recolectados de la misma forma que se ha hecho con el reclamo en sí.

3.2 Valorización del reclamo: Herramientas y técnicas

3.2.1 Medición de la cantidad Las cantidades reales de la obra reclamada se miden en términos de metros cúbicos de

hormigón o movimiento de tierra, peso del acero, los metros lineales de tuberías, trabajos eléctricos y así sucesivamente.

Uno de los primeros aspectos que se deban revisar son las cantidades mencionadas anteriormente. Las horas efectivas de trabajo pueden ser cuantificadas por el trabajo extra o por la interrupción de otras actividades.

3.2.2 Estimación de costos En la estimación de costos se incluyen los costos de la mano de obra, materiales y equipos

involucrados en el trabajo que se esta reclamando. Si los registros de los costos están disponibles, proporcionarán una base para la estimación. En el caso contrario, los costos tendrán que ser estimados usando las tasas actualizadas correspondientes en el área de la construcción.



La mayoría de los contratos incluyen una cláusula de indemnización, en caso de que el proyecto no pueda ser completado dentro de los requisitos del contrato, además el contratista también puede ser herido por los proyectos que limitan su capacidad para llevar a cabo otros proyectos, actuales o prospectivo, y estos daños son a veces llamados costos de oportunidad perdida.

3.2.3 Antecedentes Derecho Contractual Usualmente es de gran ayuda el poder citar casos anteriores que pueden avalar el reclamo

en situaciones complejas donde a través del contrato no se pueda llegar a una solución.

3.2.4 Análisis de la planificación La manera usual de enfocar el impacto de los reclamos o cambios en la planificación es

comparar las curvas de lo “Planificado” con las de “Construido” de manera de poder respaldarla ampliación de tiempo requerida no solo por la actividad reclamada sino también por el efecto (si existe alguno) en el conjunto del proyecto.

El efecto en el camino crítico de la programación del proyecto puede ser difícil de aislar debido a todos los factores que pueden influir en los programas de construcción.

3.3. Valorización del reclamo: Salidas

3.3.1 Costos Directos e Indirectos Los costos directos e indirectos incluyen un informe de los gastos o daños resultantes de

la actividad que se está reclamando, incluidos los factores de soporte utilizados en el cálculo.

Además, el coste, cuando esté justificado, de los efectos de la actividad reclamada en otros aspectos del proyecto de construcción calculado de la misma manera que los costes directos.

3.3.2 Costos Directos Se reclaman las diferencias ocurridas entre los trabajos ordenados por el propietario y los

trabajos que se consideran originalmente bajo el contrato.

Para evitar problemas con la valorización de estas variaciones se pueden determinar:

• Por acuerdo, y ante la ausencia de éste.

• Mediante la aplicación de tarifas contractuales.

• si no existen tales tarifas para la variación, entonces a través de la determinación de los costos reales incurridos por el contratista más un margen del X%.

3.3.3 Costos Consecuenciales Ocurre cuando se ordena una variación en los trabajos, y éstos tienen un efecto

consecuencial sobre alguna otra parte de los trabajos o sobre el tiempo necesario para realizar los trabajos.

3.3.4 Retrasos Indudablemente que la relación tiempo-costo es importantísima al estudiar una propuesta.

Debido a esto cuando el contratista se ve complicado por un retraso, lo primero que trata de hacer



es recuperar los costos incurridos declarando al propietario como el principal causante del problema.

3.3.5 Aceleración Los reclamos por aceleración surgen cuando se requiere que un contratista tome medidas

para ejecutar los trabajos con mayor rapidez de lo estipulado en su propuesta. Estos reclamos son notoriamente complicados debido a los tipos de problemas que surgen con relación a ellos.

Estos reclamos difícilmente surgen de la mera instrucción especial del propietario de trabajar con mayor rapidez.

3.3.6 Prórroga Es la extensión del tiempo, siendo el resultado del análisis de la planificación que se

encuentra en la sección vista anteriormente.

3.3.7 Documentación El correcto respaldo de los cálculos de las cantidades, reportes de la horas utilizadas por la

labor involucrada en los trabajos, y el uso de maquinarias, tarifas, índices de rendimiento, y facturas de materiales incluidos en el reclamo, salarios, tipos de equipos son algunos de los documentos necesarios para la valorización de los reclamos.

4.0 PREVENCIÓN DEL RECLAMO Las actividades de construcción generalmente se llevan a cabo en ambientes complejos,

en ambientes altamente sensibles y cambiantes. Condiciones perfectas y el control son casi imposibles de obtener.

Sin embargo, ya que la perfección es rara vez posible, los propietarios y los contratistas sólo pueden esforzarse hacia el logro de ese objetivo. Tener un plan bien desarrollado es fundamental, proporcionando uno para una implementación flexible en consonancia con el plan, así como las comunicaciones completas con todos los interesados. La falta de seguimiento, cambios aleatorios en el rendimiento o el cronograma, condiciones desfavorables, los problemas de recursos y la lenta toma de decisiones son todos factores que pueden afectar negativamente al proyecto. La mayoría de los interesados son conscientes de que el proyecto será desafiado por esos factores, el cómo uno reacciona a estas condiciones pueden ya sea provocar o evitar los reclamos. El reconocimiento precoz de posibles problemas, y comunicaciones abiertas con respecto a posibles alternativas o modificaciones al plan, crean un entorno de colaboración, en el que las reclamaciones son menos probables que ocurran.

Claramente, la mejor manera de evitar reclamos es ¡prevenir! Así que la pregunta es, ¿Cómo prevenir o evitar que surjan reclamos?

El contrato perfecto, donde el alcance esté muy bien definido, los riesgos localizados, ya sea ejecutado correctamente, dará como resultado una alta probabilidad de que no se originen reclamos. Debido a que la perfección es ampliamente difícil de obtener, todo lo que los propietarios y contratistas pueden hacer, es trabajar de la mejor manera para llegar lo más cercano posible a esa meta.

Estos son algunos de los principios prácticos descritos en este documento para prevenir y evitar reclamos, que si se siguen pueden eliminar las bases que originan el reclamo o por lo menos minimizar su ocurrencia.



4.1 Prevención de Reclamos: Entradas

4.1.1 Plan de Gestión del Proyecto Las partes fundamentales del plan son lo más importante. Un alcance de los trabajos claro

y cuidadosamente descrito, una planificación razonable, y un apropiado plan de ejecución del proyecto hecho específicamente para el proyecto en cuestión, y el posible grado de riesgo, todos juntos ayudaran alcanzar la meta de eliminar los reclamos.

4.1.2 Contrato Condiciones contractuales correctamente descritas que prevean los casos de posibles

cambios y condiciones desconocidas, retrasos debido a fuerza mayor, reportes periódicos, tiempos de recepción y aprobación de comunicaciones y documentación, también proveen las bases para minimizar los reclamos.

4.1.3 Asignación de Riesgos en el Contrato En la industria de la construcción el propietario es quien redacta el contrato, esto debido a

que quieren asegurarse de protegerse de los posibles riesgos, siendo la única finalidad asignarle todo el riesgo al contratista.4.1.4 Plan de Gestión de Riesgos Los reclamos se minimizan con el uso de un plan de manejo de riesgos que prevea el riesgo entre las partes sobre las bases de quien tiene mayor control sobre el posible riesgo.

4.1.5 Reajuste de Precios Este riesgo es el más común y tiene relación con la duración del proyecto y se considera cuando los proyectos tienen una duración mayor a seis meses. Cuando el contratista asume el riesgo está claramente diciendo que el precio contractual no está sujeto a reajuste.

4.1.5 Retrasos La forma de abordar un problema como éste varia de una disposición simple hasta una bastante compleja.

4.1.6 Condiciones Imprevistas en el Terreno Si estamos en conocimiento de esto debiéramos entonces considerar las cláusulas correspondientes del riesgo que esto conlleva.

4.1.7 Variaciones Se refiere a los derechos de los propietarios de ordenar variaciones y la obligación del contratista de realizarlas incluyendo las formas de resolver el precio por dichas variaciones.

4.1.8 Errores de Documentación Los contratos asignan estos riesgos de tres maneras:

• Se requiere que el contratista use su conocimiento y experiencia para revisar todos los documentos al momento de licitar y aceptar la plena responsabilidad.

• El propietario acepta la responsabilidad.



• La emisión de errores requiere consultar con el propietario por «aclaraciones"; pero el contrato está mudo con respecto al riesgo.

4.1.9 Control Integrado de Cambios Una estrategia efectiva para el manejo de conflictos es evitar las malas relaciones ya que sólo servirán para agravar una situación de reclamo. El proceso de control de cambios debe designar a los niveles de autoridad para el proceso de adopción de decisiones.

4.2 Prevención de Reclamos: Herramientas y Técnicas

4.2.1 Claridad en el Lenguaje El alcance y las especificaciones del contrato deben haber sido escritas en términos bastante claros y sin ambigüedades.

4.2.2 Análisis de riesgos para un Proyecto especifico Para lograr aminorar este riesgo conocido es necesario que las partes estudien en conjunto los riesgos del proyecto de manera que puedan discutir y convenir quién manejará mejor el riesgo y, en definitiva, reducir el costo del riesgo en caso que se produzca.

4.2.3 Planificación Los requerimientos para la planificación deben de estar claramente especificados, ser de cumplimiento razonable y de mutuo acuerdo entre las partes interesadas. Los requerimientos de entrega delas actualizaciones de la planificación deben ser justos y capaces de proveer una buena idea de la situación, sin complicaciones que no sean necesarias ni requeridas.

4.2.4 Revisión de la Constructibilidad El uso de una revisión de constructibilidad puede evitar posteriores errores de campo y cambios innecesarios en los métodos de construcción los cuales pueden conducir a reclamos (monitoreo de áreas de riesgos).

4.2.5 Procedimiento de Requerimiento de Información En los requerimientos contractuales de aprobación del propietario o diseñadores de los planos de taller, materiales de construcción y otros documentos similares, siempre se debe incluir una cláusula que especifique un período de tiempo razonable para dar una respuesta.

4.2.6 Asociación Los proyectos que usen la técnica relativamente nueva de (específica del proyecto) asociación. Tienen una buena oportunidad para eliminar los reclamos debidos a la mutua dedicación de las partes y muchos mejores requerimientos de comunicación que son parte esencial de esta técnica.

4.2.7 Proceso de Precalificación Los proyectos que utilicen la precalificación de contratistas tienen el beneficio de tratar con contratistas calificados y con experiencia, los cuales tienen menos probabilidad de



encontrarse en situaciones desesperadas que pueden inducir a otros a una desenfrenada generación de reclamos.

4.2.8 Técnicas de Prevención de reclamación La industria de la construcción ha hecho un gran progreso en la creación de técnicas alternativas para resolver las controversias contractuales.

• Junta de Revisión de Disputas

• Neutral e independiente.

• Asociación e intervención.

• Mediación.

4.2.9 Reconocimiento conjunto de cambios Una de las mejores maneras de reducir los reclamos potenciales es cuando la otra parte identifica la ocurrencia de un cambio. Un proceso de cambio de orden claro tiene que ser implementado e incorporado en el contrato de gestión de los cambios, tanto en el alcance del trabajo y cambios fuera del ámbito de aplicación.

4.2.10 Documentación La documentación buena y muy completa puede rápidamente guiar a la identificación de un cambio, mientras que la documentación inconsistente generalmente prolonga las discusiones entre las partes.

4.3 Prevención de Reclamos: Salidas

4.3.1 Cambios Los reclamos potenciales que exijan compensación económica o ampliación de plazos o ambos, que sean acordados y resueltos entre las partes, se transforman en órdenes de cambio, y el reclamo en sí desaparece.

4.3.2 Reconocimiento respecto de las partes interesadas Los interesados que han logrado evitar o resolver posibles reclamaciones, sin el tiempo añadido y los gastos de expertos y de los abogados, por lo general, desarrollan un reconocimiento respecto de los demás. Esto, a su vez, puede conducir a posteriores relaciones de trabajo en colaboración y proyectos futuros.



5.0 RESOLUCIÓN DEL RECLAMO Como anteriormente se ha dicho, siempre puede surgir un reclamo en el cual puede

existir un desacuerdo como pro ejemplo, si es un cambio de contrato o no, si el monto de la compensación económica o ampliación de plazo requerido es correcto. Cuando alguna de estas situaciones surge, comienza un proceso paso-a-paso para su resolución. Está claro que mientras este proceso se prolongue originará mayor gasto económico y será perjudicial para ambas partes. Por lo tanto, hay que resolverlos a la brevedad y al más bajo nivel de la organización como sea posible. El proceso comienza con la negociación antes de la fase previa que es la mediación, arbitraje y juicio o mini-juicio.

5.1. Descripción del Reclamo: Entradas Los conflictos y demandas pueden ser por las siguientes causas: • Errores en documentos del contrato • Acción o inacción del administrador • Suspensión del trabajo • Atraso en materiales suministrados por el mandante • En general cualquier causa justificable en que se apoye el contratista.

5.1.1. Reclamación Certificada Totalmente Documentada Durante el análisis de la demanda, se debe contar con la documentación necesaria para llevar a cabo de la mejor forma este proceso. La demanda se centrara en los siguientes puntos:

• Lectura del contrato • Análisis de opiniones • Motivo de la demanda • Datos adicionales • Determinar daños • Resumen de informes • Reunión final

5.1.2. Conocimiento Experto En el sector de construcción se busca el asesoramiento de expertos, estos profesionales pueden evaluar rápidamente la demanda potencial, junto con la documentación existente y proporcionar conocimientos información sobre la validez de una demanda potencial, la documentación existente para establecerla, y un orden de magnitud en términos de costo y esfuerzo para documentar y perseguir el reclamo. Estos profesionales pueden a menudo trabajar directamente con el abogado de una de las partes para combinar la técnica y asesoramiento legal.



5.2. Métodos para la Resolución de Reclamos: Herramientas y Técnicas

5.2.1. Negociación Siempre es el primer y el mejor método para la resolución. Algunas veces la negociación necesita ser elevada a niveles superiores pero seguirá siendo negociación entre las partes tratando de encontrar una solución ecuánime.

5.2.1.1 Discusiones Previas al reclamo Antes que se presente, el demandante debe investigar conflictos anteriores hacia la organización a demandar a presentación de un reclamo de proporciones, con respecto al cual el demandado no tiene conocimiento previo, puede de hecho producir una actitud totalmente negativa hacía la resolución.

5.2.1.2 Presentaciones Informales Hay a menudo situaciones donde las presentaciones informales pueden ayudar a las partes a aproximarse a una resolución y estas presentaciones informales pueden brindar más atención que las discusiones carentes de estructura.

5.2.2 Método Alternativo de Resolución de Conflictos

5.2.2.1 Mediación Este método busca que las partes se junten voluntariamente para discutir su disputa en un proceso informal donde pueden ser asistidas por un mediador.

5.2.2.2 Función del Mediador La función del mediador es asistir a las partes a lograr un acuerdo entre ellas. El mediador no está allí para tomar decisiones por las partes.

5.2.2.3 Conducción de la Mediación No hay reglas estrictas para conducir mediaciones, no obstante, la práctica común es que las partes se entrevisten con el mediador y brevemente describan sus posiciones respectivas.

5.2.2.4 Registro de los Acuerdos Alcanzados Cualquier acuerdo alcanzado en la mediación deberá registrarse como un acuerdo formal de modo que el acuerdo sea por sí mismo exigible.

5.2.2.5 Concepto de Arbitraje El concepto de arbitraje es que las partes acuerdan que remitirán su disputa a un tercero familiarizado con la naturaleza del trabajo al cual se refiere el conflicto.

5.2.2.6 Notificación de Necesidad de Arbitraje La mayoría de las cláusulas de arbitraje requieren de la notificación formal a la otra parte sobre la necesidad de arbitrar una disputa a particular.



5.2.2.7 Nombramiento de Árbitro (s) y Árbitro Dirimente El acuerdo para arbitrar estipulará el procedimiento para nombrar un árbitro. Este puede ser un árbitro individual acordado por las partes o nominado por un cuerpo independiente.

Otros tipos de disposiciones pueden estipular que las partes nominen un árbitro cada una y luego que esos árbitros designen un árbitro Dirimente para resolver aquellos asuntos que los árbitros mixtos no pueden acordar.

5.2.2.8 Mini-juicio

5.2.2.8.1 Peritaje El concepto de peritaje es que las partes pueden convenir que resolverán su disputa teniendo un perito o experto que proporcione una evaluación. Los peritajes se usan normalmente cuando las cuestiones de calidad o valor son la causa principal del conflicto

5.2.2.8.2 Selección del Perito La selección de perito se hace normalmente mediante acuerdo entre las partes, pero puede hacerse a través de la nominación de una organización, la que proporcionará un perito pertinente. Términos de Acuerdo para Recurrir al Perito:

o El acuerdo de las partes para estar obligadas por la decisión del perito si es que el mismo no existe ya.

o El acuerdo de pagar los honorarios del perito.

o Los procedimientos a adaptarse para las presentaciones ante el perito y entrega del peritaje,

o El acuerdo es también un acuerdo tripartito que incluye al perito.

5.2.2.8.3 Presentaciones Ante el Perito Se requiere normalmente que cada parte efectúe una presentación ante el perito y responda a la presentación de la otra parte. No obstante, debe suministrarse alguna información al perito para explicar las circunstancias concretas que rodean las expectativas de las partes.

5.2.3 Litigios

5.2.3.1 La disputa entre las partes irá a un tribunal competente. Este es el resultado común cuando todas las previas oportunidades de llegar a un acuerdo han fallado. Las demandas en construcción suelen ser bastante complicadas para que los jurados entiendan correctamente y generalmente toman bastante tiempo en ser presentadas. Este es “el último recurso de la corte” y es costoso en términos de dinero y molesto para las organizaciones involucradas. Las partes involucradas en un proceso de litigación tienen que estar completamente seguras de que esta es la única manera de resolver la disputa.



5.2.3.2 Selección del Asesor Legal Un aspecto importante del litigio es que una parte seleccione un asesor apropiado para representarla ante el tribunal. La selección del asesor legal se basa generalmente en el área de experiencia requerida y la escala de la disputa. La representación del asesor legal puede ser desde un abogado general individual, hasta un equipo de abogados principales.

5.3. Resolución del Reclamo. Salidas

5.3.1 Resolución del reclamo Este queda establecido en las herramientas y técnicas mencionadas en este capitulo.

5.3.2. Cierre del contrato En los casos en que el contrato no puede ser cerrado debido a un litigio pendiente, la solución del mismo permite que el contrato se cierre.

5.3.3. Ajuste del Contrato Equitativo Por lo general, en la forma de una orden de cambio, un ajuste para el contrato final cantidad está hecho como un resultado de la liquidación monetaria. El proceso de asignación esta cantidad es generalmente una función de contabilidad interna y varía dependiendo del tipo de actores públicos y privados involucrados.

Figura 1. Diagrama de Procesos de la Gestión de Claims.



6.0 Conclusión.

Se concluye que los procesos vistos durante el desarrollo del documento, son de gran ayuda para la gestión de reclamos en proyectos de construcción.

El realizar un buen estudio del proyecto y un análisis detallado del contrato de construcción, disminuye la generación de reclamos y nos da las herramientas necesarias para defendernos en caso que estos se produzcan.

Siempre es recomendable prevenir los reclamos en construcción, se deben agotar todas las instancias de dialogo para evitar un reclamo, en caso de que el reclamo sea inevitable, se deberá contar con todos los antecedentes necesarios para llevar el reclamo de la mejor forma posible.

Referencias (1) Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta edición.

(2) Construction Extension to the PMBOK Guide This Edition. Second Edition.

(3) Riesgos en los Contratos. Magister en Gestión Integral de Proyectos, Juan Huidobro Arabia.

(4) Gestión de los Riesgos del Proyecto. Magister en Gestión de Proyectos, Juan Huidobro Arabia.

(5) Gestión de Reclamos en Construcción, adaptado por John Alba, PMP

Correspondencia Aldo Aguilera Urzúa

Claudio Campillay

Joel Seleme


Departamento de Ingeniería en Construcción

Avenida Angamos N° 0610, Antofagasta, Chile

Fono: 09-97940058

e-mail: [email protected]



GESTIÓN DE ADQUISICIÓN Y SU APLICACIÓN EN UN PROYECTO MINERO

Ignacio Concha Acevedo

Yen Kong garrote

Patricio Marín Lanas


Resumen

Dentro de la gestión de proyectos, una de las áreas claves que definen el éxito en el proceso de ejecución y materialización del mismo, es un buen planteamiento y desarrollo del plan de Gestión de Adquisición

Se espera desarrollar los temas inherentes que abarcan esta área del conocimiento, desarrollar sus procedimiento a partir de los input descritos en el PMBOK 4ª Edition, las herramientas y técnicas necesarias para obtener como objetivo, los output requeridos para el manejo, planteamiento y control de lo ya descrito.

Se aplicará la Gestión de Adquisiciones en el proyecto “Servicio de Construcción y Montaje Planta de Chancado semi móvil y Correas Overland, Lomas II Heap”, analizando las distintas variables que influyen en el desarrollo del proyecto.

Palabras claves: Gestión Proyectos; Gestión de Adquisiciónes;

Abstract

In project management, one of the principal areas that define success in the process of implementation and realization thereof, are a good approach and development Procurement Management plan.

It hopes to develop the inherent themes covering these two areas of knowledge, develop their process from the input described in the PMBOK 4th Edition, the tools and techniques necessary to obtain the objective, the output required for the management, approach and control already described.

Apply Procurement Management in the “Servicio de Construcción y Montaje Planta de Chancado semi móvil y Correas Overland, Lomas II Heap” project, analyzing the different variables that influence in the development of the project.

Keywords: Project Management; Procurement Management



1.- Introducción Para el desarrollo de los distintos proyectos que existen, es necesario realizar un estudio de estos, tomando en cuenta las distintas áreas del conocimiento que poseen, con el fin de tener un mejor resultado. La gestión de Proyectos comprende la organización y administración de los recursos que intervienen en un proyecto de manera que éste se pueda culminar dentro del alcance, del tiempo y del coste definido.

El control de las distintas áreas del conocimiento, permitirá el éxito de los de las metas que se tiene para el proyecto, teniendo en cuenta los distintos factores que se pueden presentar, resultando perjudiciales, pero como responsables, es vital contar con las medidas necesarias que permitan mitigar dichos acontecimientos, de modo de lograr los objetivos planteados.

Dentro de la gestión de proyectos, una de las áreas claves que definen el éxito en el proceso de ejecución y materialización del mismo, son un buen planteamiento y desarrollo del plan de Gestión de Adquisición y plan de Gestión Financiera. Estas áreas se encuentran totalmente relacionadas, de manera tal que permite que los resultados económicos del proyecto logren las expectativas de la Organización.

2.- Objetivos

• Demostrar la importancia que poseen la Gestión de Adquisición y Financiera dentro del desarrollo de los proyectos.

• Comprender las distintas entradas, herramientas y técnicas, y salidas que tienen las distintas etapas de las Gestiones.

3.- Metodología empleada:

Para lograr comprender los temas, se usará material bibliográfico, especialmente el estudio del PMBOK en su extensión construcción.

4.- Desarrollo del tema.

4.1 Gestión de Adquisición

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.



Los procesos que presenta la Gestión de Adquisición son los siguientes:

• Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.

• Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

• Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de

adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

• Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Si bien los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados con interfaces definidas, en la práctica se superponen e interactúan de formas que no se detallan en la Guía del PMBOK. Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación válida. El acuerdo puede ser simple o complejo, y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los entregables y el esfuerzo requerido.

4.1.1 Planificar las Adquisiciones Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera, o deben satisfacerse, mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo del proyecto. Este proceso implica determinar si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo. Cuando el proyecto obtiene productos, servicios y resultados necesarios para el desempeño del proyecto fuera de la organización ejecutante, se ejecutan los procesos desde Planificar las Adquisiciones hasta Cerrar las Adquisiciones para cada elemento que se va a adquirir. El proceso Planificar las Adquisiciones también incluye la consideración de posibles vendedores, en particular si el comprador desea ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de compra. También se deberá considerar quién es el responsable de obtener o ser titular de



permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación, alguna regulación o política de la organización para ejecutar el proyecto.

Figura 1. Entradas, Herramientas, Técnicas y salidas de la etapa de Planificación de las Adquisiciones

4.1.2 Efectuar Las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales. En el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas. Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basándose en una propuesta preliminar. Puede realizarse entonces una evaluación más detallada, fundada en un documento de requisitos más específico e integral, solicitado a los vendedores que integran la lista restringida. Además, las herramientas y técnicas aquí descritas pueden utilizarse solas o combinadas para seleccionar vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderación para:

• Seleccionar un único vendedor al que se solicitará la firma de un contrato estándar.



• Establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las propuestas según puntajes de evaluación asignados a cada una.

Figura 2. Entradas, Herramientas, Técnicas y salidas de la etapa de Efectuar las Adquisiciones

4.1.3 Administrar Adquisiciones Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administrar las Adquisiciones garantiza de conformidad con los términos del contrato legal. Debido a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo de dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una adquisición. En proyectos mayores, con múltiples proveedores, un aspecto clave de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos proveedores. Administrar las Adquisiciones incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de dichos procesos dentro de la dirección general del proyecto. A menudo, esta integración se da en múltiples niveles cuando existe una intervención de múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:

• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del vendedor en el momento oportuno.

• Informar el Desempeño para monitorear el alcance, el costo, el cronograma y el

desempeño técnico del contrato.

• Realizar el Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del vendedor.



• Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios sean

aprobados correctamente y que todas las personas que necesiten estar informadas de dichos cambios efectivamente lo estén.

• Monitorear y Controlar los Riesgos para asegurar que los riesgos sean mitigados.

Figura 3: Entradas, Herramientas, Técnicas y salidas de la etapa de Administrar las Adquisiciones

4.1.4 Cerrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase, ya que implica verificar que la totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables. El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en el futuro. Cerrar las Adquisiciones aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del mismo. En proyectos de fases múltiples, puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable únicamente a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso Cerrar las Adquisiciones cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del proyecto. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una adquisición, que puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de las partes o a la conveniencia del comprador, siempre que el contrato así lo prevea. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de finalización del contrato. Según los términos y condiciones de la adquisición, el comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad del contrato o una parte del proyecto, en cualquier momento, por justa causa o por conveniencia. Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al



vendedor por los preparativos de este último, y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la parte del contrato rescindida.

Figura 4: Entradas, Herramientas, Técnicas y salidas de la etapa de Cerrar las Adquisiciones

4.2 EL INTERNET EN LA GESTIÓN DE ADQUSICIÓN SEGÚN LA EXTENCIÓN CONSTRUCCIÓN PMBOK TERCERA EDICIÓN La revolución de las comunicaciones en estos tiempos ha sido un gran apoyo y de la misma manera un aporte a la agilización de los diversos trámites necesarios para materializar las adquisiciones necesarias para un proyecto específico. Es por esto que Algunos compradores están utilizando especificadamente la tecnología de Internet para solicitar ofertas en tiempo real las cotizaciones de los vendedores potenciales para sus proyectos. Comúnmente conocido como ''una oferta de subasta inversa'' o “REVERSE AUCTION BIDDING”, que es una práctica controvertida en los escenarios de licitación, pero que se ha incluido debido a su mayor uso y aplicación a la construcción. El concepto de “oferta de subasta inversa” o “REVERSE AUCTION BIDDING” de es el de describir lo que alguien quiere comprar y luego dejar que los proveedores compiten entre sí para bajar sus precios hasta un tiempo pre-establecido o de otro corte, y es llamado de licitación de subasta inversa electrónica - ERAB

•

. Un formato típico de una subasta inversa contiene lo siguiente:

Los potenciales licitadores pueden obtener todos los documentos del contrato

por vía electrónica.

• A servicio de terceros lleva a cabo la subasta en línea con todos los participantes en la licitación simultáneamente con una de inicio y

hora de finalización.

• Las identidades de los licitantes son confidenciales

durante la subasta.

• Los licitadores presentar los precios, los cuales son clasificados, analizados, estudiados por parte del comprador y enviados de vuelta a todos los licitantes

.

• Los licitadores puede volver a presentar precios más bajos hasta la hora de cierre.



• A la hora de cierre, el precio más bajo se determina y todos los oferentes

son notificados.

Uso ERAB se inició en el sector privado, por las grandes corporaciones con el personal de compras grandes, como General Electric, Target, Best Buy y Home Depot. Las estadísticas muestran que los resultados han sido mixtos. Sin embargo existen argumentos en contra de este sistema, uno de los argumentos en contra de ERAB es que es una forma velada de compras oferta. Los compradores han tratado de evitar esto (dicen) el mantenimiento de la confidencialidad y la imparcialidad en su proceso de ERAB. Los autores señalan que las compras en oferta técnicamente sólo se produce después de que el contrato ha sido asegurada, no antes, pero es evidente que hay una presión a los precios más bajos en repetidas ocasiones que los licitadores puedan ver el trabajo escapando ante sus propios ojos. Otro argumento en contra es que no hay oportunidad en el proceso de ERAB para pedir aclaraciones o una confirmación, lo que puede indicar que no es adecuado para cualquier cosa. No hay una buena forma de evaluar factores distintos del precio. Tanto los Contratistas Generales Asociados y la Asociación de Subcontratistas estadounidense han expresado su preocupación por el uso de este sistema. Ya que se considera en algunas oportunidades no son probadas y se consideran como licitaciones imprudentes.

4.2.1 GESTIÓN ADQUISICIÓN ONLINE: EN CHILE

Este sistema es una herramienta que se está implementando desde hace algún tiempo atrás las cuales ha facilitado los trabajos de adquisición debido a la internet si bien la implementación tiene sus pro, éste también tiene sus contras que las cuales con el pasar del tiempo se regularizarán y podrán brindar un mejor servicio para cada requerimiento que los clientes deseen.

Estos servicios están orientados a facilitar la transacción comercial entre el Estado y sus Proveedores, validando en línea el cumplimiento los requisitos para hacer negocios con el Estado a través de la plataforma de licitaciones de ChileCompra.

Con ello se logra una mayor eficiencia para los actores del sistema. Asimismo nuestros servicios buscan ampliar las oportunidades de negocios para los proveedores



Figura 5: Tabla de Beneficios de Gestión de Adquisición online en Chile

4.3 ADMINISTRACIÓN Y EJECUCIÓN DE CONTRATO (Según PMBOK 3ra Edición) Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administración del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores.

La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de dirección del proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato como una función administrativa independiente de la organización del proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la vendedora del proyecto a un cliente externo.

La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples niveles cuando



hay múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:

• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el

momento oportuno • Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el rendimiento técnico

del contratista • Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del

contratista • Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén correctamente

aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios

• Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.

La administración del contrato también tiene un componente de gestión financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la compensación del vendedor se corresponda con sus avances, según lo establecido en el contrato.

El proceso Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La evaluación del rendimiento del vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relación con el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. También se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no está cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La administración del contrato incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo contratado (por justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de finalización del contrato.

Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador.



5.- Conclusión

La realización de un proyecto con éxito depende de los planes que se tomen, y las distintas gestiones que se ven involucradas. Comprender la organización y la administración de los distintos recursos que conforman el proyecto, es vital para lograr los objetivos en relación al alcance, tiempo y costo.

Tener un buen manejo de las distintas del área del conocimiento, garantizará que las distintas metas propuestas sean realizadas exitosamente. Es por esto que se debe tener una visión de los distintos factores que podrían afectar el buen desarrollo de las gestiones.

Esta Gestión conformada por diferentes etapas, para las cuales se debe tener conocimiento de las distintas entradas que permiten el desarrollo, además de las herramientas y técnicas que permite las variadas salidas.

La Gestión de Adquisición, es importantes en la ejecución de un proyecto, porque nos permite tener un control del estado económico, teniendo medidas para solucionar en caso que se presentaran eventualidades de cualquier naturaleza. Su aplicación se ve reflejada en los distintos entregables que garantizan un buen desarrollo de los actos



6 Referencias

(1) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Tercera edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc.

(2) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Cuarta edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc.

(3) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Tercera edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc. Extensión Construcción

Correspondencia

Ignacio Concha

Email [email protected]

Yen Kong Garrote


Patricio Marín




GESTION AMBIENTAL Y SYSO APLICADO EN EL PROYECTO “SERVICIO DE CONSTRUCCION Y MONTAJE PLANTA DE

CHANCADO SEMI MOVIL Y CORREAS OVERLAND, LOMAS II HEAP”

Aravena, M.

Rivera Rojo, F.

Zuleta Molina, P.

Facultad de Ciencias de la Ingeniería y Construcción Departamento de Gestión de la Construcción

Universidad Católica del norte

RESUMEN Los objetivos globales definidos en el presente proyecto cubren los aspectos de la gestión ambiental y SYSO, estos son establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión integrada y mejorar continuamente su efectividad, guiados por el PMI, IPMA, ISO 14001, OHSAS 18001- 1999 y los requisitos legales.

La gestión ambiental logra que el proyecto cumpla con todos los requisitos legales y del cliente, así poder llevar a cabo la obra teniendo previsto tanto los factores internos e externos, anticipándonos a los posibles eventos, así aportando a la gestión integrada del proyecto. Por su parte la gestión SYSO logra incorporar disciplina y motivación al capital humano del proyecto, orientándolos y motivándolos a cumplir con las normativas impuestas, haciendo cada actividad más segura.

Con esta gestión integrada podemos cumplir con los requisitos del producto sin afectar la sustentabilidad del proyecto, como tampoco la seguridad de este, el cual es un requerimiento obligatorio; ambos objetivos de gran importancia donde la gestión junto al capital humano juegan un rol fundamental para que se lleve a cabo dentro de la organización.

Podemos concluir que un plan bien definido y asegurando cada proceso, podemos controlar de forma efectiva estos, así realizando una gestión integrada de calidad.

Palabras Claves: Plan de gestión ambiental, control ambiental, SYSO

ABSTRACT The main objectives defined in the present paper are all the aspects related to environmental management and SySO, this are to establish documents; implementing and keeping a system of



management and continuously improving its effectiveness, guided by PMI, IPMA, ISO 14001, OHSAS 18001- 1999 and other legal establishments.

Environmental management makes sure that the project fulfill with all the legal and costumers requirements making sure that work can be done with all factors covered, anticipating any possible event that could cause problems in keeping the project under control. On the other side, SYSO manages to incorporate discipline and motivation and infuse them on the human resources, guiding and motivating them to achieved a hundred percent of safety in each activity they do.

With this kind of control we can achieve all the specifications of the product without compromising the projects sustainability and either its safety, which is an obligatory need; being both of great importance since they together play a fundamental on the organization.

With all said, we can define a plan, that makes sure that each process can be controlled on an effective way, creating a quality control management.

Keywords: Environment management plan, Environment control, assurance



1.- Introducción

Mediante la Gestión Ambiental y SYSO (Seguridad y Salud Ocupacional) se mejoran las condiciones de trabajo, prestando énfasis en la protección del medio ambiente, la salud de trabajadores, maquinarias, equipos y recurso material, así como también el ambiente laboral, realizándolo de tal forma que no afecte al costo, plazo, calidad, como también la productividad de los procesos.

El enfoque dado nos permite crear un ambiente de trabajo ideal, permitiéndonos introducir una cultura de prevención de riesgo ambiental y laboral, lo que conlleva a la planificación de permisos, normativas, cumplimientos, inducciones, entre otros desde el inicio del proyecto hasta su ejecución y etapa de control.

La detección temprana de los conflictos y los riesgos, aplicar medidas correctivas, preventivas u otras alternativas, incorpora un proceso de mejora continua, aplicando lecciones aprendidas en pro de las mejoras de los procesos y por ende para dar cumplimiento, como también mayor productividad.

2.- Objetivos El objetivo fundamental de este informe es dar a conocer que existen distintas metodologías de cómo enfrentar las diferentes Gestiones de un proyecto. Esta metodología fue basada por los documentos: Extensión de la Construcción del PMBOK (PMI) y el IPMA.

Se reconocerán e identificarán las diferentes etapas que entrega esta metodología con respecto al Ciclo de vida del proyecto (CVPU), como también las entradas, herramientas & técnicas y salidas de cada una de ellas.

La idea principal es lograr que todo lo implementado en estas etapas ya sea para la Gestión Ambiental y la Gestión SYSO (Seguridad y Salud Ocupacional) se realice o efectué en terreno tal cual como se explica en el informe.

3.- Metodología Empleada La metodología empleada para la gestión ambiental y SYSO (Seguridad y Salud Ocupacional) consiste en implementar los procesos de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre de proyectos, utilizando las entradas, herramientas y técnicas para obtener salidas claras, como también concisas, todo esto para un correcto y eficiente desarrollo de proyectos.

4.- Desarrollo del Tema

4.1.- Gestión Medio Ambiental La Gestión Medio Ambiental se define como un conjunto de acciones promovidas por la Gestión de Proyecto, los cuales tienden a lograr la racionalidad, efectividad y la mejor decisión sobre el Medio Ambienta en el ciclo de vida del proyecto.

Dentro de lo estipulado en el PMBOK extensión construcción, podemos encontrar los 3 procesos para la Gestión Medio Ambiental que está implementa, los cuales son:



Tabla 1. Procesos mencionados por PMBOK

Planificación Medio Ambiental

Aseguramiento Medio Ambiental

Control Medio Ambiental

Implementando lo expuesto en el IPMA, podemos agregar 2 procesos más para el Plan de Gestión Medio Ambiental, con el fin de mejorar y realizar el plan de gestión integrando ambos referentes que son el PMBOK y el IPMA.

Tabla 2. Procesos mesclando PMBOK e IPMA

IPMA PMBOK IPMA

Fase de Inicio Planificación Medio

Ambiental

Aseguramiento Medio Ambiental

Control Medio Ambiental

Fase de Término

Definición de lo procesos Fase de Inicio: Se debe realizara una declaración y/o evaluación del Impacto Ambiental, donde se debe hacer estudios ambientales, determinar las legislaciones ambientales. Mediante reuniones de expertos cas, se redacta la declaración ambiental y se solicita la evaluación de Impacto Ambiental SEIA, y finalmente se otorga el certificado de Impacto Ambiental SEIA.

Tabla 3. Fase de Inicio (D.I.A)

Fase de Inicio (Declaración Impacto Ambiental)

Entradas Herramientas & Técnicas Salidas

-Recopilar Información -Diagrama de Flujos -Validación de la D.I.A

-Identificar Interesados -Mapas

-Política Ambiental -Fotografías

-Legislación Ambiental

Plan Ambiental: Se debe determinar como se planeara el manejo de las mitigaciones para los impactos ambientales que se presentarán en el proyecto, para esto, se debe determinar el alcance del proyecto para poder identificar los posibles impactos que realizarán las actividades del proyecto. Mediante planes de cómo actuar ante un impacto ambiental, se desarrollan procedimientos para saber enfrentar los posibles riesgos ambientales, mediante ensayos y simulaciones. Finalmente, se obtienen los planes para gestionar los residuos, como se interferirá el tráfico para transportar los residuos, y entre otras cosas, como trabajar sin impactar agresivamente el medio ambiente.

Tabla 4. Procesos del Plan Ambiental

Plan Ambiental




-Factores Amb. De la E° -Análisis Costo-Beneficio -Plan de manejo Ambiental

-Activos de los procesos de la organización

-Benchmarking -Indicadores Ambientales

-Declaración del Alcance -Ensayos ambientales y simulaciones

-Lista de verificación Ambiental

-Plan para la dirección -Requisitos del contrato

-Herramientas adicionales del Plan Ambiental

-Plan de mejora del proceso Ambiental

-Legislación Ambiental Mapa de procesos -Línea de base ambiental

-Requerimientos de los interesados

Diagrama de Flujos -UP dates (Actualización)

-Política Ambiental Requerimiento de la Evaluación Ambiental

-Zonificación ambiental y señalización

-Realizar mediciones del aseguramiento

Los procesos de la Gestión de riesgos

-Formación ambiental y su inducción

-Características del sitio, vecindario y limitaciones

Ambientales

-Plan de gestión del tráfico

-Plan de emergencias Amb.

-Plan de Gestión de Permisos

-Plan de Gestión de Residuos

Aseguramiento Ambiental: En este proceso ambiental, se realizan informes de desempeño de los trabajadores, dejando estipulado si cumple con los procedimientos de trabajo. Mediante auditorías ambientales, revisando el plan de gestión ambiental, realizando controles con el fin de asegurar que todo lo planeado se esta efectuando. Se deben tomas las acciones correctivas recomendadas a las actividades que no cumplieron los procedimientos de trabajo y se deben actualizar los documentos realizando, haciendo una mejora continua de los procedimientos.

Tabla 5. Procesos del Aseguramiento Ambiental

Aseguramiento Ambiental


-Plan de Gestión Ambiental -Herramientas y técnicas de planificación Ambiental

-Cambios solicitados

-Indicadores Ambientales -Auditorias Ambientales -Acciones correctivas recomendadas

-Plan de mejora de procesos -Análisis de Riesgos Ambientales

-Up Date (actualización)

-Información sobre el -Análisis del proceso -Mediciones Ambientales de



desempeño del trabajo garantía

-Solicitud de cambio aprobada

-Realizar el control Ambiental Herramientas y

técnicas

-Medidas de control Ambiental

Revisión de Gestión Ambiental

-Implementación de las solicitudes de cambio

aprobadas

-Gestión de Riesgos

-Implementación de acción correctiva

-Implementación de acción preventiva


-Requisitos del contrato

Control Ambiental: Consiste en determinar y aplicar medidas para controlar la consecución de los resultados, para esto se confeccionan listas de control ambiental, informes de desempeño del trabajo. En este proceso se toman medidas de control de las actividades y se toman medidas correctivas y preventivas recomendadas de las actividades. Se realizar el plan de seguimiento y control ambiental, identificando los responsables de la actividad y forma de medir el impacto.

Tabla 6. Procesos del Control Ambiental

Control Ambiental


-Plan de manejo Ambiental -Análisis de Riesgos Ambientales

-Medidas de Control Ambiental

-Medidas Ambientales -Investigación de incidentes -Up Dates (Actualizaciones)

-Listas de control Ambiental -Análisis estadísticos de procesos y métodos de

información

-Defectos válidos de reparación


-Realizar la planificación Ambiental

Acciones correctivas recomendadas

-Información sobre el desempeño del trabajo

-Realizar el aseguramiento del medio Ambiente

-Acciones preventivas recomendadas

-Solicitud de cambios aprobados

-Muestro estadístico y pruebas

-Cambios Solicitados

-Entregables -Inspección -Entregables validados

-Revisión de reparación de defectos

-Plan de seguimiento y control Ambiental



-Mapa de procesos

-Diagrama de flujo

-Procesos de Gestión de Riesgos

Fase de Cierre: En esta fase, se realizan los informes gerenciales del proyecto, teniendo como entradas todos los procesos mencionados anteriormente.

4.2.- Gestión de la SYSO (Seguridad y Salud Ocupacional) La Gestión de la SYSO, se aplica a los diferentes aspectos de la gestión de proyectos, esta debe cumplir con los siguientes requisitos: condiciones del cliente según condiciones del contrato, requisitos obligatorios de seguridad y requisitos de la organización ejecutante. Además debe cumplir con algunos requisitos adicionales, como por ejemplo: restricciones geográficas locales, códigos y normas que definen rendimientos específicos de seguridad del proyecto y los criterios de aceptación, entre otros.

Según lo escrito en el PMBOK, los procesos para llevar acabo la Gestión de la SYSO, son 3. Tabla 7. Procesos mencionados por PMBOK

Planificación SYSO Aseguramiento de la SYSO Control de la SYSO

Plan SYSO: Se debe determinar como disminuir los posibles riesgos de seguridad y salud dentro del proyecto, para esto, se debe determinar el alcance del proyecto para poder identificar los posibles riesgos que se presentarán en las actividades del proyecto. Mediante planes y procedimientos estipulados de cómo realizar los trabajos, se desarrollan procedimientos para saber enfrentar los posibles riesgos seguridad, mediante ensayos y simulaciones. Finalmente, se obtienen las listas de control de seguridad, planes de respuestas ante alguna emergencia, y una de las cosas más importantes que es la línea base de seguridad.

Tabla 8. Procesos del Plan SYSO

Plan de la Seguridad


-Factores Ambientales de la Empresa

-Análisis Costo-Beneficio -Plan de Gestión de la Seguridad

-Activos de los procesos de la Organización

-Benchmarking -Medidas de Seguridad

-Declaración del Alcance -Pruebas y simulaciones -Lista de control de seguridad

-Plan para la dirección del Proyecto

-Costo de la seguridad -Plan de mejoras del proceso

-Realizar medidas de Aseguramiento de la

seguridad

-Herramientas adicionales de la planificación de la

seguridad

Seguridad de zona y señalización



-Requisitos del Contrato -Mapa de procesos -Línea base de la seguridad

-Legislación de Seguridad -Diagrama de flujo -Plan de gestión del tráfico

-Requerimientos de las partes interesadas del Proyecto

-Requisitos de seguridad de evaluación de proyectos

-Requisitos de formación e inducción de la seguridad

-Realizar medidas de Aseguramiento de la

seguridad

-Herramientas y técnicas de los procesos de G. de Riesgos

-Plan de respuestas de la seguridad en emergencias

-Política de seguridad -Plan de manejo de permisos de trabajo

-Características y restricciones de la seguridad

del entorno

Aseguramiento de SYSO: En esta fase, se debe aplicar todo lo planificado, se debe determinar si los procesos son eficaces o no y evaluar los resultados. En el caso de que los resultados no sean los esperados, se deben tomar las medidas correctivas de los casos analizados. Mediante auditorías, analizando los riesgos de seguridad, podremos obtener las salidas del proceso, donde podremos actualizar las medidas correctivas, realizar mediciones que aseguren la seguridad, realizar planes de mejoras del proceso, realizar el monitoreo de seguridad y plan de control y realizar el control de seguridad, que determina y aplica las medidas para controlar los procedimientos de trabajo evitando el riesgo de seguridad e identificando el desempeño insatisfactorio de los trabajadores.

Tabla 9. Procesos del Aseguramiento de la SYSO

Aseguramiento de la Seguridad


-Plan de Gestión de Seguridad

-Herramientas de seguridad y técnicas de planificación

-Cambios Solicitados

-Medidas de seguridad -Auditorias de seguridad -Acciones correctivas recomendadas

-Plan de mejora de procesos -Los análisis de Riesgos de Seguridad del peligro

-Los activos de la organización del proceso

-Información sobre el rendimientos de trabajos

-Análisis del procesos -Plan de manejo del proyecto

-Solicitud de cambios aprobados

-Realización herramientas de seguridad y técnicas de

control

-Realizar mediciones de aseguramiento de la

Seguridad

-Las medidas de control de Seguridad

-Opiniones de gestión de la Seguridad

-Plan de Gestión de seguridad

-Implementación de las solicitudes de cambio

-Herramientas y técnicas de Procesos de la Gestión de

Riesgos

-Plan de mejora de procesos



-Acción correctiva implementada

-Monitoreo de seguridad y plan de control.

-Reparación de defectos implementados

-Acciones preventivas implementadas


Requisitos del Contrato

Control SySO: En esta fase, se determinara y aplicaran medidas para controlar la consecución de los resultados específicos del proyecto, para así determinar si estas medidas cumplen con los requisitos de seguridad. También se identificará el desempeño de seguridad satisfactoria demostrando sus maneras de eliminar las causas del desempeño insatisfactorio.

Lo importante de este punto es que si las medidas preventivas que adecuamos al proyecto no funcionan estas deberán cambiarse, realizando así medidas correctivas.

Tabla 10. Procesos del Aseguramiento de la SYSO

Control de la Seguridad


-Plan de Gestión de Seguridad

-Análisis de riesgos de seguridad

-Medidas de control de Seguridad

-Métricas de seguridad -Investigación de accidentes -Defectos de validación de reparación

-Listas de control de seguridad

-Proceso de análisis estadísticos y métodos de

información

-Up Dates (Actualizaciones)

-Los activos de procesos de la organización

-Realizar las herramientas de seguridad y técnicas de

planificación

-Acciones correctivas recomendadas

-El trabajo de información de rendimientos

-Realizar las herramientas de aseguramiento de la

inocuidad y técnicas de muestreo estadísticos y

pruebas

-Las medidas recomendadas de prevención

-Solicitudes de cambios aprobados

-Inspección defecto de revisión de reparación

-Cambios solicitados

-Up Date (Actualizaciones) -Proceso de asignación -Activos de la organización

-Diagrama de flujo -Plan de manejo del proyecto de seguridad

-Herramientas de gestión de -Monitoreo de seguridad y



Riesgos control del plan

-Informes de no conformidad y revisiones

5.- Conclusiones El generar conocimiento por cada experiencia en las actividades contribuye a una mejor preparación, debido a que la práctica va conformando habilidades y cualidades para cubrir muchos aspectos como el orden, el control, las decisiones, entre otras.

Así, para el control o para tener los estándares adecuados para ser un Director de Proyecto, debemos apoyar en el PMI y considerar los objetivos de dicho instrumento permitirá un mejor desarrollo y preparación.

Debemos mencionar también que el éxito de esta gestión depende de los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados.

La gestión Ambiental y seguridad esta determinada por el plan y políticas empleadas, las cuales a base de objetivos y responsabilidades el proyecto se planifique, ejecute y controle de manera tal de evitar potenciales accidentes, lesiones, y/o sanciones.

Referencias (1) Construction Extension to the PMBOK ® Third Edition, Second Edition

(2) Modelo Estratégico (SM) Para la Gestión de Proyectos de Carácter Único. Tesis Doctoral

Correspondencia • Constructora ZER, e-mail: [email protected]

• Representante Legal; Felipe Rivera Rojo, e-mail: [email protected]

• Ciudad: II Región Antofagasta, Chile

• Universidad: Universidad Católica del Norte

• Código Postal: 1240000

• Teléfono Casa/Celular: 055-783228 / 09-9379048


mailto:[email protected]�



APLICACION DE LOS ERP EN EL CONTROL DE COSTOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Guzmán Rodríguez, P.

Campos Pastenes, D.

González Araya, A.

Resumen En todo proyecto, sin importar su índole, se encuentran presentes cuatro áreas fundamentales para su correcto funcionamiento, estas son: costo, calidad, plazo y alcance; en la presente publicación indagaremos en el área del costo, con el uso de ERP integradores de todos los estudios previos y posteriores a su materialización, destacando la importancia que estos tienen al permitir la incorporación de las áreas mencionadas en un solo estudio de carácter global. También se desarrollaran las fortalezas, utilidades y virtudes que poseen los ERP.

Este modelo permite que los encargados de control procesen información de manera expedita, con mayor rapidez y entendimiento; y como consecuencia, tomen decisiones oportunas y acertadas sobre el costo y avance, recomendando cursos de acción a las jefaturas de las oficinas centrales, fortaleciendo la formación de gerentes de negocios.

Palabras claves: ERP; Costo; Integración; Control.

Abstract In every project, no matter its kind, we can find four areas that are fundamental for its right development, these are: Quality, Budget, Time and Scope; in the present publication we will focus on the budget, with the use of ERP that allow us to integrate all the documents, including the ones that are written before and after it is closed, distinguishing the importance that they have by been able to combine all areas into one global study. We will also dig into the strong and weak points of each ERP.

This systems permits that the project management process information faster, cleanlier and with a better understanding; and as a consequence, they can take decisions related to budget and progress, recommending courses of action, thus, the formation of project managers becomes stronger.

Keywords: ERP; Cost; Integrate; Control.



1.- Introducción La amplia gama de información que se maneja en los proyectos de gran envergadura, hace primordial contar con herramientas que permitan integrar la información proveniente de las distintas áreas de la empresa y controlar las operaciones. Para dar solución a estas problemáticas, surgen los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeador de recursos empresariales) que, en esencia son paquetes informáticos de trabajo que aportan múltiples beneficios a las empresas, principalmente en lo que concierne a uno de sus principales objetivos: aumentar la competitividad.

La importancia del tema ha motivado la realización de un estudio que permita alcanzar objetivos como: presentar conceptualmente los ERP, como paquetes informáticos que cubren total o parcialmente todas las áreas funcionales de las empresas; y, además, presentar a Unysoft como un ERP adecuado para empresas constructoras, destacando sus potencialidades, características y procedimiento de trabajo, entre otros.

2.- Objetivos • Presentar las cualidades y beneficios de los ERP integrados en la empresa, así como

también el proceso que deben pasar al implementar un ERP.

• Dar a conocer algunos ERP utilizados en la zona industrial de chile, y en el área académica para gestionar proyectos.

• Presentar la importancia de la integración de ERP en la gestión de costos.

• Mostar como la gestión del costo se ve afectada por la gestión del alcance, plazo, riesgo y la integración.

3.- Metodología empleada: El método utilizado para conocer las características y ventajas de los sistemas ERP en el control de costos de una empresa, corresponde a una investigación bibliográfica de la literatura existente, complementada con análisis de información residente en Internet tanto de proveedores de soluciones tipo ERP como de experiencias de empresas que lo implementaron.


4.1 Generalidades de los ERP

Estos sistemas comenzaron a desarrollarse en USA durante la segunda guerra mundial, con el objetivo de apoyar la gestión de los recursos materiales que demandaba el ejército. Fueron llamados MRPS (Material Requirements Planning Systems), o sistemas de planeación de requerimientos de materiales. En la década de los 60, las compañías manufactureras retomaron la idea de MRPS con el fin de gestionar y racionalizar sus inventarios y planificar el uso de recursos acorde a la demanda real de sus productos, por lo que los MRPS evolucionan a MRP (Manufacturing Resource Planning). En los años 80 la utilización de estos sistemas incluían conceptos como “Just in Time”, manejo de la relación con clientes y proveedores, entre otros, es así como los MRP evolucionan completamente hasta lo que se conoce como MRP II. En la década de los 90, producto de la globalización, las empresas comenzaron a requerir de sistemas que apoyaran la gestión empresarial, integraran las partes del negocio, promovieran la eficiencia



operativa y sirvieran de soporte aspectos críticos de la administración. Así la industria de software en un comienzo desarrolló aplicaciones para integrar los distintos sistemas MRP I y MRP II, que años más tarde se transformaron en los sistemas empresariales integrados, conocidos actualmente como ERP (Enterprise Resource Planning) o Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales.

Los Sistemas del tipo ERP (Enterprise Resource Planning) se han definido como un sistema global de planificación de los recursos y de gestión de la información que de forma estructurada puede satisfacer la demanda de las necesidades de gestión de la empresa. Son paquetes de software de tipo World Class que permiten a las empresas evaluar, implementar, automatizar, integrar y gestionar de forma eficiente las diferentes operaciones que se presentan en éstas. Se puede utilizar por todo tipo de empresas, pero se requiere de una adaptación según sean las circunstancias y tipo de organización que tiene cada una de ellas. Estos paquetes de software disponen de módulos específicos para cubrir las exigencias de cada una de las áreas funcionales de la empresa, de tal manera que crean un flujo de trabajo entre los distintos usuarios. Este flujo permite evitar tareas repetitivas, y mejora la comunicación en tiempo real entre todas las áreas que integran la empresa.

Figura 1. Arquitectura básica de un ERP Fuente: Colomina Climent E., Sistemas De Información En La Empresa Versión 2.0, Octubre

2001.



4.2 Beneficios y Desventajas Según Benvenuto Vera:

La implantación de un sistema ERP, adecuadamente realizada, proporciona los beneficios siguientes:

• Automatiza y simplifica procesos que se realizan de forma manual por efecto de imponer una nueva estructura lógica, resultante muchas veces de una reingeniería, con los consiguientes ahorros de tiempo de operación, mejoramiento de la productividad y aumento la competitividad de la empresa.

• Integra todas las áreas de una organización de manera que ésta tiene más control sobre su operación, estableciendo lazos de cooperación y coordinación entre los distintos departamentos, facilitando el proceso de control y auditoría.

• Permite disponer de una solución integrada para algunas de las funciones de la organización, lo cual garantiza la actualización continua e inmediata de los datos en las diversas zonas geográficas donde se ubique la organización, mejorando así el proceso de la toma de decisiones.

• Se crea una Base de datos centralizada en la cual se registran, procesan, monitorean y controlan todas las funciones que se realizan en la empresa independientemente de la ubicación geográfica, el acceso a la información a una base de datos única, centralizada e integrada mejora el proceso de toma de decisiones. A menudo las organizaciones tienen diferentes tipos de software integrados dentro de ella. Un sistema ERP consolida todo el software en un solo sistema.

Y algunas desventajas de estos sistemas son:

• Costos: Este es uno de los inconvenientes más importantes que enfrenta una empresa. Además de los propios al producto existen costos como los de capacitación, implementación, soporte, configuración, etc.

• Tiempo y complejidad de Implementación: La implementación de un sistema ERP es un proceso intensivo en el uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las operaciones de la empresa.

• Personal: Un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas por personas, si éstas no están bien entrenadas y no tienen habilidades para el manejo del sistema ERP, la organización se verá afectada como un todo.



4.3 Etapas en la empresa al integrar un ERP según Norris.

1. Etapa Inicial: La empresa se encuentra iniciando sus actividades y carece de recursos de tecnología de información. El Control lo realizan con procesadores de texto u hojas de cálculo. Se buscan herramientas adecuadas para sus funciones pero el interés por los sistemas como los ERP es muy bajo o nulo.

2. Sistemas no Integrados: La empresa ya cuenta con algún software de apoyo para algunas áreas, como Sistemas de Administración Financiera para las áreas contables, Paquetes de Diseño y administración de materiales para el área de producción, Sistema de Administración de Facturas de Clientes, Sistemas de Inventarios para los almacenes, etc. Si bien en esta etapa la empresa ha intentado satisfacer las necesidades de tecnología de información y cuenta con herramientas de apoyo en cada área, no cuenta con la información integrada. Esto obliga a consultar a cada departamento la información requerida para después integrarla y poder conocer la situación de la empresa. Esto se repite cada vez que se necesite otro dato similar e incluso el mismo dato pero actualizado.

3. Función Limitada de ERP: La empresa ha implementado soluciones del tipo ERP en algunas unidades de negocio, como las oficinas centrales o solo en las sucursales más grandes, debido al alto costo de la implementación. Los beneficios no se logran apreciar o se aprecian en menor medida, pero se puede convertir en las condiciones propicias para seguir desarrollándose e integrar la empresa por completo, a medida que los recursos lo permitan.

4. Unidades de Negocios Integradas por ERP: Etapa alcanzada cuando se ha podido llevar el ERP a todas y cada una de las unidades de negocio de la empresa, es decir ya toda la empresa cuenta con la herramienta de planeación de recursos y puede usarla plenamente. En esta etapa se eliminan los procesos de administración de información no integrados y sus funciones pasan al sistema ERP. La principal característica de esta etapa es la comunicación entre las unidades de negocios. Particularmente, en las empresas dispersas geográficamente es posible contar con datos como si todo estuviera en un mismo lugar y así decidir y actuar en menor tiempo y oportunamente.

5. Empresa Integrada con ERP: Esta última etapa se caracteriza porque se ha logrado la integración plena en la empresa. Todas las funciones de manejo de información administrativa pueden llevarse a través del sistema ERP y quienes toman decisiones cuentan con una efectiva herramienta para enfrentar desafíos en la empresa y darle la eficacia necesaria en este ambiente.

4.4 ERP utilizados en la gestión de proyectos.

Para la descripción de los ERP utilizados en la gestión de proyectos se tomara en cuenta el nivel de utilización de este en la zona norte de Chile y los ERP implementados a nivel académico en los proyectos de estudios.

4.4.1 ERP Primavera

El sistema de gestión empresarial de PRIMAVERA junta las más recientes novedades tecnológicas a las funcionalidades que promueven la máxima productividad de las empresas, en un entorno armonioso e intuitivo, impulsando al máximo el desempeño de cada usuario.



Basada en una plataforma transversal caracterizada por su robustez, fiabilidad, integridad y seguridad, el ERP PRIMAVERA incluye un conjunto de módulos completamente integrados que abarcan las principales áreas funcionales de las empresas. Una de sus principales características es su adherencia, en términos de sistema computacional, las metodologías y el Estado de Arte en Gerencia de proyectos difundidos por PMI.

Una de los módulos más utilizados de PRIMAVERA en la gestión de proyectos es la planificación y programación de proyectos, este es utilizado tanto en las grandes empresas como en las Pymes.

Características generales:

• Gerencia de proyectos únicos y múltiples.

• Acceso multi-usuario con bloqueo individual de registros.

• Banco de datos relacional Oracle.

• Gerencia centralizada de recursos.

• Mejor comunicación entre el Gerente del proyecto con el equipo.

• Acceso a tabla de actividades, gráfico de Gantt, diagrama de red e histograma de recursos.

• Creación de dependencias, cálculos y nivelaciones.

• Análisis de costos, programación y valor ganado (earned value).

• Control de ocurrencias (issues).

Usuarios:

• Directores y coordinadores de áreas.

• Gerentes de proyectos.

• Escritorio de Gerencia de Proyectos – EGP (Project Management Office – PMO).



Figura 2. Herramientas que integran el portafolio de productos primavera.

4.4.2 PRINCE2® (Projects In Controlled Environment)

PRINCE2, es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos. El método los divide en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución. PRINCE2, a diferencia de otros sistemas de ERP, está "enfocado en los productos", es decir, los planes se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2 proporciona un lenguaje común para su mejor entendimiento en todas las etapas del proyecto.

Esta metodología fue creada en Londres en 1989 como una iniciativa del gobierno para apoyar y garantizar la forma de desarrollar proyectos. Estaba dirigida en un inicio al área de Sistemas de Información y luego se convirtió en el estándar a seguir por todas las entidades gubernamentales en el país y en años siguientes se expendió por toda Europa y el mundo. La mayoría de las compañías multinacionales han ido adoptando esta metodología de gerenciamiento de proyectos o Project Management. Esta es una combinación de 7 procesos, 7 temas y de 3 técnicas.



Procesos:

• [SU] Comienzo de un Proyecto (Starting Up a Project). • [IP] Inicio de un Proyecto (Initiating a Project). • [DP] Dirigir un Proyecto (Directing a Project). • [CS] Controlar una Fase (Controlling a Stage). • [MP] Gestión del Suministro de Productos (Managing Product Delivery). • [SB] Gestión del Límite de las Fases (Managing Stage Boundaries). • [CP] Cerrar un Proyecto (Closing a Project)

Temas:

• Proceso de Negocio (Business Case). • Organización (Organization). • Calidad (Quality). • Planes (Plans). • Riesgo (Risk Management). • Control del Cambio (Change Control). • Progreso (Progress)

Técnicas:

• Planificación en Base del Producto (Product-based planning). • Control del Cambio (Change control). • Revisión de la Calidad (Quality review).

Beneficios de PRINCE2

• Un comienzo organizado y controlado, asegurando que existe una razón válida para el proyecto y que todas las personas y los recursos están organizados y listos para el proyecto.

• Un desarrollo organizado y controlado, asegurando que, una vez que el proyecto está organizado y ha comenzado, su validez se mantiene y el trabajo realizado es controlado durante toda la vida del proyecto.

• Un final organizado y controlado: un final controlado es siempre mejor que la tendencia natural a la deriva en la vida operativa del producto de un proyecto, por ello, tenemos que asegurarnos de que la entrega inmediata del proyecto ha sido aceptada por nuestro cliente antes de cerrar el proyecto oficialmente.

• Revisiones periódicas de los progresos.

• Flexibilidad en las decisiones.

• Dirección de control automática en caso de desviación del plan original gracias al principio de “Gestión por Excepción”.

• Implicación de la dirección y de aquellos que participan en el proyecto en el momento y lugar adecuado.



• Buena comunicación entre el proyecto, la dirección del proyecto y el resto de la organización.

Figura 3. Modelo de trabajo de PRINCE 2. Fuente: El libro “Éxito en la gestión de proyectos con PRINCE2”



4.4.3 ERP UNYSOFT

Este ERP permite la captura de datos y procesos por Internet, lo que se traduce en vincular y mantener conexiones remotas de las aplicaciones (procesar información en una misma base de dato, en áreas físicas distantes) de Unysoft en un ambiente gráfico amigable y compatible con productos Microsoft®.

A través de este software se busca realizar cambios importantes en cuanto a productividad profesional, ya que permite administrar y realizar procesos empresariales habituales (presupuestar, planificar, cotizar, comprar, contabilizar, etc.), orientándolos al cálculo de indicadores de gestión que contribuyan al proceso oportuno de toma de decisiones.

Modelo General de Procesos (Sobre el cual se implementa Unysoft ERP)

Figura 4. Flujo de planificación y presupuestos Unysoft 2010.



Módulos de UNYSOFT

Modulo UNYDAT: Permite organizar la información que será administrada, codificando y clasificando los datos a partir de las bibliotecas de datos o tablas maestras que posee Unysoft. En estas tablas maestras los datos se ingresan, procesan y vinculan, a objeto de interrelacionar información y generar flujos coherentes de datos, acordes a las características particulares de la empresa.

Modulo UNYPRE: El módulo Unypre es una herramienta de planificación y control sobre los demás módulos, siendo posible su empleo conjunta o separadamente. En este módulo es posible realizar el poblamiento de datos y configuración inicial, crear recursos, actividades y presupuestos, previamente clasificados o no. Además, estos presupuestos pueden ser programados y posteriormente pueden ingresarse los avances reales para emitir estados de pago y para controlar el avance, entre otros.

Modulo UNYADQ: El módulo Unyadq es una solución para los procesos de planificación y administración de abastecimiento, que relaciona sus procesos con las demás áreas de una empresa, evitando así trabajar en forma aislada y la duplicación de tareas que eso conlleva. Específicamente, sirve de base para la valorización de inventario (PPP o Lifo), actualización de precios unitarios de un presupuesto, relacionar las entradas de bodega con una orden de compra, entregar la información de los recursos comprometidos y recepcionados, etc.

Modulo UNYBOD: Este módulo está orientado a la Administración de Inventario y, al igual que el módulo Unyadq, permite relacionar sus procesos con las demás áreas de la organización, haciendo que la información se vincule con los procesos de cada una de ellas. Así, por ejemplo, relaciona las entradas de bodega con una orden de compra, entregando la información de los recursos recepcionados por orden de compra; genera un Borrador Contable a fin de centralizar la información contable de la empresa; y aporta al ítem de un presupuesto con información acerca de los consumos reales generados en el proyecto.

4.5.- Gestión de los costos del proyecto y la integración de UNYSOFT por el modulo UNYPRE.

En este módulo es posible realizar el poblamiento de datos y configuración inicial, crear recursos, actividades y presupuestos, previamente clasificados o no. Además, estos presupuestos pueden ser programados y posteriormente pueden ingresarse los avances reales para emitir estados de pago y para controlar el avance, entre otros.

Con respecto al objetivo del módulo, el fabricante señala que busca facilitar la estimación y sensibilización de costos y que permite diseñar una estructura de costos y control integrado para toda la empresa. Además, a través de Unypre se puede obtener información relacionada con programas de avance, flujos programados de actividades y recursos, controles presupuestarios y proyecciones de un proyecto.

Algunos de los principales resultados que se pueden obtener por medio de este módulo se refieren a que: aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.); facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto; posibilita



la formulación de presupuestos tan detallados como el usuario lo requiera; permite estructurar costos unitarios, compuestos, fórmulas de tarifas, rendimientos y cubicaciones, por área física de un proyecto, frentes de trabajo o centros de costos; permite programar el avance físico y económico de un proyecto (Carta Gantt o CPM), importando o exportando datos con otros sistemas como Primavera, Microsoft Project, etc.; posibilita estructurar controles presupuestarios de costos en diferentes niveles de agregación o desagregación (por proyecto, presupuesto, partida, actividad, recurso y/o Centros de Costos), los que se pueden ejecutar en conjunto con otros sistemas Unysoft, de forma aislada o importando y cruzando datos con sistemas propios de cada empresa.

Una característica del Sistema Unypre es que, operativamente, tiene una amplia capacidad de sensibilizar y simular diferentes escenarios económicos y situaciones de riesgo, conjuntamente con retroalimentarse en forma periódica de la realidad del proyecto (costos reales) y producir revisiones de presupuesto y proyecciones.

Con respecto al Control Presupuestario, las opciones que se incluyen en Unypre, buscan agrupar el máximo de funciones de planificación, coordinación, organización y control que ejecuta la empresa, en uno o varios módulos y consolidarlas. Además, pueden emitirse diversos informes para controlar, existiendo procesos de validación de datos, uniformidad de criterios y formación de archivos de uso común para múltiples usuarios, interactiva y simultáneamente, que posibilitan la revisión de los costos presupuestados, previstos, reales y tendencias.

El Control de Proyectos debe contar con políticas bien definidas a nivel de empresa, a fin de orientar el esfuerzo para el proceso y generación de informes. Así, los proyectos deben organizarse por áreas físicas, tener un plan de cuentas contables y centros de costos acorde con la organización y estructura de control de la empresa y método que aplicará.

En relación a los métodos de control presupuestario, el control básico se centra en capturar información periódica de costos reales en recurso humano, materiales, Subcontratos, maquinaria y equipo propio y otros costos.

El Control de Costos Aplicados (Control del Costo basado en las salidas de bodega) permite gestionar y controlar los costos de ciertos bienes y servicios por ítem de presupuesto o cuenta de costo, fundamentándose en lo que efectivamente fue recepcionado y utilizado (salida de recurso o consumo).

Las salidas de recursos se pueden registrar por proyecto; por ítem de presupuesto, Unidad de Negocio, Centro de Costos y Unidad Física; según quien autoriza el retiro del recurso; y según la unidad final (vivienda, lote, área) o personal que retira o usa el servicio.

Con este módulo puede llevarse un control detallado del uso presupuestado y real de equipo propio: como INGRESO se registra el total horas o kilómetros disponibles presupuestariamente y como SALIDA el uso diario o periódico del bien. Toda la información procesada por este módulo es comparada a nivel de presupuesto.

Es necesario destacar que el Control del Costo a nivel de actividad o ítem de presupuesto se basará en el análisis del indicador Re/Pr, el cual compara el Costo Real con el Previsto para la actividad, permitiendo capitalizar la experiencia en forma más concreta.



El control de costos reales o aplicados de un proyecto, debe esperar a que estos costos se manifiesten (que se consuma el recurso), por lo tanto el control básico por lo general no es oportuno y debe complementarse con un Control de Gastos Comprometidos (lo adquirido), en forma simultánea.

El Control del Gasto comprometido es fundamental en un Sistema de Control, se puede aplicar a todos los recursos de un proyecto, pudiendo abordarse por recurso, por ítem de presupuesto, por Unidad de Negocio, cuenta contable o centro de costo o clase de recurso.

Cuando se controlan los gastos comprometidos por recurso, se produce una comparación interactiva con el usuario de los pedidos de un proyecto, cotización, órdenes de compras y recepciones con los recursos presupuestados, en cantidad y valor. Del mismo modo, se pueden clasificar todos los compromisos por ítem de presupuesto, teniendo la seguridad que el empleo del bien o servicio adquirido sólo podrá ser utilizado en dicho ítem o actividad.

El control por Unidad de Negocio, cuenta contable o cuenta de costos logra que el usuario determine montos máximos de presupuesto disponible de un proyecto clasificado por cuenta contable. Cada vez que se compromete una compra de un bien o servicio, ésta se clasifica por cuenta y/o unidad de negocio y podrá generarse una serie de informes que acumulan y generan análisis de desviaciones. Por último, el control por centro de costo, clasifica todos los compromisos sobre la base de la agrupación de ítem de presupuestos y recursos.

Todo lo indicado puede realizarse simultáneamente, efectuando controles en distintos niveles según las necesidades de control de la empresa y proyecto. En Unysoft, el requisito es que se haya formulado y programado un proyecto a través del Sistema de Presupuesto Unypre.

Por otra parte, el Control Integrado consolida información proveniente de las distintas áreas de la empresa, proporcionando elementos de juicio certeros que facilitarán la toma de decisiones y permitirán la capitalización de la experiencia.

Para poder efectuar cualquier tipo de control, se hace necesaria la existencia de un parámetro de comparación para compararlo con los datos reales. En los proyectos de construcción, el parámetro de comparación lo constituye el Presupuesto programado, que indica los costos presupuestados y la distribución en el tiempo de cada una de las actividades.

Luego, una vez en marcha el proyecto, comenzarán a registrarse los gastos comprometidos y los costos reales, los cuales se relacionan con actividades del presupuesto y/o con centros de costos. Así, se denomina “gasto” al hecho de adquirir un recurso y “costo” el hecho de “utilizar” dicho recurso. El gasto emanado de las órdenes de compra se denomina Gasto Comprometido, en tanto que el Gasto Consolidado o Facturado, se relaciona con el registro contable de las facturas correspondientes (la factura pasa a ser un instrumento legal para cuantificar contablemente dicho gasto).

El sistema de control implementado en el proyecto comenzará a poblarse de datos reales, con los cuales Unysoft calculará los indicadores básicos para efectuar el Control. Estos indicadores deben interpretarse según se esté analizando el gasto comprometido o el costo. Los indicadores son el resultado de comparar los conceptos Real, Previsto y Presupuestado y corresponden a: Re/Pp, Re/Pr, Pr/Pp.



Desde el punto de vista del costo, los costos presupuestados (Pp) corresponden a los costos relacionados al presupuesto de control, y los costos reales (Re) corresponden a los costos efectivos, producto del desarrollo del proyecto (salidas de recursos).

Por otro lado, se puede tener el avance real al comparar los costos presupuestados (Pp) con los costos previstos (Pr): Pr/Pp.

Cuando se requiere comparar el costo, ya no se puede comparar lo “presupuestado” con lo “real”, ya que se necesita conocer los costos, pero en un mismo parámetro de tiempo. Por lo anterior, se justifica el concepto de “previsto” (Pr) que busca obtener el costo presupuestado pero llevado a términos reales de tiempo, el cual al ser comparado al costo real del proyecto, se obtiene la relación Re/Pr. Si el factor es superior a 1 (100%), la evaluación indica un mayor costo; si el resultado es menor a 1, indica un ahorro, eficiencia en la ejecución.

Finalmente, con respecto a los indicadores que se obtienen para controlar el proyecto:

• Al analizar el Gasto, el indicador Re/Pp (Gasto Real con respecto al Presupuestado), que compara los gastos reales (los registrados a través de las órdenes de compra realizadas) y los presupuestados, permite vislumbrar el saldo de presupuesto para gastar, de tal forma de ajustarse a lo presupuestado, considerando el saldo de obra por ejecutar. En Centros de Costos con sus actividades finalizadas, permitirá concluir si se sobrepasó o no el presupuesto disponible.

• Cuando se analiza el Gasto de la Clase de Recurso Materiales, el indicador Re/Pr, que compara los gastos reales con los previstos (para el avance real) puede verse alterado cuando se han realizado adquisiciones de gran parte de los materiales necesarios para el proyecto. La gran mayoría de los materiales no se adquieren según el avance real que se vaya presentando, por lo general obedece a estrategias en la Gestión de Adquisiciones orientadas, por ejemplo, a obtener descuentos importantes por compras anticipadas. Por lo tanto, en el caso de esta clase de recurso, el indicador mencionado no es el más adecuado para analizar el comportamiento del Gasto, quedándonos con el indicador Real / Presupuestado, tal como se mencionó en el párrafo anterior.

• Para la clase de recurso Materiales es esencial el control del gasto comprometido y del costo real, conjuntamente, ya que se espera que el consumo de recursos se ajuste al gasto comprometido para evitar efectuar nuevas adquisiciones que significarán sobrepasar lo presupuestado.

• Las demás clases de recursos tienen un comportamiento gasto/costo equivalente, ya que en el caso de la mano de obra, por ejemplo, lo “gastado” debiera ser lo consumido. En estos casos sí correspondería utilizar el concepto de Previsto para analizar el Gasto (Gasto Real/ Gasto Previsto).

4.5.1 Estimación y preparación del presupuesto de costos.

El presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. Es por ello que previo al estudio de costos es necesario tener una serie de entradas, que juntas convergen en un presupuesto, para así ser ingresadas en la base de datos de UNYSOFT.



El ERP UNYSOFT juega un papel muy importante al ser integrador de todos los estudios previos que serán controlados en su materialización y también para capitalizar la experiencia de cada proyecto, las entradas necesarias para el presupuesto de los costos son:

• Enunciado del Alcance del Proyecto • Estructura de Desglose del Trabajo (proporciona la relación entre todos los componentes

del proyecto y los productos entregables del proyecto) • Estimaciones de Costos de las Actividades Incluyendo estudios de contingencias • Cronograma del Proyecto con • Calendarios de Recursos • Plan de Gestión de Costes • Registro de riesgos

4.5.2 Control de costos.

El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios. Es por ello que aquí juega un papel fundamental el ERP para llevar a cabo el control de costos, solicitando las siguientes entradas.

• Línea Base de Coste • Requisitos para la Financiación del Proyecto • Informes de Rendimiento • Información sobre el Rendimiento del Trabajo • Solicitudes de Cambio Aprobadas • Plan de Gestión del Proyecto

Para controlar los proyectos por medio de UNYPRE Podemos obtener las siguientes salidas para generar los informes pertinentes.

• Estimaciones de Costes (Actualizaciones) • Línea Base de Coste (Actualizaciones) • Mediciones del Rendimiento • Conclusión Proyectada • Cambios Solicitados • Acciones Correctivas Recomendadas • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) • Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

5.- Conclusiones

La utilización de los ERP para el control de costos:

Aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.)



Facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto

Uno de los principales objetivos que persiguen las empresas al momento de implantar el ERP es la necesidad de tener acceso a información confiable, precisa y oportuna, optimización de los procesos de la organización y la posibilidad de compartir información entre todas las áreas de la organización

El 91% de las empresas afirma que la implementación de un sistema ERP permite administrar la información de manera más eficiente y eficaz, según lo esperado. Pero, se debe considerar que este sistema es una herramienta de gestión empresarial, que solo entrega información, por lo que se requiere poseer las herramientas y conocimientos adecuados para obtener el mayor provecho de estos sistemas.

Referencias

(1) Norris. E-Business and ERP Transforming the Enterprise, 2000.

(2) Nathalí Rojas. Proyecto de productividad 2006-2007 “hacia nuevos sueños” “aplicación de un ERP a proyectos de construcción”. año 2008.

(3) Omar López. Planeando y Controlando con Primavera Enterprise, año 2007.


Colomina Climent E., Sistemas De Información En La Empresa Versión 2.0, Octubre 2001.

Correspondencia

Alejandro Gonzalez Jofre.




APLICACION DE LA GESTIÓN DEL RIESGO EN UN PROYECTO MINERO

González Adonis, S.

Soto Valdivia, K.

Zuleta González, E.

Resumen La implementación de una apropiada gestión del riesgo en el rubro de la construcción ha ido creciendo con mayor frecuencia en el último tiempo, existiendo la necesidad de una mejora continua en la gestión de los proyectos.

Entonces, se puede afirmar que los proyectos mal concebidos o mal diseñados presentan riesgos e incertidumbres con mayor frecuencia, los cuales deben ser identificados, controlados o evitados mediante una adecuada Gestión de Riesgos, considerando la aplicación de métodos y herramientas de gestión, que faciliten implementar acciones correctivas o preventivas, acertadas para que los proyectos tengan el plazo, costo y calidad previstos, asegurando de esta manera salvaguardar el valor de ellos.

El objetivo principal de la Gestión de Riesgos es aumentar la Probabilidad y el Impacto de los eventos positivos, y disminuir la Probabilidad y el Impacto de los eventos adversos para el proyecto, identificando y cuantificando, para luego generar planes de contingencia y controlar los riesgos que pueden impactar sobre el proyecto. Esto se realiza esencialmente en los procesos asociados a la planificación y control de riesgos.

En consecuencia, cada proyecto debe ser analizado con minuciosidad tomando en cuenta muchas variables, por ende, es fundamental el contexto en el que se desarrollará.

Palabras claves: Gestión, Probabilidad, Impacto

Abstract The appropriate implementation of risk management in the field of construction has grown more frequent in the last times, as there is a need for continuous improvement in the management of projects.

Then, we can say that projects poorly designed or poorly designed involve risks and uncertainties more often, which should be identified, controlled or avoided through proper risk management, considering the application of methods and management tools, to facilitate corrective actions or



preventive for successful projects to have the term, expected cost and quality, thus ensuring safeguarding the value of them.

The main objective of Risk Management is to increase the probability and impact of positive events, and decrease the probability and impact of adverse events for the project, identifying and quantifying, and then generate contingency plans and control the risks that may impact on the project. This is essentially done in the processes associated with planning and risk control.

Consequently, each project must be meticulously analyzed taking into account many variables, therefore, it is essential the context in which they develop.

Keywords: Management, Probability, Impact



1. - Introducción Para construir se requiere de una gestión eficiente y competitiva, es justamente en este punto donde surge la necesidad de prever y anticipar los hechos que puedan ir en contra del buen desenvolvimiento del proyecto como un todo, ya sea en la etapa de concepción, diseño, construcción o en su puesta en marcha. Sin embargo, se sabe que con una buena planificación no necesariamente se asegura el éxito de un proyecto. Existen riesgos e incertidumbres asociados a los diversos procesos que se presentan en todas las etapas del proyecto, cuyas consecuencias, son positivas o negativas, los cuales se manifiestan en gran magnitud durante la etapa de construcción. Desde esta óptica, se puede afirmar que los proyectos mal concebidos o mal diseñados presentan riesgos e incertidumbres con mayor frecuencia, los cuales deben ser identificados, controlados o evitados mediante una adecuada Gestión de Riesgos.

2.- Objetivos • El objetivo principal de la Gestión de los Riesgos del Proyecto es aumentar la

Probabilidad y el Impacto de los eventos positivos, y disminuir la Probabilidad y el Impacto de los eventos adversos para el proyecto, identificando y cuantificando estos, para luego generar planes de contingencia y controlar los riesgos que pueden impactar sobre el proyecto.

• Proponer una adecuada Gestión del riesgo, utilizando las herramientas de Gestión de Riesgos definidas en el PMBOK, para asegurar el éxito del proyecto.

• Generar un plan de gestión del riesgo tal que permita que el proyecto se realice, dentro el costo, tiempo y calidad especificados, La elaboración de este plan, tiene como objetivo garantizar un escenario óptimo y confiable frente a los múltiples riesgos que pueden presentarse en el proyecto en estudio, y de esta forma, disminuir variadas pérdidas asociadas a estos riesgos e imprevistos.

3.- Metodología empleada: El método utilizado para conocer las características de la Gestión del Riesgo, como su Plan, corresponde como base bibliográfica de la literatura existente, en este caso la Guía del PMBOK edición 2008.


4.1 Procesos de la Gestión de Riesgos en la Construcción (GRC)

La Gestión de Riesgos en la Construcción es una herramienta que se aplica para realizar una serie de acciones y procesos coordinados a lo largo del ciclo de vida del proyecto con la finalidad de reducir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados y reducir el impacto de los mismos si es que ocurriesen, consiguiendo de esta manera los objetivos del proyecto y asegurando su valor. A continuación se mostrará los Procesos que se involucran en la gestión de los Riesgos en un Proyecto, en el cual se identifican los riesgos, se analizan, se planifican sus respuestas y luego se hace el seguimiento, siempre actualizando la información de registro de riesgos.



Figura 1. Diagrama de flujo de Procesos de Gestión de los Riesgos-PMI Fuente: (Guía del PMBOK) Edición 2008, formato propio.

4.1.1 Planificación Gestión de Riesgos

Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.

El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.



4.1.2 Identificación del Riesgo

En el proceso de la identificación de los riesgos, nos ayuda a determinar de manera específica los riesgos que nos pueden afectar al Proyecto y así poder responder la interrogante ¿Cuáles son los riesgos? Es importante además determinar a las personas que participan en la identificación de dichos Riesgos, entre algunos, podemos nombrar los siguientes: Director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos.

La identificación de los Riesgos es un proceso reiterado, ya que a medida que el Proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida, “nacen” nuevos Riesgos, por tanto hay que estar atentos a eventual aparición.

4.1.3 Análisis de Riesgo (Cualitativo y Cuantitativo):

4.1.3.1 Análisis Cualitativo.

Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del proyecto como de otros interesados.

4.1.3.2 Análisis Cuantitativo

Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de esos eventos de riesgo.

4.1.4 Planificación de Respuesta a los riesgos

La planificación de la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones de solución y determinar acciones para promover las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Las respuestas planificadas a los riesgos deben ser coherentes con la importancia de los mismos, pues existe un costo relativo al esfuerzo realizado para controlar y tratar dichos riesgos. Las respuestas a los riesgos deben:

• Tener un costo razonable con respecto al beneficio



• Ser aplicadas a su debido tiempo

• Ser realistas dentro del contexto del proyecto

• Estar acordadas por las partes implicadas y a cargo de una persona responsable

El proceso de Planificación de Respuesta a los riesgos tiene como finalidad plantear soluciones y estrategias de control, monitoreo, minimización y erradicación de los riesgos identificados en la etapa de Análisis de Riesgos.

4.1.5 Monitoreo y Control de Riesgos

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.

A continuación se muestra esquemáticamente el proceso de monitoreo y control de riesgos del PMI, expuesto en el PMBOK.

4.2 Análisis de los Stakeholders:

4.2.1 Definición de los Stakeholders

Stakeholders es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholders Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».

Estos grupos o individuos son los públicos interesados o el entorno interesado ("Stakeholders"), que según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios.

Se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por las actividades o la marcha de una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc.

En la gestión de proyectos, los involucrados o interesados ("Stakeholders") son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa.

Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas.

4.2.1.1 Tipos de interesados

a) Aquellos que serán afectados por el proyecto y que pueden ejercer cierta influencia sobre él, pero que no están directamente involucrados con la ejecución del trabajo



b) Organizaciones que tienen algún interés en que los resultados del proyecto cumplan con ciertas regulaciones.

4.2.2 Preparación lista de Involucrados

Este proceso consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el mismo.

Los intereses de los involucrados se pueden ver afectados positiva o negativamente, lo que determinará la influencia de éstos sobre el proyecto y sus entregables. Para asegurar el éxito del proyecto se debe identificar a los interesados desde el comienzo del mismo y así maximizaremos las influencias positivas y mitigaremos los impactos negativos potenciales.

Para este proceso, analizarán las empresas u organizaciones internas y externas a la empresa.

En el siguiente diagrama de flujo se aprecian:

• La entrada “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto”, el cual suministra información sobre las partes internas y externas que participan en el proyecto.

• La entrada “Documentos de Adquisición” es decir, el contrato establecido entre nuestra empresa y el mandante. También se incluyen los proveedores.

• La entrada “Activos de los Procesos de la Organización” que incluyen plantillas de registro, lecciones aprendidas e interesados de proyectos anteriores.



Figura 2. Diagrama de flujo de Procesos Planificar los Interesados Fuente: (Guía del PMBOK) Edición 2008, formato propio.

4.3 Riesgos en los Contratos en la Construcción. 4.3.1 Definición de Contrato.

Según lo señalado por el artículo 7º del Código del Trabajo, el contrato individual de trabajo es un acuerdo entre el trabajador y el empleador, por el cual el primero se compromete a prestar servicios personales bajo subordinación y dependencia de un empleador, quien se compromete a pagar una remuneración por los servicios prestados.

A partir de la definición anterior se puede establecer que el contrato de trabajo supone la existencia de un acuerdo entre empleador y trabajador, prestación de servicios personales del trabajador, pago de una remuneración por el empleador, relación de subordinación o dependencia, bajo la cual se prestan los servicios.

Esta relación de subordinación o dependencia se traduce en la facultad o poder del empleador de dar instrucciones u órdenes al trabajador. Características del contrato de trabajo.) El contrato de trabajo es consensual, esto es, su perfeccionamiento se produce con el solo acuerdo de las partes, en que una de ellas se obliga a prestar servicios a la otra en las condiciones señaladas por la ley laboral, a saber, que se trate de servicios personales, subordinados y remunerados.



En otras palabras, el contrato de trabajo existe desde el exacto momento en que las partes llegan a acuerdo sobre los elementos señalados, sin que sea necesario cumplir con ningún requisito adicional como su escrituración.

Los principios básicos de un contrato siempre deben ser los siguientes:

• Buena fe de las partes en el pensar y en el actuar.

• Reconocimiento mutuo de honestidad de las partes: confianza.

• Voluntad para entender y aceptar la realidad de la otra parte.

• Voluntad de las partes para conseguir un objetivo común.

• Cada parte paga sus propias culpas.

• Una parte no puede beneficiarse o enriquecerse a costa de la otra por culpas propias.

• Una parte no puede perjudicar a la otra por culpas propias.

En el caso de la construcción, dicho contrato es celebrado entre el especialista, que construye (habiéndose adjudicado la propuesta) y el dueño que financia y fija sus objetivos de acuerdo a sus necesidades y posibilidades.

4.3.2 Clasificación de Contrato

En el desarrollo de un proyecto de construcción, se pueden celebrar distintos tipos de contratos, dependiendo de las etapas del proyecto que abarque la tarea del contratista.

A continuación se nombran alguno de los tipos de contratos de construcción según su clasificación:

4.3.2.1 Clasificación según su Alcance:

• Ingeniería o Enginieering (E)

• Ingeniería y Adquisiciones o Enginieering and Procurement (EP).

• Ingeniería, Adquisiciones y Construcción o Enginieering, Procurement and Construction (EPC).

• Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción o Enginieering, Procurement and Construction Management (EPCM).

• Construcción o Construction (C).

• Diseño y Construcción o Design and Construction (D&B)

• Construction Management at Risk o Gestión de Riesgos en la Construcción (CM@RISK®).

• Llave en mano

4.3.2.2 Clasificación de contratos según su precio y forma de pago.



• Contrato a Suma Alzada.

• Serie de Precios unitarios.

• Administración Delegada o Gastos Rembolsables.

• Open Book o Libros Abiertos

• Target Contract o Presupuesto Meta.

En un proyecto complejo, como son los de construcción, según Briceño (2006), las formas contractuales pueden ser múltiples, atendiendo fundamentalmente a la información disponible de la obra a su inicio, percepción de la variabilidad esperada en las cantidades, apreciación de la capacidad técnica propia para ejercer la supervisión, ventajas económicas de cada una, además de la apreciación relativa de la criticidad que para el mandante tengan las variables costo, calidad y plazo.

4.3.3 Contrato como Herramienta para distribución de riesgos

Distribuir el riesgo, es asignar cada riesgo a la parte que mejor lo puede controlar, administrar, asegurar, o absorber. Muchas disputas aparecen cuando las partes se ven forzadas a enfrentar impactos adversos de una distribución de riesgo no razonable.

Frente a la pregunta ¿quién debe asumir los riesgos? la respuesta es que debe ser quien esté en las mejores condiciones para evaluarlos correctamente y controlarlos eficientemente.

La necesidad de adecuar a la realidad el alcance del servicio o de la obra contratada y la ocurrencia de imprevistos, puede alterar los costos y tiempos previstos para fijar los precios y plazos del contrato.

Los documentos del contrato deben permitir que estas alteraciones a lo previsto puedan ser debidamente compensadas. Una buena gestión disminuirá los efectos negativos de variaciones e imprevistos, pero difícilmente los eliminará (Campero y Alarcón, 2008).

4.4 Aplicación de la Gestión de los Riesgos en el Proyecto de estudio.

4.4.1 Antecedentes

4.4.1.1 Alcance del Proyecto

La Obra o Servicio objeto de este Contrato será prestado en Lomas Bayas, de propiedad de Xstrata Copper Chile S.A., la que se encuentra ubicada en Región de Antofagasta.

En el presente documento se detallan los trabajos asociados al montaje de la planta de chancado, correa alimentadora, correas transportadoras y salas eléctricas, se incluyen, tanto las obras civiles respectivas como las totalidad de los trabajos eléctricos, de instrumentación y control, para el correcto funcionamiento del nuevo circuito de transporte de mineral hasta el actual stock pile. Por



tanto, el alcance considera todos los trabajos asociados a las disciplinas Civil, Estructural, Mecánica, Cañerías y Eléctrica.

El presente alcance corresponde a la construcción principal del sistema HEAP, basados en el desarrollo de la ingeniería de detalle que actualmente está en proceso. Debido a ello, el Contratista seleccionado por CMXLB será informado de las actualizaciones correspondientes a la Ingeniería de Detalles del sistema.

4.4.1.2 Procesos de Gestión del Riesgo 4.4.1.2.1 Planificación Gestión de los Riesgos Una vez definido el Alcance del Proyecto “Servicio de Construcción y Montaje Planta de Chancado Semimovil y Correas Overland, Lomas II – HEAP” se plantea el objetivo “asegurar que la estructura se construya dentro del presupuesto, calidad y plazo estipulados”. El planteamiento de los objetivos y en definitiva que hay qué hacer, se realiza por medio de entradas como el Alcance del Proyecto, así mismo se han utilizado herramientas entregadas por el PMI, como por ejemplo reuniones de planificación y análisis con compañeros estudios en el mismo Proyecto, pero enfocados en otras áreas, revisión de documentos donde se encuentra información del Proyecto. Finalmente la salida de este proceso es el Plan de Gestión del Riesgo.

4.4.1.2.2 Identificación de los Riesgos Para identificar los riesgos en el Proyecto, se utilizaron la entrada principal de plan de gestión del Riesgo entregada del proceso anterior. Luego se han realizado herramientas como:

• La Estructura de desglose de riesgos (RBS) del proyecto según la clasificación obtenida después del brainstorming, en la cual se definieron riesgos externos e internos.

• Además se utilizó la herramienta de Diagramación de Causa y Efecto (Ishikawa) para identificar las causas de los riesgos.

La salida que se genera de este proceso es el registro de Riesgos que se identifican el riesgo propiamente tal, su causa inmediata y su causa raíz. El registro de estos se realizó inicialmente por área que se desgloso en el RBS. Por tanto el RBS es una de las herramientas más importante que entrega un orden y claro alcance de lo que se quiere identificar.

4.4.1.2.3 Análisis de Riesgo (Cualitativo y Cuantitativo)

El análisis cualitativo evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando:

• La probabilidad de ocurrencia

• El impacto correspondiente sobre los objetivos del Proyecto.

El Análisis Cualitativo de Riesgos es una forma rápida de establecer prioridades para la Planificación de la Respuesta a los Riesgos del Proyecto en estudio.

A continuación se mencionan los pasos de este análisis:



Se establecen los criterios de definición de Impacto y Probabilidad.

Tabla 1. Definición Probabilidad (Proceso Análisis Cualitativo) Fuente: Propia

Puntaje Probabilidad Descripción de Ocurrencia

% 1 Muy Bajo 0-10 2 Bajo 11-20 3 Moderado 21-49 4 Alto 50-89 5 Muy Alto 90-100

Tabla 2. Definición de Impacto (Proceso Análisis Cualitativo)

Fuente: Propia

Impacto Muy Bajo 1

Bajo 2

Moderado 3

Alto 5

Muy Alto 10

COSTO Millones de $

<=5 6-29 30-40 50-79 >=80

CRONOGRAMA Retraso en Semanas

<1 1-2 3-4 5-6 7-8

SEGURIDAD Lesiones

Leves Menores Mayores Incapacidad

CALIDAD Fallas

<5 6-10 11-20 21-40 >40

MEDIO AMBIENTE Severidad

Alteración mínima

Alteración menor y

reversible

Grado de alteración implica cambios

Alteración importante

Alteración desastrosa y no se puede

revertir REPUTACIÓN Frente a

Personal de la propia Empresa

Personal del Cliente

Actuales clientes

Posibles futuros clientes

Construcción en general (Clientes,

proveedores, compradores,

etc.) CONECTIVIDAD Entre

Trabajadores de la

Empresa

Trabajadores de la Obra

Trabajador y

Supervisor

Supervisor y administrador

Contratistas y Mandante



Luego se realiza la matriz de riesgo que nos permite priorizar los riesgos de mayor a menor impacto por probabilidad.

Tabla 3. Matriz Probabilidad - Impacto Fuente: Propia

MATRIZ

IMPACTO

Muy bajo

1

Bajo

2

Moderado

3

Alto

5

Muy alto

10

Prob

abili

dad

Muy Bajo

1 1 2 3 5 10

Bajo

2 2 4 6 10 20

Moderado

3 3 6 9 15 30

Alta

4 4 8 12 20 40

Muy Alta

5 5 10 15 25 50

Luego se prioriza los riesgos de acurdo a una escala determinada, en el caso nuestro la priorización de riesgos, la tabla se extendió de manera que no es posible mostrar por la restricción de hojas, con un total de 137 Riesgos seleccionados.

Luego se realiza una estrategia de categorización de los riesgos la que nos permite dilucidar una decisión a implementar, a continuación se muestra esta.

Tabla 4. Priorización Riesgos Fuente: Propia



Puntaje Prioridad Estrategia Significado de cada Estrategia

1-2 Muy Baja Aceptación pasiva No hacer nada

3-4 Baja Aceptación activa Dejar por escrito que se hará cuando ocurra

ese riesgo

5-9 Moderado Mitigar Acciones para disminuir la

probabilidad y/o el impacto

10-20 Alta Transferir Trasladar el riesgo a un tercero

25-50 Muy Alta Evitar No avanzar hasta disminuir el puntaje

Luego se implementa la tabla de estrategias en los riesgos ya priorizados. Estrategias como evitar, transferir, mitigar, aceptación activa, aceptación pasiva.

En el caso del análisis cuantitativo, este Proceso analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación numérica. También presenta un método cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.

Este proceso usa técnicas y métodos estadísticos para:

• Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades. • Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto. • Identificar los riesgos que requieren una mayor atención

En esta etapa se realizó el cálculo de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo priorizado del Proyecto, el estudio de la Gestión de los Riesgos queda hasta este punto, debido que al análisis cuantitativo es un entregable de otro grupo de Compañeros que estudian el mismo Proyecto, ellos analizaran utilizando software como Cristal Ball para Primavera.

4.4.1.2.4 Planificación de Respuesta a los Riesgos.

Para planificar la respuesta de riesgos se escogieron los riesgos con mayor puntaje, en las categorías de Moderado, alto y muy Alto que son los que afectan en mayor medida el proyecto en estudio.

4.4.1.2.5 Monitoreo y control de Riesgos.

Este proceso se realiza una vez que el proyecto esta en ejecución, permite hacer una actualización al registro de riesgos lo que nos permite controlar el proyecto de mejor manera.

5.- Conclusiones



Tras todo lo estudiado y analizado, se concluye que la Gestión de Riesgos es un sistema compuesto de técnicas y herramientas que, con el soporte de una ordenada y metódica cultura organizacional, es capaz de brindar los medios para asegurar el valor en los proyectos de construcción.

En la industria de la construcción, el éxito de los proyectos donde se aplica la Gestión de Riesgos no se debe solamente a las técnicas y herramientas empleadas, sino especialmente se debe a la efectiva comunicación dentro del equipo de proyecto y a la calidad y cantidad de información que se maneje.

Cabe destacar de la propuesta del Sistema de Registro de Riesgos que una gran ventaja es que los riesgos que se identifiquen en un proyecto pueden usarse como referencia o extrapolarse en otros proyectos futuros. Sin embargo, es importante señalar que no existen dos proyectos iguales. En consecuencia, cada proyecto debe ser analizado con minuciosidad tomando en cuenta muchas variables; entre las más importantes se encuentran: complejidad técnica, innovaciones tecnológicas, lugar geográfico del proyecto, accesibilidad a servicios, tipo de cambio, inflación, costo de mano de obra calificada, y costo de los materiales.

Si el equipo de proyecto se mantiene en constante comunicación en el proceso de gestión de riesgos, éste será fluido y facilitará los procesos de análisis y toma de decisiones para planificar e implementar los planes de respuesta a los riesgos y efectuar correctamente el seguimiento y monitoreo, que es el plan que nos proporciona el PMBOK para la gestión eficiente de riesgos.

Referencias

(1) Luis Alvarado. Apuntes Gerenciamiento de Proyectos, 2011

(2) Juan Huidobro. Apuntes de Clases. Gestión de Riesgos del Proyecto”,


Correspondencia Para mayor información contactarse con:

Srta. Elizabeth Zuleta González

Calle Uribe #1121 Dpto. 402, Antofagasta. Chile





GESTIÓN DEL COSTO

Flores Espinoza, C.

Salinas Uribe, R.

Salvo Gonzalez, G.


Departamento de Gestión en la Construcción

Carrera Ingeniería en Construcción

Resumen Para que las empresas logren la verdadera competitividad deben desarrollar y utilizar variadas técnicas de gestión, las cuales les ayuden a controlar y disminuir los costos, con esto se logra permanecer por un largo tiempo en el mercado.

Por esto nace la gestión estratégica de costos, con una visión amplia acerca de como organizar la información para que la empresa mantenga la competitividad, logrando así una mejora continua en sus productos y servicios de alta calidad que satisfagan a sus clientes y a un menor precio.

El siguiente informe trata principalmente de la Gestión del Costo del Proyecto, donde se muestra los procedimientos que se deben realizar según el PMBOK para realizar dicha gestión. Esta gestión considera tres procesos principales, dentro de los cuales se indica sus entradas, herramientas y técnicas y sus salidas.

Abstract For companies to achieve true competitiveness should develop and use various management techniques, which will help to control and reduce costs, this is achieved remain for a long time in the market.

Thus is born the strategic management of costs, with a broad vision about how to organize the information for the company to maintain competitiveness, achieving continuous improvement in its products and high quality services that meet their clients at a cheaper price.

The following report deals mainly with the Project Cost Management, which shows the procedures that must be performed according to the PMBOK for such management. This management includes three main processes, within which indicated their inputs, tools and techniques and outputs.

Palabras claves: Gestión de Proyectos, Gestión de Costos, PMBOK


www.riipro.org/ciip - [email protected]

1. Introducción La actual situación económica mundial, la cual se ha caracterizado por una creciente globalización así como también importantes cambios tecnológicos y sus acelerados avances, exigen a las empresas competir entre ellas, para lo cual los directivos responsables deben realizar la búsqueda de nuevas estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en costos y una diferenciación de sus productos.

La Gestión del Costo del Proyecto es un tema sustancial, siendo la mayoría de veces desconocida o mal entendida, lo cual lleva a las empresas el no conocer cuanto cuesta realizar el proyecto.

Las técnicas de gestión de costos se basa en procedimientos que se utilizan para obtener el uso óptimo de los recursos, orientados a lograr un objetivo, que sin duda sería la competitividad. Tales técnicas se sustentan en una tecnología nueva, constituida por un conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicables al diseño y fabricación de productos y/o servicios.

2. Objetivos De acuerdo a lo indicado en el PMBOK la función de la Gestión de los Costos del Proyecto es incluir los procesos involucrados en Estimar, Presupuestar y Controlar los Costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Estos procesos deben interactúan entre sí y con procesos de otras áreas de conocimiento. Cada uno de estos procesos debe ser ejecutado por lo menos una vez en cada proyecto o en sus fases, según corresponda. Estos procesos serán aplicados en proyectos de gran envergadura, para lo cual previamente se debe realizar un plan de gestión.

3. Metodología

3.1 Plan de Gestión de Costos.

Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se seleccionan generalmente durante la definición del ciclo de vida del proyecto y se documentan en el plan de gestión de costos.

Ejemplo de plan de gestión de costos del PMBOK:

Nivel de Exactitud: las estimaciones del costo de las actividades se ajustarán a un redondeo de datos según una precisión establecida, dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias.

Unidades de Medida: todas las medidas (tales como las horas o días de trabajo del personal, la semana laboral o la suma global) se definen para cada recurso.

Enlaces con los procedimientos de la organización: la estructura de desglose del trabajo (EDT) establece el marco para el plan de gestión de costos, permitiendo la consistencia con los estimados de costos, los presupuestos y el control de costos. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de control (CA) a la cual se le asigna un código único vinculado con el sistema de contabilidad de la organización.

Umbrales de Control: Establecen una cantidad acordada de variación permitida antes de que sea necesario realizar una acción. Se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del plan.

Reglas para la Medición del Desempeño: se establecen reglas para la medición del desempeño gracias a la gestión del valor ganado (EVM).

Formatos de los Informes: se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costos.

http://www.riipro.org/ciip�




Descripciones de los Procesos: se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de Gestión de los Costos del Proyecto.

Toda esta información debe ser incluida en el plan de gestión de costos, que es un componente del plan para la dirección del proyecto, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como anexos. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de costos puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. 3.1.1 Descripción General de la Gestión de los Costos del Proyecto.

En la Gestión de los Costos se debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de los costos. Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes.

La Gestión de los Costos trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto, además debe tener en cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en los costos recurrentes subsecuentes de utilizar, mantener y apoyar el producto, servicio o resultado del proyecto. A continuación se muestra una Descripción General de la Gestión de Costos del Proyecto:

Figura 1. Gestión de la Información. 3.1.1.1 Estimar los Costos

Consiste en una aproximación de los Este proceso consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.





Figura 2. Listado necesario para completar las actividades.

Predice la información disponible en un momento dado. Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

Debe refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que éstos se hacen disponibles. La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. Por consiguiente, la estimación de costos es un proceso iterativo de fase en fase. Por ejemplo, un proyecto en su fase de iniciación puede tener una estimación aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de ±50%. En una etapa posterior del proyecto, conforme se cuenta con más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de ±10%.

Las fuentes de información de entrada derivan de las salidas de los procesos del proyecto en otras áreas del conocimiento. Una vez recibida, toda esta información permanecerá disponible como entradas para los tres procesos de Gestión de los Costos del Proyecto.

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto, así como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un costo por contingencia. 3.1.1.1.1 Entradas

Línea Base del Alcance:

• Enunciado del Alcance: Establecer cuando se estiman los costos de un proyecto, es si los estimados se limitarán únicamente a los costos directos del proyecto o se incluirán además los costos indirectos.

• Estructura de Desglose del Trabajo: Proporciona las relaciones entre todos los componentes y los entregables del proyecto.

• Diccionario de la EDT: Proporcionan una identificación de los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada entregable.

• La información adicional que puede contener, está relacionada con la salud, la seguridad, el desempeño, el medio ambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos.

Cronograma del Proyecto: Los recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas clave para este proceso. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades implica determinar la disponibilidad y las cantidades necesarias de personal y material requeridos para realizar las actividades del cronograma. Este proceso está estrechamente coordinado con la estimación de costos. Los estimados de la duración de las actividades afectarán las estimaciones del costo de cualquier proyecto donde el presupuesto del proyecto incluya una asignación para el costo de financiamiento y donde los recursos se apliquen por unidad de tiempo a lo largo de la duración de la actividad. La estimación de la duración de las actividades también pueden afectar las estimaciones de costos que incluyen costos variables en función del tiempo.

Planificación de los Recursos Humanos: Los atributos de los recursos humanos, los salarios y las compensaciones/reconocimientos correspondientes son componentes necesarios para desarrollar la estimación del costo.

Registros de Riesgos: Debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigación de riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u oportunidades. Como regla general, cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, Normalmente se incrementa el costo a corto plazo del proyecto y a veces se produce un retraso en el cronograma del proyecto.

Factores Ambientales: Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros:





• Las condiciones del mercado: Productos, servicios y resultados que están disponibles en el mercado, sus proveedores y los términos y condiciones que los rigen. Las condiciones regionales y/o globales de la oferta y la demanda influyen considerablemente en el costo de los recursos.

• La información comercial publicada: a menudo, la información sobre los ratios de costos de recursos está disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos, y proporcionan costos normalizados para materiales y equipos.

Activos de los Procesos de la Organización: Los activos que influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros:

• Las políticas de estimación de costos. • Las plantillas de estimación de costos • La información histórica • Las lecciones aprendidas

3.1.1.1.2 Herramientas y Técnicas

Juicio de Expertos: Variables como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la estimación de costos. El juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores. Además puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.

Estimación Análoga: Utiliza valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. Cuando se trata de estimar costos, esta técnica utiliza el costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, que a veces se ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. Se emplea frecuentemente para estimar un parámetro cuando existe una cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto. Utiliza la información histórica y el juicio de expertos. Por lo general, es menos costosa y requiere menos tiempo que las otras técnicas, pero también es menos exacta. Puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación análoga es más confiable cuando el proyecto anterior es similar, no sólo en apariencia sino en los hechos, y cuando los miembros del equipo responsables de efectuar los estimados poseen la experiencia necesaria.

Estimación Paramétrica: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de costos puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.

Estimación Ascendente: La estimación ascendente es un método para estimar los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle. El costo detallado luego se resume o “acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento. En general, la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo individual influyen en el costo y la exactitud de la estimación ascendente de costos.

Estimación por Tres Valores: La exactitud de las estimaciones de una actividad puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). Este utiliza 3 estimados para definir rangos aproximados de costo:

• Más probable (CM): el costo de la actividad se basa en una evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto.





• Optimista (CO

• Pesimista (C

): el costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible para esa actividad.

P

El análisis según el método PERT calcula un costo Esperado (C

): el costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible para esa actividad.

E) es: CE = (CO + 4CM + CP

• Documentación de los fundamentos de las estimaciones

)/6 (1)

Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las estimaciones de costos.

Análisis de Reserva: Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias para tener en cuenta la incertidumbre del costo, puede ser un porcentaje del costo estimado, cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos. A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentación del cronograma. Las reservas para contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento.

Costo de la Calidad: Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades.

Software de Estimación de Costos para la Dirección de Proyectos: Las aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el proceso de estimación de costos.

3.1.1.1.3 Salidas

Estimación de Costos de las Actividades: Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden ser resumidas o detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de las actividades. Los costos indirectos, si se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores.

Base de los Estimados: La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían según el área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la documentación de respaldo debe proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la estimación de costos. Los detalles de respaldo para las estimaciones de costos de las actividades pueden incluir:

• Documentación de todos los supuestos utilizados. • Documentación de todas las restricciones conocidas. • Indicación del rango de estimados posibles • Indicación del nivel de confiabilidad del estimado final.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros, el registro de riesgos.

Análisis de Propuestas para Licitaciones: En los casos en los que los proyectos se otorgan mediante procesos competitivos, se puede solicitar al equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación de costos para examinar el precio de los entregables individuales y obtener un costo que sustente el costo total final del proyecto.

3.1.1.2 Determinar el Presupuesto

Consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. Esta incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestión.





Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.

A continuación se muestra el listado de las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este proceso:


3.1.1.2.1 Entradas

Estimaciones de Costos de las Actividades: Las estimaciones de cada actividad dentro de un paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de costos de cada paquete de trabajo.

Base de las Estimaciones: Los detalles que sustentan las estimaciones de costos deben especificarse. Cualquier supuesto básico que se relacione con la inclusión o exclusión de costos indirectos en el presupuesto del proyecto debe especificarse en la base de las estimaciones.

Línea Base del Alcance:

• Enunciado del alcance: restricciones de financiamiento se reflejan en el enunciado del alcance del proyecto.

• Estructura de desglose del trabajo: Proporciona las relaciones entre todos los entregables del proyecto y sus diversos componentes.

• Diccionario de la EDT: El diccionario de la EDT y los enunciados detallados del trabajo relacionados proporcionan una identificación de los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada entregable.

Cronograma del Proyecto: Como parte del plan para la dirección del proyecto, incluye las fechas de inicio y finalización programadas de las actividades del proyecto, hitos, paquetes de trabajo, y planificación y las cuentas de control. Esta información puede utilizarse para sumar los costos a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir en dichos costos.

Calendarios de Recursos: Proporcionan información sobre qué recursos se han asignado al proyecto y para qué periodo. Esta información puede utilizarse para indicar el costo de los recursos durante el proyecto.

Contratos: La información pertinente al contrato y los costos asociados a los productos, servicios o resultados que se han comprado, se incluyen en la elaboración del presupuesto.





Activos de los Procesos de la Organización: Los activos que influyen en el proceso Determinar el Presupuesto incluyen, entre otros:

• Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e informales, relacionados con la preparación del presupuesto de costos.

• Las herramientas para la preparación del presupuesto de costos. • Los métodos para la preparación de informes.


Suma de Costos: Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo luego por los niveles superiores de componentes de la EDT, y finalmente para todo el proyecto.

Análisis de Reserva: Puede establecer tanto las reservas para contingencias como las reservas de gestión del proyecto. Las reservas para contingencias son asignaciones para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas no forman parte de la línea base de costo, pero pueden incluirse en el presupuesto total del proyecto. No se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.

Juicio de Expertos: Sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, según resulte apropiado para la actividad que se está desarrollando, y que debe utilizarse para determinar el presupuesto. El juicio de expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras:

• Otras unidades dentro de la organización ejecutante. • Consultores. • Interesados, incluyendo clientes. • Asociaciones profesionales y técnicas. • Grupos industriales.

Relaciones Históricas: Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones paramétricas o análogas implica el uso de características (parámetros) del proyecto para desarrollar modelos matemáticos que permitan predecir los costos totales del proyecto. Estos modelos pueden ser simples o complejos. Tanto el costo como la exactitud de los modelos análogos y paramétricos pueden variar ampliamente. Es más probable que sean confiables cuando:

• La información histórica utilizada para desarrollar el modelo es exacta. • Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables. • Los modelos son escalables, de modo que funcionan tanto para un proyecto grande como para uno

pequeño, y para las fases de un proyecto.

Conciliación del Límite del Financiamiento: El gasto de fondos debe conciliarse con los límites de financiamiento establecidos sobre el desembolso de fondos para el proyecto. Una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en algunos casos la reprogramación del trabajo para regular dichos gastos.

3.1.1.2.3 Salidas

Línea Base del Desempeño de Costos: Presupuesto (BAC) aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeño global del costo del proyecto. Se establece sumando los presupuestos aprobados por periodo de tiempo y normalmente se representa como una Curva





S. En la técnica de gestión del valor ganado, la línea base del desempeño de costos se conoce como línea base para la medición del desempeño (PMB).

Requisitos de Financiamiento del Proyecto: Los requisitos de financiamiento, totales y periódicos derivan de la línea base de costo. Esta incluirá los gastos proyectados más las deudas anticipadas. A menudo, el financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y que aparecen como peldaños. Los fondos totales necesarios son aquéllos incluidos en la línea base de costo, más las reservas de gestión, si corresponde.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:

• El registro de riesgos. • Los estimados de costos. • El cronograma del proyecto.

3.1.1.3 Controlar los Costos

Proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costo. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado. La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base.






3.1.1.3.1 Entradas

Plan para la Dirección del Proyecto: El plan descrito anteriormente por las demás áreas del conocimiento contiene la siguiente información que se utiliza para controlar los costos:

• Línea base del desempeño de costos: la línea base del desempeño de costos se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, o una acción preventiva o correctiva.

• Plan de gestión de costos: el plan de gestión de costos describe la forma en que se gestionarán y controlarán los costos del proyecto.

Requisitos de Financiamiento del Proyecto: Se describen en la determinación del presupuesto.

Información sobre el Desempeño del Trabajo: Incluye información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance y los entregables terminados. Además incluye los costos autorizados y aquéllos en los que se ha incurrido, y estimaciones para completar el trabajo del proyecto.

Activos de los Procesos de la Organización: Los activos que pueden influir en el proceso Controlar los Costos incluyen, entre otros:

• Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e informales, relacionados con el control de los costos.

• Las herramientas para el control de los costos. • Los métodos de seguimiento e información que se utilizarán.


Gestión del Valor Ganado: (EVM) Método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar a la dirección a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Técnica que la dirección requiere para la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos. Establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:

• Valor planificado: (PV) Presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Se conoce a veces como la línea base para la medición del desempeño (PMB) o también como presupuesto hasta la conclusión (BAC).

• Valor ganado: (EV) Valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la línea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. A menudo se utiliza para describir el porcentaje completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada componente de la EDT, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a largo plazo.





• Costo real: (AC) es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. Debe corresponderse, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido para el EV. No tiene límite superior; se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV. También se monitorearán las variaciones con respecto a la línea base aprobada.

• Variación del cronograma: (SV) Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificación según el método de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos.

• Variación del costo: (CV) Es igual al valor ganado (EV) menos los costos reales (AC). La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos gastados.

• Índice de desempeño del cronograma: (SPI) Medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. Se utiliza en combinación con el índice del desempeño del costo (CPI) para proyectar las estimaciones finales de conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista, superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. El desempeño en la ruta crítica también debe analizase, para determinar si el proyecto terminará antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV.

• Índice del desempeño del costo: (CPI) Medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado, superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC.

Proyecciones: Conforme avanza el proyecto y en función del desempeño del mismo, el equipo del proyecto puede desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto debe proyectar una EAC. La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto. Las proyecciones se generan, actualizan y emiten nuevamente basándose en la información sobre el desempeño del trabajo suministrado conforme el proyecto se ejecuta.

Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. Es responsabilidad del equipo del proyecto predecir las situaciones que pueden presentarse al realizar la ETC, en función de su experiencia a la fecha. El método de la EVM funciona bien junto con las proyecciones manuales de los costos requeridos según la EAC.

El método ascendente de EAC utilizado por el director del proyecto se basa en los costos reales y la experiencia adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimación para el trabajo restante del proyecto. Este método puede ser problemático encargado de la ejecución del trabajo del proyecto debe hacer una interrupción para proporcionar una ETC ascendente detallada para el trabajo restante.

La EAC realizada manualmente por el director del proyecto puede compararse rápidamente con varias EAC calculadas según diferentes escenarios de riesgo. Mientras que los datos de la EVM pueden





proporcionar rápidamente varias EAC estadísticas, a continuación sólo se describen tres de las más comunes:

• Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado según la proporción presupuestada: método de EAC toma en cuenta el desempeño real del proyecto a la fecha (ya sea favorable o desfavorable), como lo representan los costos reales, y prevé que el trabajo según la ETC se llevará a cabo de acuerdo con el ratio presupuestado.

• Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado según el CPI actual: método supone que se espera que lo que el proyecto ha experimentado a la fecha continúe en el futuro. Se supone que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índice del desempeño de costo (CPI) acumulativo en el que el proyecto ha incurrido a la fecha.

• Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado considerando ambos factores (SPI y CPI): en esta proyección, el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una proporción de eficiencia que toma en cuenta tanto el índice del desempeño de costos como el índice de desempeño del cronograma. Este método es tanto más útil cuanto el cronograma del proyecto es un factor que afecta el esfuerzo de la ETC. Las variaciones de este método miden el CPI y el SPI según diferentes valores, de acuerdo con el juicio del director del proyecto.

Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI): Proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de gestión especificada (BAC o EAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto proyecta una estimación a la conclusión (EAC). Una vez aprobada, la EAC remplaza efectivamente el BAC como meta de desempeño del costo.

Si el CPI acumulativo se ubica por debajo de la línea base del plan todo el trabajo futuro del proyecto tendrá que realizarse inmediatamente en el rango del TCPI (BAC). Para mantenerse dentro del BAC autorizado. El hecho de que este nivel de desempeño sea realizable o no es una decisión subjetiva basada en diversas consideraciones, que incluyen los riesgos, el cronograma y el desempeño técnico. Una vez que la dirección reconoce que ya no es posible cumplir con el BAC, se preparará una nueva estimación a la conclusión (EAC) para el trabajo y, una vez aprobada, el proyecto utilizará el nuevo valor de la EAC. Este nivel de desempeño se muestra como la línea TCPI (EAC).

Revisiones del Desempeño: Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que están por debajo de éste, y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecución. Si se utiliza la EVM, se puede determinar la siguiente información:

• Análisis de variación: Compara el desempeño real del proyecto con respecto al desempeño planificado o esperado.

• Análisis de tendencias: el análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está mejorando o se está deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas pues permiten comprender el desempeño a la fecha y compararlo con las metas de desempeño futuras, en forma de BAC con respecto a la EAC y de fechas de finalización.

• Desempeño del valor ganado: la gestión del valor ganado compara la línea base del plan con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.

Análisis de Variación: Las mediciones del desempeño del costo (CV, CPI) se utilizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base original de costo. Los aspectos importantes del control de los costos del proyecto incluyen la determinación de la causa y del grado de variación con relación a la





línea base del desempeño de costos y la decisión de la necesidad de aplicar o no acciones preventivas o correctivas. El rango de porcentaje de variaciones aceptables tenderá a disminuir conforme el trabajo efectuado avanza. A medida que el proyecto se acerca a su conclusión, el mayor porcentaje de variación permitida al inicio del proyecto puede disminuir.

Software de Gestión de Proyectos: A menudo se utiliza el software de gestión de proyectos para monitorear las tres dimensiones de la gestión del valor ganado, para representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto.

3.1.1.3.3 Salidas

Mediciones del Desempeño del Trabajo: Los valores calculados del CV, SV, CPI y SPI para los componentes de la EDT, en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los interesados.

Proyecciones del Presupuesto: El valor de una EAC calculada o de una EAC ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados.

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Entre los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse, se incluyen:

• Las causas de las variaciones. • Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección. • Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control de costos del proyecto

Solicitudes de Cambio: El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base del desempeño de costos o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Pueden incluir acciones preventivas o correctivas y se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se encuentran:

• Línea base del desempeño de costos: los cambios a la línea base del desempeño de costos se incorporan en respuesta a los cambios aprobados del alcance, de los recursos de las actividades o de las estimaciones de costos. Las variaciones del costo pueden ser tan importantes que se torna necesario revisar la línea base de costo para proporcionar una base realista para la medición del desempeño.

• Plan de gestión de costos.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:

• Los estimados de costos. • Base de las estimaciones

4. Resultados Para obtener resultados de lo explicado anteriormente, podemos utilizar los siguientes métodos, de los cuales podemos obtener cual es la variación del costo con respecto a lo presupuestado, considerando riesgos (crystall ball) y datos históricos (Escalación).





Crystall Ball

En todo tipo de proyecto existe algún tipo de riesgo ya sea que afecte tanto al costo como al plazo. Es por eso que en la estimación de los costos de los entregables del proyecto y de las actividades del proyecto, se incluye por lo general un plazo o un costo de protección, denominado Reserva de Contingencia. Este se asocia a un porcentaje de sobrecostos que se aplica al proyecto con el fin de proteger el proyecto por posibles riesgos no identificados, esta reserva forma parte de la línea base de los costos.

La contingencia del costo intenta cubrir costos adicionales derivados de una definición incompleta del proyecto, errores en el diseño, errores en el estimado de costo. Hay que tener muy en cuenta que la contingencia no intenta cubrir cambios en el alcance. Con la contingencia del costo se busca disminuir el riesgo de exceder el estimado de costo con cierta probabilidad de ocurrencia.

Un formar de realizar la contingencia del costo es considerando los riesgos que pueden incurrir en el proyecto, riesgos identificados por la Empresa Constructora Atenea encargada de la Gestión del Riesgo. Para realizar este análisis comenzaremos con la variación de los costos mensuales de los recursos más incidentes del proyecto, para calcular el promedio y la desviación estándar de estos. Luego se ingresan los porcentajes de riesgos identificados y los porcentajes esperados, esto se realiza además para mantener un control de los costos para evitar que el costo sufra una variación fuera de lo estimado, previniendo así la ocurrencia del costo planteado.

Todo lo mencionado con anterioridad se realizara con el fin de generar una iteración de varios escenarios mediante el programa Crystal Ball, así obtendremos gráficos que nos permitirán analizar las variables criticas del proyecto y los niveles de riesgos que puedan existir.

Escalación

La Escalación es la variación de los costos bases de estimación que se puede producir por motivo de la inflación (incremento generalizado de los precios de bienes y servicios con relación a una moneda sostenida durante un periodo de tiempo determinado) o deflación (bajada generalizada y prolongada del nivel de precios de bienes y servicios con relación a una moneda sostenida durante un periodo de tiempo determinado), que deriva de los cambios de precios de insumos u otros componentes. Además es una provisión monetaria para cubrir aumentos de costos proyectados como el recurso humano de ingeniería, los equipos, materiales, insumos, mano de obra de construcción, maquinarias, contratos, etc., desde la fecha base de la estimación de los costos hasta el término del proyecto. Todos los datos de la Escalación se deben considerar en el presupuesto.





5. Conclusiones Consideramos que para que un proyecto sea exitoso se deben cumplir con una serie de parámetros entre los más importantes un buen estudio de un proyecto y a un mas importante es el control de este, es por esto que es muy necesario aplicar en cualquier tipo de organización y de proyecto los parámetros establecido en el PMBOK como guía base de las buenas prácticas de Gestión.

También se llego a la conclusión a lo largo de este trabajo que si no existe un buen estudio del Alcance o del Plazo es muy difícil que el estudio económico de un proyecto sea bueno.

6. Referencias (1) PMBOK_4th_Edition_SPA_June_2009

(2) PMI - Construction Extension

Correspondencia: [email protected]





VIABILIDAD Y GESTIÓN DEL DISEÑO EN PROYECTO: “SERVICIO DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE PLANTA DE CHANCADO SEMI MÓVIL

Y CORREAS OVERLAND, LOMAS II HEAP”

Cinthia Arancibia M.

Luz Espinoza F.

Jorge González A.

Universidad Católica del Norte – Antofagasta, Chile

Resumen El objetivo del Proyecto Lomas II Montaje Electro – Mecánico HEAP, consiste en dar continuidad a la producción de la Compañía Minera Xstrata Lomas Bayas (CMXLB), manteniendo la producción actual de cátodos de cobres. Al igual que el yacimiento existente, Lomas II cuenta con dos fuertes minerales, llamados HEAP II y ROM II, que remplazarán a los actuales minerales HEAP I y ROM I respectivamente. Para la satisfacción del cliente se requiere gestionar en cada fase del proyecto, desde la concepción siguiendo con la planificación, luego la ejecución y por último el cierre. Para abordar el proyecto, se comienza con la sociabilización de la hipótesis donde se define el proyecto, al producto y a los interesados en el proyecto. Luego verificamos la etapa anterior, verificamos la constructibilidad, ingeniería simultánea presente, comprobación del diseño del proyecto, matriz de trazabilidad y luego se controla el diseño en la etapa de ejecución. Además de la viabilidad del mismo en ámbito técnico, legal, económico, ambiental, organizacional, política, estratégica y social. A modo de conclusión, califica al diseño del proyecto como bueno, considerando que siempre se puede mejorar y que las lecciones aprendidas por el equipo de ejecución y diseño serán de gran ayuda para proyectos futuros. Otro punto a considerar fue el hecho que una buena socialización de la hipótesis previno al equipo de diseñadores de cometer errores por falta de entendimiento lo que derivó en un éxito para el equipo de diseñadores y ejecutores.

Palabras Claves: Evaluación – Diseño – Control.



Abstract The project Lomas II mounting Electro - mechanical HEAP, aims to give continuity to the production of the company Minera Xstrata Lomas Bayas (CMXLB), keeping the current production of copper cathodes. Like the existing deposit, Lomas II, it counts with two strong minerals, called HEAP II and ROM II, which are going to replaced the current minerals HEAP I and ROM respectively.

To the satisfaction of the client is required to manage in each phase of the project, from the conception and keeping with planning, then the execution and finally the closing. To get in to the project, begins with the socialization of the hypothesis which defines the project, to the product and to those interested in the project. Then we check the previous stage, the constructibility, the present simultaneous engineering, verification of the design of the project, the traceability matrix and then controls the design in the implementation phase. In addition with the feasibility of the same in therms technical, legal, economic, environmental, organizational, political, strategic and social.

In therms of conclusion, it qualifies as good to the project design, considering that it can always be improved and that the lessons learned by the workmanship and design team will be helpful for future projects. Another point to consider was the fact that a good socialization of the hypothesis prevented the team of designers of making mistakes due to lack of understanding, And it's resulted in a success for the team of designers and implementers.

Key words: evaluation - desing – control



Introducción

El diseño es la etapa del proyecto en la cual los cambios de enfoque y de alcance tienen la menor repercusión monetaria, es por eso que Constructora ARGOES a efectuado la implementación del control del diseño para el proyecto

La gestión del diseño se aplicará combinando los conocimientos y recomendaciones del IPMA (International Project Management Association) y la metodología del PMI (Project Management Institute) para así abordar el tema del diseño de una manera global y responsable.

La metodología presentada por el PMI será el llenado de distintos protocolos (de una manera racional y acotada) que nos mostrará las falencias del diseño y nos embarcará en el camino a la mejora continua y a la sinergia entre los distintos actores del diseño.

Dado la complejidad del proyecto, la gestión del diseño no solo abarcará a la etapa de planificación, sino a todo el proyecto incluyendo control y cierre, preocupándose siempre de un análisis proactivo del proyecto.

A continuación se efectuará un pequeño marco teórico que introducirá al lector a las nociones básicas de la gestión del diseño

1. Gestión del diseño 1.1 Características de la Gestión del Diseño No cabe duda que la realización de un buen proyecto ayuda enormemente a garantizar la consecución de los objetivos, pero el apelativo de “buen proyecto” tiene muchas matizaciones por el grado de plurisciplinariedad que requiere debido a la, generalmente, gran cantidad de datos de entrada internos y externos que debe de admitir. Y ello, incluso, cuando los proyectos son de los que se suponen “pequeños” por su montante económico. Por otra parte, hay veces que no todo está en manos del proyectista si no que se necesita la complicidad positiva del cliente, y de otros actores con más o menos implicación en el proceso.

1.2 El proyectista vs gestor

Uno de los secretos del buen fin de un proyecto es la consecución de un buen clima en la relación entre proyectista y gestor (GPU). Y no es fácil, ya que puede suceder que el proyectista vea en el gestor el censor que continuamente le está controlando su proyecto, sacándole exclusivamente los aspectos negativos que pueda tener y poniéndole en evidencia delante de terceros.



Figura 1. Actuación del gestor en su relación con el proyectista

1.3 Idoneidad de las hipótesis En la gestión del diseño convendrá primero, analizar si las hipótesis de partida del cliente y el proyectista se adecuan a lo que por un lado, el primero necesita para cubrir sus necesidades y el segundo para diseñar. Es decir, que habría que actuar desde la propia fase de la concepción con el cliente y en la de la implementación con el proyectista.

Figura 2. Definición de Idóneo



1.4 La Idoneidad del planteamiento del conflicto Se trata de analizar si las necesidades del cliente están bien representadas en el planteamiento del conflicto y así evitar partir de bases falsas o irreales. Dicho de otro modo, concretar el alcance que el cliente plantea para el proyecto.

El procedimiento que más se aconseja es utilizar el método del análisis de los deseos comentado en los primeros capítulos. Las respuestas (o las no respuestas) dadas por el cliente a las preguntas sobre: “qué y para que, a quién, por qué, donde, cuando, como, cuantas veces, cuánto tiempo y a que coste; proporcionan al gestor suficientes argumentos para aconsejar al cliente si el conflicto no lo es tal, está mal enfocado, es o no realista y en definitiva si el planteamiento inicial es lógico y merece la pena seguir por esa línea. 1.5 La Idoneidad de las bases del proyecto

Se trata de asegurar que efectivamente están teniéndose en cuenta que las bases que se están utilizando son:

Las que quiere el cliente Las que cumplen con la legislación Las recomendables a la misión

Otro tipo de bases de partida puede ser las que hacen referencia por ejemplo a:

Necesidades del cliente Demandas medioambientales Demandas de seguridad Preexistencias Nivel de presupuesto de partida

Alguna de estas bases puede, incluso, ser motivo de reconocimiento contractual entre el cliente y el proyectista. 1.6 Idoneidad del programa El programa debe obtener una participación importante de la GPU en representación del cliente. Juntos: proyectista y GPU, tienen que encontrar cual es el más idóneo que, interpretando las necesidades, solucione conflicto. Hablamos de trabajar “juntos” ya que aunque en principio ésta es una responsabilidad del cliente (y con ello de la GPU), el proyectista aporta sin duda muchas ideas que ayudan extraordinariamente a terminar de concretar un planteamiento adecuado. La GPU debe, por ejemplo, comprobar la idoneidad de:

Espacios y usos Esquemas y líneas de procesos Resultados cuantitativos previstos Distribuciones en planta. Dependencias. Valores y rendimientos



1.7 La ingeniería y arquitectura del valor (IAV) Para hacer una buena IAV, como se ha dicho hay que actuar en todas las fases. Durante la concepción se ejecutan las actividades que se denominan de “orientación y preparación”, el “análisis del sistema y su entorno” y el “análisis de la UA ideal”. En las de “desarrollo e implementación” las que denominamos de “especulación” y “evaluación”. Y por último en la de “implementación” se lleva a cabo la actividad de la “realización”. Los pasos para obtener la ingeniería y arquitectura de valor son:

• Orientación y preparación. • Análisis del sistema y entorno. • Análisis de la UA inicial. • Especulación. • Evaluación. • Realización.

1.8 Idoneidad de la definición Ello implica que debe reflejar todos los matices que ayuden a conformar una visión lo más perfecta posible tanto del planteamiento del conflicto como de la solución ideada. Frente a ese reto de introducir todos los matices necesarios, está la propia forma de “explicar” que caracteriza a cada proyectista. La definición de la solución comprende: profundidad, claridad y amplitud.

1.9 Constructibilidad Se hace referencia con ésta definición a que, en general, se podría decir que “todo” es construible y que solo depende del precio y del plazo que se le asocie. Pero éste no es nuestro caso. Cuando un proyectista proyecta una UA, ha de tener la convicción que el cliente para quien proyecta, debe poder construirla con los medios de que dispone o está en disposición de obtener. Así que la constructibilidad entendemos se ha de enmarcar en unas coordenadas de ámbito “razonables”.

1.10 Idoneidad de la configuración En nuestro caso, el gestor debe ir revisando el proyecto procurando:

A través del análisis de la trazabilidad, que cada elemento incluido en el proyecto sea “compatible” con el resto y que sea coherente con el programa previsto.

Que exista la máxima normalización posible que haga más fácilmente controlable y asequible la operación así como la posterior explotación de la UA.

Controlar a través del control de los cambios que durante el proceso, todos los cambios que irremisiblemente ocurren, no afecte a la configuración prevista. Este control, deberá, a partir de la GCD, tener perfectamente documento todo el proceso de mantenimiento de la configuración, en el caso de que ese objetivo se mantuviera. Cualquier cambio que al respecto se produjera, deberá contar con la aprobación expresa del cliente.



1.11 Trazabilidad La revisión debe hacerse cotejando todos los documentos a la vez, extremando el cuidado en su lectura y comprensión. La revisión la deben de hacer, por un lado cada uno de los especialistas en las diferentes materias, y en último lugar un técnico generalista que revisa todo el documento en su conjunto, atendiendo no sólo a aspectos de fondo sino también a los formales que hacen a la documentación asimilable y sobre la que se pueda navegar con relativa facilidad.

2. Aplicación al Proyecto.

Figura 2. Aplicación



3. Viabilidad del Proyecto. 3.1 Introducción El estudio de factibilidad se desarrolla profundizando el análisis y el estudio de las variables que inciden en el proyecto. Se requiere por lo tanto, contar con la información confiable y de especialidad que minimicen las variaciones esperadas de los costos y beneficios. Esta etapa debe enfocarse hacia el examen detallado y preciso de las alternativas que se han considerado viables en la etapa de prefactibilidad. Esta etapa constituye la culminación de la formulación de un proyecto y es la base de la decisión respecto de su ejecución. 3.2 Viabilidad Técnica La viabilidad técnica, que siempre debe establecerse con la ayuda de los técnicos especializados en la materia, busca determinar si es posible física o materialmente “hacer” un proyecto. Tal tarea corresponde a dichos especialistas y no puede ser asumida con responsabilidad por el evaluador económico del proyecto 3.3 Viabilidad legal La viabilidad legal, por otra parte, se refiere a la necesidad de determinar la inexistencia de trabas legales para la instalación y operación normal del proyecto.Sin embargo, a diferencia del caso de la viabilidad anterior, el evaluador puede, mediante una investigación exploratoria, definir el marco de restricciones legales que enfrentará el proyecto. 3.5 Viabilidad económica En el estudio de la viabilidad económica se pretende definir mediante la comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es recomendable su implementación y posterior operación 3.6 Viabilidad Ambiental En este estudio se desea conocer el alcance total del impacto total del nuevo proyecto, esto es, tanto por las actividades directas como por las actividades satelitales desarrolladas por terceros. Por tanto, es necesario precisar las implicancias ambientales del proyecto y las soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el medio, y así en definitiva recomendar su aprobación.



3.7 Estructura del estudio de evaluación de proyecto

Figura 3. Estructuración de la evaluación de proyectos.

4 Aplicación al Proyecto 4.1 Viabilidad Técnica Pretende la probabilidad de que el montaje electro mecánico HEAP se realice cumpliendo con todos los requerimientos que exige el cliente y bajo el alero de la normativa vigente. dentro del alcance, el aspecto estructural que consiste en las Estructuras para las correas de transporte y alimentadora, sala de control, eléctrica u hidráulica, sistema colector de polvo, en el aspecto civil los Canales de drenaje y alcantarillas, terminaciones civiles, fundaciones de sala y subestación eléctrica y en el aspecto eléctrico, la sala eléctrica, subestación unitaria, transformadores, equipos de media y baja tensión, mallas a tierra, sistema de alumbrado, canalizaciones de circuitos, tendido y conexionado de cables de media y baja tensión, gabinetes de comunicaciones y control, bomba de lubricación manómetros de presión controladores de tiempo y falla, caja de conexión eléctrica y transformador para conexión a controlador. 4.2 Viabilidad Legal Se debe estar en conocimiento y dar cumplimiento íntegro a toda norma legal y reglamentaria vigente, así como a toda reglamentación, disposición y procedimiento establecido y por establecer, en especial el Reglamento para Empresas de Servicios Externos de Salud, Higiene y Seguridad, que será parte integrante del Contrato y deberá cumplir con aquellos aspectos que dicen relación con accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, medio ambiente, prevención de riesgos y control de pérdidas.



4.3 Viabilidad Organizacional Factores que inciden en la organización: Estrategia:Se refiere a la posición estratégica que tendrá cada protagonista para enfrentar el proyecto, atendiendo a solucionar cada área del proyecto durante el ciclo de vida de este. Tecnología: Apuntando a la herramientas apropiadas para apoyar el proyecto, mediante software como Primavera, Microsoft Project, Excel entre otros. Estabilidad: Con el fin de mantener un organigrama constante y aplicable a cada proyecto, se requiere tener un orden y cantidad de responsabilidades con el fin de cada área del proyecto tenga un responsable y personal adecuado para enfrentarla. Con estos 3 conceptos obtenemos el organigrama del proyecto que encausa de mejor manera el como se enfrentara en todas sus fases definiendo las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización. 4.4 Viabilidad Ambiental Se debe establecer, implementar y mantener un proceso documentado para identificar los aspectos ambientales y los impactos asociados de todas las actividades, productos y servicios que están relacionados con las operaciones del cliente de acuerdo. Se debe considerar los siguientes aspectos ambientales para cada actividad, producto y servicio del cliente: • Descargas a cursos de agua (superficial o subterránea). • Descarga a suelos. • Emisiones al aire. • Residuos y subproductos. • Uso de materias primas, insumos y recursos naturales. Se debe identificar los siguientes componentes ambientales que pueden ser impactados por las actividad, producto y servicio de CMXLB, entre otros: • Aire • Agua • Suelo • Biodiversidad • Paisaje • Recursos naturales Se debe formalizar la presentación de informes ambientales, de acuerdo a los requisitos legales, reglamentarios o en función de los compromisos adquiridos. Los reportes externos tanto regulares como especiales de origen ambiental, deben ser aprobados y autorizados por el Superintendente de Comunidades y Medio Ambiente y/o el Gerente General. Los informes ambientales que se generan pueden ser entre otros:



• Incidentes ambientales. • Resultados de monitoreos ambientales. • Respuesta a fiscalizaciones • Auditorías. Los informes, deben estar referenciados, de acuerdo al procedimiento “LBSP- GGN-ALL-0024 Reportes”. 4.5 Viabilidad económica La economía chilena mantiene un crecimiento alto, pese a la crisis externa. Los datos del primer semestre dan cuenta de un dinamismo de la actividad superior al previsto. • Hasta ahora, los efectos de la compleja situación externa han sido muy tenues. Los indicadores de consumo e inversión siguen mostrando un favorable desempeño. Pero hay riesgos importantes. • Las economías desarrolladas no han podido resolver sus problemas macroeconómicos, financieros y fiscales, están creciendo poco e incluso algunas han entrado nuevamente en recesión. • Las economías emergentes están mostrando una desaceleración más allá de lo previsto. En especial preocupa lo que ocurre en China, India y Brasil. • Las tensiones financieras continuarán. Lo de la Eurozona no está resuelto, en Estados Unidos sigue pendiente el asunto fiscal (“fiscal cliff”). • Es importante mantenerse atentos y fortalecer nuestra posición ya sea para 2 Es importante mantenerse atentos y fortalecer nuestra posición, ya sea para sacar mejor provecho del escenario que se nos presenta o para resistir de mejor forma un deterioro significativo de la economía global. TABLA DE INGRESOS

ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Ingresos Anuales

US$ 201.856.3

01,9

US$ 221.013.4

70,3

US$ 255.313.1

68,3

US$ 237.968.2

09,2

US$ 254.668.3

12,8

US$ 202.385.4

14,1

US$ 218.677.6

60,4

US$ 236.424.9

65,3

US$ 271.963.6

67,6

US$ 398.262.7

48,3

ITEM AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 AÑO 15 AÑO 16 AÑO 17 AÑO 18 AÑO 19 AÑO 20 Ingresos Anuales

US$ 375.672.3

03,2

US$ 398.262.7

48,3

US$ 330.595.9

12,6

US$ 309.358.6

71,9

US$ 330.166.0

09

US$ 331.455.7

19,9

US$ 354.011.3

31,8

US$ 355.387.0

23,5

US$ 378.085.9

36,6

US$ 378.112.1

71,8

Tabla 1. Estructuración de la evaluación de proyectos.



4.6 Viabililidad Estratégica Para el análisis del proyecto se utiliza el F.O.D.A. como herramienta para evaluar las posibilidades de éxito que la hipótesis planteada posee y así diseñar las acciones estratégicas con las que

encarar el nuevo proyecto. Así, en primer lugar, se plantean las oportunidades y amenazas o factores externos que incidirán en la empresa misma o sobre el sector en la que esta se mueve. Luego, el foco se posa sobre las fortalezas que tiene la empresa para aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas. Por último, se delimitan las debilidades que merman las posibilidades de la empresa de aprovechar las oportunidades y que tendrá que tratar de superar o disminuir su incidencia para no fracasar en su cometido.

Como se aprecia en el cuadro anterior la empresa aspira a cumplir con el 90 % del máximo esperado como meta para el presente periodo. De lo anterior se deduce que:

• En lo referente a oportunidades la empresa esta por encima de sus expectativas, sin embargo un análisis mas profundo nos revela que este resultado es en gran medida fruto de las fortalezas propias de nuestra empresa, mientras que de los factores externos solo los clientes aportan como oportunidad de crecimiento.

• En lo que se refiere a amenazas la empresa se encuentra muy por debajo de lo que seria seguro estar, ya que se encuentra casi un 50% por debajo del mínimo establecido por la meta de la empresa. Esta situación deja a la empresa en un altísimo riesgo de sufrir una perdida de mercado por falta de actualización y poco conocimiento del mercado. Podemos apreciar que la mayor desventaja se encuentra en las debilidades internas, con solo 15 puntos de un máximo de 30. Esto sumado a los bajos resultados obtenidos de la preparación ante amenazas externas nos coloca en una situación de desventaja ante los cambios que pudiera sufrir la economía, más aun siendo nuestra empresa una organización nueva que no cuenta con los recursos para enfrentar una crisis.

4.7 Viabilidad Social El proyecto se materializará en una zona donde existen diversas comunidades, con el fin de no afectar en lo posible a estas comunidades. Dentro de esta mirada de generar lazos y

FACTOR OPORTUNIDAD FORTALEZA AMENAZA DEBILIDAD Clientes 26 - - -

Competidores - - 16 -

Proveedores - - - 15 Otros factores - - 17 -

Habilidades - 27 - - Estructura - 25 - - Recursos - 22 -

Suma 26 74 33 15



acercamientos con las comunidades, nuestro foco principal de intervención se concentrará en la Comuna de Baquedano donde focalizaremos todos nuestras intervenciones y desarrollo sustentable. 4.7.1 Temas de interés comunitario

Área Tema Interés Problema Propuesta SKANSKA

Educación y Capacitación

Alfabetización digital

Casa estadía Estudiantes en la Ciudad de Antofagasta

Capacitación Laboral/Prácticalaboral

Bajo manejo de tics

Desplazamiento de alumnos de educación media a la Ciudad de Antofagasta y no existe un lugar que los acoja

Poca capacitación laboral para los habitantes de Baquedano que les permita un trabajo con mejores remuneraciones

Apoyar la casa de estadía para estudiantes en la Ciudad de Antofagasta, la cual será un trabajo continuo con INJUV Región Antofagasta, Xstrata Copper y Programa País Joven, Municipalidad de Baquedano y SKANSKA

Nombre proyecto:

ESTACIÓN JOVEN

Recreación y medio ambiente

Áreas verdes y recreativas

Programa plan CANINO II

Revisión sistema eléctrico comunitario

No existen lugares de esparcimiento y recreación/

Gran cantidad de perros vagos y focos de infección

Conectividad obsoleta

Apoyar la implementación de un lugar de esparcimiento y recreación

Nombre proyecto:

HABILITACIÓN DE MAQUINAS DE EJERCICOS COMUNITARIAS

Nombre proyecto:

PLAN CANINO II

Ambos proyectos serán patrocinados por Municipalidad de Baquedano Xstrata copper y SKANSKA

Instalación de contenedores de BASURA

No existen en la Comuna de Baquedano y permitirían reducir focos de infecciones y acumulación

Apoyar la implementación de 50 contenedores de basura en



Recreación y medio ambiente

de basura en las calles la Comuna de Baquedano

Nombre proyecto:

POR UN BAQUEDANO MÁS LIMPIO

Este proyecto será patrocinado por Municipalidad de Baquedano Xstrata copper y SKANSKA

4.7.2 Cronograma de actividades propuestas implementación proyecto sustentable, primera etapa de ejecución 5 Referencias (1) Luis Alvarado A., “Modernización Curricular y Metodológica en la Enseñanza de Gestión de Proyectos.”, 2010 6 Correspondencia Jorge González Araya Av. Angamos 0610 Universidad Católica del Norte Antofagasta, Chile [email protected]




GESTION DE RECUSOS HUMANOS

Estudio y nivelación de RRHH del proyecto Lomas Bayas II.

PROYECTO LOMAS BAYAS II, Montaje Electro Mecánico HEAP

González , C.

Cordero, R.

Ticuña. J.


Resumen El objetivo es desarrollar la capacidad y conocimiento de optimización del rendimiento y las competencias de las personas que integran el equipo de trabajo del cual disponemos. A través de los proceso de desarrollo del planes de recurso humano y también la formación, desarrollo y seguimiento de los equipo de proyecto, en lo cual esto se aplicarán a través de las herramientas entregadas por el IPMA. Y PMI. Para ello sería necesario estudiar cada posible duración, qué recursos humanos son necesarios por la unidad de tiempo elegida.

La programación de los recursos disponibles será un tema crucial para lograr que el proyecto esté finalizado en los plazos y costos establecidos. Lo primero será determinar cuáles son los recursos que pueden ser programados. Se incluirán generalmente los recursos humanos, maquinaria disponible, materias primas y dinero.

Abstract The aim is to develop the capacity and performance optimization knowledge and skills of the people within the team which have. Through the process of developing the human resource plans and training, development and monitoring of the project team, in which it is implemented through the tools provided by the IPMA And PMI.

This would require studying every possible length, what human resources are needed for the chosen time unit.

The scheduling of available resources will be a crucial issue to ensure that the project is completed on time and costs established. The first is to identify the resources that can be



programmed. They generally include human resources available machinery, raw materials and money

Palabras claves (Keywords): PMI, IPMA, Gestión, Recursos Humanos



1.- OBJETIVOS GENERALES:

El principal objetivo que deseamos alcanzar con una buena gestión de los recursos humanos es optimizar el rendimiento y las capacidades de las personas que integran el equipo de trabajo del cual disponemos para conseguir un objetivo (proyecto). Por tanto, es necesario tener un buen conocimiento de los procesos estratégicos más efectivos para conseguir aprovechar al máximo el personal en todos los niveles de organización.

En el Plan de Recursos Humanos trata de analizar y determinar todos los elementos relacionados con la política de personal: la definición de capacidades, la organización funcional, la dimensión y estructura de la plantilla, la selección, contratación y formación del personal, y todos aquellos aspectos relacionados con la dimensión humana de la empresa desde la detección de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solución

2.- ANTECEDENTES DEL PROYECTO

3.- BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El objetivo del “Proyecto Lomas II” es dar continuidad a la producción de Compañía Minera Xstrata Lomas Bayas (CMXLB), manteniendo la producción actual de cátodos de cobre. El motivo corresponde a que el actual yacimiento, Lomas I, está en etapa de agotamiento. Esta continuidad se concretará por medio de la explotación de un nuevo yacimiento, llamado Lomas II (ex Fortuna de Cobre). Al igual que el yacimiento existente, Lomas II cuenta con dos fuentes minerales, llamados HEAP II y ROM II, que remplazarán a los actuales minerales HEAP I y



ROM I respectivamente. El proyecto ha sido concebido de manera tal que se minimice la intervención en la planta de procesos existente.

La distancia entre el yacimiento Lomas II y la planta de chancado existente es de 4,000 m aproximadamente. Por tanto, para incorporar el nuevo mineral HEAP II en la planta existente, se considera triturar el nuevo recurso en un punto muy cercano al nuevo pit, mediante una planta de chancado semi móvil y luego transportarlo a través de correas Overland hasta el Stockpile existente.

La Planta de Chancado estará ubicada a una distancia aproximadamente de 700 m respecto del límite de seguridad del Pit Lomas II. El trabajo de montaje cubre todos los componentes suministrados por el proveedor TAKRAF y del resto de los proveedores que suministran materiales y equipos para la Planta de Chancado Semimóvil y Alimentador de Correas ubicado bajo la descarga del chancador primario.

El transporte de mineral está compuesto por un grupo de cuatro correas transportadoras, que van desde el alimentador de correa hasta el stockpile existente, en una trayectoria de 4km aproximadamente. Las correas se identifican como correa overland TAG. N° 241-CON-201, 242-CON-202, 243-CON-203

Figura 1. Figura 2. Figura 3.

4.- EL EQUIPO DE GESTIÓN

No estaría completa la propuesta de un modelo de gestión de proyectos sin explicitar el equipo que lo practica. Y en un caso como este que se apoya en una concepción estratégica de la operación, aún mas; ya que el buen fin de la estrategia depende en buena parte de las personas que la llevan a cabo, de sus funciones y no tanto de los contenidos que contempla.

Por otra parte se ha comprobado reiteradamente que no existe un esquema de equipo único; sin más bien lo que hay es una adaptación de éste a la estrategia y confrontación de la estrategia con el equipo para su retroalimentación. Llevar a cabo un proyecto sin un equipo “ad hoc” es garantía de fracaso o como poco, de resultados mediocres. Bajo estas premisas, el análisis de la gestión de diferentes proyectos sobre todo en el campo de la edificación aunque también en el área de proyectos empresariales, lleva a la conclusión de que todos los actores que tienen que ver con un



proyecto intervienen en diferente grado en la gestión de la operación según sea la operación a gestionar y las circunstancias que la envuelven.

También, en general, se desprende la necesidad de disponer de un equipo que no busque la confrontación y sí el encuentro. Sus actuaciones siempre han de venir mediatizadas por el hecho de que está controlando a un conjunto de profesionales que han sido escogidos porque su capacidad ha pasado la prueba de una selección lógica. Son por tanto, los más idóneos para el cliente, que por cierto es el mismo que el de la GPU. Así que, resulta conveniente que su actuación se vea siempre, más como un apoyo y soporte, que como como un controlador. Y sobre todo como un impulsor de medidas y actitudes, tal, que favorezcan la consecución de los objetivos del cliente.

Se deberá intentar controlar o al menos influir en las actuaciones de otros actores, en principio ajenos a la misión proyectual, como son las autoridades públicas, empresas de servicios, etc., sobre los que, además, no se tiene ninguna influencia directa, pero que la suya, en el proyecto, si que puede ser importante, y en ocasiones trascendental. El ritmo y carácter de la visión que se tiene de la GPU, dependerá, sin duda del talante y capacidades tácticas del gestor designado como director del encargo.

5.- FUNCIONES DEL GESTOR DE UNA GPU

El gestor, resume en sus funciones todas las características que acoge una GPU. No excluye prácticamente ninguna y aunque algunas las ejecuta en forma más o menos elemental o sencilla, no por ello deja de asumirla como un conjunto, haciendo así, abstracción del propio concepto sistémico que del proyecto se ha de tener. Las funciones que lleva a cabo un gestor son básica y fundamentalmente: planificación, programación, coordinación, control, motivación y representación. Todas ellas dirigidas a liderar las acciones que lleven a la consecución de los objetivos definidos en la MP.

6.- CONOCIMIENTOS DE UN GESTOR DE PU

Hay que partir de la base de que un gestor debe fundamentalmente dirigir y no ejecutar. Ello por tanto nos ha de llevar a la conclusión de que los conocimientos, capacidades y experiencias han de ir siempre en la línea de la conducción de hombres y planes.

7.- CAPACIDADES DE UN GESTOR DE PU

Lógicamente las capacidades de un gestor deben ser aquellas que le permitan acceder a los conocimientos necesarios para acometer la gestión y que, como se ha dicho, son fundamentalmente las de dirección más que las técnicas aun cuando éstas son inevitables para poder entender los problemas que se le plantean y sobre ellos diseñar una solución.

Las capacidades se circunscriben alrededor de tres núcleos: la tecnología, la capacidad de liderazgo y la de organización.



Se enuncian algunas de las capacidades y habilidades consecuentes:

Pensamiento sistémico. Considerando la realidad como un sistema de causas y efectos

Capacidad para motivar a las personas y al grupo.

Abstracción y aptitud para estimular la creatividad.

Capacidad para la organización de personas y medios

Capacidad para medir por anticipado el alcance de las medidas que propone y sus repercusiones.

Esquema General de Capacidades + Conocimientos + Actitudes de un Gestor

Figura 4.

8.- GESTION DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Equipo de proyectos

Son las personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto, el numero de integrantes del equipo puede variar, a medida que el proyecto avanza. La intervención y el apoyo del personal del proyecto, es beneficioso para la experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.



Procesos de Gestión de Recursos Humanos

1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 2. Adquirir el Equipo del Proyecto 3. Desarrollar el equipo de Proyecto 4. Dirigir el Equipo de Proyecto 5. Cierre del Equipo de Proyecto

9.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles, responsabilidades, habilidades y las relaciones de comunicación, y se crea un plan para la dirección del personal.

Figura 5.

10.- ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles, formando los equipos necesarios para completar las asignaciones requeridas para el proyecto.

Este equipo de dirección de proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial y a las relaciones de comunicación interna o externa.

Se deberán tener en cuenta ciertos factores en el proceso Adquirir el Equipo del Proyecto.

Negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran en posición de suministrar los recursos humanos queridos para el proyecto.

Al no adquirir los recursos humano necesario en el proyecto pueden impactar en el proyecto

Si los recursos no están disponibles debido a restricciones, factores económicos o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario que el director del proyecto asigne recursos alternativos



Figura 6.

11.- DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto

El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta, el desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la gestión de conflictos de manera constructiva y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de problemas en conjunto

Esto requiere una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen:

Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las habilidades de las personas, sus competencias técnicas, el ambiente general del equipo y el desempeño del proyecto. Esto requiere una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen:

• Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se mejora la calidad.

• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.

• Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y para permitir la capacitación interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.



Figura 7.

12.- DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. La producción de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas.

En el contexto en que se aplica la Administración de Recursos Humanos esta representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas. Las organizaciones están conformadas por personas de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones .A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto, muchos de los cuales jamás serian logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.

Además la dirección de los equipos del proyecto se ve afectado por muchos factores que condicionan su desempeño (eficiencia y eficacia) tales como: ambiente, Tipo de proyecto, Calidad, Seguridad, Competencias del Personal, Políticas de La empresa, Tamaño de la empresa, Geografía del proyecto, Mercado, etc. Según PMBOK, Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.

Como consecuencia de dirigir el equipo del proyecto, se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización. Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño.



Figura 8.

13.- CIERRE DEL EQUIPO DEL PROYECTO

En la extensión del PMBOK 4, los grupos de procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre de los proyectos no han sufrido cambios. Es importante mencionar el hecho de que las áreas de conocimiento se han ampliado para incluir la gestión de stakeholders. Cada día se torna más evidente que una correcta gestión de proyectos no sólo requiere prestar atención al exterior sino también una mirada introspectiva de los grupos involucrados en el proyecto y su comunicación. En la actualidad, el nuevo PMBOK 5 cuenta con 47 procesos, un aumento del 12% con respecto a la 4ta. Edición de la guía. La idea de que cada área debe tener su propio “plan maestro” está de vuelta. Este concepto se incluyó en la 3ra. Edición, pero fue abandonado (por alguna razón) en PMBOK 4. Ahora ha hecho su retorno y con nuevos procesos, tales como “Plan de Gestión del Alcance” y “Plan de Gestión de Recursos Humanos. “En este caso en específico se agrega en Gestión de Recursos Humanos el Cierre del Equipo del Proyecto.

La liquidación y disolución del equipo del proyecto es una consideración importante para los proyectos de construcción sobretodo en la minera, tanto que en las programaciones de la obra se considera un ítem de desmovilizacion. Por lo general un equipo completo no es el mismo al final del proyecto, Como ciertas responsabilidades se han completado, son asignados a otro proyecto construcción, o se devuelven a su lugar de origen y al mercado de trabajo abierto. Cuando el proyecto esté terminado, todos los restantes miembros del equipo, incluido el director del proyecto se liberan del proyecto, como el proyecto se acerca a su conclusión, algunos miembros tomarán las medidas necesarias para encontrar un empleo o pueden retrasar la finalización de su tarea, cualquiera de los cuales puede causar dificultad considerable para el gestor de la construcción, si no se prevé una salida dirigida.



Figura 9.

PLANILLA DE RIESGO SOBRE RRHH



BEGDESCRIPCION DEL RIEGO PE%

Cambios en el Alcance del Proyecto debido a la Inclusion de nuevas obras en

el alcance del proyecto45%

PLANILLA RIEGO SOBRE RRHH PROBABILIDAD DE OCURRECIA

Reprogramación por cambios en el alcance

Atraso en el Proyecto por atraso en las Actividades cristicas

9%

50%

Atraso en la Actividad por Baja productividad de los Recurso Humano

60%

15%

Se ha registrado sólo una vez este tipo de evento

Se ha registrado dos veces este tipo de evento por año

Se ha registrado sólo una vez este tipo de evento

Mal clima Laboral por malas relaciones entre trabajadores

Falta de capacitaciones por desconocimiento de encargados

18%

15%

Ergonomía a causa sobre esfuerzos

Accidentes laborales a causa de atropellos

5%

9%Se ha registrado dos veces este tipo

de evento

Se registra en la Constructora 2 veces este evento por Obra

Concflicto en los frentes de trabajo por mala distribución de cuadrillas con respecto

a su especialidad y/o N°de recursos128%

Se registra en la Constructora una vez este tipo de problema

PROBALIDAD SEGÚN ESTADISTICA

Se registra en la Constructora una vez, Problemas por alcance.

Se registra en la Constructora 3 veces este evento en obras anteriores

Se registra en la Constructora 2 atrasos por baja productividad en obras

anteriormente

Se registra 2 veces este tipo de evento

Se registra 1 vez este tipo de evento

Se ha resgitrado este tipo de evento sólo una vez en la empresa

Paralización de faenas debido a huelgas 2%

Atraso de la iniciación de la actividad a causa de demora en suministro por parte

del proveedor 35%

Mal ambiente laboral debido a trabajadores conflictivos

Tabla 1.



Tabla 2.

Tabla 3.

Tabla 4.

14.- CONCLUSION



El generar conocimiento por cada experiencia que se tiene de nuestras actividades laborales contribuye a una mejor preparación porque la práctica va conformando habilidades y cualidades para cubrir muchos aspectos como el orden, el control, las decisiones, entre otras. En consecuencia, cuando se forma parte de un equipo de desarrollo para uno o varios proyectos se considera a la persona con mayor capacidad y conocimiento para que esté a cargo de dicho proyecto.

Así, para el control de los proyectos o tener los estándares adecuados para ser un Director de Proyecto nos apoyamos en el PMI y considerando los objetivos de dicho instrumento permitirá un mejor desarrollo y preparación dependiendo del área en la cual forme parte el grupo de trabajo.Debemos mencionar también que el éxito de un proyecto depende de los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados.

La gestión de Recurso Humano nos permite organizar, conducir y gestionar un equipo de proyecto, al cual se le asignan roles para controlar el proyecto dependiendo de sus responsabilidades y experiencia aportando a cada proceso de planificación. La gestión de seguridad es determinada por políticas de nuestra empresa, el cual a bases de objetivos y responsabilidades el proyecto se planifique, ejecute y controle de manera tal de evitar potenciales accidentes, lesiones, o eventuales muertes. Dentro de la gestión lo que se busca es integrar procesos los cuales interactúen de forma eficiente y eficaz, para encontrar el camino a un proyecto exitoso.

Correspondencia

Ricardo cordero - Cinthia González - Juan Ignacio. Empresa CJR LTDA. Taller Integrado de Proyectos. Departamento de Gestión de Construcción. Facultad de Ciencias de la Ingeniería y Construcción. Universidad católica del norte, Angamos 0610, Antofagasta, Chile. (055)-355740


Referencias

Project Management Institute, Inc. “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta edición”

Project Management Institute, Inc. “Construction Extension” to the PMBOK Guide Third Edition

International Project Management Association. “ NCB 3.0 Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos”




15.- ANEXO



xSIGUESIGUE

X

SIGUE

XSIGUESIGUE

X

SIGUE

responsabilidad compartidaarea solicitante + RRHH

PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION

formulario

Certificado medicoCertificado Psicologico

Certificado Tecnico

CONTRATACION

SELECCIÓN curriculums

preseleccionados son mandados a evaluacion psicologica, se presenta

rama de 3 candidatos APTO o APT CON

OBSERVAVCION solicitar. Evalua a la rama

tecnicamente a traves de examenes o entre vista,

envia su APTITUD o RECHAZO y ranking de la de la barra CANDIDATOS

N°1 de la barra se le envia a EPO con

CERTIFICAC¡DO APTO O APTO con

recomendaciiones se revisa, rechaza y/o se negocia, si ACEPTA, se fija fecha de incio y se cierra, si no ACEPTA,

sigue n°2 de la

se envia para contratacion

acepta

no aptoapto con observaciones

apto

apto

No acepta

no apto

apto

no aptoapto con observaciones

apto con observaciones

SOLICITUD FORMALCapacitacion y Desarrollo

TIPO DE RECLUTAMIENTO

DETECCION Y LEVANTAMIENTO DE LA

NECESIDAD Luego de solucitud

formal se debe levantar al perfil del cargo y

acordar el tipo reclutamiento y plan de

accion del proceso

RECLUTAMIENTO se publican la vacante,

se preseleciona curriculms en base al

perfil definido. Se cheque disponibilidad actual del curriculums

NUEVO CARGOCreacion de perfil

PLAN DE ACCION

Autorizacion de RRHHCreacion de Cargo

CARGO EXISTENTE

O

PERFIL

PUBLICACIONCONCURSO AVISO

Revision del perfil RRHHAutorizacion

Requisitos / rangoRenta

LOGISTICA

REVISION RENTA/NEGOCIACION

CIERREfecha de ingreso /

acuerdo final

3 meses

ADAPTACION

CONTRATACION

INDUCCIONtutor/ingreso al sistema

entrevista / QSY motv

PRESENTACIONevaluacion tecnica /

entrevista

EXAMEN PREOCUPACIONAL

EPO

PRESELECCIONCURRICULUM

perfil disponibilidad

EVALUACIONSICOLOGICA







GESTIÓN ESTRATÉGICA EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS A LA MINERÍA

Jonathan Astudillo Carvajal Sebastian Rivera Vallejo Osvaldo Rojas Bugueño

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE

RESUMEN

El análisis estratégico es una de las herramientas más importantes de la gestión moderna. Provenga de las personas quienes sean, líderes o no, todos deben entenderlo. Porque es la única manera que todos, tanto el país, la empresa, el mismo individuo puedan hablar el mismo idioma y que exista una buena comunicación entre todos. Con esto se podrán tomar decisiones más rápidas, conocer cuáles son las debilidades, fortalezas, ya que el análisis estratégico da un marco de referencia para saber exactamente lo que se debe hacer y, sobre todo donde enfocar los esfuerzos para solucionar las falencias y problemas. Para con ello, llegar con éxito a las metas fijadas sostenidamente. En cada empresa se debe plantear la definición empresarial las cuales se orientan a la misión, objetivos, visión y políticas que esta tendrá. Cuyas serán la razón de esta y dará el desarrollo, compromiso e identidad que esta posea, la cual podrá variar y cambiar según el tiempo. Palabras Claves: Gestión Estratégica

ABSTRACT

The strategic analysis is one of the most important tools of modern management. Comes from people who are leaders or not, everyone should understand. Because it's the only way that everyone, the country, the company, the same individual can speak the same language and that there is good communication between everyone. This may make fast decitions, know what are the strengths, weaknesses, and strategic analysis that gives a frame of reference to know exactly what to do and especially where to focus efforts to address the shortcomings and problems. For thus successfully reach the goals set steadily.


http://sites.riipro.org/ciip/home - [email protected] 2

Each company must raise the business definition which are oriented to the mission, goals, vision and policies that will. Whose will be the reason for this development and will, commitment and identity that owns, which may vary and change according to the time

Key Words: Strategic management

1.- Gestión Estratégica

1.1.- Determinación de la Misión

Proporcionar servicios de gestión que permitan la materialización de los proyectos de inversión de empresas del área industrial, del sector público y privado, en el mercado nacional, mediante el diseño, adquisición, construcción, montaje, puesta en marcha y operación. 1.2.- Análisis del mercado

1.2.1.- Sector Minero en Chile

La industria minera en chile se encuentra compuesta por 3 grupos cuando esta se clasifica en base al tamaño y en dos grupos cuando el foco de la clasificación en el tipo de explotación.

Según grupo de tamaño

• Grandes Empresas : son las empresas mineras que emplean 1.000.000 o mas horas hombres. • Mediana Empresas : Son aquellas mineras que emplean 200.000 a 1.000.000 horas hombres. • Pequeña Empresa : Son las que emplean menos de 200.000 horas Hombres.

El precio actual del cobre esta a niveles históricos, producto de los consumos a nivel mundial (estabilidad económica occidental) se estima que el precio se mantendrá a un valor promedio de US$3.8 la libra significando que el aporte de la minería al fiscal será del orden de US$ 50.000 millones por concepto de excedentes de Codelco, esta situación también se ve reflejada en las empresas privadas.

1.3.- Análisis de la cadena de valor del sector

En conformidad a las características que presenta el mercado de la construcción en la Región de Antofagasta, se ha desarrollado este análisis de la cadena de valor del sector. Este análisis tiene la finalidad de establecer el mapa productivo del sector, de tal manera de situar nuestra empresa dentro de este sistema.

A continuación se muestra el esquema y análisis de la cadena de valor del sector Infraestructura Minera de la Región.



De acuerdo a la cadena de valor del sector, las empresas proveedoras de recursos ocupan un lugar privilegiado en el mercado.

De igual manera para el segundo sector de operaciones de la empresa, que contempla la construcción de infraestructuras viales urbanas e interurbanas, se establece la siguiente cadena de valor:

En este sector de la construcción, nuestra empresa tiene un papel netamente ejecutante, debido a que los proyectos quedan definidos por los mandantes tanto del sector privado. De igual manera las empresas proveedoras de recursos y subcontratistas nos definen como clientes de ellos dentro del mercado, por lo que si el proyecto ejecutado es relativamente pequeño como para generar utilidades beneficiosas para ellos.

1.3.1.- Poder de Negociación de los Principales Clientes

Es uno de los aspectos más importante que maneja la empresa ya que son los clientes quiénes hacen posible nuestra existencia. Por esto, analizamos constantemente los desafíos que presenta el mercado, adaptando nuestro quehacer a cada nueva condición, con el propósito de dar satisfacción a los requerimientos de nuestros clientes de manera oportuna y eficiente, dentro del alcance de nuestros recursos y capacidades.

1.3.2.- Concentración de clientes o compradores.

1.3.3.- Diferenciación de los productos.

1.3.4.- Rentabilidad de los clientes o compradores

1.3.5.- Poder de Negociación de los Proveedores

En cuanto a los proveedores existentes en la región y su capacidad para satisfacer la demanda de recursos asociados a los diversos proyectos de construcción que se están generando, se establecen los siguientes puntos:

• Rentabilidad de los proveedores. • Nivel actual de calidad y servicio de los proveedores.



1.3.5.- Concentración de empresas

1.3.6.- Amenazas de Nuevos Competidores

De acuerdo a las condiciones que se presentan en el mercado de la construcción en la Región de Antofagasta, la entrada de nuevos competidores es un hecho bastante factible.

1.3.7.- Amenazas de Productos Sustitutos

El mandante, Xstrata Copper Lomas Bayas, es una empresa Canadiense dedicada a la explotación y exportación de cobre. En la actualidad, requirió los servicios de Flúor para requerir el diseño e ingeniería.

1.3.8.- Rivalidad ente los competidores

1.3.9.- Crecimiento de sector

Nuestra organización se desenvuelve dentro de un mercado ampliamente competitivo, pero en el último tiempo la mayoría de los proyectos se han avocado a la reconstrucción de la zona centro y sur del país.

1.3.10.- Diferenciación del Producto

Constructora Cacique desarrolla todo tipo de construcciones de infraestructura Industriales; por esta razón se tiene una variedad de competidores que pueden afectar las actividades productivas.

1.3.11.- Estrategias de los competidores

Las estrategias utilizadas por los más cercanos competidores, están enfocadas a la disminución de los costos de operación y ejecución.

1.4.- Análisis externo

El análisis externo desemboca en las siguientes oportunidades y amenazas:



1.5.- Cadena de valor de la empresa en el sector Infraestructura Industrial

A pesar de que los proyectos deben acogerse a las exigencias establecidas por el mandante, La organización mantiene la cadena de Innovación, tal como en la Infraestructura Industrial. La innovación en este caso puede darse en la planificación del producto, al incorporar nuevas metodologías de trabajo o recursos novedosos en el mercado.

1.6.- Gestión del Capital Intelectual

De acuerdo a los análisis anteriores, las capacidades y competencias que presenta Constructora Cacique, fundamentadas en el análisis interno de nuestra empresa, se pueden determinar aquellos recursos intangibles que conforman nuestro capital intelectual en operaciones e innovación. Dicho capital intelectual de nuestra empresa se divide en tres: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.



1.7.- Capital Humano

Para gestionar el capital humano, Constructora Cacique tiene una serie de fundamentos destinados a lograr dicho objetivo:

• Se establece un sistema de selección de personal, mediante el cual se estima la idoneidad, capacidad y experiencia de los individuos.

• Desarrollar las capacidades y cualidades técnicas y administrativas de nuestros trabajadores y profesionales por medio de la capacitación y el aprendizaje de manera tácita por medio del dialogo y, explicita a través de instructivos.

1.8.- Capital Estructural

El capital estructural intangible de la organizaciónse gestiona como se explica a continuación:

• De acuerdo con el análisis interno de la organizaciónse identifican y mejoran aquellas actividades que nos hacen competitivos (mejorar y perfeccionar actividades y procesos esenciales).

• Mejorando los sistemas tecnológicos y los procesos de entrega y recepción de información, además de la atención a los problemas suscitados tanto durante de construcción.

1.9.- Capital Relacional

De acuerdo con cadena de valor del sector y las características internas de la empresa, en función de las competencias esenciales, el capital relacional se gestiona como sigue:

• Enfocándose en las relaciones internas entre administrativos y empleados.

• Estableciendo relaciones permanentes con nuestros proveedores y subcontratistas estratégicos.

• Estableciendo relaciones permanentes con nuestros mandantes, y posicionando a la organizacióndentro del sector de la construcción de infraestructuras viales y portuarias.

1.10.- Análisis y descripción de activos y pasivos intangibles

1.10.1.- Activos intangibles

Nuestros activos intangibles quedan definidos, en gran parte a las fortalezas empresariales y de gestión de proyectos que presenta la empresa; de éstos los que se pueden identificar corresponden a los siguientes:

• Las buenas relaciones con proveedores y subcontratistas.

• Un marcado enfoque al control integral de nuestros proyectos.



• La mejora continua de nuestros procesos.

• El reconocimiento de la empresa en el mercado de infraestructura vial y portuaria.

1.10.2.- Pasivos Intangibles

Estos pasivos intangibles se refieren a aquellos que restan valor a la organización, entre los que se encuentran:

• Falta de marketing de la empresa.

• Falta de incorporación de personal comprometido 100% con la empresa.

• La no renovación de nuestros staff de profesionales.

• La falta de incorporación de gente joven a la empresa.

• No analizar los riesgos de manera coherente con los proyectos.

1.11.- Análisis y descripción de relaciones, competencias y capacidades esenciales.

De acuerdo con el análisis interno desarrollado, se han determinado aquellas competencias y capacidades esenciales tendientes a generar ventajas competitivas sostenibles.

En general, la constructora posee grandes capacidades, competencias y relaciones esenciales que la han hecho distinguirse y sobresalir del resto. De esta manera se han identificado las siguientes:

1.11.1.- Competencias y capacidades esenciales.

1.11.1.1.- Relaciones esenciales:

• Relaciones entre la administración y los empleados.



1.12.- Análisis interno: Fortaleza y Debilidades

De acuerdo al análisis interno de la constructora y conforme con las competencias y capacidades esenciales que posee la empresa y las falencias que la perjudican, se han definido las fortalezas y debilidades que a continuación se resumen:



1.13.- Desarrollo del FODA

Conforme a los análisis desarrollados anteriormente, se ha generado el siguiente análisis FODA.



1.14.- Estrategias FODA

En el siguiente esquema, se presentan las estrategias con las que se enfrentarán las amenazas del medio aprovechando las oportunidades; y se suplirán las debilidades aprovechando las oportunidades que se tienen dada la condición económica actual



1.15.- Resultado FODA



1.16.- Modelo VRIO





1.17.- Mapa Estratégico



Excelencia Empresarial

Estrategias bien formuladas y bien analizadas Estrategias bien Implantadas

Gestión Estratégica

Fundamentada en desarrollar las

competencias y las capacidades esenciales

Gestión Capital Intelectual

No divide al capital intelectual en sus elementos

estructurales

Divide al capital intelectual en sus elementos

estructurales

Análisis Estratégico Formulación Estratégica Implementación Estratégica

2.- Gestión del Conocimiento

El conocimiento es un capital intangible, volátil y difícil de concretizar y conservar, a este Conocimiento Tácito. Cuesta mucho extraer este conocimiento para convertirlo en Explícito.

2.1.- La Excelencia Empresarial

La gestión estratégica a la hora de justificar la obtención de ventajas competitivas sostenibles y lograr una excelencia empresarial ha puesto su mayor ímpetu en los aspectos internos de la empresa más que en los externos, bajo este contexto se presentan la teoría de los recursos y las capacidades y la gestión del capital intelectual cómo principales motores de la exitosa estrategia empresarial. En la siguiente figura se ilustran estos preceptos

2.2.- Bases de las ventajas competitivas

A partir del trabajo empírico desarrollado en el sector construcción y validado en organizaciones consideradas exitosas, se puede señalar que en el proceso de gestión estratégica las empresas deben centrarse en sus actividades esenciales, en sus capacidades esenciales y en su inteligencia competitiva, donde el proceso de benchmarking relacionado con el mejor competidor, es de gran utilidad. Se asocia a las capacidades esenciales el desarrollo de las innovaciones que vendrían a ser la base del valor futuro de la empresa.



2.3.- Gestión de Conocimiento y Ventaja Competitiva

La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la siguiente figura:



3. CONCLUSIONES

Desde los puntos de vista externo e interno de la organización se pudieron formular objetivos tendientes a conseguir ventajas competitivas sostenibles y distintivas, cuya finalidad es la de mejorar los procesos de La organización y establecerla en el mercado como la mejor empresa en su rubro. Junto con ello, una vez definidas las estrategias competitivas, es necesario implementarlas, para lo que se utilizó el modelo del Cuadro de Mando Integral como una herramienta de implementación de estrategias.

De acuerdo con los visto La organización se encuentra en una ventaja competitiva en comparación con el resto de las empresas de la región, lo cual en función de sus recursos, capacidades y competencias esenciales le permite generar como organización ventajas competitivas distintivas.

Al ser una empresa competente dentro del mercado de la construcción en la ciudad y la región, se obliga a prevalecer en esta situación y a mejorar continuamente. Los objetivos estratégicos planteados tienen directa relación con la mejora de los procesos empresariales, tácticos y operacionales.

Consiguiendo estos objetivos estratégicos se pueden generar ventajas y fortalezas competitivas, lo que traerá consigo una mejora general en las actividades de producción en todo nivel; lo que le permitirá ser mucho más competitiva en el mercado y conseguir la excelencia empresarial que persigue.

La organización se encuentra en una posición competitiva favorable, y en relación a su mejor competidor no presenta grandes deficiencias, sino más bien está a un paso de igualarla, en cuanto respecta al sector que comparten.

Se ha puesto énfasis en todo lo relacionado a los procesos de Marketing de la constructora, para establecer su imagen corporativa en la sociedad y en el subconsciente de los clientes potenciales (tanto públicos como privados).

REFERENCIAS

(1) PMI, Construction Extension.

(2) PMBOK, Fourth Edition.

(3) Gerenciamiento de Proyectos, Luis Alvarado Acuña .

CORRESPONDENCIA Establecimiento Educacional : Universidad Católica del Norte. Carrera : Ingeniería en Construcción. Grupo Estudio : Constructora Cacique Company. Ubicación : Chile, Antofagasta. e –mail : [email protected]


ANALISIS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE APLICADO EN PROYECTO SERVICIO DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE

PLANTA DE CHANCADO SEMI MÓVIL Y CORREAS OVERLAND, LOMAS II HEAP

Aguilera, J.

Cuevas, M.

Fuentes, A.

Facultad de Ciencias de la Ingeniería y construcción Departamento de Gestión de la

Construcción Universidad Católica del Norte

Resumen El siguiente trabajo busca la implementación de la gestión del alcance en un proyecto industrial de tipo minero mediante la aplicación del PMBOK 4ta Edición con apoyo en el documento “Competencia de la línea de base” 3ra versión del IPMA.

Esta implementación se logrará a través de 5 procesos: recopilar requisitos, definir el alcance, crear la estructura de desglose del trabajo (EDT), verificar y controlar el alcance; Para cada uno de ellos se identificará las “Entradas” en el proyecto estudiado, las herramientas y técnicas que se le van a aplicar para finalmente obtener “Salidas” que serán de gran importancia en la integración de otras gestiones para el proyecto tales como planillas que permitirán controlar el cumplimiento del alcance en las distintas etapas de la ejecución del proyecto, los paquetes de trabajos, el diccionario de la EDT, solicitudes de cambio de alcance, etc.

La gestión del alcance es la base para el logro de un proyecto exitoso, ya que estos procesos interactúan de forma directa con las demás áreas de la gestión de proyecto, las cuales en su aplicación definen su ciclo de vida. La correcta implementación del alcance permite una buena administración de los recursos, asignación de responsabilidades, una planificación detallada, entre otras.

Profesores guías:


• Magister en Gestión integral de proyectos, Juan Huidobro Arabia

• Doctor en Ingeniería de proyectos, Luis Alvarado Acuña

Palabras claves: gestión del alcance, gestión de proyecto, gestión integrada, EDT, ciclo de vida del proyecto.

Abstract The following work aims to implement scope management in an industrial project type mining by applying the PMBOK 4th Edition, supported in the document “Competence baseline” 3th Edition from IPMA.

This implementation will be achieved through five processes: gathering requirements, defining the scope, create the work breakdown structure (WBS), monitor and control the scope; For each of them will be identify the "inputs" in the project studied, the tools and techniques you will be using to finally get "Outputs" which will be important in the integration of other steps for the project such as spreadsheets that allow the scope to monitor compliance at various stages of project implementation, the work packages, the WBS’s dictionary, scope change requests, etc.

The scope management is the basis for achieving a successful project, as these processes interact directly with the other areas of project management, which in its application defines its lifecycle. The correct implementation of the scope allows good management of resources, assignment of responsibilities, detailed planning, among others.

Keywords: Scope management, project management, integrated management, WBS, project lifecycle.





1. Introducción El alcance del proyecto define los límites del proyecto. Desde el punto de vista de los interesados el alcance y los entregables representan el contenido total (características funcionales, técnicas y del interfaz del usuario) incluido en el proyecto. El proyecto debe entregar todo lo descrito dentro del alcance. En algunos tipos de proyectos el alcance también incluye el entorno geográfico y de los usuarios donde los nuevos sistemas o cambios en sistemas existentes entregados por el proyecto deban ser operados. En la definición del alcance de un proyecto, es también importante precisar lo que está fuera de su alcance.

La configuración es definida como la estructura física y funcional de los entregables del proyecto como descripción en la documentación del proyecto y es realizada en los entregables producidos por el proyecto. La gestión de la configuración ayuda a minimizar deficiencias y errores en el diseño de los entregables a través de documentos sistemáticamente organizados y procedimientos aprobados. La gestión del cambio ayuda a hacer un seguimiento tanto a los cambios en el alcance como en el proyecto.

En el presente documento se brindará una descripción general e implementación de los procesos de la Gestión del Alcance enfocado al proyecto en cuestión, mediante una descripción de las entradas, las herramientas y técnicas que deben utilizarse y las salidas o entregables que necesitará el proceso siguiente y que en conjunto darán lugar al Plan de Gestión del Alcance:

• Recopilar los Requisitos • Definir el Alcance • Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) • Verificar el Alcance • Controlar el Alcance

2. Objetivos El objetivo específico del presente informe es la implementación de la gestión del alcance en un proyecto industrial de tipo minero mediante la aplicación de los procesos del PMBOK 4ta Edición. Esto se logrará a través de 5 procesos: Recopilar los requisitos, definir el alcance, crear la estructura de desglose del trabajo (EDT), verificar y controlar el alcance. Cada uno de estos procesos necesitará de entradas, las cuales serán identificadas dentro del proyecto para finalmente obtener como resultado las diferentes salidas en cada uno de ellos, salidas que permitirán entre otros aspectos: generar la EDT, generar planillas de control, planillas de identificación, etc.

3. Metodología

Recopilar Requisito

Este proceso consiste en definir y documentar las necesidades de los stakeholders a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador,





del cliente y de otros stakeholders. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto.

Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos. El desarrollo de los requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el acta de constitución del proyecto y en el registro de interesados.

Recopilar requisitos

Definir el alcance

Crear la EDT

Desarrollar el plan para la dirección

del proyecto

Controlar el alcance

Verificar el alcance

Planificar las adquisiciones

Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Identificar a los interesados

•Acta de constitución del proyecto

•Registro de interesados

•Documentación de requisitos


•Plan de gestión de requisitos

•Matriz de rastreabilidad de requisitos


Figura 1. Entradas y salidas para el proceso recopilar requisito.

1 Entradas

• Acta de Constitución del Proyecto El acta de constitución del proyecto se usa para proporcionar los requisitos de alto nivel del proyecto, así como una descripción de alto nivel del producto del proyecto, de modo que puedan establecerse los requisitos detallados del producto.

• Registro de Interesados

El registro de interesados se usa para identificar a los interesados que pueden proporcionar información acerca de los requisitos detallados del proyecto y del producto.





2 Herramientas y Técnicas

• Entrevista

Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se realiza habitualmente haciendo preguntas, preparadas o espontáneas, y registrando las respuestas.

Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, así como a interesados y expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las características y funciones de los entregables esperados del proyecto.

• Grupos de Opinión Los grupos de opinión reúnen a los interesados y expertos en la materia, preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional que una entrevista individual.

3 Salidas

• Documentación de Requisitos La documentación de requisitos describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos más detallados, conforme se va conociendo más.

Antes de ser incorporados a la línea base, los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados clave.

Entre los componentes de la documentación de requisitos pueden incluirse, entre otros:

- La necesidad comercial u oportunidad, que describa las limitaciones de la situación actual y las razones que llevaron a emprender el proyecto.

- Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados. - Requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa, la información y la

interacción con el producto, según sea el caso, que puedan ser documentados por escrito en una lista de requisitos, en modelos o en ambos.

- Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, capacidad de soporte, retención/depuración, etc.

- Requisitos de calidad.





- Criterios de aceptación. - Reglas de la empresa que establecen los principios directivos de la organización. - Impactos sobre otras áreas de la organización, tales como el centro de llamadas, la fuerza de

ventas, los grupos tecnológicos. - Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización ejecutante. - Requisitos de apoyo y capacitación. - Supuestos y restricciones alrededor de los requisitos.

• Necesidad Comercial La principal necesidad comercial radica en que el actual yacimiento, Lomas I, está en etapa de agotamiento por lo que se le dará continuidad por medio de la explotación de un nuevo yacimiento llamado Lomas II (ex fortuna de cobre)

• Objetivo del Producto El objetivo del producto es dar continuidad a la producción de la Compañía Minera Xtrata Lomas Bayas manteniendo la producción actual de cátodos de cobre sin detener ni obstaculizar la actual producción.

• Objetivo del Proyecto El objetivo del proyecto es realizar el montaje electromecánico del sistema de transporte de mineral mediante correas transportadoras y el montaje del Chancador primario hacia el Stockpile existente.

• Objetivo a ser Rastreado Otro objetivo importante es el relacionado con el cumplimiento del costo, el cuál no puede ser superior a $8.968.041.938 generando así utilidades para la empresa Global Construction.

Se deberán cumplir las labores en no más de 180 días corridos.

Un objetivo importante es dar cumplimiento a las especificaciones técnicas estipuladas.

No se debe dejar de lado el objetivo de calidad que, como toda empresa minera, es indispensable para evitar sobrecostos producto de reparaciones y/o trabajos rehechos.

Un objetivo que no incide directamente en el objetivo de continuidad del yacimiento (objetivo principal) pero que es igualmente importante es el medioambiental y el aporte a la comunidad, ya que será necesario generar un aporte en este sentido.

El objetivo anterior da pie para otro objetivo, el logro de una reputación positiva como una empresa responsable que se preocupa por el desarrollo regional ya sea en la generación de empleos como en aporte a la comunidad y el medio ambiente.

El seguimiento a los objetivos mencionados será posible mediante la generación de planes de gestión por área, es decir, existirá un management para las diferentes áreas de control. Con esto se logrará rastrear el proyecto cabalmente y en mayor detalle generando oportunamente mejoras y disminuyendo las posibilidades de errores importantes.

• Procedimientos de Ejecución de Obras

Actividades Previas

Definición de equipo de trabajo Solicitud de antecedentes técnicos Planificación de la obra Creación centro de costos





provisión de recursos

Ejecución y Control de obra

Inicio de obra Personal Subcontratos Control de calidad Control y Seguimiento Comunicación con el cliente

Tabla 1. Procedimientos de Ejecución de Obras.

• Criterios de Aceptación Criterios de Aceptación

Criterio Aceptación

Tiempo Deberá cumplir con los plazos previsto y acordados de los entregables tanto en las entregas parciales como al final.

Costo No deberá exceder los costos previstos en el presupuesto de venta ni acordados con el mandante.

Calidad Los entregables deberán cumplir con las condiciones descritas y aceptadas en las especificaciones técnicas.

Syso

Deberá cumplir con todo el plan de Gestión integrada (calidad, salud, seguridad y medioambiente) tanto para velar por la salud y seguridad de los trabajadores como de la comunidad

Medioambiente Deberá cumplir con el plan descrito en la Gestión del impacto medioambiental. Tabla 2. Criterios de Aceptación.

Definir el Alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto. Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones.

Así, Global Construction define el alcance como la segunda etapa de expansión en la minera Lomas Bayas perteneciente al grupo Xtrata Cooper, esta nueva expansión hace necesario la





materialización de un nuevo chancador primario cuyo montaje electro-mecánico forma parte medular del alcance de este proyecto.

Figura 2. Entradas y salidas del proceso Definición del Alcance.

1 Entradas

• Acta de Constitución del Proyecto Si la organización ejecutante no utiliza un acta de constitución del proyecto, entonces se deberá obtener o desarrollar información equivalente, y utilizarla como base para la declaración detallada del alcance del proyecto.

• Activos de los Procesos de la Organización Algunos ejemplos de activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Definir el Alcance, incluyen, entre otros:

• Las políticas, procedimientos y plantillas para una declaración del alcance del proyecto • Los archivos de proyectos previos • Las lecciones aprendidas procedentes de fases o proyectos previos


• Juicio de Expertos A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria para la elaboración del acta de constitución del proyecto. Dicho juicio y experiencia se aplican a





cualquier detalle técnico. Esta experiencia es proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados.

• Análisis del Producto

El análisis del producto incluye técnicas tales como el desglose del producto, el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas, la ingeniería del valor y el análisis del valor.

3 Salidas

• Declaración del Alcance del Proyecto La declaración del alcance del proyecto describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. La declaración del alcance del proyecto también proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Esta declaración puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados.

Esto permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como guía del equipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto.

El grado y nivel de detalle con que la declaración del alcance del proyecto define el trabajo que se realizará y el que se excluirá, pueden determinar el grado de control que el equipo del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto. La declaración detallada del alcance del proyecto incluye, ya sea directamente o por referencia a otros documentos, lo siguiente:

- Una descripción del alcance del producto. - Los criterios de aceptación del producto. - Los entregables del proyecto. - Las exclusiones del proyecto. - Las restricciones del proyecto. - Los supuestos del proyecto.

• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, entre otros:

- El registro de interesados - La documentación de requisitos - La matriz de rastreabilidad de requisitos

Crear EDT





Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente.

El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.

Figura 3. Entradas y salidas del proceso Crear EDT.

1 Entradas

• Declaración del Alcance del Proyecto

• Documentación de Requisitos

• Activos de los Procesos de la Organización Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Crear la EDT incluyen, entre otros:

- Las políticas, procedimientos y plantillas de la EDT - Los archivos de proyectos anteriores





- Las lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores


• Descomposición La descomposición es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo y los entregables queden definidos al nivel de paquetes de trabajo.

La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo implica generalmente las siguientes actividades:

- Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado. - Estructurar y organizar la EDT. - Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel

inferior. - Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT. - Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y suficiente.

3 Salidas

• EDT La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

• Diccionario de la EDT El diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control.

- El identificador del código de cuentas - La descripción del trabajo - La organización responsable - Una lista de hitos del cronograma - Las actividades asociadas del cronograma - Los recursos necesarios - Los estimados de costo - Los requisitos de calidad - Los criterios de aceptación - Las referencias técnicas - La información del contrato

• Línea base del Alcance La línea base del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del alcance incluyen:

- La declaración del alcance del proyecto.





- La EDT. - El diccionario de la EDT.

Figura 4. Alcance del Proyecto, EDT (Estructura de Desglose de Trabajo).

Verificar Alcance Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.

Figura 5. Entradas y salidas del proceso Verificar Alcance.





1 Entradas

• Plan para la Dirección de Proyecto El plan para la dirección del proyecto contiene la línea de base del alcance. Los componentes de la línea base del alcance incluyen:

- La declaración del alcance del proyecto. - La EDT. - El diccionario de la EDT.


• Inspección

La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y verificar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto.

3 Salidas

• Entregables Aceptados Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador. La documentación formal recibida del cliente o del patrocinador reconociendo la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de los interesados es transferida al proceso Cerrar Proyecto o Fase.

• Solicitudes de Cambio Los entregables completados que no han sido aceptados formalmente se documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables pueden necesitar una solicitud de cambio para la reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

• Actualizaciones a los Documentos del proyecto Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del proceso Verificar el Alcance incluyen todos aquellos documentos que definen el producto o que informan sobre su estado de terminación.

Controlar Alcance

Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del





proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

Figura 2. Entradas y salidas del proceso Controlar Alcance.

1 Entrada

• Plan para la Dirección del Proyecto El plan contiene la siguiente información que se utiliza para controlar el alcance:

- La línea base del alcance. - El plan para la gestión del alcance del proyecto. - El plan de gestión de cambios. - El plan de gestión de la configuración. - El plan de gestión de requisitos.

• Información sobre el Desempeño del Trabajo

Se refiere a la información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables que han sido iniciados, su avance y los entregables que han sido terminados.






• Análisis de Variación

Las mediciones del desempeño del proyecto se utilizan para evaluar la magnitud de la variación respecto de la línea base original del alcance. Los aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen la determinación de la causa y del grado de variación con relación a la línea base del alcance y la decisión acerca de la necesidad de aplicar acciones preventivas o correctivas.

3 Salidas

• Mediciones del Desempeño del trabajo Las mediciones pueden incluir el desempeño técnico planificado con respecto al real u otras mediciones del desempeño del alcance. Esta información se documenta y se comunica a los interesados.

• Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la organización Entre los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse, se incluyen, entre otros:

- Las causas de las variaciones. - Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección. - Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control del alcance del proyecto.

• Solicitudes de Cambios

El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, acciones correctivas o reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento de acuerdo con el proceso realizar el control integrado de cambios.

• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

- Actualizaciones a la línea base del alcance. - Actualizaciones a otras líneas base.

• Actualizaciones a los Documentos del proyecto

Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, entre otros:

- La documentación de requisitos. - La matriz de rastreabilidad de requisitos.





4. Conclusiones La gestión del alcance es sólo el comienzo para el logro de un proyecto exitoso. Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas, dependiendo de las necesidades del proyecto.

Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se superponen e interactúan de formas que no se detallan aquí.

Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto.

Aunque no se presenta aquí como un proceso diferenciado, el trabajo implicado en la ejecución de los cinco procesos de gestión del alcance del proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto.

El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto. El grado de cumplimiento del producto se mide con relación con los requisitos del producto. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente a los procesos de las otras áreas de conocimiento, de modo que el trabajo.

La correcta gestión del alcance en los proyectos, permite: no tener problemas en la administración de los recursos, mejora la gestión integrada, la realización de planificación más detallada, asigna responsabilidades, entre otras de sus ventajas.

1. Referencias (1) PMBOK_4th_Edition_SPA_June_2009

(2) PMI - Construction Extension

Correspondencia: [email protected]





APLICACION DE LOS ERP EN EL CONTROL DE COSTOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

González, A.

Guzmán, P.

Campos, D.

Resumen En todo proyecto, sin importar su índole, se encuentran presentes cuatro áreas fundamentales para su correcto funcionamiento, estas son: costo, calidad, plazo y alcance; en la presente publicación indagaremos en el área del costo, con el uso de ERP integradores de todos los estudios previos y posteriores a su materialización, destacando la importancia que estos tienen al permitir la incorporación de las áreas mencionadas en un solo estudio de carácter global. También se desarrollaran las fortalezas, utilidades y virtudes que poseen los ERP.

Este modelo permite que los encargados de control procesen información de manera expedita, con mayor rapidez y entendimiento; y como consecuencia, tomen decisiones oportunas y acertadas sobre el costo y avance, recomendando cursos de acción a las jefaturas de las oficinas centrales, fortaleciendo la formación de gerentes de negocios.

Palabras claves: ERP; Costo; Integración; Control.

Abstract In every project, no matter its kind, we can find four areas that are fundamental for its right development, these are: Quality, Budget, Time and Scope; in the present publication we will focus on the budget, with the use of ERP that allow us to integrate all the documents, including the ones that are written before and after it is closed, distinguishing the importance that they have by been able to combine all areas into one global study. We will also dig into the strong and weak points of each ERP.

This systems permits that the project management process information faster, cleanlier and with a better understanding; and as a consequence, they can take decisions related to budget and progress, recommending courses of action, thus, the formation of project managers becomes stronger.

Keywords: ERP; Cost; Integrate; Control.



1.- Introducción

La amplia gama de información que se maneja en los proyectos de gran envergadura, hace primordial contar con herramientas que permitan integrar la información proveniente de las distintas áreas de la empresa y controlar las operaciones. Para dar solución a estas problemáticas, surgen los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeador de recursos empresariales) que, en esencia son paquetes informáticos de trabajo que aportan múltiples beneficios a las empresas, principalmente en lo que concierne a uno de sus principales objetivos: aumentar la competitividad.

La importancia del tema ha motivado la realización de un estudio que permita alcanzar objetivos como: presentar conceptualmente los ERP, como paquetes informáticos que cubren total o parcialmente todas las áreas funcionales de las empresas; y, además, presentar a Unysoft como un ERP adecuado para empresas constructoras, destacando sus potencialidades, características y procedimiento de trabajo, entre otros.

2.- Objetivos

• Presentar las cualidades y beneficios de los ERP integrados en la empresa, así como también el proceso que deben pasar al implementar un ERP.

• Dar a conocer algunos ERP utilizados en la zona industrial de chile, y en el área académica para gestionar proyectos.

• Presentar la importancia de la integración de ERP en la gestión de costos. • Mostar como la gestión del costo se ve afectada por la gestión del alcance, plazo, riesgo y

la integración.

3.- Metodología empleada:

El método utilizado para conocer las características y ventajas de los sistemas ERP en el control de costos de una empresa, corresponde a una investigación bibliográfica de la literatura existente, complementada con análisis de información residente en Internet tanto de proveedores de soluciones tipo ERP como de experiencias de empresas que lo implementaron.


4.1 Generalidades de los ERP

Estos sistemas comenzaron a desarrollarse en USA durante la segunda guerra mundial, con el objetivo de apoyar la gestión de los recursos materiales que demandaba el ejército. Fueron llamados MRPS (Material Requirements Planning Systems), o sistemas de planeación de requerimientos de materiales. En la década de los 60, las compañías manufactureras retomaron la idea de MRPS con el fin de gestionar y racionalizar sus inventarios y planificar el uso de recursos acorde a la demanda real de sus productos, por lo que los MRPS evolucionan a MRP (Manufacturing Resource Planning). En los años 80 la utilización de estos sistemas incluían conceptos como “Just in Time”, manejo de la relación con clientes y proveedores, entre otros, es así como los MRP evolucionan completamente hasta lo que se conoce como MRP II. En la década de los 90, producto de la globalización, las empresas comenzaron a requerir de sistemas



que apoyaran la gestión empresarial, integraran las partes del negocio, promovieran la eficiencia operativa y sirvieran de soporte aspectos críticos de la administración. Así la industria de software en un comienzo desarrolló aplicaciones para integrar los distintos sistemas MRP I y MRP II, que años más tarde se transformaron en los sistemas empresariales integrados, conocidos actualmente como ERP (Enterprise Resource Planning) o Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales.

Los Sistemas del tipo ERP (Enterprise Resource Planning) se han definido como un sistema global de planificación de los recursos y de gestión de la información que de forma estructurada puede satisfacer la demanda de las necesidades de gestión de la empresa. Son paquetes de software de tipo World Class que permiten a las empresas evaluar, implementar, automatizar, integrar y gestionar de forma eficiente las diferentes operaciones que se presentan en éstas. Se puede utilizar por todo tipo de empresas, pero se requiere de una adaptación según sean las circunstancias y tipo de organización que tiene cada una de ellas. Estos paquetes de software disponen de módulos específicos para cubrir las exigencias de cada una de las áreas funcionales de la empresa, de tal manera que crean un flujo de trabajo entre los distintos usuarios. Este flujo permite evitar tareas repetitivas, y mejora la comunicación en tiempo real entre todas las áreas que integran la empresa.

Figura 1. Arquitectura básica de un ERP Fuente: Colomina Climent E., Sistemas De Información En La Empresa Versión 2.0, Octubre

2001.



4.2 Beneficios y Desventajas Según Benvenuto Vera:

La implantación de un sistema ERP, adecuadamente realizada, proporciona los beneficios siguientes:

• Automatiza y simplifica procesos que se realizan de forma manual por efecto de imponer una nueva estructura lógica, resultante muchas veces de una reingeniería, con los consiguientes ahorros de tiempo de operación, mejoramiento de la productividad y aumento la competitividad de la empresa.

• Integra todas las áreas de una organización de manera que ésta tiene más control sobre su operación, estableciendo lazos de cooperación y coordinación entre los distintos departamentos, facilitando el proceso de control y auditoría.

• Permite disponer de una solución integrada para algunas de las funciones de la organización, lo cual garantiza la actualización continua e inmediata de los datos en las diversas zonas geográficas donde se ubique la organización, mejorando así el proceso de la toma de decisiones.

• Se crea una Base de datos centralizada en la cual se registran, procesan, monitorean y controlan todas las funciones que se realizan en la empresa independientemente de la ubicación geográfica, el acceso a la información a una base de datos única, centralizada e integrada mejora el proceso de toma de decisiones. A menudo las organizaciones tienen diferentes tipos de software integrados dentro de ella. Un sistema ERP consolida todo el software en un solo sistema.

Y algunas desventajas de estos sistemas son:

• Costos: Este es uno de los inconvenientes más importantes que enfrenta una empresa. Además de los propios al producto existen costos como los de capacitación, implementación, soporte, configuración, etc.

• Tiempo y complejidad de Implementación: La implementación de un sistema ERP es un proceso intensivo en el uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las operaciones de la empresa.

• Personal: Un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas por personas, si éstas no están bien entrenadas y no tienen habilidades para el manejo del sistema ERP, la organización se verá afectada como un todo.



4.3 Etapas en la empresa al integrar un ERP según Norris.

1. Etapa Inicial: La empresa se encuentra iniciando sus actividades y carece de recursos de tecnología de información. El Control lo realizan con procesadores de texto u hojas de cálculo. Se buscan herramientas adecuadas para sus funciones pero el interés por los sistemas como los ERP es muy bajo o nulo.

2. Sistemas no Integrados: La empresa ya cuenta con algún software de apoyo para algunas áreas, como Sistemas de Administración Financiera para las áreas contables, Paquetes de Diseño y administración de materiales para el área de producción, Sistema de Administración de Facturas de Clientes, Sistemas de Inventarios para los almacenes, etc. Si bien en esta etapa la empresa ha intentado satisfacer las necesidades de tecnología de información y cuenta con herramientas de apoyo en cada área, no cuenta con la información integrada. Esto obliga a consultar a cada departamento la información requerida para después integrarla y poder conocer la situación de la empresa. Esto se repite cada vez que se necesite otro dato similar e incluso el mismo dato pero actualizado.

3. Función Limitada de ERP: La empresa ha implementado soluciones del tipo ERP en algunas unidades de negocio, como las oficinas centrales o solo en las sucursales más grandes, debido al alto costo de la implementación. Los beneficios no se logran apreciar o se aprecian en menor medida, pero se puede convertir en las condiciones propicias para seguir desarrollándose e integrar la empresa por completo, a medida que los recursos lo permitan.

4. Unidades de Negocios Integradas por ERP: Etapa alcanzada cuando se ha podido llevar el ERP a todas y cada una de las unidades de negocio de la empresa, es decir ya toda la empresa cuenta con la herramienta de planeación de recursos y puede usarla plenamente. En esta etapa se eliminan los procesos de administración de información no integrados y sus funciones pasan al sistema ERP. La principal característica de esta etapa es la comunicación entre las unidades de negocios. Particularmente, en las empresas dispersas geográficamente es posible contar con datos como si todo estuviera en un mismo lugar y así decidir y actuar en menor tiempo y oportunamente.

5. Empresa Integrada con ERP: Esta última etapa se caracteriza porque se ha logrado la integración plena en la empresa. Todas las funciones de manejo de información administrativa pueden llevarse a través del sistema ERP y quienes toman decisiones cuentan con una efectiva herramienta para enfrentar desafíos en la empresa y darle la eficacia necesaria en este ambiente.

4.4 ERP utilizados en la gestión de proyectos.

Para la descripción de los ERP utilizados en la gestión de proyectos se tomara en cuenta el nivel de utilización de este en la zona norte de Chile y los ERP implementados a nivel académico en los proyectos de estudios.

4.4.1 ERP Primavera

El sistema de gestión empresarial de PRIMAVERA junta las más recientes novedades tecnológicas a las funcionalidades que promueven la máxima productividad de las empresas, en un entorno armonioso e intuitivo, impulsando al máximo el desempeño de cada usuario.



Basada en una plataforma transversal caracterizada por su robustez, fiabilidad, integridad y seguridad, el ERP PRIMAVERA incluye un conjunto de módulos completamente integrados que abarcan las principales áreas funcionales de las empresas. Una de sus principales características es su adherencia, en términos de sistema computacional, las metodologías y el Estado de Arte en Gerencia de proyectos difundidos por PMI.

Una de los módulos más utilizados de PRIMAVERA en la gestión de proyectos es la planificación y programación de proyectos, este es utilizado tanto en las grandes empresas como en las Pymes.

Características generales:

• Gerencia de proyectos únicos y múltiples.

• Acceso multi-usuario con bloqueo individual de registros.

• Banco de datos relacional Oracle.

• Gerencia centralizada de recursos.

• Mejor comunicación entre el Gerente del proyecto con el equipo.

• Acceso a tabla de actividades, gráfico de Gantt, diagrama de red e histograma de recursos.

• Creación de dependencias, cálculos y nivelaciones.

• Análisis de costos, programación y valor ganado (earned value).

• Control de ocurrencias (issues).

Usuarios:

• Directores y coordinadores de áreas.

• Gerentes de proyectos.

• Escritorio de Gerencia de Proyectos – EGP (Project Management Office – PMO).



Figura 2. Herramientas que integran el portafolio de productos primavera.

4.4.2 PRINCE2® (Projects In Controlled Environment)

PRINCE2, es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos. El método los divide en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución. PRINCE2, a diferencia de otros sistemas de ERP, está "enfocado en los productos", es decir, los planes se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2 proporciona un lenguaje común para su mejor entendimiento en todas las etapas del proyecto.

Esta metodología fue creada en Londres en 1989 como una iniciativa del gobierno para apoyar y garantizar la forma de desarrollar proyectos. Estaba dirigida en un inicio al área de Sistemas de Información y luego se convirtió en el estándar a seguir por todas las entidades gubernamentales en el país y en años siguientes se expendió por toda Europa y el mundo. La mayoría de las compañías multinacionales han ido adoptando esta metodología de gerenciamiento de proyectos o Project Management. Esta es una combinación de 7 procesos, 7 temas y de 3 técnicas.



Procesos:

• [SU] Comienzo de un Proyecto (Starting Up a Project). • [IP] Inicio de un Proyecto (Initiating a Project). • [DP] Dirigir un Proyecto (Directing a Project). • [CS] Controlar una Fase (Controlling a Stage). • [MP] Gestión del Suministro de Productos (Managing Product Delivery). • [SB] Gestión del Límite de las Fases (Managing Stage Boundaries). • [CP] Cerrar un Proyecto (Closing a Project)

Temas:

• Proceso de Negocio (Business Case). • Organización (Organization). • Calidad (Quality). • Planes (Plans). • Riesgo (Risk Management). • Control del Cambio (Change Control). • Progreso (Progress)

Técnicas:

• Planificación en Base del Producto (Product-based planning). • Control del Cambio (Change control). • Revisión de la Calidad (Quality review).

Beneficios de PRINCE2

• Un comienzo organizado y controlado, asegurando que existe una razón válida para el proyecto y que todas las personas y los recursos están organizados y listos para el proyecto.

• Un desarrollo organizado y controlado, asegurando que, una vez que el proyecto está organizado y ha comenzado, su validez se mantiene y el trabajo realizado es controlado durante toda la vida del proyecto.

• Un final organizado y controlado: un final controlado es siempre mejor que la tendencia natural a la deriva en la vida operativa del producto de un proyecto, por ello, tenemos que asegurarnos de que la entrega inmediata del proyecto ha sido aceptada por nuestro cliente antes de cerrar el proyecto oficialmente.

• Revisiones periódicas de los progresos.

• Flexibilidad en las decisiones.

• Dirección de control automática en caso de desviación del plan original gracias al principio de “Gestión por Excepción”.

• Implicación de la dirección y de aquellos que participan en el proyecto en el momento y lugar adecuado.



• Buena comunicación entre el proyecto, la dirección del proyecto y el resto de la organización.

Figura 3. Modelo de trabajo de PRINCE 2. Fuente: El libro “Éxito en la gestión de proyectos con PRINCE2”



4.4.3 ERP UNYSOFT

Este ERP permite la captura de datos y procesos por Internet, lo que se traduce en vincular y mantener conexiones remotas de las aplicaciones (procesar información en una misma base de dato, en áreas físicas distantes) de Unysoft en un ambiente gráfico amigable y compatible con productos Microsoft®.

A través de este software se busca realizar cambios importantes en cuanto a productividad profesional, ya que permite administrar y realizar procesos empresariales habituales (presupuestar, planificar, cotizar, comprar, contabilizar, etc.), orientándolos al cálculo de indicadores de gestión que contribuyan al proceso oportuno de toma de decisiones.

Modelo General de Procesos (Sobre el cual se implementa Unysoft ERP)

Figura 4. Flujo de planificación y presupuestos Unysoft 2010.



Módulos de UNYSOFT

Modulo UNYDAT: Permite organizar la información que será administrada, codificando y clasificando los datos a partir de las bibliotecas de datos o tablas maestras que posee Unysoft. En estas tablas maestras los datos se ingresan, procesan y vinculan, a objeto de interrelacionar información y generar flujos coherentes de datos, acordes a las características particulares de la empresa.

Modulo UNYPRE: El módulo Unypre es una herramienta de planificación y control sobre los demás módulos, siendo posible su empleo conjunta o separadamente. En este módulo es posible realizar el poblamiento de datos y configuración inicial, crear recursos, actividades y presupuestos, previamente clasificados o no. Además, estos presupuestos pueden ser programados y posteriormente pueden ingresarse los avances reales para emitir estados de pago y para controlar el avance, entre otros.

Modulo UNYADQ: El módulo Unyadq es una solución para los procesos de planificación y administración de abastecimiento, que relaciona sus procesos con las demás áreas de una empresa, evitando así trabajar en forma aislada y la duplicación de tareas que eso conlleva. Específicamente, sirve de base para la valorización de inventario (PPP o Lifo), actualización de precios unitarios de un presupuesto, relacionar las entradas de bodega con una orden de compra, entregar la información de los recursos comprometidos y recepcionados, etc.

Modulo UNYBOD: Este módulo está orientado a la Administración de Inventario y, al igual que el módulo Unyadq, permite relacionar sus procesos con las demás áreas de la organización, haciendo que la información se vincule con los procesos de cada una de ellas. Así, por ejemplo, relaciona las entradas de bodega con una orden de compra, entregando la información de los recursos recepcionados por orden de compra; genera un Borrador Contable a fin de centralizar la información contable de la empresa; y aporta al ítem de un presupuesto con información acerca de los consumos reales generados en el proyecto.

4.5.- Gestión de los costos del proyecto y la integración de UNYSOFT por el modulo UNYPRE.

En este módulo es posible realizar el poblamiento de datos y configuración inicial, crear recursos, actividades y presupuestos, previamente clasificados o no. Además, estos presupuestos pueden ser programados y posteriormente pueden ingresarse los avances reales para emitir estados de pago y para controlar el avance, entre otros.

Con respecto al objetivo del módulo, el fabricante señala que busca facilitar la estimación y sensibilización de costos y que permite diseñar una estructura de costos y control integrado para toda la empresa. Además, a través de Unypre se puede obtener información relacionada con programas de avance, flujos programados de actividades y recursos, controles presupuestarios y proyecciones de un proyecto.

Algunos de los principales resultados que se pueden obtener por medio de este módulo se refieren a que: aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.); facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto; posibilita



la formulación de presupuestos tan detallados como el usuario lo requiera; permite estructurar costos unitarios, compuestos, fórmulas de tarifas, rendimientos y cubicaciones, por área física de un proyecto, frentes de trabajo o centros de costos; permite programar el avance físico y económico de un proyecto (Carta Gantt o CPM), importando o exportando datos con otros sistemas como Primavera, Microsoft Project, etc.; posibilita estructurar controles presupuestarios de costos en diferentes niveles de agregación o desagregación (por proyecto, presupuesto, partida, actividad, recurso y/o Centros de Costos), los que se pueden ejecutar en conjunto con otros sistemas Unysoft, de forma aislada o importando y cruzando datos con sistemas propios de cada empresa.

Una característica del Sistema Unypre es que, operativamente, tiene una amplia capacidad de sensibilizar y simular diferentes escenarios económicos y situaciones de riesgo, conjuntamente con retroalimentarse en forma periódica de la realidad del proyecto (costos reales) y producir revisiones de presupuesto y proyecciones.

Con respecto al Control Presupuestario, las opciones que se incluyen en Unypre, buscan agrupar el máximo de funciones de planificación, coordinación, organización y control que ejecuta la empresa, en uno o varios módulos y consolidarlas. Además, pueden emitirse diversos informes para controlar, existiendo procesos de validación de datos, uniformidad de criterios y formación de archivos de uso común para múltiples usuarios, interactiva y simultáneamente, que posibilitan la revisión de los costos presupuestados, previstos, reales y tendencias.

El Control de Proyectos debe contar con políticas bien definidas a nivel de empresa, a fin de orientar el esfuerzo para el proceso y generación de informes. Así, los proyectos deben organizarse por áreas físicas, tener un plan de cuentas contables y centros de costos acorde con la organización y estructura de control de la empresa y método que aplicará.

En relación a los métodos de control presupuestario, el control básico se centra en capturar información periódica de costos reales en recurso humano, materiales, Subcontratos, maquinaria y equipo propio y otros costos.

El Control de Costos Aplicados (Control del Costo basado en las salidas de bodega) permite gestionar y controlar los costos de ciertos bienes y servicios por ítem de presupuesto o cuenta de costo, fundamentándose en lo que efectivamente fue recepcionado y utilizado (salida de recurso o consumo).

Las salidas de recursos se pueden registrar por proyecto; por ítem de presupuesto, Unidad de Negocio, Centro de Costos y Unidad Física; según quien autoriza el retiro del recurso; y según la unidad final (vivienda, lote, área) o personal que retira o usa el servicio.

Con este módulo puede llevarse un control detallado del uso presupuestado y real de equipo propio: como INGRESO se registra el total horas o kilómetros disponibles presupuestariamente y como SALIDA el uso diario o periódico del bien. Toda la información procesada por este módulo es comparada a nivel de presupuesto.

Es necesario destacar que el Control del Costo a nivel de actividad o ítem de presupuesto se basará en el análisis del indicador Re/Pr, el cual compara el Costo Real con el Previsto para la actividad, permitiendo capitalizar la experiencia en forma más concreta.



El control de costos reales o aplicados de un proyecto, debe esperar a que estos costos se manifiesten (que se consuma el recurso), por lo tanto el control básico por lo general no es oportuno y debe complementarse con un Control de Gastos Comprometidos (lo adquirido), en forma simultánea.

El Control del Gasto comprometido es fundamental en un Sistema de Control, se puede aplicar a todos los recursos de un proyecto, pudiendo abordarse por recurso, por ítem de presupuesto, por Unidad de Negocio, cuenta contable o centro de costo o clase de recurso.

Cuando se controlan los gastos comprometidos por recurso, se produce una comparación interactiva con el usuario de los pedidos de un proyecto, cotización, órdenes de compras y recepciones con los recursos presupuestados, en cantidad y valor. Del mismo modo, se pueden clasificar todos los compromisos por ítem de presupuesto, teniendo la seguridad que el empleo del bien o servicio adquirido sólo podrá ser utilizado en dicho ítem o actividad.

El control por Unidad de Negocio, cuenta contable o cuenta de costos logra que el usuario determine montos máximos de presupuesto disponible de un proyecto clasificado por cuenta contable. Cada vez que se compromete una compra de un bien o servicio, ésta se clasifica por cuenta y/o unidad de negocio y podrá generarse una serie de informes que acumulan y generan análisis de desviaciones. Por último, el control por centro de costo, clasifica todos los compromisos sobre la base de la agrupación de ítem de presupuestos y recursos.

Todo lo indicado puede realizarse simultáneamente, efectuando controles en distintos niveles según las necesidades de control de la empresa y proyecto. En Unysoft, el requisito es que se haya formulado y programado un proyecto a través del Sistema de Presupuesto Unypre.

Por otra parte, el Control Integrado consolida información proveniente de las distintas áreas de la empresa, proporcionando elementos de juicio certeros que facilitarán la toma de decisiones y permitirán la capitalización de la experiencia.

Para poder efectuar cualquier tipo de control, se hace necesaria la existencia de un parámetro de comparación para compararlo con los datos reales. En los proyectos de construcción, el parámetro de comparación lo constituye el Presupuesto programado, que indica los costos presupuestados y la distribución en el tiempo de cada una de las actividades.

Luego, una vez en marcha el proyecto, comenzarán a registrarse los gastos comprometidos y los costos reales, los cuales se relacionan con actividades del presupuesto y/o con centros de costos. Así, se denomina “gasto” al hecho de adquirir un recurso y “costo” el hecho de “utilizar” dicho recurso. El gasto emanado de las órdenes de compra se denomina Gasto Comprometido, en tanto que el Gasto Consolidado o Facturado, se relaciona con el registro contable de las facturas correspondientes (la factura pasa a ser un instrumento legal para cuantificar contablemente dicho gasto).

El sistema de control implementado en el proyecto comenzará a poblarse de datos reales, con los cuales Unysoft calculará los indicadores básicos para efectuar el Control. Estos indicadores deben interpretarse según se esté analizando el gasto comprometido o el costo. Los indicadores son el resultado de comparar los conceptos Real, Previsto y Presupuestado y corresponden a: Re/Pp, Re/Pr, Pr/Pp.



Desde el punto de vista del costo, los costos presupuestados (Pp) corresponden a los costos relacionados al presupuesto de control, y los costos reales (Re) corresponden a los costos efectivos, producto del desarrollo del proyecto (salidas de recursos).

Por otro lado, se puede tener el avance real al comparar los costos presupuestados (Pp) con los costos previstos (Pr): Pr/Pp.

Cuando se requiere comparar el costo, ya no se puede comparar lo “presupuestado” con lo “real”, ya que se necesita conocer los costos, pero en un mismo parámetro de tiempo. Por lo anterior, se justifica el concepto de “previsto” (Pr) que busca obtener el costo presupuestado pero llevado a términos reales de tiempo, el cual al ser comparado al costo real del proyecto, se obtiene la relación Re/Pr. Si el factor es superior a 1 (100%), la evaluación indica un mayor costo; si el resultado es menor a 1, indica un ahorro, eficiencia en la ejecución.

Finalmente, con respecto a los indicadores que se obtienen para controlar el proyecto:

• Al analizar el Gasto, el indicador Re/Pp (Gasto Real con respecto al Presupuestado), que compara los gastos reales (los registrados a través de las órdenes de compra realizadas) y los presupuestados, permite vislumbrar el saldo de presupuesto para gastar, de tal forma de ajustarse a lo presupuestado, considerando el saldo de obra por ejecutar. En Centros de Costos con sus actividades finalizadas, permitirá concluir si se sobrepasó o no el presupuesto disponible.

• Cuando se analiza el Gasto de la Clase de Recurso Materiales, el indicador Re/Pr, que compara los gastos reales con los previstos (para el avance real) puede verse alterado cuando se han realizado adquisiciones de gran parte de los materiales necesarios para el proyecto. La gran mayoría de los materiales no se adquieren según el avance real que se vaya presentando, por lo general obedece a estrategias en la Gestión de Adquisiciones orientadas, por ejemplo, a obtener descuentos importantes por compras anticipadas. Por lo tanto, en el caso de esta clase de recurso, el indicador mencionado no es el más adecuado para analizar el comportamiento del Gasto, quedándonos con el indicador Real / Presupuestado, tal como se mencionó en el párrafo anterior.

• Para la clase de recurso Materiales es esencial el control del gasto comprometido y del costo real, conjuntamente, ya que se espera que el consumo de recursos se ajuste al gasto comprometido para evitar efectuar nuevas adquisiciones que significarán sobrepasar lo presupuestado.

• Las demás clases de recursos tienen un comportamiento gasto/costo equivalente, ya que en el caso de la mano de obra, por ejemplo, lo “gastado” debiera ser lo consumido. En estos casos sí correspondería utilizar el concepto de Previsto para analizar el Gasto (Gasto Real/ Gasto Previsto).

4.5.1 Estimación y preparación del presupuesto de costos.

El presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. Es por ello que previo al estudio de costos es necesario tener una serie de entradas, que juntas convergen en un presupuesto, para así ser ingresadas en la base de datos de UNYSOFT.



El ERP UNYSOFT juega un papel muy importante al ser integrador de todos los estudios previos que serán controlados en su materialización y también para capitalizar la experiencia de cada proyecto, las entradas necesarias para el presupuesto de los costos son:

• Enunciado del Alcance del Proyecto • Estructura de Desglose del Trabajo (proporciona la relación entre todos los componentes

del proyecto y los productos entregables del proyecto) • Estimaciones de Costos de las Actividades Incluyendo estudios de contingencias • Cronograma del Proyecto con • Calendarios de Recursos • Plan de Gestión de Costes • Registro de riesgos

4.5.2 Control de costos.

El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios. Es por ello que aquí juega un papel fundamental el ERP para llevar a cabo el control de costos, solicitando las siguientes entradas.

• Línea Base de Coste • Requisitos para la Financiación del Proyecto • Informes de Rendimiento • Información sobre el Rendimiento del Trabajo • Solicitudes de Cambio Aprobadas • Plan de Gestión del Proyecto

Para controlar los proyectos por medio de UNYPRE Podemos obtener las siguientes salidas para generar los informes pertinentes.

• Estimaciones de Costes (Actualizaciones) • Línea Base de Coste (Actualizaciones) • Mediciones del Rendimiento • Conclusión Proyectada • Cambios Solicitados • Acciones Correctivas Recomendadas • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) • Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)



5.- Conclusiones

La utilización de los ERP para el control de costos:

Aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.)

Facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto

Uno de los principales objetivos que persiguen las empresas al momento de implantar el ERP es la necesidad de tener acceso a información confiable, precisa y oportuna, optimización de los procesos de la organización y la posibilidad de compartir información entre todas las áreas de la organización

El 91% de las empresas afirma que la implementación de un sistema ERP permite administrar la información de manera más eficiente y eficaz, según lo esperado. Pero, se debe considerar que este sistema es una herramienta de gestión empresarial, que solo entrega información, por lo que se requiere poseer las herramientas y conocimientos adecuados para obtener el mayor provecho de estos sistemas.



Referencias

(1) Norris. E-Business and ERP Transforming the Enterprise, 2000.

(2) Nathalí Rojas. Proyecto de productividad 2006-2007 “hacia nuevos sueños” “aplicación de un ERP a proyectos de construcción”. año 2008.

(3) Omar López. Planeando y Controlando con Primavera Enterprise, año 2007.


Colomina Climent E., Sistemas De Información En La Empresa Versión 2.0, Octubre 2001.

Correspondencia

Alejandro Gonzalez Jofre.




DEPURACIÓN DE LAS AGUAS RESIDUALES DE LAS ZONAS RURALES MEDIANTE LA INCORPORACIÓN DE LAGUNAS DE

ESTABILIZACIÓN EN LA ETAPA SECUNDARIA

Huenchumilla, S.

Klagges, S.

Universidad de la Frontera, Temuco, Chile

Resumen:

El agua es un elemento vital en el desarrollo del hombre y se encuentra sólo en un 2% a nivel mundial y en latinoamérica, con una cantidad correspondiente por persona mayor a la de otros continentes.

Considerando que la población humana y el consumo desmedido de agua han aumentado, que existen localidades rurales que no cuentan con un proceso de purificación del agua y que el proceso de potabilización del agua deja pequeños porcentajes de compuestos químicos que no dejan de ser importantes a largo plazo pues generan daños a la salud, se hace indispensable tomar medidas que puedan contribuir a hacer del agua un recurso sustentable y totalmente inocuo.

Para contribuir a esta problemática se puede realizar el proceso de depuración mediante la implementación de un tratamiento adicional posterior al último proceso de la etapa secundaria ya establecido para aguas negras provenientes de alcantarillas y que han sido tratadas por el proceso de la etapa primaria de purificación del agua, reduciendo así las cantidades de compuestos químicos dañinos, la planta de tratamiento compuesta por una Laguna de Estabilización Anaerobia potencia la reutilización del agua de cada hogar evitando pérdidas de aquellas que no están bien purificadas, reduciendo los riesgos asociados a la salud en un largo plazo y disminuyendo la sobreexplotación de los pozos profundos.

Palabras Claves: Agua-Proceso-Purificación-Potabilización

Área temática: Ingeniería de Proyecto del Medio Ambiente


Abstract:

Water is a vital element in the development of man and it is only 2% worldwide and in Latin America, with a per person amount greater than other continents.

Whereas the human population and wasteful consumption of water has increased, there are rural areas that do not have a water purification process and the water purification process leaves small percentage of chemicals that continue to be important long term because of they harm to health, it is essential to take measures that would help to make water a sustainable resource and totally harmless.

To contribute to this problem it is possible to make the debugging process by implementing additional treatment after the last process of the secondary stage and set for sewage from sewers which have been treated by the process of the primary stage of purification water, reducing the amount of harmful chemicals, the treatment plant consists of a power Anaerobic stabilization pond water reuse each household avoiding losses of those who are not well purified, reducing the health risks associated with a long decreasing term overexploitation of deep wells.

Keywords: Water-Purification-Purification Process

Subject area: Engineering Environment Project


1. Introducción

La potabilización del agua es un tema del que no puede dejar de hablarse cuando consideramos que existen lugares de las zonas rurales que no cuentan con un proceso como este y además que el proceso de potabilización mismo incluye tratamientos que dejan aún una cantidad de compuestos químicos y materia orgánica que no es eliminada en su totalidad.

Los contenidos de materia orgánica y compuestos sólidos en suspensión del agua potable pueden resultar dañinos para la salud, el suelo y el agua de efluentes naturales, dependiendo de las concentraciones con las que se puedan encontrar cada uno de ellos en dichas aguas negras provenientes de alcantarillados y que muchas veces en zonas rurales no se dispone de un tratamiento que contribuya con el cuidado medio ambiental por el cual se rige la normativa vigente ISO y específicamente en lugares aledaños a la región de la Araucanía, Chile, podemos encontrar familias o comunidades que incluso se encunetran consumiendo aguas de pozo que no están tratadas.

A partir de la instalación de Lagunas de Estabilización Aerobias con un nuevo proceso de tratamiento incorporado luego de la etapa primaria del tratamiento de depuración del agua se podría llegar a generar agua potable de aguas provenientes del sistema de alcantarillado, este es un tratamiento de carácter biológico donde se utiliza la simbiosis entre los organismos y microorganismos involucrados en el proceso de depuración, en donde se utilizan a lo menos dos lagunas para que el tratamiento sea de un menor costo, que además poseen un tamaño considerable en donde se realizan procesos de eliminación de microorganismos fecales, sólidos en suspensión y materia orgánica, para posteriormente en una segunda laguna de estabilización eliminar aquellos microorganismos patógenos presentes en el agua.

Como resultado de este proceso, será la obtención de aguas tratadas para darles diversas utilidades, así como agua potable disponible para el consumo humano, riego, bebestibles de animales, peceras y todo lo que pueda ser requerido con uso de agua tratada.


2. Objetivos

Objetivo General

• Verificar que la aplicación de un nuevo proceso de tratamiento de aguas residuales procedentes de un sistema de alcantarilldo a una planta de depuración del agua contribuye a disminuir las concentraciones de compuestos químicos que resultan dañinos en un largo plazo para la salud

Objetivos Específicos

• Describir en qué consite el proceso adicional al tratamiento Laguna de estabilización Aerobia

• Reutilizar el agua del sistema de alcantarillado en diversos usos

• Disminuir la concentración de algunos compuestos químicos en el agua, además de materia orgánica y sólidos en suspensión

• Generar un impacto positivo en la zona rural para la adquisición de agua potable


3. Metodología y Caso de Estudio

En la zona rural existen comunidades pequeñas que presentan una serie de problemas específicos que hacen difícil la provisión de sistemas tanto de abastecimiento de agua potable como el tratamiento de las aguas residuales que éstas generan. Debido a su tamaño, las pequeñas comunidades se ven limitadas a la construcción y explotación de las plantas de tratamiento de las aguas residuales que son gestionadas habitualmente por entes municipales.

Los principales problemas que presentan las pequeñas comunidades rurales están relacionados con:

• Las normativas de vertido de las aguas residuales son extrictas, debido a que se busca preservar el medio ambiente. Esta es una limitante, ya que las pequeñas comunidades se ven obligadas a proporcionar el mismo nivel de tratamiento que las grandes comunidades.

• Costes elevados por habitante debido a que por su tamaño, las pequeñas comunidades no pueden aprovechar las ventajas de la economía a escala que se derivan de la construcción de las plantas de tratamiento de aguas residuales para grandes comunidades.

• Limitaciones de financiación, debido a que generalmente los ingresos de las familias instaladas en zonas no urbanas son inferiores a los de las familias instaladas en zonas urbanas, además la mayor parte de la recaudación de impuestos corresponde a los propietarios de las residencias, ya que la contribución de industrias y comercio es mucho menor, por lo mismo, cuentan con un menor número de empresarios que emplean un gran número de personas, por lo que el impacto de las variaciones de la situación económica es mayor.

• Presupuestos limitados para la explotación y mantenimiento de las instalaciones, además de la escasa experiencia en la gestión de instalaciones de tratamiento de aguas residuales, lo que puede producir problemas relacionados con el control, contratación, deficiente control de la ejecución de obras, gestión del proyecto, facturación, contabilidad, presupuestos, explotación y mantenimiento.

Los problemas asociados, nombrados anteriormente, hacen necesaria la implantación de una planta a una pequeña comunidad, como una solución afectiva que atienda a las bajas necesidades de mantenimiento que involucren un bajo costo, teniendo en cuenta que el tratamiento de aguas residuales es una combinación de operaciones físicas y de procesos biológicos y químicos que remueven el material suspendido, coloidal o disuelto de dichas aguas.

Para el diseño de instalaciones que sirvan a apequeñas comunidades, es fundamental conocer los caudales y características de las aguas residuales a tratar, debido a que estas características difieren notablemente de las aguas residuales provenientes de las grandes comunidades, puesto que en estas el caudal promedio por habitante es mayor como consecuencia de las contribuciones de establecimientos comerciales e industriales. A continuación se muestran los caudales típicos de agua residual por habitante dependiendo del tipo de ingreso que presente la vivienda.


Tabla 1. Caudales Típicos de agua residual procedentes de residencias Caudal, l/hab*d

Tipo de Vivienda Intervalo Valor Típico

Ingresos Bajos 160-210 180

Ingresos Medios 160-320 210

Residencias de Lujo 200-400 260

Los valores presentados en la Tabla 1 pueden variar dependiendo de los horarios punta en donde se genera el agua residual, lo que además varía dependiendo de si se trata de pequeñas comunidades, residencias individuales y pequeños centros comerciales, en los dos últimos los caudales son mucho mayores que en las pequeñas comunidades.

En base a estudios, realizados a comunidades pequeñas, se establecen las cantidades de excremento humano por habitante al día en dichas comunidades, cantidades referenciales para poder trabajar con la creación de una planta de tratamiento de aguas residuales provenientes de las residencias individuales, teniendo presente que dichas aguas poseen una cantidad de coliformes totales que varía en un intervalo de 107-1010

Tabla 2. Datos típicos de las cantidades diarias de excrementos humanos

(Núm./100 ml), con una temperatura que fluctúa entre los 15-26ºC y un pH entre 5-8, con un valor típico de 7,2.

Valor

Elemento Unidades Intervalo Típico

Heces g/hab*d 100-140 120

Orina l/hab*d 0,8-1,3 1,1

Para el tratamiento de las aguas de residencias unifamiliares, con un caudal comprendido entre los 190 y 1900 l/d se utilizará un sistema para dar servicio a zonas conectadas a una red de alcantarillado a grupos de viviendas o a toda la pequeña comunidad, como una tratamiento previo a la Laguna Oxidativa Facultativa Aerobia.

Un ejemplo de tratamiento a las aguas residuales es la empresa de Servicios Aguas San Isidro, encargada de producir y distribuir agua potable y se encarga también de recolectar y tratar aguas servidas de distintas localidades en las regiones de la Araucanía, Coquimbo y el Sector de Padre Hurtado, Santiago; de este modo, aguas San Isidro transporta las aguas servidas hasta la plantas de tratamiento, donde se reduce a un nivel aceptable la presencia de elementos contaminantes en las aguas residuales antes de su descarga o vertimiento en la fuentes o cuerpos de aguas fluviales o para ser utilizadas en la agricultura sin peligro de contaminación.

Empresas San Isidro, ha desarollado dos tipos de plantas de Tratamiento, la de lodos activados consistente en el agregado de oxígeno para la reducción de materia orgánica y su transformación en materia inerte, así se obtiene un efluente tratado que da cumplimiento a la normativa vigente


para este tipo de vertimiento, posibilitando de manera efectiva la remoción de contaminantes de las aguas servidas, antes de ser descargada, Empresa San Isidro le aplica una concentración de cloro para su desinfección total. Esta planta de tatamiento también genera lodo inorgánico, el que tras ser deshidratado en un sistema conocido como “filtro de banda” es llevado en un contenedor para ser depositado en un vertedero autorizado.

El otro tipo de planta que ha desarrollado empresas San Isidro es la de Biofiltros o Lombrifiltros que funciona como una caja que contiene una capa de viruta que es el sustrato donde se aloja una gran cantidad de lombrices y que son la parte fundamental de este tratamiento ya que generan sustancias que reducen los microorganismos presentes en el agua servida con los demás microorganismos que viven en conjunto con las lombrices, dicha capa está apoyada en un lecho de piedras y un sistema de recolección de agua tratada. El agua servida es regada por aspersores mediante un sistema de regadío que atraviesa el lecho filtrante quedando retenida en él la materia orgánica. Finalmente y para eliminar los microorganismos que aún están presentes en el agua tratada se realiza una desinfección por inyección de Cloro. La plata de Tratamiento de Bioflitros que utiliza la empresa de Aguas San Isidro, tiene varias ventajas, debido a que no genera lodos, no se impermeabiliza debido a la acción constante de las lombrices, tiene bajos costos operacionales y produce un subproducto derivado de las lombrices llamado humus de lombriz, el que funciona como un abono orgánico natural que aporta nutrientes al suelo que además posee la propiedad de presentar una alta capacidad de remoción de agentes contaminantes.

Así, el tratamiento a utilizar para las aguas residuales en zonas conectadas a una red de alcantarillado, para efectos del presente estudio abarcará una red de recogida que consiste en un sistema de alcantarillado que depende básicamente de la topografía local y del costo, determinado por la empresa que proporcione el servicio de alcantarillado con diversos tipos de alcantarillas como alcantarillas convencionales de flujo por gravedad, o las de flujo por gravedad de pequeño diámetro y pendiente variable que se utiliza con las fosas sépticas, las alcantarillas a presión, con fosas sépticas o sin fosas sépticas o las alcantarillas de depresión con un sistema de vacío, el uso de una determinado tipo de alcantarilla, será una opción de gestión de la empresa que se encargue de facilitar dicho servicio.

Posteriormente, y previo al tratamiento que incumbe este estudio que es la Laguna Facultativa Aerobia, existe también el Tratamiento Primario, el que lleva consigo un conjunto de procesos, que tienen como objetivo la separación por medios físicos de las partículas suspendidas, donde se remueven los sólidos en suspensión y se reduce moderadamente la materia orgánica biodegradable mediante técnicas tales como cribado, neutralización, coagulación-floculación, sedimentación, filtración, floculación, desarenado y desaceitado, sin embargo existen tipos de tratamientos primarios que aún teniendo el mismo objetivo de separación, utilizan diferentes equipamientos, como por ejemplo el tanque de Imhoff, que a través de la digestión anaerobia y por medio de un procedimiento similar al de la fosa séptica, tiene dos pisos en los cuales se produce la sedimentación y la digestión de los sólidos sedimentados, en los compartimientos superior e inferior respectivamente.

Así pues, luego de que al agua residual se le ha aplicado el tratamiento del sistema de alcantarillado y el tratamiento primario, entonces el presente estudio propone utilizar el proceso que implica el diseño y utilización de la Laguna Facultativa Aerobia, para lo cual es necesario hacer un reconocimiento previo del emplazamiento, determinando de esta forma el lugar donde se procederá a instalar el sistema de Tratamiento de Aguas de la Laguna Facultativa, tomando en cuenta características geográficas, tales como la existencia de barrancos, torrentes, marismas, etc., la superficie del terreno, el potencial de inundación, las estructuras existentes, incluyendo


todos los pozos de agua e incluso el paisaje. Si no se considera algún factor de importancia para la instalación de este sistema, podría conducir a fallos, que no contribuyan al mejoramiento real del agua residual a tratar. Considerando características del suelo, aquel que posee una textura marga arcillosa, ya que al estar en condiciones húmedas es manejable sin que se rompa la estructura y es moderadamente pegajosa.

Existen diversos tratamientos para el agua residual después del tratamiento primario, estos son conocidos como tratamientos secundarios, los cuales están diseñados para degradar sustancialmente el contenido biológico del agua residual, el cual deriva de residuos humanos, residuos de alimentos, jabones y detergentes. Ejemplos de ella tenemos la extracción de amoniaco por arrastre de aire, filtros intermitentes de arena, humedad de flujos libre superficial, reactores secuenciales, zanjas de oxidación, tratamientos a presión etc.

Por lo anteriormente descrito necesitamos aplicar un tratamiento adicional, que sea un proceso de tratamiento avanzado necesario para la eliminación de los sólidos suspendidos y las sustancias disueltas que permanecen en el agua residual y para ello se debe cumplir con las normativas que incluyen limitación de las concentraciones y las limitaciones globales de toxicidad.

Como objetivo del tratamiento se pueden considerar la disponibilidad de recursos técnicos y económicos, además de los criterios establecidos para la descarga de aguas residuales, pero lo principal será enfocarse en la remoción de DBO (Demanda Bioquímica de Oxígeno), en la remoción de sólidos suspendidos y en la remoción de patógenos, quienes son la principal fuente que no permite que el agua sea potable. Luego se debe considerar también la remoción de nitrógeno y fosforo, la remoción de sustancias orgánicas refractarias como los detergentes, fenoles y pesticidas, la remoción de metales pesados finalizando con la remoción de sustancias orgánicas disueltas.

Este tratamiento será la Laguna Oxidativa Facultativa Aerobia, ésta contiene principalmente algas y bacterias en suspensión donde el procesos se da por simbiosis, el oxígeno liberado por las algas es utilizada por las bacterias en descomposición aerobia de la materia orgánica, los nutrientes y el dióxido de carbono producido por la actividad bacterial son usadas por las algas para depurar el efluente actuando en ella organismos como rotíferos y los protozoarios.

Este proceso igual incluye el proceso anaerobio pues en el fondo de la laguna no se recibe oxígeno, en ésta se descompone el material orgánico inicialmente a ácidos orgánicos volátiles y posteriormente a otro productos terminales estabilizados como son el bióxido de carbono y el metano. Uno de los gases más ofensivos que se producen en las aguas residuales en dicho proceso es el ácido sulfhídrico H2

S, que resulta de la reacción en condiciones reductoras del azufre presente en la materia orgánica, para que este gas no emita malos olores se debe oxidar a sulfato. Otros gases como el amoniaco que se forma por la descomposición de material orgánico, se convierte inicialmente a nitrito y posteriormente a nitrato evitando la emisión del gas amoniaco que tiene como característica un olor desagradable.

Finalmente haciendo un resumen de lo que ocurre en el proceso obtenemos: Algas + Nutrientes (P, N….) + CO2 + Energía Solar Biomasa (carbohidratos, proteínas) + O

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Teniendo en cuenta lo anterior, los principales microorganismos que se presentan en las Lagunas de Estabilización y sus respectivas funciones en el proceso biológico de la laguna oxidativa, son:

• Bacterias Aerobias: organismos encargados de la descomposición de la materia orgánica presentes en la zona aerobia.

• Bacterias Formadoras de Ácidos: bacterias heterótrofas que convierten materiales orgánicos complejos en compuestos más simples.

• Cianobacterias: algas azul-verdosas que producen oxígeno como subproducto del proceso fotosintético.

• Bacterias Púrpuras del Azufre: factor significativo en el control de olores de las lagunas facultativas.

• Bacterias Patógenas: son las que constituyen un alto riesgo de problemas de salud a las personas, donde su papel principal es actuar como vehículo de transmisión.

• Algas: ellas transforman el carbono inorgánico en material celular y producen como subproducto oxígeno.

• Protozoarios y Metazoarios: contribuyen a la degradación de la materia orgánica.

• Interacciones Bioquímicas: presentes en la laguna de estabilización

• Fotosíntesis: procesos que se asocian a las plantas verdes para ser oxigénica o anoxigénica.

• Respiración: proceso por el cual los compuestos orgánicos son oxidados principalmente a dióxido de carbono y agua.

• Oxígeno disuelto: esto da como resultado la creación de un gradiente vertical en las concentraciones de oxígeno acompañado por la segregación de los microorganismos.

• Nitrógeno: puede ser asimilado por los organismos, como un nutriente para la síntesis de proteínas celulares y otros compuestos nitrogenados.

• PH y Alcalinidad: controlado por un sistema buffer, el equilibrio de este sistema está controlado por la fotosíntesis.

3.1 Factores de control en la laguna de estabilización

Iluminación: afecta significativamente la actividad microbiana, determina en un alto porcentaje la actividad fotosintética y por lo tanto, la producción de oxígeno.

Temperatura: determina la sucesión de los organismos predominantes, tanto para bacterias como para algas y otros organismos acuáticos.

Remoción y Requerimiento de Nutrientes: se clasifican de la siguiente forma,


• Fuente energética: ciertas sustancias que estimulan el crecimiento pero son toxicas.

• Macro nutrientes: como el C,H,O,N,P,K y S

• Micronutrientes: Fe, Mg, Ca etc.

• Factores de crecimiento: ciertos compuestos orgánicos.

Se puede obtener un agua bien depurada si se opera adecuadamente pues se pueden presentar problemas de putrefacción y malos olores que se producirían como consecuencia de no mantener limpio el sistema, entonces, debemos tener presente otros diversos factores de influencia importante sobre el proceso como la fotosíntesis, los tipos de algas, profundidad, geometría de la laguna, sulfuros, el oxígeno disuelto, etc. Además de incluir lagunas en serie que permiten diseños más eficientes y por lo tanto mas económicos, en nuestro caso será la Laguna Facultativa Aerobia seguida por una laguna de maduración para la destrucción de patógenos y ciertos organismos perjudiciales con una retención mínima de 5 días y una profundidad recomendada de 1.0 a 1.5 metros, no así la primera laguna que debería tener una profundidad de 1.5 a 2.0 metros según el Modelo y con un tiempo de retención de 10 a 40 días.

La ventaja de este proceso es ausencia de olores y la mineralización de todos los compuestos biodegradables, que es lo que buscamos para cumplir con la normativa que impone la EPA (Agencia de Protección Ambiental).

La desventaja es un alto contenido de material suspendido en forma de algas y microorganismos autotróficos que deben ser removidas por una combinación de tratamiento. Sabemos que la carga orgánica por unidad de área no es alta por ende debemos aplicar un tratamiento adicional para lograr nuestro objetivo. Como ya estará listo el proceso de eliminar materia orgánica, sólidos en suspensión y compuestos tóxicos específicos, como tratamiento adicional aplicaremos la filtración de partículas sólidas de líquidos utilizando un filtro de cerámica que tiene una duración de 2 años aproximadamente y es la de menor costo. Este será un proceso terciario para cumplir con nuestro objetivo y la de menor importancia con respecto al secundario pues el material dañino será en parte eliminado, cumpliéndose ya la normativa establecida para agua potable.

En el agua obtenida en el proceso de depuración es importante considerar la reutilización que se le puede dar a esta considerando que la Novena región de la Araucanía, Chile tiene sus principales ingresos económicos generedos por actividades agrícolas, las que requieren en gran medida de riego cuando hablamos de huertos, hortalizas y frutos, siendo este recurso un factor importante al momento de considerar los costos asociados al riego y el encarecimiento del proceso productivo si se quiere utilizar agua tratada apta para no dañar el suelo y los alimentos que se están cultivando. Los agricultores están utilizando aguas de ríos para este fin, sin embargo estas aguas muchas veces se encuentran contaminadas debido a los vertimientos de aguas residuales industriales y de aguas residuales domésticas, estos contaminantes pueden ser parte de un impacto negativo medioambiental, debido a las concentraciones elevadas de compuestos químicos dañinos también para la salud. De esta forma se puede reemplazar la utilización de las aguas de ríos por aquellas resultantes del proceso de depuración, utilizando aguas que si bien no son aptas para el consumo humano, son perfectamente aptas para riego, de esta forma se reduce el grado de contaminación a los suelos y por ende a los cultivos que los agricultores cosechan, obteniendo cultivos de calidad sin perjudicar en sus ingresos a largo plazo. De esta forma, la Laguna Oxidativa se convierte en una buena opción para el tratamiento de las aguas residuales que generan las pequeñas comunidades rurales en la región.


3.2 Factores de influencia que se deben considerar en el diseño de la Laguna Oxidativa

1. Fotosíntesis: proceso fundamental para el ciclo simbiótico en las Lagunas de Estabilización.

2. Oxígeno disuelto: sus concentraciones ayudan a que el proceso sea de carácter anaerobio.

3. pH: afecta en la mortalidad bacterial, donde no puede variar considerablemente para cumplir con el objetivo.

4. Radiación solar: radiación total de luz directa dependerá de la latitud y el clima.

5. Profundidad: tiene efecto sobre el consumo de oxígeno y el crecimiento de vegetación indeseable, por lo que se sugiere que sea de un metro de profundidad para evitar dichos inconvenientes.

6. Temperatura: su efecto influye directamente sobre la tasa de actividad biológica, además de su influencia en la mezcla del agua en lagunas.

7. Nutrientes: algunas son esenciales para el crecimiento de algas y el carbono.

8. Tiempo de retención: es el parámetro más importante en la determinación de la remoción de coliformes fecales y la eliminación de organismos patógenos.

9. Sedimentación de lodos: la cantidad varía según la estación, por ejemplo, en verano disminuye el volumen de lodo y aumenta la tasa de estabilización, en invierno es mayor el volumen pues disminuye la tasa de estabilización anaerobia.

10. Infiltración y Evaporización: la primera depende del tipo de suelo donde se va a instalar la laguna y la segunda en el tipo de zona según la región.

11. Vientos: influye en una distribución mas uniforme de la temperatura, del oxígeno y de las algas en la laguna, dependiendo de la dimensión de la laguna.

12. Geometría de la laguna: dependiendo de la topografía, pueden tener cualquier geometría pero se prefieren con orden uniforme continuo para evitar estancamientos.

13. Sulfuros: afecta la biota de las lagunas de estabilización.

14. DBO y Sólidos Suspendidos: realzan la capacidad de las lagunas para tratar aguas residuales, también enfatiza la necesidad de separar apropiadamente la biomasa algal y bacterial del efluente a tratar.

En forma generalizada puede decirse que los diferentes sistemas de tratamiento de aguas residuales son complejas, en el caso de las lagunas de oxidación trabajan con organismos heterotróficos y autotróficos al mismo tiempo, donde su principal ventaja es el resultado de la relación simbiótica entre algas y organismos heterótrofos donde unas se benefician de otras. Con respecto a los costos la localidad en donde será aplicada la Lagu na, en la actualidadexisten terrenos disponibles, solo son necesarias la construcción de diques para prevenir efectos destructivos de la erosión, la impermeabilización, las unidades de entrada y salida para distribuir lo más uniformemente posible el agua en la laguna y prevenir la presencia de corto- circuito, las pantallas o estructuras de partición para eliminar los cortos circuitos y otras consideraciones


como terreno plano, el cercado de las lagunas, un operador y techos removibles para el caso de nuestra región donde se presentan cambios climáticos muy fuertes durante la estación de invierno para así poder mantener el sistema en continuo funcionamiento ahorrando ciertas cantidades de energía para nuestro beneficio. A pesar de los costos relativamente altos comparando con los otros tipos de tratamiento para aguas residuales, las Laguna de Estabilización Oxidativa son la solución de costo mínimo para dicho tratamiento y algo no imposible tomando en cuenta dos ejemplos donde es aplicado el tratamiento, tenemos a las lagunas de Chía, Bogotá y las lagunas de Valledupar, Colombia.

Recordemos que el agua destinada al consumo humano no puede contener sólidos en suspensión, microorganismos y compuestos químicos tóxicos, por ello existe una concentración máxima que asegura un agua equilibrada, agradable para el consumo humano y seguro.

3.3 Generalidades del proceso

Para asegurar un efluente de calidad según la EPA, los sólidos suspendidos y la DBO deben ser inferiores a 45 mg/L en promedio semanal y menores a 30 mg/L en promedio mensual por ende se deben cumplir normativas ya establecidas, de acuerdo a la siguiente tabla en donde se da a conocer las concentraciones permitidas para la descarga de residuos líquidos a cuerpos de agua fluviales en nuestro caso es el Río Cautín perteneciente a la región de la Araucanía, incluyendo las concentraciones a las que debemos llegar a obtener en nuestro tratamiento según la Norma Chilena D.S número 90 y la NCh409 para agua potable.

Tabla 3. Límites máximos permitidos para la descarga de residuos líquidos a cuerpos de aguas fluviales. Contaminantes Unidad Expresión Límite máximo

permitido (agua residual que se descarga a cuerpos de aguas

fluviales )

Límite máximo permitido para agua potable

Arsénico Mg/L As 0.5 0.05

Cadmio Mg/L Cd 0.01 0.01

Cianuro Mg/L CN 0.20 0.20

Cloruros Mg/L Cl 400 250

Cobre total Mg/L Cu 1 1

Fluoruro Mg/L F 1.5 1.5

Hierro disuelto Mg/L Fe 5 0.3

Manganeso Mg/L Mn 0.3 0.10

Mercurio Mg/L Hg 0.001 0.001

PH Mg/L PH 6.0-8.5 6.0-8.5


Selenio Mg/L Se 0.01 0.01

Sulfatos Mg/L SO4 1000 -2 250

Cromo hexavalente

Mg/L Cr 0.05 +6 0.05

Nitrógeno total K Mg/L NKT 50 53

Plomo Mg/L Pb 0.05 0.05

Tetracloroeteno Mg/L C2CL 0.04 4 0.04

Tolueno Mg/L C6H5CH 0.7 3 0.7

Triclorometano Mg/L CHCL 0.2 3 0.2

Xileno Mg/L C6H4C2H 0.5 6 0.5

Zinc Mg/L Zn 3 3

Las siguientes tablas según la norma Chilena oficial número 409 representan los requisitos físicos, radioactivos y de contenidos máximos de pesticidas para el agua potable:

Tabla 4. Requisitos físicos del agua potable. Requisito Unidad Limite máximo

Turbiedad Unidades nefelometrícas(formazina)

5

Color verdadero Unidades de escala platino-cobalto

20

Olor ------------- Inodora

Sabor -------------- Insípida

Tabla 5. Requisitos radioactivos para el agua potable.

Elementos radioactivos Límite máximo permitido (pCi/1*)

Estroncio 90 10.00

Radium 226 3.00

Actividad beta total excluyendo Sr-90 ,Ra-226 y otros emisores alfa

1000


Actividad beta total incluyendo Sr-90, corregida para k-40 y otros radio emisores

naturales

50.00

Actividad alfa total incluyendo Ra-226 y otros emisores alfa

15.00

*) 1 pCi = 10-12 Ci.

Tabla 6. Requisitos de contenidos máximos de pesticida. Pesticida nombre técnico Pesticida nombre científico Límite máximo

recomendado

gr/L

DDT Dicloro difenil tricloroetano 1

Heptaclor.Heptaclor epóxido 1,4,5,6,7,8,8-heptacloro -3a,4,7,7a-tetrahidro -4,7-

metanoinden

0.1

2,4D Acido 2,4-diclorofenoxiacetico 100

Clordano 1,2,4,5,7,8,8-octacloro-3a,4,7,7a-tetrahidro-4,7-

metanoindano

0.3

Lindano y-1,2,3,4,5,6-hexaclorociclohexano

3

Metoxiclor 1,1,1-tricloro-2,2-di(4-metoxifnil)etano

30

Hexaclorobenceno Perclorobenceno 0.01

Aldrin Dieldrin Endo,exo 1,2,3,4,10,10-hexacloro-1,4,4a,5,8,8a-

hexahidro-1,4:5,8-dimetano-naftaleno1,2,3,4,10,10-hexacloro-6,7-epoxi-

1,4,4a,5,6,7,8,8a-octahidro-exo-1,4-endo-5,8-dimetanonaftaleno

0.03

Endrin endo,endo1,2,3,4,10,10-hexacloro-6,7-epoxi-

1,4,4a,4,5,7,8,8a-octahidro-1,4:5,8-dimetononaftaleno

0.2


Fenoprop(2,4,5TP) Acido 2-(2,4,5-triclorofenoxi-propionico)

10

Toxafeno2’ (camfeclor) Mezcla de reacción de canfenos clorados, que contienen 67 a

69% de cloro

5

La presente norma tiene como objetivo prevenir la contaminación de las aguas, mediante el control de contaminantes asociados a los residuos líquidos que se descargan a estos cuerpos receptores, como nuestra idea de proyecto es reducir los contaminantes después del tratamiento primario, debemos cumplir lo establecido por los servicios sanitarios (NCh409) para poder obtener el agua potable para consumo humano, por lo que se hace vital conocer de las concentraciones permitidas.


4. Conclusiones

Considerando que las aguas subterráneas representan una importante fuente de suministro de agua para las ciudades. Aproximadamente un 77% para el agua potable rural y un 40% para el agua potable urbana (según estadística de superintendencia de servicios sanitarios, 31 de diciembre de 1995), debemos proteger nuestra fuente de recursos para poder brindar un equilibrio al ecosistema y mantener dichas fuentes para nuestros sucesores.

Sabemos que el uso de agua subterránea es utilizado ampliamente en zona central y norte de nuestro país sobre todo en agricultura, industria y minería podemos evitar una sobreexplotación de este vital recurso hídrico, planteando un nuevo sistema para el tratamiento de aguas residuales y así poder reutilizarlas como agua potable y agua de riego según lo requerido.

Además el tratamiento que se desarrolla con la Laguna Oxidativa previene la contaminación de las aguas fluviales, respetándose así la vulnerabilidad de organismos acuáticos que se ven afectados ante la presencia de diferentes concentraciones dañinas para su sobrevivencia.

Por tanto, la idea del proyecto es usar el agua eficientemente para poder mantener el medioambiente en equilibrio, una manera efectiva de no hacer la descarga del agua residual y así poder mantener los ecosistemas acuáticos estables, además de contribuir al desarrollo regional y poder abastecer a comunidades sin presencia de agua potable, lo cual es un peligro latente para dichas personas pues corren diversos riesgos de salud y una condición de vida sin merecer las oportunidades de mejorarla.


5. Referencias

(1) Copyright, “Norma Chilena Oficial 409/1. Of.2005. Parte 1: Requisitos del Agua Potable”, Instituto Nacional de Normalización INN-Chile, 2005.

(2) Diario Oficial, “Decreto Supremo 46”, Ministerio Secretaria General de la Presidencia, 2002.

(3) Diario oficial, “Decreto Supremo 609”, Ministerio de Obras Públicas, 1998.

(4) Diario Oficial, “Decreto Supremo 90”, Ministerio Secretaria General de la Presidencia, 2000.

(5) Escuela Colombiana de Ingeniería, “Tratamiento de Aguas Residuales por Lagunas de Estabilización”, Jairo Alberto Romero Rojas.

(6) McGRAW-HILL, “Ingeniería de Aguas Residuales, Tratamiento, Vertido y Reutilización. Volume 1”, Metcalf & Eddy

(7) McGRAW-HILL, “Ingeniería de Aguas Residuales, Tratamiento, Vertido y Reutilización. Volume 2”, Metcalf & Eddy.

Correspondencia Sirikit Stephanie Klagges Fonfach

Avenida Balmaceda Nº328, Temuco

Teléfono móvil +569 74 35 99 40

Teléfono fijo +045 645158

Correo electrónico [email protected]

Universidad de la Frontera

Instituto de Agroindustria

Avenida Francisco Salazar Nº 01145

Código postal 045

Temuco, Chile

Agradecimientos

Agradecemos el apoyo especial del instituto de Agroindustria de la Universidad de la Frontera, Temuco, Chile, al guiarnos en el desarrollo de la idea del presente proyecto.


REDISEÑO DE UNA PLANTA POTABILIZADORA PORTÁTIL

Tagarelli, E.

Escuela Superior Técnica del Ejército “Grl Div Manuel N. Savio”

Resumen Durante un desastre (natural o accidental) el agua potable se encuentra entre los abastecimientos de alta prioridad. Para asistir a la población durante este tipo de circunstancia, el Ejército Argentino dispone de equipos portátiles potabilizadores de agua de indiscutible importancia estratégica. El objetivo de nuestro proyecto de investigación es rediseñar estas plantas potabilizadoras portátiles con el fin de dotarlas de autonomía energética y adaptarlas a la utilización de fuentes de energía limpia.

Los equipos actualmente en operación extraen el agua de la fuente mediante una motobomba naftera. El resto del proceso utiliza una bomba eléctrica que funciona con la energía suministrada por un equipo electrógeno. Así, el funcionamiento actual del equipo es dependiente del uso de combustibles fósiles, lo que le resta autonomía y tiene impactos negativos en el ambiente (emisión de gases de efecto invernadero, consumo de recursos no renovables). Nuestra propuesta es utilizar una única bomba eléctrica para ambos procesos (extracción de agua de la fuente y potabilización u ósmosis inversa), ya que estos no se realizan en forma simultánea. También proponemos alimentar el sistema mediante la energía solar captada por un sistema de seis paneles fotovoltaicos y almacenada por una batería ad hoc. De este modo se busca disminuir los costos ambientales y energéticos de los equipos, aumentando al mismo tiempo su autonomía de operación en zonas de catástrofe o emergencia.

Palabras claves: planta potabilizadora, célula fotovoltaica, impacto ambiental. Área temática: IP05 IP del Medio Ambiente. IP06 IP de Recursos Naturales.

Abstract During a natural or accidental disaster, drinking water a high priority supply. The Argentine Army has portable water purifier plants to assist people during this kind of events. Our research project´s objective is to redesign these plants and adapt them to the use of clean energy sources. Our proposal is to use a single electric pump for both processes (water extraction from the source and reverse osmosis), instead of the gasoline pump that the plants already uses. The energy for this electric pump will be supplied by a set of six solar panels and stored by a battery. By this redesign we seek to reduce the plant´s environmental and energy costs and increase its operational autonomy.

Keywords: drinking water, solar panels, environmental costs.





1. Introducción El término desastre podemos definirlo como una grave interrupción del funcionamiento normal de los sistemas, que causa fuerte impacto en las personas, su ambiente y sus obras, superando la capacidad normal de respuesta.

Los desastres son de generación repentina o de desarrollo lento y tienen su origen en los procesos propios de la fuerza de la naturaleza, como ser: terremoto, inundación, huracán, vulcanismo, deslizamiento u otro; o son causados por la acción humana, como ser los casos de incendios, explosiones y accidentes de distinto tipo; y se llama desastres complejos a aquellos que combinan elementos naturales y de acción humana.

En estas circunstancias es prioritario atender a las necesidades de alimentos, agua potable, ropa, refugio y atención primaria de la salud.

El proyecto de investigación que nos ocupa es llevado adelante por un equipo de trabajo interdisciplinario, en el marco de la Facultad de Ingeniería de la Escuela Superior Técnica. El grupo de trabajo está integrado por docentes y alumnos de dicha Facultad El Ejército Argentino dispone actualmente de equipos portátiles de potabilización de agua, a cargo de la Dirección de Ingenieros e Infraestructura “Batallón de Ingenieros 601” del Ejército. Se elabora una propuesta para dotar a las unidades existentes de autonomía energética, fuente de energía limpia, diseño y transportabilidad y automatización de los principales procesos de captura y potabilización del agua.

2. Resultados La ósmosis inversa es un método de trabajo que invierte el proceso físico natural de ósmosis, durante el cual, el solvente (normalmente agua) de una solución diluida pasa espontáneamente a través de los poros de una membrana semipermeable, hacia una solución más concentrada. Ósmosis inversa consiste en aplicar una presión suficientemente alta a la solución concentrada, de forma tal de poder vencer a la presión osmótica y de esta manera invertir el flujo del solvente (agua) a través de la membrana semipermeable.

Referente al consumo de energía puede decirse que por tratarse de una operación llevada a cabo a temperatura ambiente, el requerimiento energético es muy inferior al de las plantas de tratamiento que utilizan evaporación. En el caso de plantas de desalación de aguas salobres el consumo es de 1 a 2 kW / m3 de agua potable producida, mientras que para el caso del agua de mar se requieren entre 5 y 12 kW / m3

20 mm

, dependiendo del diseño de la planta. El pre tratamiento que debe recibir el agua cruda antes de entrar al equipo de ósmosis inversa, depende de la calidad previa de la misma y de la pureza necesaria del producto a obtener y siempre es necesario realizarlo, para eliminar arcillas y coloides que pueden obstruir las membranas.

Las características técnicas de las plantas en operación actualmente son:

INE: PLANTA POTABILIZADORA DE AGUA POR OSMOSIS INVERSA HASTA 600 LTS/H SOBRE AR 1,5 TON

NNE: 4610-DM-032-3729





En la primera etapa de operación de esta planta se procede a la extracción del agua mediante una motobomba naftera. El resto de los procesos operativos de la planta portátil se realizan a través de electrobombas y distintas operaciones que se alimentan con energía eléctrica, la cual es suministrada en la actualidad por un grupo electrógeno. Por lo tanto el funcionamiento presente del equipo es dependiente del uso y suministro de combustibles fósiles, lo que le resta autonomía y tiene impactos negativos en el ambiente.

Durante el primer año de trabajo, se ha replanteado el diseño de la planta portátil, para adaptarla a un sistema dual que permite el uso de energía eléctrica de red y, en su defecto, de la energía solar captada por un sistema de paneles fotovoltaicos. De este modo el equipo adquiere mayor autonomía y minimiza los impactos ambientales de operación. A continuación se resumen algunos detalles técnicos del rediseño propuesto.

2.1 Sistema de obtención de energía Se propone dotar a la planta de un conjunto de células fotovoltaicas que consta de seis paneles solares capaces de producir una potencia de 6,6 kW / h. La energía así obtenida se enviará a un regulador de carga, y luego, por un lado a un conversor de corriente continua en alterna y por otro a baterías de acumulación. Este es un sistema dual, que puede trabajar tanto con energía eléctrica producida a partir de energía solar como con energía eléctrica de red. La energía eléctrica, convertida en trifásica, se envía al sistema potabilizador. (Figura 1. Recuadro verde.)

2.2 Sistema de extracción del agua En el diseño que postulamos, el agua se extrae de una fuente natural por una bomba eléctrica, que recibe la energía de la misma fuente que el resto del equipo. Si los procesos de extracción y potabilización no se realizan en forma simultánea, es posible utilizar la misma fuente de energía solar para ambas operaciones, y de este modo no se incrementan las necesidades de energía. (Figura 1. Recuadro azul.)

2.3 Módulo de procesamiento del agua En el diagrama, y siguiendo la flecha azul vemos el ingreso del agua al módulo de procesamiento (recuadro rojo). Rediseñar en forma completa el módulo de procesamiento del agua es el trabajo que se espera encarar en el segundo año del proyecto. Sin embargo, ya se ha avanzado en el diseño del circuito potabilizador que se espera establecer, detectando los puntos críticos del proceso. El agua ya potabilizada finaliza en un conteiner para su envasado y/o distribución. Las estrellas rojas en el diagrama representan los puntos del proceso desde donde sería posible captar información hacia una PC que (mediante el uso de un software ad hoc) podría controlar la producción del agua potable y así, mediante un sistema de control, automatizar y mejorar la eficiencia del proceso. Así, en el punto “2” se controlarían niveles de agua y caudales entrante y saliente y niveles de pH. En “7” se controlarían caudales; en “6, 7 y 8” se controlaría la dosificación de productos químicos necesarios y en el punto “10” niveles de agua producida. En “11 y 13” el control se efectuaría sobre la cantidad de energía que se está generando y/o almacenando. (Figura 1. Recuadro rojo.)





2.4 Diagrama del proceso

Referencias del diagrama del proceso

1. Bomba multicelular horizontal.

2. Depósitos de agua.

3. Bomba multicelular horizontal.

4. Aire acondicionado.

5. PC

6. Bomba dosificadora a diafragma.

7. Módulo de prefiltro.

8. Módulo de osmosis inversa.

9. Bomba de presión.

10. Depósito de agua.

11. Paneles solares.

12. Inversor de corriente.

13. Baterías.

Figura 1. Diagrama del proceso

2.5 Circuito de potencia La que sigue es una primera aproximación al esquema de potencia del equipo, donde se observa el sistema dual de obtención de energía (pudiendo ser de la red o de los paneles solares). También se aprecian los principales consumos, los cuales además están especificados en el recuadro del cálculo de necesidades eléctricas.

Figura 2. Circuito de potencia





3. Conclusión La propuesta elaborada hasta el momento permite, mediante la aplicación de diversos recursos tecnológicos, proponer el diseño de una planta potabilizadora portátil y autónoma, más moderna que las pre-existentes, energéticamente eficiente y amigable con el ambiente.

Los resultados obtenidos durante el primer año de trabajo, nos permiten ser optimistas al respecto del cumplimiento de los objetivos propuestos.

4. Fuentes consultadas (1) Equipo potabilizador de agua por ósmosis inversa hasta 600 lts/h sobre AR 1,5 ton.

Manual. Octubre de 2006. Comando de Ingenieros. (2) Organización Panamericana para la Salud, Organización Mundial de la Salud, Programa

de Educación Comunitaria sobre Preparativos de Salud para Situaciones de Desastre. San José, Costa Rica, 1989.

(3) Cruz Roja Colombiana, Servicio Nacional de Aprendizaje, Sequías (Prevención y Atención de Desastres) Bogotá, Colombia 1990.

(4) Cruz Roja Colombiana, Servicio Nacional de Aprendizaje, Deslizamientos y Erosión (Prevención y Atención de Desastres) Bogotá, Colombia 1990.

(5) Cruz Roja Colombiana, Servicio Nacional de Aprendizaje, Incendios (Prevención y Atención de Desastres) Bogotá, Colombia 1990. Asociación Chilena de Seguridad, Operación Deyse, Santiago, Chile, 1985.

(6) Manual de Conocimientos básicos para comités de Defensa Civil y Oficina de Defensa Civil, Instituto Nacional de Defensa Civil, Perú, diciembre de 2006.

(7) Manejo Logístico de Suministros de Emergencia, FUNDESUMA, Costa Rica, marzo de 1999.

(8) Manual para el manejo logístico de suministros humanitarios, Oficina Regional de la Organización Mundial de la Salud, Washington, D.C., septiembre de 2000.

(9) Logística y Gestión de suministros humanitarios en el sector salud, Organización Panamericana de la Salud, Organización Mundial de la Salud, Washington, D.C., 2001.

(10) Energía solar fotovoltaica. http://energiasolarfotovoltaica.blogspot.com.ar/2006/01/celulas-solares.html

(11) Cálculo de las necesidades eléctricas. Anexo 16. (12) http://www.uclm.es/area/ing_rural/Proyectos/JavierRomero/Anexo16.pdf (13)

5. Agradecimientos El autor del presente trabajo desea expresar su agradecimiento a las autoridades de la Escuela Superior Técnica y de la Secretaría de Investigación de la EST por el apoyo recibido. Así mismo agradecer a los responsables del Programa de Investigación y Desarrollo para la Defensa del Ministerio de Defensa por el apoyo económico brindado al presente proyecto.

6. Correspondencia Ernesto Tagarelli. Av. Cabildo 15. CABA. [email protected]




http://energiasolarfotovoltaica.blogspot.com.ar/2006/01/celulas-solares.html�

http://www.uclm.es/area/ing_rural/Proyectos/JavierRomero/Anexo16.pdf�



SISTEMA DE INFORMATIZACIÓN DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN COGNITIVA, ACADÉMICA, PERFILES PSICOLÓGICOS Y

SALUD MENTAL

Wehrli, L. D.

Universidad CAECE Mar del Plata

Resumen

Basada en la necesidad real de la Universidad Nacional de Mar del Plata de conocer las características psicológicas, el funcionamiento cognitivo y la salud mental de sus estudiantes, y la relación de estas variables sobre las trayectorias académicas, el proyecto propone iniciar un estudio longitudinal que evalúe la personalidad, los procesos cognitivos básicos (memoria – atención – funciones ejecutivas), la capacidad de autorregulación, el nivel de bienestar psicológico y las características socio demográficas (sexo, edad, nivel educativo de los padres y tipo de carrera que se cursa) con el objeto de relacionar estos datos con las trayectorias académicas y la salud mental.

El objetivo general consiste en analizar las asociaciones de estas variables y sus interacciones e identificar que perfiles diferenciales predicen las trayectorias académicas para diseñar y, posteriormente, poner a prueba intervenciones tendientes a mejorar la calidad de vida y el rendimiento académico de los estudiantes universitarios. Adicionalmente, se intentará desarrollar y adaptar instrumentos de evaluación psicológica masiva para esta población y producir normas estadísticas de utilidad para la Psicología.

Como apoyo tecnológico a la problemática de la investigación y de forma de dar soporte a evaluaciones masivas a una población que presenta una posible dispersión geográfica se ha desarrollado un sistema, que es protagonista en el presente trabajo final, que facilite, administre, resuma y evalúe las tareas mencionadas.

Palabras clave: Funcionamiento cognitivo, salud mental, memoria, atención, funciones ejecutivas, bienestar psicológico, calidad de vida, rendimiento académico.





1. Introducción

Origen, Fundamentación y Antecedentes de la Investigación Sabemos que la educación superior ha experimentado un incremento exponencial de su matrícula, tanto en la Argentina como en el resto del mundo. Los organismos internacionales plantean la necesidad de adecuar los sistemas educacionales a sus usuarios y hacen necesario preguntarse acerca de las características de los alumnos universitarios. Curiosamente, éstas no han sido estudiadas de forma sistemática. Por ejemplo, existen múltiples estudios sobre personalidad de estudiantes universitarios, pero fundamentalmente porque este es el grupo utilizado con mayor frecuencia para la validación de los inventarios de personalidad y no por el interés específico de conocer sus características y relacionarlas a los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Objetivos Planteados De investigación. Objetivo 1. Establecer el perfil psicológico de los estudiantes de la Universidad Nacional de Mar del Plata, en función las características de su personalidad, su funcionamiento cognitivo, su bienestar psicológico, su capacidad de autorregulación y sus características socio demográficas, relacionándolo con el rendimiento académico. Objetivo 2. Determinar el grado asociación de las variables atributivas independientes (estilos de personalidad, rasgos psicopatológicos, funcionamiento cognitivo, bienestar psicológico y capacidad de autorregulación) con el rendimiento académico real registrado por alumnos universitarios. Objetivo 3. Determinar la existencia de diferencias en todas las variables en estudio según sexo, edad, educación de los padres, tipo de carrera y/o área general de formación y momento de la carrera. Objetivo 4. Identificar, entre las variables atributivas independientes consideradas (estilos de personalidad, rasgos psicopatológicos, memoria, atención, funcionamiento ejecutivo, razonamiento verbal y abstracto y bienestar psicológico) y sus interacciones, predictores de psicopatologías, déficits de aprendizaje, desempeño académico, permanencia y deserción que permitan el diseño de intervenciones tendientes a mejorar su calidad de vida, sus habilidades académicas y la permanencia en la Universidad. De transferencia. Objetivo 1. Tecnológica, basada en desarrollar y adaptar instrumentos de evaluación psicológica masiva para esta población, considerando especialmente la posibilidad de administración, corrección y carga de resultados a través de plataformas informatizadas. Objetivo 2. De extensión, a través del diseño e implementación, en colaboración con el Servicio de Salud Universitaria, de estrategias de intervención destinadas a la prevención de patologías psicológicas y cognitivas y al mejoramiento del rendimiento académico de los alumnos de la Universidad Nacional de Mar del Plata, en función de los resultados observados en el estudio. Objetivos específicos. Objetivo 1. Describir el nivel de bienestar, las características de la personalidad, la prevalencia de psicopatologías y el funcionamiento cognitivo (memoria, atención, autorregulación y razonamiento) de los estudiantes, estableciendo trayectorias





académicas y perfiles cognitivos y personológicos diferencias según género, edad, educación de los padres, tipo de carrera o área general de formación y momento de la carrera en el que se encuentren. Objetivo 2. Analizar las relaciones de los perfiles resultantes con la trayectoria y el desempeño académico de los alumnos universitarios. Objetivo 3. Identificar posibles diferencias en el rendimiento académico de los alumnos según sexo, edad, nivel educativo de los padres e inserción laboral. Objetivo 4. Determinar qué conjunto de variables, entre las consideradas en el diseño, predice mejor el rendimiento académico de los estudiantes. Objetivo 5. Generar normas regionales y establecer criterios de confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados, adaptados y/o diseñados para la recolección de datos del estudio. Objetivo 6. Diseñar tareas experimentales que permiten evaluar de manera separada la capacidad de autorregulación cognitivo comportamental y emocional Sistema de Informatización de Instrumentos Para sustentar tecnológicamente las actividades necesarias a realizarse para conseguir los resultados y mediciones del rendimiento de los sujetos investigados, se ha desarrollado un software que brinde la posibilidad de recabar, organizar, controlar y resumir toda la información. Por otro lado, cuenta con aspectos de seguridad indicados para prever la realización de los test a distancia y de esa forma obtener la masividad deseada.

2. Contenido

Sustento y Bases de la Investigación Responsabilidades universitarias. La Universidad debería garantizar la salud integral de los alumnos, según lo entiende el Consejo Interuniversitario Nacional (CIN, 2003) proponiendo a las universidades nacionales: a) Trabajar desde la atención primaria de la salud, privilegiando el concepto de persona sana y no el de enfermedad; b) Generar una política de prevención, identificando la problemática y los factores de riesgo de la población estudiantil; c) Establecer programas de educación para la salud, dirigidos entre otros, a los problemas prevalecientes en esta franja etárea y d) Poner de relevancia la necesidad y la importancia de contar con datos epidemiológicos propios. Contando con esta información, la universidad puede generar oportunidades que favorecen la formación de sus alumnos, posibilitando que estos cuenten con recursos para mejorar su calidad de vida, factor este fundamental en su rendimiento académico, como así en la posibilidad de generar transferencia a la sociedad.

Aportes científicos de la investigación. Desde el punto de vista de los aportes científicos, más allá de todos los beneficios que supone esta investigación para la Universidad, sabemos que en el campo de la Psicología de la Educación, el estudio de las relaciones que existen entre las características psicológicas de los alumnos y su desempeño académico – logro escolar o aprendizaje – ha sido uno de los temas principales de las investigaciones. Publicaciones realizadas por miembros de este equipo de trabajo han aportado evidencias empíricas sobre diferentes características de los procesos de enseñanza-aprendizaje, en el ámbito escolar y universitario. (Abouserie, 1995).





La influencia que aspectos individuales tan diversos como la inteligencia, la percepción, la memoria, la atención, la adecuación visomotora, los rasgos de personalidad, la autoconfianza o las estrategias para la resolución de problemas tienen sobre el rendimiento académico de los alumnos se encuentra extensamente explorada en la bibliografía clásica. No quedan dudas razonables de que las capacidades cognitivas y las características de la personalidad tienen influencias determinantes sobre los procesos de aprendizaje, expresados en términos de desempeño académico. Si además de considerar esta variabilidad en los resultados tomamos en cuenta la incidencia de las características socioculturales e idiosincrásicas propias de nuestra población, el problema, para la mayoría de los profesionales que se dedican al estudio o la optimización de los procesos de enseñanza-aprendizaje, en cualquiera de sus niveles, es la dificultad de contar con indicadores que permitan realizar inferencias o predicciones certeras sobre la trayectoria y el desempeño académico de los alumnos. (Allport, 1974)

Objetivos centrales del proyecto y del sistema informático desarrollado. La intención es la de iniciar un estudio sistemático, longitudinal, que permita realizar una evaluación de características de la personalidad, de funcionamiento de procesos cognitivos básicos (memoria, atención, funciones ejecutivas, razonamiento, autorregulación) y de bienestar a los estudiantes de la Universidad Nacional de Mar del Plata, con el objeto de determinar perfiles psicológicos asociados al aprendizaje y al desempeño académico. Este objetivo, resulta complejo, dado el extenso número de alumnos de la Universidad de Mar del Plata y la cantidad de variables en juego, por lo tanto, este proyecto, con una duración de dos años, representa tan sólo el inicio de un programa que se espera mantener en el tiempo para la obtención de información longitudinal de seguimiento de cohortes y pretende abarcar tan solo una parte bien delimitada y acotada del problema. No caben dudas de que resulta de interés investigar qué características cognitivas y psicológicas presentan y con qué herramientas cuentan los alumnos que acceden al nivel superior de enseñanza para encarar sus estudios, en atención a detectar y a analizar sistemáticamente potencialidades y déficits, de cara al diseño de estrategias e intervenciones que apunten a la optimización de la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje y al mejoramiento de la calidad de vida de los estudiantes.

Hipótesis establecidas acerca de la investigación. Primera Hipótesis. Las características de personalidad, el funcionamiento de los procesos cognitivos básicos, el nivel de bienestar, la capacidad de autorregulación y las características socio demográficas se asocian de forma significativa y podrían predecir la trayectoria y el desempeño académico de estudiantes universitarios. Segunda Hipótesis. Los perfiles psicológicos, los tipos de psicopatología y las asociaciones entre las variables consideradas podrían variar en función de las características socio demográficas y de la carrera que se cursa. Tercera Hipótesis. Existen asociaciones entre el funcionamiento de los procesos cognitivos básicos y las características de la personalidad.





Detalles de la Ingeniería de Requerimientos Alcance global. La aplicación desarrollada está dirigida tanto hacia los investigadores, dándole la posibilidad de personalizar instrumentos de medición psicológica, como para sujetos investigados que son sometidos a un análisis y resolución de problemas que el sistema les presenta. El sistema permite desde la administración de los usuarios investigadores, la posibilidad de crear y personalizar instrumentos de medición cognitiva o cuestionarios con sus preguntas y respuestas correspondientes, la administración de sub-escalas relacionadas con cada instrumento, la administración de baremos de comparación psicosocial y demográficos, la administración de sujetos investigados y la creación de un conjunto de exámenes aplicados a cada uno de ellos. También el sistema ofrecerá los resultados de cada examen realizado para que luego los investigadores puedan analizarlos libremente.

Ciclo de vida. Para el presente proyecto se ha utilizado un ciclo de vida en cascada con retroalimentación, incluyendo las siguientes etapas: Análisis, Diseño, Desarrollo, Pruebas, Implantación. De todas formas, al haberse realizado por una única persona, se ha hecho uso de algunas prácticas de metodologías ágiles ya que se cuenta con la experiencia y el conocimiento para llevarlas adelante correctamente.

Estructura de desglose del trabajo. De forma de abordar cada una de las tareas de forma más personalizada y controlada, se ha creado un desglose de actividades que fueron resueltas a medida que avanzó el proyecto. Las actividades fueron: Elicitación y priorización de requerimientos, calendarización sujeta a cronograma. presentación de documento ERS y conformidad, análisis de escenarios, evaluación de estructuras de diseño e interfaces, creación de la estructura del modelo de datos, desarrollo de la funcionalidad, etapa de testing, publicación de los contenidos e inauguración del sistema, capacitación a usuarios sobre la utilización del sistema. Entregables planificados. Como entregables de este proyecto se han definido los siguientes componentes: Especificación de Requerimientos de Software, DVD con el código fuente de la aplicación.

Estimaciones. El cálculo del cronograma y la estimación del esfuerzo se encuentra en un documento Excel anexo con todo el detalle correspondiente.

Módulos del sistema. La división de la funcionalidad del sistema en módulos implica una abstracción y representación general de la actividad del mismo. Dentro de cada módulo se desarrollan varias funcionalidades relacionadas.





Los módulos son: módulo de usuarios, módulo de sujetos, módulo de instrumentos de medición, módulo de sub-escalas, módulo de baremos, módulo de evaluaciones, módulo de informes, módulo de tareas y módulo de front-end. Consideraciones generales.

1. El sitio fue construido únicamente en idioma español. 2. Todas las imágenes y textos específicos requeridos fueron provistos por el cliente. 3. Los desplegables de carreras universitarias y facultades son fijas y no se

desarrollará ningún módulo que permita su edición. 4. Los listados pueden ser exportados a formato PDF mediante la herramienta doPDF

que se instalará en las maquinas localmente. 5. Ha quedado funcionalidad, relevada en la etapa de análisis, fuera de la

competencia de este proyecto. La misma será evaluada en una segunda etapa de desarrollo y no está considerada en este trabajo final.

Tecnologías utilizadas. Al considerar uno de los objetivos del grupo de investigación de la Universidad Nacional de Mar del Plata, acerca de conseguir la masividad de análisis a sujetos con una posible dispersión geográfica y la necesidad de compatibilizarse con sistemas accesorios; se ha decidido desarrollar la aplicación en un entorno web. Esto brindará la posibilidad de múltiple acceso al sistema sin problemas y soporte multiplataforma para su ejecución. Por otro lado, la elección del lenguaje se ha planteado se forma de brindar la posibilidad futura de su modificación por cualquier programador competente en el mismo; por ello se utilizó un lenguaje web dinámico open source como PHP. El sistema fué construido con los siguientes lenguajes: HTML, PHP 5, Javascript, CSS y base de datos MySQL 5.1 optimizados para ofrecer dinamismo y velocidad en la carga de la aplicación. La arquitectura está diseñada cumpliendo con estándares de posicionamiento. Por otro lado, también se han utilizado librerías de javascript como jQuery y plugings que ofrecen amigabilidad en el uso de formularios, ventanas modales, ventanas de alerta, botonera, editor tipográfico como catbox, ckeditor, dialog_jquery, entre otros.

Gestión de la calidad. Este proyecto cuenta con una etapa de control de la calidad del producto, en la cual se realizarán técnicas de control de errores para purificar la aplicación de posibles fallas que surjan del proceso de desarrollo. En esta fase se tendrán en cuenta aspectos funcionales, visuales y de rendimiento como así también detalles de usabilidad centrada en el usuario de forma de producir un producto amigable y eficiente a la hora de su trabajo operativo. Actividades que Conforman la Gestión de la Calidad. Planificación del testing, Diseño de casos de prueba, Pruebas unitarias y de integración no incremental, Ejecución de las pruebas, Evaluación de aspectos de diseño e interface. La etapa de testing no generará entregables de ningún tipo.





Capacitación a usuarios. El presente proyecto incluye una carga horaria de capacitación a usuarios del sistema de máximo 10 horas incluida en la estimación. De requerirse una asignación mayor para capacitación in-situ o fuera de sus instalaciones se deberá planificar un cronograma en función de la cantidad de usuarios y las horas adicionales, quedando estas tareas excluidas del alcance del presente proyecto.

Espacio de alojamiento web. Para la ejecución del sistema desarrollado se deberá contar con un servidor APACHE instalado en una plataforma Linux. El grupo de investigadores podrá optar en realizar una instalación de forma local en una máquina situada en las instalaciones de la universidad o contratar un servicio de alojamiento web, un servidor externo donde se alojen los archivos de la aplicación y allí se provean los servicios suficientes para utilizara.

3. Referencias (1) Abouserie, R. (1995). Self-esteem and achievement motivation as determinants of

student’s approaches to studying. Studies in Higher Education, (1ª. ed.) [s.n.]

(2) Allport, G. (1974). Psicología de la personalidad. (4 ª. ed.) Buenos Aires: Paidós.

4. Correspondencia Universidad Caece, Olavarría 2464, 7600, Mar del Plata, Argentina, (+54-223) 4993400, [email protected], http://www.ucaecemdp.edu.ar.





CODEC: Computación Distribuida para Experimentación Científica

Bianchi, O. M.

Bönke, M. M.

Escuela Superior Técnica del Ejercito Argentino / CIDESO - EMGE

Resumen En las investigaciones científicas, la necesidad de realización de cálculos complejos, que requieren de gran capacidad de cómputo o acceso a equipos de alto rendimiento es cada vez más frequente. Entendiendo esta necesidad y pensando en el mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles, alumnos de la Escuela Superior Técnica (EST), de la asignatura Lenguajes de Programación I, apoyados por los investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo del Ejército (CIDESO), realizaron durante el año 2011 experimentaciones en la utilización de computación distribuida para validaciones y pruebas de algoritmos de seguridad obteniendo importantes resultados.

Como evolución de esta experiencia, surge el proyecto CODEC. Este proyecto tiene como propósito el desarrollo de un sistema de computación distribuida multipropósito construido sobre la base del sistema BOINC. CODEC pondrá a disposición de la EST un sistema con gran capacidad de procesamiento basado en una arquitectura de Computación de Grilla de Escritorio, aprovechando a su vez la infraestructura informática de la universidad, bajo el paradigma Infraestructura como Servicio (IaaS – Infrastructure as a Service –).

En el presente trabajo se informará sobre la organización del proyecto, así como las cuestiones relativas al diseño y la arquitectura utilizada para llevarlo adelante, exponiendo los resultados obtenidos hasta la fecha y los que se desea obtener.

Palabras Claves: Computación Distribuida, Cálculo, Alto Rendimiento

Abstract In scientific investigations, the necessity for complex calculations that need a great deal of computing power or access to supercomputers is an increasingly common scenario. Having understood this necessity and thinking about the best use of the resources available, students of the course “Programming Language I” in the “Escuela Superior Técnica” university, tutored by CIDESO investigators, experimented during 2011 on the utilization of distributed computing for validations and algorithm tests, obtaining important results.

As an evolution to this first experiment the CODEC project comes to life. This project has as its main purpose the development of a multipurpose distributed computing system, built on the BOINC foundation. CODEC will provide the EST University a system with great processing power based on a desktop grid computing architecture, at the same time taking advantage of the university's infrastructure, all this under the Infrastructure as a Service (IaaS) paradigm.





This paper will inform about the project’s organization as well as matters concerning the design and the architecture used, showing results obtained to this date and expected in the future.

Keywords: Grid Computing, Calculation, High performance

Contenido

Contexto La arquitectura de Computación de Grilla de Escritorio (Grid Desktop Computing – GDC) surgió de la necesidad de acceder a grandes capacidades de cómputo, independizándose en gran medida de las maquinas de alto rendimiento (1), aprovechando la capacidad de procesamiento ociosa de otros dispositivos accesibles desde la red (2).

Debido a esta característica, propia de las arquitecturas de computación distribuida, muchos organismos e instituciones (3), de muy variadas naturalezas y propósitos (estatales y privados, militares y científicos), han vuelto su atención a las bondades que esta tecnología puede ofrecer.

Hoy en día esta arquitectura es utilizada en áreas de interés tan críticas como las del criptoanálisis, toma de decisiones, simulación, análisis de grandes volúmenes de información (4), análisis de imágenes por software, entre otros.

El Ejército Argentino, a través del CIDESO, implementó estos conceptos escalándolos y llevándolos a la práctica en la forma de Sistemas de Simulación Constructiva Distribuidos, en problemas para los cuales era necesario poseer gran poder de cálculo (4).

Por otro lado, en el ámbito académico, la EST, posee un laboratorio de investigación en temas de criptografía especializado en el desarrollo científico y evaluación de algoritmos para la seguridad de la información, el CriptoLab.

Dentro de las investigaciones llevadas a cabo por el CriptoLab, la de identificar y evaluar algoritmos de factorización de grandes números - pilar fundamental de la seguridad de la información-, requería de gran poder de cálculo, disponible sólo a través de la utilización de computación paralela y/o distribuida.

Dada la estrecha vinculación entre el CIDESO y el CriptoLab de la EST, surgió la posibilidad de realizar investigaciones en conjunto, aportando las experticias de cada uno y compartiendo el conocimiento específico de cada uno, logrando una sinergia en la investigación.

Como fruto de esta colaboración nació CoDiSe (5), un proyecto de investigación conjunto entre las dos organizaciones que buscaba poder dotar al CriptoLab de la capacidad de ejecutar procesos que requieren gran poder de cómputo en el ámbito de la EST, logrando la sinergia entre ambas líneas de investigación.

Introducción Como ya se menciono, la computación distribuida es utilizada mayormente para solucionar problemas de carácter científico. En este sentido, dentro de las arquitecturas de GDC, BOINC1

1

es una referencia mayor por tratarse de una de las plataformas más conocidas y utilizadas a

http://boinc.berkeley.edu/




http://boinc.berkeley.edu/�


nivel mundial. Proyectos como SETI @Home o Einstein @Home (7) la respaldan, ofreciendo un claro ejemplo de su capacidad y estabilidad.

En cambio, cuando se habla de computación de alto rendimiento, surgen inmediatamente arquitecturas paralelas o distribuidas que acarrean grandes costos, tanto en infraestructura como en la formación de recursos humanos. Con la aplicación de conceptos como el de GDC, asociado a otros como el denominado computación voluntaria (Volunteer Computing – VC) (8), utilizando computadores personales para generar clústeres de procesamiento que funcionan como una solo equipo, se logra que estos costes disminuyan rápidamente ofreciendo a las organizaciones una ventaja estratégica para procesar las funciones propias de su negocio.

El CIDESO posee experiencia en la aplicación de GDC (5) (6) (9) la cual probó ser una herramienta de alto potencial en la mejora de rendimiento de los algoritmos de simulación del sistema Batalla Virtual, obteniendo importantes resultados, entre los que cabe mencionar mejoras en la velocidad de cómputo de más del 400% (6). Dados los resultados alcanzados y la necesidad de organizaciones como compañías (públicas o privadas), centros de investigación y universidades, las que tienen un importante rol tanto en la validación de las técnicas y tecnologías existentes, como en la investigación de nuevos y más modernos métodos, estas tecnologías cobran una gran importancia.

Por todo lo mencionado, es que en CODEC nos proponemos utilizar las tecnologías de GDC, sumando el concepto de VC, para ofrecer una solución integral en el ámbito académico que aporte una mejora a las capacidades de la institución para realizar experimentos e investigaciones, ofreciendo masivas capacidades de computo sin la necesidad de la adquisición de costosos equipos especializados.

Esta idea nació del trabajo conjunto entre los investigadores del equipo de Investigación Aplicada y Desarrollo Experimental del CIDESO, docentes de la EST e investigadores del CriptoLab de la misma institución. El primer fruto de este trabajo conjunto se obtuvo en el segundo semestre del 2011, durante el cual se desarrollo un prototipo exploratorio que reveló resultados muy positivos.

Sobre este caso específico, la experimentación incluyo el desenmascaramiento de los números primos (a través de la factorización del valor N) del algoritmo RSA, generados por la librería OpenSSL2

Líneas de Investigación y Desarrollo

obteniéndose mejoras en el rendimiento cercanas al 150% (ciento cincuenta por ciento) en los tiempos de obtención de las claves haciendo uso de una infraestructura de GDC soportada por el framework de BOINC (5), con cinco participantes en la grilla, contra los obtenidos en su versión standalone. Adicionalmente, se realizaron importantes validaciones sobre algoritmos de computo de claves y números primos que se llevan adelante en el “CriptoLab”, con los cuales se obtuvo una ventaja superior a 1:1000 para valores de N de 512 bits, por sobre el algoritmo tradicional de Menezes (6).

CODEC persigue el cumplimiento de una serie de objetivos, entre los cuales se cuenta:

• Proveer a la universidad de una herramienta de cómputo multipropósito para sus investigaciones a un bajo coste.

2http://www.openssl.org/




http://www.openssl.org/�


• Utilización y aprovechamiento de la infraestructura informática ociosa disponible a través de las políticas incluidas en el VC.

Entonces, la principal línea de investigación que se está llevando a cabo persigue el siguiente fin:

• Creación de un sistema GDC para cálculo científico-matemático distribuido multipropósito para uso académico.

Si bien el diseño de la arquitectura sigue los estándares comunes a los desarrollos de sistemas distribuidos, cuenta con algunas particularidades.

En primera instancia se decidió que el sistema CODEC debía contar mínimamente con 4 (cuatro) aplicaciones claramente diferenciadas. Para lograr esta arquitectura objetivo planteada se decidió subdividir el proyecto en tres líneas de desarrollo, con una opcional, cada una de ellas orientada a uno de los componentes básicos del sistema:

• Grid Client Application: Aplicación mediante la cual el usuario hace uso de la grilla. La aplicación constara de herramientas para la validación de usuarios, visualización y análisis de resultados, y gestión de proyectos.

• Grid Node Application: Aplicación a distribuir entre los distintos computadores que tiene por objetivo recibir, ejecutar todos los segmentos y reportarlos

• Grid Control Machine: Servidor que servirá como administrador de la grilla, ayudando a llevar adelante la gestión de los proyectos y coordinar el trabajo entre los distintos nodos.

• Metadata Server (opcional): Servidor que servirá como repositorio de metadatos donde cada nodo puede referirse en el caso de no poseer los set de datos necesarios para realizar el cómputo o los ejecutables fundamentales para dicho propósito.





Figura 1. Diagrama de Despliegue de CODEC

También se planteó el desarrollo aspectos inherentes al GDC, entre las que se cuentan un métodos de identificación de usuarios, cuestiones relativas a la seguridad, tanto sea desde el punto de vista de la información procesada o transmitida a través de la grilla.

Todo esto nos lleva a la necesidad de realizar cambios en el sistema nativo (BOINC) para permitir el proceso multipropósito, convirtiendo al sistema CODEC en una herramienta de uso genérico.

Por lo antedicho, se centrarán las líneas de investigación en computación en grilla de escritorio, seguridad informática en sistemas distribuidos, análisis de datos y resultados a través de Data Mining, y programación distribuida.

Figura 2. Diagrama de Mensajes de CODEC

El GCA puede entenderse como un programa que usa los servicios que la grilla provee, mientras que los programas que proveen los servicios a la grilla son los nodos. Los clientes realizan pedidos por un servicio específico a los GCM. Estos últimos reparten el trabajo entre los GNA que tienen a su servicio, realizando una gestión de recursos apropiada, sincronizando el trabajo y enviando a cada nodo la tarea que le corresponde, recibiendo como respuesta la información de estado de la tarea o datos asociados a la misma.

Los nodos de la grilla realizan la tarea que se les encargo y devuelven los resultados a la GCM para la que están trabajando. En el caso de no tener toda la información necesaria para realizar la tarea, los nodos se contactan con el servidor de metadatos en busca de los mismos.

Una vez que la GCM a la que el cliente le encargo la tarea recibe todos los resultados, reúne los mismos para generar el informe final de la tarea, que devuelve a la GCA que los requirió.

Grid Client Application (GCA) La función principal de la GCA es servir como interface entre la grilla y el usuario, permitiéndole a este mismo a través de las aplicaciones que la componen, la gestión de proyectos, la creación de trabajos y la obtención de resultados.

En lo que hace a su estructura, la GCA está compuesta por un conjunto de aplicaciones interconectadas. Estas se comunican a través de llamadas a servicios remotos (RMI) proporcionados por el propio BOINC. Dentro de la grilla de CODEC, el GCA puede verse como un programa que consume servicios provisto por nodos, a través de la grilla. En general, los clientes tienen la función básica de manejar la interacción con los usuarios.

Las 2 aplicaciones más importantes son el Cliente Núcleo y el GUI. El Cliente Núcleo tiene la responsabilidad de gestionar la comunicación entre la GCA y la GCM, subiendo las aplicaciones a ejecutar, ofreciendo la posibilidad de enviar las tareas a llevar adelante por la





grilla, y de recibir los resultados a la GCM. Por otro lado, el GUI es la encargada de gestionar la comunicación entre el usuario y el Cliente Núcleo.

Si bien su estructura es muy similar a la de un cliente tradicional de BOINC, la GNA contiene un juego de aplicaciones adicionales que colaboran en la gestión del proyecto, ofreciendo opciones de administración básica de la grilla y visualización de los resultados.

Actualmente, diversos framework ofrecen la posibilidad de implementar aplicaciones que sean capaces de consumir los recursos de una grilla como la planteada. Sin embargo, en CODEC se introduce el concepto de “cliente de grilla”, el cual implica que la aplicación no solo será capaz de utilizar los recursos de la grilla, sino de gestionar el consumo de dichos recursos mientras supervisa los resultados parciales on-the-fly a través de los servicios que publican las GCM para tal propósito.

Grid Node Application (GNA) El propósito de cada uno de las aplicaciones que conforman los nodos de la grilla, es el de obtener las tareas publicadas por el GCA, descargarlas a través del servicio FTP que publica el GCM para propósito y llevar a cabo dicha tarea, publicando los resultados de la misma en la GCM.

Su rol es crucial, ya que esta aplicación es la brinda la capacidad de cómputo a la red, realizando los cómputos científicos necesarios cuyos resultados son reportados para ser analizados por la GCM, la cual realizara las validaciones pertinentes de los mismos.

Estos cómputos corren en las computadoras de los participantes de la grilla, y los resultados, luego de ser validados por el GCM, son enviados a la GNA del interesado para ser analizados.

Al igual que el GCA, la GNA está compuesta por un set de aplicaciones interconectadas. La más importante de dichas aplicaciones es el Node Core (Núcleo de Nodo). El Núcleo de Nodo es el encargado de mantener la comunicación entre la GNA y la GCM, descargando las aplicaciones a ejecutar con sus respectivos trabajos, realizándolos y reportando los resultados a la GCM.

Una novedad que aportan las GNA, es la posibilidad de ser instalada de forma que sea invisible al usuario (funcionando en modo servicio), utilizando solo aquellos recursos disponibles de la PC (característica propia de los clientes de BOINC), ofreciendo además la posibilidad de ser administrados remotamente desde la GCA.

De esta forma, no se interfiere en el trabajo llevado adelante por los usuarios de los equipos, abriendo la posibilidad de sumar los equipos de escritorio del personal administrativo a la grilla.

Grid Control Machine (GCM) Las GCM son las aplicaciones encargadas de administrar la red y gestionar la red. Esto se logra a través de la implementación de proyectos en las GCM, creados por los usuarios a traves de las interfaces provistas por las GCA.

La GCM ofrece, además, una serie de características propias del framework de BOINC, entre la que se cuentan

• homogeneous redundancy (redundancia homogénea): que consiste en enviar los workunits a computadoras que posean la misma plataforma (por ej.: Ubuntu 9.10).





• workunit trickling (goteo de workunits): la cual está asociada al envío de información acerca de un workunit puntual antes de que este termine de realizarse, facilitando así el seguimiento de las tareas.

• locality scheduling (planificación local): que consiste en el envío de trabajos a PCs que ya tienen todos archivos y datos necesarios para crear una workunit.

• work distribution (distribución de trabajo), que hace referencia a las gestiones necesarias para el envío de trabajos a PCs que tengan las capacidades necesarias para llevarla a cabo (entiéndase, no enviar a un PC que no posee suficiente capacidad de procesamiento, un trabajo que lo supere).

Como otro punto importante a destacar, podemos mencionar que las GCM son responsables de la autenticación y el acceso a la red por parte de los usuarios que pretenden ingresar a través de las GCA.

En lo que hace a su estructura, la GCM está compuesta por una serie aplicaciones, cada una encargada de supervisar el cumplimiento o llevar adelante una de las muchas responsabilidades del servidor. Entre ellas se encuentran:

• Workgenerator (generador de trabajos): aplicación encargada de la recepción de los trabajos por parte de los clientes de la grilla, y la creación de las workunits (unidades de trabajo, segmentos de cálculo del trabajo)

• Validator (validador): responsable de la comparación de los resultados una vez que son devueltos por los nodos, en busca de inconsistencias o errores en los resultados

• Assimilator (asimilador): aplicación sobre la que recae la tarea de procesar los resultados y generar una respuesta entendible por el cliente, almacenando en la base de datos el estado de cada una.

• Transitioner (transitor): responsable del control de las tareas, supervisando el proceso de envío a los nodos de la grilla, creando o replicando tareas cuando es necesario. Tambien posee la función de receptor de las respuestas de los nodos.

• Cleaner (limpiador): aplicación cuya única tarea es eliminar del servidor aquellos archivos que ya fueron procesados o no son necesarios.

La validación de los resultados de las tareas llevadas adelante por los clientes, se realiza a través de la concurrencia de tareas, entendiéndose la misma como la ejecución de una única tarea en múltiples PCs contribuyentes, para luego comparar los resultados.

Si bien su arquitectura se asemeja a la provista por la plataforma, cada uno de las aplicaciones componentes del programa es modificada con el propósito de lograr estandarizar el proceso, de manera que resulte utilizable para proyectos de cualquier naturaleza. Logrando de esta forma escalar la solución a un GCM de uso genérico.

Metadata Server (MS) Entendiendo los metadatos como datos sobre los mismos datos (o sea, aquella información que describe al dato), podemos decir que el Servidor de Metadatos cumple un rol trascendental en la estabilidad del sistema, asistiendo en la conservación de los datos necesarios para llevar adelante un proyecto (o en su defecto, la referencia a los mismos). Se asegura de esta forma que los trabajos asociados se lleven a cabo incluso si eventualmente se pierde el acceso a la





información necesaria. Es decir, que cumple la función de recolectar información sobre los datos almacenados por cada uno de los clientes, junto con su localización, generando un cache virtual de datos.

En lo que hace a su estructura y funcionamiento, el MS está compuesto por un set de aplicaciones que cumple 3 funciones básicas:

• Proveer servicios administrativos: El servidor es capaz de crear y administrar juegos de datos, utilizados en la generación de los pools de datos, creación y mantenimientos de dichos pools, y determinación de las reglas que rigen tanto a los juegos de datos como a los espacios de almacenamiento.

• Proveer servicios de metadatos: Entendiendo que los metadatos es la información que los nodos de la grilla necesitan para poder obtener acceso a los datos que sus trabajos requieren, el servidor provee una interface mediante la cual los distintos GNA pueden obtenerlos.

• Almacenado de archivos y datos: El servidor de metadatos maneja cuestiones como la ubicación de los archivos, los permisos y los accesos. Solo la información de los metadatos es directamente accesible por los GNA en sus consultas, logrando de esta forma que no exista un movimiento innecesario de archivos sobre la red (logrando asi, una mejor performance).

Actualmente, el framework ofrecido por BOINC (7) no incluye un artefacto como el planteado de forma directa, ya que los metadatos asociados a los clientes se encuentran embebidos en la base de datos del GCM (Grid Control Machine), y solo se refieren a las características de los clientes y el estado de los trabajos que estos procesan.

En CODEC se decidió escalar el concepto, separando la gestión de los metadatos y el control de los mismos en una nueva aplicación como la aquí planteada.

En lo relativo a los aspectos de seguridad, el MS ofrece solución a una serie de amenazas potenciales al sistema, entre las que se cuentan:

• Aporta una solución a los problemas de competencia por el ancho de banda y recursos de la red con otros sistemas o usuarios no asociados al mismo. Ya que posee la capacidad de ofrecer a las GNA referencias sobre donde conseguir los datos sin necesidad de que estos se obtengan de la GCM.

• En lo referido a la competencia por los recursos físicos y el uso de los equipos (sea los nodos o el servidor de control de grilla y metadatos), acerca también una respuesta a esta problemática creando un cache virtual de datos para la grilla.

Resultados Después del éxito obtenido en las pruebas realizadas sobre el prototipo experimental desarrollado en el proyecto CoDiSe, se decidió continuar con la Línea de Investigación de la que nacería CODEC. Continuando esta línea, y a través del análisis de los resultados obtenidos hasta el momento y las experiencias previas con sistemas de arquitectura GDC se concluyo un diseño que el llevado adelante hasta el momento.

Para finales del 2012, se espera poder contar con el sistema base completamente funcional, haciendo especial énfasis en la disponibilidad de un prototipo básico de la Grid Client





Application, con sus funcionalidades mínimas cubiertas. En definitiva, se espera tener la primera etapa de CODEC terminada y en condiciones de ser acoplada a la plataforma BOINC.

En lo particular se pretende, adicionalmente a lo anteriormente planteado, afianzar los conocimientos críticos asociados al desarrollo direccionado hacia el ámbito de la computación distribuida y de grilla contando con apoyo de los laboratorios de la EST así como también con el alumnado de la EST, en las materias relacionadas de Ingeniería en Informática e Ingeniería en Electrónica.

En resumen, al final del 2013, y como próximo paso de CODEC, se pretende:

• Dar el primer paso hacia la creación de un servidor de computación distribuida genérica, para ser usado en proyectos de distinta índole.

• Tener a disposición de los alumnos y profesores afectados al laboratorio de Criptografía de la EST, una herramienta robusta y potente, con un muy bajo costo de mantenimiento, que cumpla con los requisitos funcionales necesarios.

• Validar robustez de algoritmos de seguridad a nivel experimental. Estos resultados, además, serán de gran interés para el CIDESO, que dispondrá de una herramienta fuerte para la evaluación de librerías de seguridad, permitiéndole seleccionar la mejor para el desarrollo de todos sus sistemas en general, y de su sistema de comando y control en particular, Sistema Táctico Integrado del Ejército Argentino (SITEA).

Formación de Recursos Humanos CODEC cuenta entre sus características principales la de haber sido fruto de la colaboración de dos centros de investigación dentro del seno del Ejército Argentino. Y la significativa particularidad que uno de ellos es parte funcional de la universidad de ingeniería del Ejército Argentino, la EST. Esto sitúa al proyecto en un ámbito privilegiado para la adquisición y formación de recursos humanos.

Por un lado, en el CIDESO se cuenta con una amplia experiencia en la formación de recursos humanos tanto en el terreno de la investigación aplicada en sistemas de información como en sistemas de diversa índole, entre los cuales se cuentan sistemas de simulación para el adiestramiento, sistemas de información geográfica, sistemas de visualización, sistemas inteligentes, sistemas móviles, sistemas de comunicación de alta complejidad y sistemas de cómputo de alto rendimiento.

A través del dictado de materias de grado en Ingeniería Informática, el personal del CIDESO aporta recursos humanos a la EST. Es así que gran cantidad investigadores del dan cátedras en la EST y, de manera análoga, alumnos de la escuela aportan sus análisis al CIDESO a través de trabajos prácticos de laboratorio, prácticas profesionales supervisadas o tesis y tesinas de grado y posgrado.

Sobre el particular de CoDiSe, este fue implementado por los alumnos de tercer año de Ingeniería Informática y Electrónica como parte de una trabajo práctico de laboratorio de la materia Lenguajes de Programación I, tutorado por investigadores del CIDESO y el CriptoLab de la EST, que a la vez son docentes de dicha cátedra.

Para este próximo paso, en CODEC se pretende continuar con esta relación estrecha y un contacto fluido entre el centro de investigación, la universidad y el alumnado, compuesto por





profesionales con conocimientos y experiencia en el campo de la computación distribuida y de alto rendimiento.

Por último. Se seguirá el camino iniciado en CoDiSe formando recursos humanos de todos los niveles, tanto entre profesionales de la materia como entre los alumnos, a través de la utilización de las tecnologías de GDC.





Referencias 1. Computerized Bussiness Solutions. Centralized vs Distributed Computing: White Paper. 2007.

2. Berstis, Viktors. Fundamentals of Grid Computing. s.l. : Redbooks Paper, IBM Corp, 2002.

3. Constantinescu-Fulop, Nicolae-Zoran. A Desktop Grid Computing Approach for Scientific Computing. s.l. : Department of Computer and Information Science Faculty of Information Technology, Norwegian University of Science and Technology, 2008.

4. Grid Desktop Computing for Constructive Battlefield Simulation. Repetto, Alejandro J. M. San Salvador de Jujuy : Red UNSI, 2009. XV Congreso Argentino de Ciencias de la Computación (CACIC 2009). 978-897-24068-4-1.

5. Computación Distribuida para Cálculo Científico. Bianchi, Oscar Martín and Repetto, Alejandro. Posadas : XIV Workshop de Investigadores en Ciencias de la Computación, 2012.

6. Menezes, Alfred, van Oorschot, Paul and Vanstone, Scott. Handbook of Applied Crytptography. s.l. : CRC Press, 1997. 0-8493-8523-7.

7. Hybrid Architecture for Constructive Interactive Simulation: Evaluation and Outcomes. Repetto, Alejandro J. M. Orlando, FL : s.n., 2010. /ITSEC’10, Interservice/Industry Training, Simulation and Education Conference.

8. Javadi, Bahman, et al. Discovering Statistical Models of Availability in Large Distributed Systems - An Empirical Study of SETI@home. Berkeley : Space Sciences Laboratory, University of California.

9. A Method for Obtaining Digital Signatures and Public-Key Cryptosystems. Rivest, R, Shamir, A. and Adleman, L. [ed.] Communications of the ACM. 1978. Vol. 21, pp. 120–126.

10. Martin, Keith M., et al. Distributing the Encryption and Decryption of a Block Cipher. London, England : Information Security Group, Royal Holloway, University of London.

11. Elisha T. O. Opiyo, Erick Ayienga, Katherine Getao, Bernard Manderick, Okello-Odongo, Ann Nowé. Computing Research Challenges and Opportunities with Grid Computing.

12. David P. Anderson, Eric Korpela, Rom Walton. High-Performance Task Distribution for Volunteer Computing. Berkeley : Space Sciences Laboratory, University of California.

13. Berman F, G. C. Fox and A. J. G. Hey. Grid Computing: Making the global infrastructure a reality. s.l. : Wiley publishers, 2003.

14. Rodrigo Neves, Nuno Mestre, Francisco Machado, Joao Lopez. Parallel and Distributed Computing BOINC Grid Implementation.

15. Ahmar, Abbas. Grid Computing Technology: An Overview. s.l. : Abbas, 2004.





16. B., Ajulo Adeshina. Grid Computing An Advancement of E-Science To Computing And Beyond. s.l. : Department of Computer Science, Federal University of Technology.

Agradecimientos Se desea agradecer al personal del CIDESO, especialmente al grupo de Investigación Aplicada y Desarrollo Experimental (IADE), a los docentes de la carrera de Ingeniería Informática de la EST y a sus directivos, sin los cuales esta publicación no hubiese podido realizarse.

Correspondencia Oscar Martín Bianchi

Centro de Investigación y Desarrollo de Software (CIDESO), Dirección General de Investigación y Desarrollo (DiGID), Ejército Argentino

Av. Cabildo 45, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

Teléfono: (011) 4779-3358

Página web: http://www.cideso.ejercitoargentino.mil.ar/


Matías Miguel Bönke

Centro de Investigación y Desarrollo de Software (CIDESO), Dirección General de Investigación y Desarrollo (DiGID), Ejército Argentino

Av. Cabildo 45, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

Teléfono: (011) 4779-3358

Página web: http://www.cideso.ejercitoargentino.mil.ar/ e-mail: [email protected]




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COMPROMISO CON EL DESARROLLO SUSTENTABLE

PLAN DE COMUNICACIÓN DEL COLEGIO DE INGENIEROS DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES

Loscalzo, L

Universidad CAECE La Ingeniería de hoy atraviesa un nuevo desafío marcado por la necesidad de adaptarse a los objetivos del Desarrollo Sostenible: lograr satisfacer la demanda actual sin poner en peligro la capacidad y los recursos de las futuras generaciones para responder a sus propias demandas.

La Argentina estaría necesitando 12.000 Ingenieros por año. El número estimativo de egresados actualmente oscila entre los 3.000 y 5.000 anuales, una cifra por demás inferior a la óptima. En el marco del Año Internacional de la Energía Sostenible para Todos, declarado por la ONU, el Colegio de Ingenieros de la Provincia de Buenos Aires desarrolla un Plan de Comunicación, en donde se propone como objetivo general lograr en el plazo de un año, la Ingeniería sea reconocida como un área fundamental en la sostenibilidad del medioambiente entre sus públicos de interés.

El Plan está destinado a tres grandes públicos de interés:

Matriculados, con el fin de incorporar Ingenieros con una visión social que sean portavoces de mensajes sustentables;

Alumnos de los últimos años de escuelas secundarias, para promover el estudio de las diversas Ingenierías, con el fin de posibilitar el auge de crecimiento de la profesión;

Alumnos universitarios, que encuentran sus carreras dificultosas, demostrándoles que en el futuro pueden ser actores fundamentales en la sociedad.

Para alcanzar el objetivo, se formularon tres programas destinados a los distintos públicos, con el fin de determinar qué acciones son las más adecuadas a implementar según las características y el alcance que tenga cada uno de ellos.

Palabras claves: Ingeniería – Sostenibilidad – Educación – Responsabilidad Social – Visión Social Área temática: IP de Comunicación – IP de campañas, imagen y cultura institucional, medios, desarrollo de contenidos, etc.





Introducción

En el marco del Año Internacional de la Energía Sostenible para Todos, declarado por la ONU, el Colegio de Ingenieros, Distrito II, junto al Centro de Ingenieros de Mar del Plata, pretenden incorporar a sus objetivos la necesidad imperiosa de que la Ingeniería sea vista como fundamental en el desarrollo sostenible de la sociedad.

Uno de los aspectos primordiales a considerar es que los Ingenieros matriculados tomen conciencia de la importancia respecto al cuidado del medioambiente, y que, desde sus actividades diarias, en donde el consumo de energías es moneda corriente, se tome conocimiento de la insuficiencia de las energías no renovables, a fin de dar prioridad al uso de las renovables. Con este propósito, los profesionales serían un incentivo fundamental en el desarrollo de los potenciales egresados de las diversas especialidades que presenta la Ingeniería.

Por otra parte, se propone incentivar a los alumnos de escuelas secundarias en el estudio de la Ingeniería, intentando demostrar a los mismos el papel que juega la profesión en la vida cotidiana de la sociedad, manifestando que ellos pueden ser actores fundamentales en un futuro cercano.

Para llevar a cabo estos propósitos, el área de Comunicación del Distrito desarrollará a continuación un plan, de carácter permanente durante el transcurso del año 2012. Este plan, prolongado en el tiempo, y basado en la importancia de la Ingeniería vista desde una postura sostenible, apuesta a la incorporación de interesados en el estudio de la profesión, como así también a alentar a los actuales alumnos que encuentran la vida académica demasiado dificultosa.

Por otro lado, busca la preservación de las energías tradicionales buscando la incorporación de ingenieros portavoces de mensajes que faciliten el uso de energías sustentables, lo cual generará cambios en los hábitos de la construcción que éstos le están brindando a la sociedad actualmente.

Desarrollo

“El desarrollo sostenible exige la integración de los objetivos económicos, sociales y medioambientales de la sociedad con el fin de optimizar el bienestar humano actual sin comprometer el bienestar de las generaciones futuras". Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y Desarrollo, 1987.

Ingeniería – Sociedad – Medioambiente: La creciente velocidad de los cambios tecnológicos, ha sido el órgano motor del desarrollo de la Ingeniería. Si bien es cierto que todo proceso industrial tiene un impacto sobre la naturaleza; y que el gran impacto se ha puesto de manifiesto desde los comienzos de la Revolución Industrial (el cual durante un largo tiempo no fue preocupación para el hombre), que trajo como consecuencias grandes y catastróficos cambios que se vienen sucediendo, sobre todo en los últimos años.

Es aquí donde la Ingeniería comienza a tener nuevamente un rol importante, y es en el control de los procesos que producen impactos negativos en la naturaleza. Varios han sido los métodos de control de los llamados impactos ambientales que se han desarrollado en los últimos años que, si bien han templado los efectos perjudiciales, no se pueden eliminar en forma total.





Responsabilidad Social Empresarial: El Colegio de Ingenieros pretende direccionar en forma correcta el pensamiento de los ingenieros respecto al cuidado del medioambiente, a partir del establecimiento de valores desde el ámbito académico, atravesando todas las especialidades que confieren a la Ingeniería, y llegando a los Ingenieros, con el fin de que fabriquen productos sostenibles, a través de procesos sostenibles, en cantidades sostenibles.

El Colegio de Ingenieros, junto al Centro de Ingenieros de Mar del Plata, se destacan por la fuerza y el impulso de ambas instituciones en pos del crecimiento y el desarrollo de la profesión que cada vez más comprometida está con la sociedad. Así, enfocan las nuevas realidades que se presentan y los nuevos conocimientos que la sociedad les reclama a los Ingenieros.

Objetivo General: Lograr que la Ingeniería sea percibida por el 50% de los públicos de interés como pieza fundamental en la sostenibilidad del medioambiente, en el plazo de un año.

Objetivos Intermedios

Obtener la visión social de un 15% de los Ingenieros matriculados en el Distrito, en el plazo seis meses.

Alcanzar un porcentaje de inscripciones a carreras de Ingeniería un 10% mayor a las realizadas en el año 2011, al finalizar el plan.

Inducir a un 80% de los alumnos de las Universidades respecto del compromiso social de la Ingeniería en el mundo, durante el desarrollo del Plan.

Selección De Públicos

- Ingenieros matriculados del Distrito II

- Alumnos de los últimos años de Escuelas Técnicas Secundarias

- Universidades Públicas y Privadas

Se realizarán tres programas, dirigidos a cada uno estos públicos. Se escogerán los responsables pertinentes por cada programa, quiénes colaborarán con los empleados, a fin de alcanzar los objetivos propuestos para cada uno de ellos de manera organizada y eficaz. Para la evaluación de los mismos, se llevarán a cabo distintos métodos de análisis cuantitativos y cualitativos.

Primer Programa: “De una visión técnica a una visión más social”

Dirigido a matriculados del Distrito II. Se tratará de sumar la visión social que necesita tener el Ingeniero para convertirse en un actor socialmente responsable. Muchos de los ingenieros, encasillados en sus quehaceres técnicos, desconocen los aspectos sociales y humanos que respectan a la realidad. Sabiendo lo que necesita la sociedad, el Ingeniero saldrá al mundo laboral como Ingeniero Emprendedor, consignando las falencias sociales, con el fin de convertirse en actor fundamental del desarrollo de la misma. Es propósito de este programa el inculcar a los futuros profesionales ésta visión desde el ámbito académico. Son los profesionales quienes deben reflejar la importancia de poseer este aspecto humano.





Acciones a desarrollar: “Programa de Radio “La Ingeniería y Usted” y “Reuniones de Grupos de Trabajo”

Segundo Programa: “Comprometidos con un Mundo Mejor”

Destinado a alumnos de las escuelas técnicas de las ciudades de Mar del Plata y la zona. El propósito es reflejar la importancia que tiene la Ingeniería actualmente y, más precisamente, el papel que juega en el medioambiente. Se mostrará al Ingeniero como actor fundamental de la Ingeniería Sustentable, manifestando a los alumnos que la profesión alcanza niveles inimaginables para ellos, y que el rol que cumple en la sociedad atraviesa múltiples aristas.

A partir de estas posturas, se intentará atenuar el paso entre el ciclo medio y el universitario, tomando como referencia lo que los profesionales de la Ingeniería puedan brindarles, respecto a las distintas ramas a las que pueden acceder para elegir el camino correcto.

Acción a desarrollar: “Charlas Educativas”.

Tercer Programa: “Si no cambiamos la dirección, llegaremos a donde estamos yendo”

Orientado a Universidades de la ciudad de Mar del Plata. El propósito es colaborar en la ayuda asistencial respecto a los jóvenes que se encuentran en un momento difícil de sus carreras. Hoy en día, el alumno tiene más familiaridad con el profesor. Se intentará participar en la formación del alumno, brindándole la ayuda necesaria para salir adelante.

Asimismo, se promoverán diferentes propuestas respecto al conocimiento del uso de energías sustentables en el ámbito académico, con el fin de que los futuros egresados ingresen al ejercicio profesional teniendo conocimiento de la importancia que hoy en día merece el tema en cuestión.

Acciones a desarrollar: “Jornada Ingeniería Sustentable” y “Creación de Perfil en las Redes Sociales”

Referencias

Blanco, L. A. “El Planeamiento. Práctica de Relaciones Públicas”. 2000. Editorial Ugerman.

Bronenberg, M. “Relaciones Públicas, reflexiones y desafíos. El Complejo Mundo de los Objetivos de Comunicación”. 2009. Universidad Pacífico.

Kotler, P. “Introducción al marketing”. 2000. Editorial Pearson Educación S.A.

Villafañe, J. “Imagen positiva”. 1998. Editorial Pirámide.

un.org/es/events/sustainableenergyforall/ (recuperado 13 de Abril de 2012)

www.colegioingenieros2.org.ar

Correspondencia

Loscalzo, Lucila – Cel.: (011) 1530558110 – E-mail: [email protected]




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http://www.colegioingenieros2.org.ar/�


DISEÑO Y COMUNICACIÓN EN EL HOSPITAL INTERZONAL ESPECIALIZADO MATERNO INFANTIL

Garófalo S.

Magnani R. p

Universidad CAECE Sede Mar del Plata.

Resumen

A lo largo de estas páginas se hará un recorrido por diversos temas de salud y comunicación corporativa, convergiendo ambos enfoques en el análisis de la imagen institucional del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil de la ciudad de Mar del Plata.

Estos aspectos constituyen el marco para poder abordar una solución a las problemáticas que presenta el establecimiento a nivel comunicacional actualmente, prestando atención a las expectativas de su público externo e interno.

Mediante una investigación exploratorio-descriptiva se establecerá un panorama general de la situación del hospital y su contexto, lo que permitirá plantear hipótesis de trabajo que con seguridad guiarán hacia un buen resultado.

Palabras Clave: Comunicación corporativa, imagen institucional, público interno y externo, elementos visuales y gráficos.

Abstract

These pages will be a journey through various issues related to health and corporate communication, both concepts being applied to the analysis of the institutional image of the Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil in Mar del Plata city.

These aspects constitute the framework for a solution to the communication problems that the institution currently faces, paying attention to the expectations of its external and internal public.

Through some exploratory-descriptive research an overview of the situation of the hospital and its environment will be provided, which will assist in formulating hypotheses that will definitely lead this project towards a good result.



Keywords: Corporate communication, institutional image, internal and external public, visual and graphic elements.

1. Introducción

Este trabajo surge a partir de la exploración de la comunicación visual de una de las instituciones que aportan servicios médicos a la sociedad de la ciudad de Mar del Plata: el Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil (HIEMI). La principal razón por la que se eligió éste por sobre otros centros de salud de similares características es que requiere principalmente de acciones solidarias para llevar a cabo sus actividades y poder mejorar a nivel comunicacional.

Para llevar a cabo el respectivo análisis, se investigará dicha institución y su contexto desde el punto de vista comunicacional a fin de poder establecer cuáles son las necesidades en este aspecto.

Por lo tanto, el problema de trabajo que surge es: ¿la comunicación visual y gráfica actual del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil de Mar del Plata satisface las necesidades para las que fueron desarrolladas?

Teniendo en cuenta lo antedicho, se pretende con el presente trabajo alcanzar los objetivos que a continuación se enuncian:

a. Determinar si los sistemas de comunicación actuales con los que cuenta el hospital cumplen con su función o, por el contrario, están deteriorados, desactualizados o bien merecen la pena mejorarse.

b. Detectar si hay ausencia de piezas gráficas que sean necesarias para la comunicación del establecimiento.

c. Lograr que todas estas piezas le faciliten al usuario una mejor interpretación de los mensajes institucionales.

d. Lograr que el total de estos mensajes institucionales sigan un mismo concepto clave y sean coherentes entres sí.

Los objetivos planteados se sabrán alcanzados en tanto y en cuanto sea posible responder a las siguientes preguntas al finalizar la presente investigación:

a. ¿Funciona el actual sistema de comunicación del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil de Mar del Plata? ¿Son sus piezas comunicacionales actuales y están en buen estado? ¿Es necesario un rediseño de las mismas?

b. ¿Es necesario el diseño de piezas gráficas nuevas que no posea el hospital? c. ¿Son eficientes todas estas piezas para las personas que asisten a la institución? d. ¿Son coherentes entre sí todos los mensajes visuales que emite? ¿Siguen un mismo

concepto clave?

Antes de comenzar a investigar la política comunicacional de la institución en cuestión, resulta menester conocer su historia, especialmente todo aquello que tenga relación con la imagen que la misma ha pretendido y pretende lograr en la mente de sus públicos.

1.1. Justificación del trabajo



Este trabajo puede servir como matriz para estudios posteriores basados en la comunicación de otras instituciones públicas, ya que se aporta una guía de análisis amplia y adaptable a cualquier tipo de establecimiento de similares características.

Por otro lado, existe además un afán por demostrar cómo el Diseño Gráfico es también una actividad intelectual que posee Responsabilidad Social.

1.2. Historia del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil

El 15 de febrero de 1903 nace en la ciudad de Mar del Plata el que hoy se conoce como Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil (HIEMI), creado por Don Victorio Tetamanti. Por entonces se denominaba “Hospital General Mar del Plata”. El nombre fue modificado en el año 1977.

Su fundador partió de la base de que en la ciudad hacía falta un hospital destinado a gente humilde. A fin de convencer acerca de esta necesidad, convocó a un grupo de célebres caballeros en agosto de 1902. Esto permitió que, un año más tarde, naciera el centro de salud en cuestión.

Junto con su fundador, integraron la primera comisión directiva (que recibió el nombre de Comisión Pro Hospital de Caridad) otros personajes importantes para la historia de la ciudad, tales como Don Félix U. Camet, Dr. Arturo Alió y Dr. Héctor Jara, entre otros.

Posteriormente el edificio fue sufriendo diversas reformas, siendo la estructura actual la que data del 15 de febrero de 1982. El predio pertenecía a la señora Josefa Fernández de Fonsaca Vaz-Condesa de Sena quien, a pedido del Señor Tetamanti, dona una manzana de terreno con la condición de que allí funcionase el futuro Hospital, prohibiendo cualquier otro destino y la posibilidad de enajenación. Esto motivó que se colocase la Piedra Fundamental en el actual hospital el día de su fundación, es decir el 15 de febrero de 1903, si bien la obra no se inició hasta el 3 de septiembre de 1903. Posibilitó la misma la gran cantidad de donaciones recibidas. La inauguración oficial del actual HIEMI llegó el 1° de mayo de 1908. Concurrieron a esta celebración personalidades de Capital Federal, La Plata y del Comisionado Municipal. Poco antes, en ese mismo año (febrero) se adquirieron los terrenos donde actualmente funcionan los Consultorios Externos.

Anteriormente había ocurrido un hecho importante para la historia del hospital: el mismo debió abrir urgente sus puertas para albergar a todas las víctimas del accidente ferroviario en Vivoratá, en junio de 1907.

1.3. El HIEMI en la actualidad

Las crecientes demandas de una población en constante aumento encuentran en el HIEMI una compleja organización de 25.000 metros cuadrados y una estructura adecuada para posibles ampliaciones futuras (sin necesidad de modificar la estructura original) donde satisfacer sus necesidades en materia de salud. Lo mismo ocurre con el aún mayor caudal de gente existente en la ciudad en temporada estival.

Debido a su característica de interzonal, se reciben pacientes derivados de una gran zona de influencia que abarca gran parte de la provincia de Buenos Aires e inclusive de otras provincias. De hecho, al formar parte de la región sanitaria VIII, incluye a los municipios de General Lavalle, Maipú, Partido de La Costa, Pinamar, Villa Gesell, General Madariaga, General Guido, Ayacucho, Tandil, Balcarce, Mar Chiquita, General Pueyrredón, General Alvarado, Lobería, Necochea y San Cayetano.



Con 276 camas y servicios como pediatría, obstetricia, diagnóstico por imágenes, laboratorio, anatomía patológica, hematología, odontología, cirugía infantil (que incluye clínica quirúrgica, ortopedia y traumatología), oftalmología, otorrinolaringología, cirugía plástica y quemados, cirugía maxilofacial y neurología, entre otros, funcionan la totalidad de las especialidades necesarias para la asistencia de la mujer embarazada y del niño. Además, en los consultorios externos funcionan servicios de neurología, psiquiatría, dermatología, cardiología, alergia, adolescencia, endocrinología, oncología, nefrología y neumonología del desarrollo.

Por otra parte, funciona también el área de Obstetricia, que brinda atención especializada de patología cervical, ginecología y obstetricia infanto juvenil. Cabe mencionar también que se desarrollan cursos de psicoprofilaxis pre parto.

El hospital posee, además, equipamiento sofisticado en las áreas de Terapia Intensiva Infantil y Neonatología con Terapia Intensiva Neonatal.

Lo antedicho permite asistir, anualmente, alrededor de 5.800 partos y 4.000 operaciones, así como más de 300.000 consultas (registradas). Todo esto sin mencionar la tarea del área de Docencia e Investigación también existente en el HIEMI, a la que concurren alumnos de la Escuela de Enfermería y de la Facultad de Medicina dependiente de la Universidad de la Plata.

1.3.1. FundaMI

La Fundación Materno Infantil (FundaMI) es una organización no gubernamental donde voluntarios sociales (entre ellos, empresarios y profesionales) colaboran solidariamente con el Hospital en lo referido a asistencia técnico – financiera que permita realizar proyectos tendientes a atender a las diferentes necesidades sobre las que trabaja el nosocomio.

Entre sus tareas se encuentra el análisis de los costos asistenciales, movilización de recursos, administración hospitalaria, remodelación edilicia, búsqueda de provisiones (instrumentos, aparatos, equipamiento en general), entre otras. Es decir, colabora en la eficiencia de las inversiones y las donaciones. Esto permite que los proyectos sean consecuentes con el objetivo principal del hospital: promover la mejor atención sanitaria, fundamentalmente para niños y madres.

El HIEMI también cuenta con la colaboración de la Capilla Asunción de la Virgen María que realiza colectas destinadas al hospital. La Capilla funciona como nexo entre éste y la sociedad.

La Asociación Cooperadora del Hospital Mar del Plata también colabora con el Hospital, proveyéndole equipos, insumos, medicamentos, pañales, leche, anteojos y prótesis a pacientes carenciados.

2. Desarrollo de la investigación

2.1. Tipo de estudio

La presente es una investigación de tipo exploratorio descriptiva. Si bien el campo de la comunicación corporativa está ampliamente explorado, en general no hay estudios que abarquen específicamente la comunicación en los hospitales ni, mucho menos, puntualmente



la del HIEMI. Sin embargo, en el trayecto de este trabajo se podrán seguir las líneas de un estudio descriptivo, a partir de un arduo análisis del objeto y su situación en el entorno. Se medirán y evaluarán los factores comunicacionales que influyen en la imagen del hospital, pero sin determinar cómo es que lo hacen ni por qué. Solo se extraerán estas variables, se las describirá y a partir de allí se sacarán conclusiones.

Según Sampieri (2003) en su libro Metodología de Investigación, las investigaciones exploratorias “examinan un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes” y los estudios descriptivos buscan decir cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno, analizando y describiendo (midiendo) sus variables independientemente.

Resumiendo, se comenzará una investigación cualitativa para lograr un estudio exploratorio de la realidad institucional del HIEMI. Para ello se realizarán observaciones no participantes, prestando mayor atención a lo correspondiente con cuestiones comunicacionales de la institución y principalmente a lo gráfico-visual. Luego se pasará a una etapa descriptiva del estudio en la cual se realizará un sondeo cuantitativo para saber, mediante encuestas, cuál es el lugar que ocupa el HIEMI en las mentes de los públicos. Es decir, poder conocer qué imagen tienen estos respecto del hospital objeto de análisis.

2.2. Problema y objetivos de investigación

Problema de investigación: ¿Qué imagen tienen del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil (HIEMI) sus diferentes públicos?

Objetivo General de investigación: Determinar qué imagen tienen los públicos del HIEMI (internos y externos).

Objetivos Específicos:

a. Respecto al HIEMI, detectar cuáles son las fortalezas y debilidades que presenta en su comunicación.

b. Indagar a sus diferentes públicos qué imagen tienen del HIEMI, qué creen que le haría falta o qué le mejoraría en este ámbito.

Preguntas de investigación:

a. ¿Cuáles son los puntos fuertes y cuáles los débiles (fortalezas y debilidades) a nivel comunicacional que presentan el Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil?

b. ¿Qué imagen tienen los diferentes públicos del HIEMI respecto de esta institución? ¿Qué creen ellos que le haría falta o mejorarían en este aspecto?

Hipótesis:

Tanto el público interno como el externo del HIEMI poseen una imagen positiva respecto de esta institución, lo cual evidencia la buena comunicación de ésta para con ellos.

La hipótesis se basa en el hecho de que existe en la sociedad marplatense una fuerte convicción de que la entidad objeto de estudio trabaja de manera más que aceptable, fundamentalmente en lo que refiere a Pediatría. Según estimaciones con las que cuenta el HIEMI, existen antecedentes de un 92% de opiniones favorables en tal sentido. Por otra parte, se estima que existen percepciones positivas sobre el HIEMI en el grueso de la población. Con frecuencia se escucha que ésta valora la calidad de los servicios prestados, el



hecho de que atiendan las 24 horas del día, todos los días y el factor de que la mayoría de los pacientes son niños de entre 1 y 5 años que no poseen una obra social que los respalde.

2.3. Diseño de investigación

Se llevará a cabo un diseño no experimental transaccional descriptivo ya que el objetivo general de la investigación es determinar cuál es la imagen institucional que tienen los diferentes públicos del HIEMI en Mar del Plata actualmente para con esta entidad.

2.4. Muestras

En este estudio se tomarán dos muestras de tipo no probabilísticas dirigidas, una de ellas de 30 unidades muestrales y la otra de 100, ambas elegidas de manera aleatoria. La primera será realizada al personal de la institución objeto de análisis, mientras que la segunda estará enfocada a personas que concurran al HIEMI en distintos momentos del día, durante 5 días aislados, en el plazo de 15 días, para evitar sesgar estas muestras con características particulares del entorno.

2.5. Instrumentos de recolección de datos

En la primera etapa, se entrevistó al Director Asociado y a la diseñadora gráfica del Hospital Interzonal Materno Infantil, Dr. Mauro Constantini y Fernanda Roveda respectivamente, acerca de la situación comunicacional de la institución.

En una segunda instancia, se utilizó la observación no participante, a fin de detectar cual es el estado edilicio, cómo están distribuidas las piezas gráficas y poder determinar posteriormente si las mismas cumplen con los objetivos comunicacionales.

Se aplicaron en la tercera etapa encuestas personales con preguntas cerradas, en los pasillos del HIEMI, a los dos tipos de público:

a. Al personal que trabaja en el hospital: directivos, administrativos, de seguridad, médicos, enfermeros, secretarias, camilleros, mensajeros, de limpieza y de mantenimiento (público interno).



Imagen 1: Encuesta a público interno del HIEMI. (Muestra no probabilística dirigida de unidades

muestrales indefinidas - personas).

b. A los familiares o tutores de los niños que se atienden allí (público externo).



Imagen 2: Encuesta a público externo del HIEMI. (Muestra no probabilística dirigida de unidades

muestrales indefinidas - personas).

Mediante estas encuestas se podrá dar una descripción de cuál es la imagen que tienen los diversos públicos sobre este hospital (infiriendo los resultados de las muestras al universo).

2.6. Primera etapa: Entrevistas

En los primeros acercamientos con la institución se tuvo la posibilidad de tener una entrevista con el director asociado del HIEMI, el señor Mauro Constantini. Uno de los datos que se pueden apreciar del encuentro es que se obtuvo un croquis aproximado de las plantas del edificio. Además se observó que la institución no cuenta con un departamento encargado de la comunicación del lugar. El señor Constantini derivó con el Departamento de Docencia, donde supuestamente allí se encontraría personal que pudiera informar sobre cuestiones comunicativas.

En el Departamento de Docencia (el cual costó mucho ubicar) se entrevistó a la Diseñadora Gráfica Fernanda Roveda. Ella brindó muchísimos datos útiles sobre las piezas comunicacionales que emite el hospital. Si bien le encargan el diseño de la mayoría de las piezas, ella no ocupa un cargo relacionado con éste área o con la comunicación.

Los aspectos más destacados en la conversación fueron:

a. Por entonces se comenzaba a desarrollar una página web institucional que aún permanece en construcción.



Imagen 3: Página web del HIEMI, en construcción. http://www.hiemi.org.

b. En ese momento la diseñadora y los directivos habían desarrollado un nuevo isologo y estaban elaborando el manual de marca.

Imagen 4: Nuevo isologo del HIEMI. http://www.hiemi.org.


http://www.hiemi.org/�


Imagen 5: Nuevo isologo del HIEMI, versión con siglas y nombre completo de la institución. http://www.hiemi.org

c. El presupuesto con que contaban para las actividades de comunicación en general era escaso.

d. Algunas de las piezas gráficas que se realizaban eran: diplomas (para el Departamento de Docencia), planillas (historias clínicas, estado de los pacientes) y manuales o guías (todas estas piezas destinadas al público interno), folletos o afiches para campañas (realizadas por el Departamento de Comunicación Social) tanto para entregarle a los pacientes y familiares como para colocar en los pasillos del hospital, afiches para convenciones doctorales, etc.

e. Además en la institución se estaban realizando modificaciones y reformas en la infraestructura del lugar, y había un principio de proyecto para actualizar la señalética pero que todavía no está gestionado.

Como conclusión se puede observar que, al carecer de un área de comunicación específica que se encargue de regular todos los mensajes emitidos por la institución, en estos puede evidenciarse la falta de coherencia (conceptual y estética) entre sí. Una de las causas podría ser, entre otras, que el nuevo isologo no se aplica en casi ninguno de los elementos de comunicación visual.

2.7. Segunda etapa: Exploración de campo (las imágenes ejemplificadoras serán expuestas en el póster)

La investigación exploratoria propiamente dicha se inició a partir de sucesivas visitas al HIEMI. El propósito de las mismas fue detectar todas aquellas piezas gráficas y visuales existentes en el hospital, a fin de determinar a futuro si las mismas cumplen o no con sus objetivos comunicacionales. Para esta primera instancia se desarrolló una observación de tipo no participante.

Así, se recabaron los siguientes datos:

a. La entrada principal se encuentra por la calle Castelli a mitad de cuadra y está ubicada frente a la Asociación Bonaerense de Enfermeros (ABE sede Mar del Plata), Salón Cooperadora del Hospital.

b. Se puede ingresar mediante dos puertas de vidrio comunes o una giratoria. c. Antes de ingresar al establecimiento hay un cajero automático del Banco Provincia

de Buenos Aires. d. El edificio posee tres pisos y dos subsuelos. e. La fachada está compuesta por ladrillo a la vista. Posee grandes columnas que le

dan sostén y a la vez, un estilo característico. f. Las ventanas son de dos hojas verticales rectangulares y pequeñas, con persianas

americanas de PVC. Algunas de ellas son opacas a fin de impedir la visión desde el exterior.

g. Sobre la cuadra no se ubicaron estacionamientos para motos o bicicletas y mucho menos la señalización correspondiente para tal fin. Tampoco se encontraron rampas en las esquinas ni a todo lo largo del cordón.

h. No posee ningún tipo de marquesina exterior que señalice a la institución en cuestión.

i. Para el acceso debe subirse una pequeña escalinata (no hay rampa).


http://www.hiemi.org/�


j. Al ingresar al lugar es difícil encontrar un plano o cartel de ubicación según las áreas de especificación por planta. Los que hay son deficientes, de poca legibilidad y entendimiento. Por lo que, para ubicarse, la gente debe dirigirse al puesto del personal de seguridad o preguntarle al personal que de ambula por ahí donde queda el sitio que desean hallar.

k. Se puede observar desde la entrada, pasando por Dirección, hasta en los pasillos de todos los pisos del hospital, la variedad de estilos y formatos en los carteles, señales y direcciones. Estos pueden encontrarse bien hechos con materiales y formatos estandarizados, con o sin sponsors o, en el otro extremo, hechos a manos con los materiales que se encontraron al alcance, muchas veces precarios. Pero de ninguna manera siguiendo un estilo único.

l. Otro punto para destacar es la ubicación de los mismos, algunos en lugares estratégicos y ordenados, y otros en lugares de difícil lectura y sin un lineamiento adecuado.

m. Para poder acceder al sector de Administración y Dirección no hay una señalización que indique el camino. Tampoco están bien señalizados los accesos a las distintas áreas del hospital, como tampoco lo están los matafuegos, salidas de emergencia, baños y demás servicios.

n. En el interior del hospital hay un kiosco, un café y un puesto de libros como servicios extra.

o. La entrada de urgencias se halla por calle Alvarado y posee la indicación pertinente. Asimismo tiene zonas de estacionamiento de vehículos de urgencia también delimitadas y una rampa para rodados.

p. Por la misma calle pero en la vereda de enfrente se sitúan los consultorios externos. q. Dentro del edificio hay escaleras y ascensores que permiten el desplazamiento y

movimiento interior. Cuenta con un acceso a los pisos superiores por medio de rampas para facilitar el uso de sillas de ruedas, camillas y demás aparatos rodados. Posee, además, una escalera de incendios ubicada en el exterior y a la que se accede a través de puertas de seguridad.

r. La infraestructura interior en general está descuidada, y da el aspecto de que hace tiempo que no se le realiza un mantenimiento adecuado. Esto se evidencia en que a medida que se recorren los pasillos se pueden observar puertas rotas, ventanillas tapadas con materiales inadecuados y desprolijamente, paredes sucias, despintadas y con rajaduras.

s. Los bancos están en buen estado pero se destaca la variedad de sus materiales. Esto es un rasgo frecuente en todos los componentes edilicios, desde las aberturas hasta la cartelería. La diversidad de los materiales genera un aspecto desprolijo y descuidado del interior. Parecería que no se ha seguido un criterio a la hora de comprar los distintos insumos para las instalaciones o al refaccionar cada sector.

A continuación se detalla la distribución interna de las áreas:

a. Planta Baja: informes, admisión, urgencias, consultorios externos, vacunación, área dirección, área de radiodiagnóstico, laboratorio de análisis clínicos, cafetería, morgue.

b. Primera Planta: hospitalización obstetricia y ginecología, hospitalización pediatría, hospitalización de pacientes quemados, sala de partos, departamento de enfermería.

c. Segunda Planta: quirófano, unidad de cuidados intensivos, unidad de cuidados intermedios, neonatología, oncología.

d. Primer Subsuelo: laboratorio de análisis clínicos, farmacia, esterilización, archivos. e. Segundo Subsuelo: cocinas, almacén, lavadero.



Cabe destacar también que comparten manzana con el hospital dos jardines de infantes (el municipal n° 915 y otro exclusivo para los hijos de los empleados del HIEMI), la escuela a la que asisten los niños internados en el centro de salud en cuestión y la Capilla de la Asunción de la Virgen.

2.8. Tercera etapa: Encuestas

2.8.1. Descripción de los resultados de las encuestas al público interno

A partir de un total de 30 unidades muestrales equivalentes al 100%, los resultados fueron los siguientes.

Según la pregunta nº1, ¿por qué cree que la gente asiste a este hospital?, el 6,66% de las personas consideraron que es porque les queda cerca (opción A) sumando un total de 2 unidades; la opción B fue elegida por 11 personas que suman el 36,66% del total y refería a “porque es público”; para la opción C, que marcaba “porque tiene buenos profesionales”, hubo 12 adeptos equivalentes al 40%; la opción “porque es especializado”, o D, también fue escogida por 12 personas, el 40% del total; el 3,33% representado por una sola persona escogió la respuesta E, “porque conocen a alguien que trabaja en el lugar”; en la opción F se detectaron 8 adeptos pertenecientes al 26,66% que decía “porque atienden rápido”; por último 0% de los votantes escogieron las respuestas G (“porque es el único lugar que conocen”) y H (otro).

Continuando por la pregunta nº2 que cuestionaba ¿cómo cree que son los médicos de la institución? se obtuvieron los siguientes resultados. Para la opción “muy buenos”, simbolizada con la A, hubo 33,33% de votos representantes de 10 personas; el 43,33% seleccionó la opción B correspondiente a “buenos”, lo que hizo un total de 13 personas; la opción C que hacía referencia a “ni buenos ni malos” tuvo 7 adeptos que sumaban el 23,33%; concluyendo con las opciones D y E que eran “malos” y “muy malos” y que no tuvieron votos.

Para el caso de la pregunta nº3 que citaba ¿cómo cree que es el servicio de atención al cliente? se observó una actitud similar a la anterior. El 33,33%, igual a 10 personas, apoyaron la opción A que mencionaba el ítem “muy bueno”; la opción B, “bueno”, tuvo un 50% de adeptos equivalentes a 15 personas; el 16,66% apoyó la opción C, con lo cual 5 personas consideraron que era “ni bueno ni malo”; nuevamente para las opciones D (malo) y E (muy malo) no hubo acuerdo, por lo que sumarán el 0%.

En la siguiente cuarta pregunta, ¿le gustaría que el HIEMI cambiara su imagen?, se recolectaron los siguientes datos. La opción A (“si”) obtuvo el apoyo de 19 personas, lo que sería el 63,33% de los votos; un total de 4 personas equivalentes al 13,33% respondieron que “no”, por ende eligieron la opción B; para la opción “no sabe/no contesta”, o C, se detectaron 7 adeptos iguales al 23,33%.

A la gente que respondió que sí en la pregunta anterior (el 63,33%) se prosiguió a realizarle una quinta pregunta que indagaba con qué la cambiaría. Para este caso, en la opción A hubo un 0% de aceptación con que habría que cambiar la calidad de los médicos; un 16,66% representante de 5 personas consideró la respuesta B como efectiva, “incluir más y nuevos profesionales”; para 8 personas (el 26,66%) era correcto mejorar las instalaciones, opción incluida en el ítem C; el 30% de la gente, equivalente a 9 personas, tuvieron en cuenta la opción D que proponía mejorar la comunicación; el 6,66% de los votos, hechos por 2 personas, apoyaron la opción de mejorar la atención, enmarcada en la letra E; para la última



opción, que dejaba abierta la posibilidad de proponer otra respuesta, no se registraron acuerdos.

Luego, la pregunta nº6.a, que cuestionaba si la gente llega fácilmente al lugar donde desea ir dentro del hospital, arrojó lo expreso a continuación. 16 personas eligieron la opción A, por lo tanto el 53,33% cree que la gente llega fácilmente; en cambio el 46,66% del público (14 personas) sostuvo que la opción B era la correcta, por lo que suponen que la gente no se ubica dentro del lugar.

Para profundizar más sobre este tema, la pregunta nº6.b especificaba en cómo cree que la gente llega a donde desea ir. La primera opción, “porque ya asistieron anteriormente”, adquirió un 30% de seguidores, lo que correspondería a 9 personas; para 12 personas, que suman el 40%, la opción más acertada fue la B (“porque preguntan al personal”); se registró en la opción C nuevamente un 30% de acuerdo, logrando el apoyo de 9 personas que consideraban que la gente se ubica por medio de la señalización; y por último, el 0% de la gente no propuso ninguna otra forma de orientación.

Prosiguiendo, la séptima pregunta analizaba si la gente conocía o no el nuevo isologo del HIEMI, y resultó de la siguiente manera. Las dos opciones (“si” y “no“) obtuvieron el 50% de los votos, con lo que se puede inferir que hubo 15 personas que conocían el nuevo isologo y 15 personas que no.

En la pregunta nº8 hubo una reacción similar cuando se le indagó al público si conocía la nueva página web. El 33,33% aseguró haber tenido alguna vez contacto con la misma, lo que sería 10 personas adeptas a la opción A; mientras que para la opción B hubo un 66,66% de seguidores (20 personas) que nunca habían ingresado a la página.

Para finalizar el cuestionario se quiso averiguar qué tipo de elementos gráficos y visuales de comunicación consideraban los encuestados que eran necesarios para el HIEMI. La primera opción, que hacía referencia a una revista, tuvo 11 elecciones pertenecientes al 36,66%; para el segundo caso hubo un 30% de aprobación, con lo que 9 personas creyeron necesarios los folletos; para 7 personas la opción C, “papelería institucional”, fue la más acertada, abarcando así el 23,33%; la opción D obtuvo el 40% del total, habiendo entonces 12 personas que se inclinaron por la señalética. Los carteles exteriores eran parte de la opción E y fueron elegidos por 10 personas (33,33%); el 16,66% equivalente a 5 personas prefirió la opción F, la cual contenía la posibilidad de hacer publicidad en la TV; para la publicidad en radio, que estaba representada por la opción G, no se consiguieron acuerdos, a lo que le correspondió el 0%; la anteúltima opción nombraba a la publicidad en vía pública y consiguió el 6,66% ya que 2 personas la escogieron; y como última opción se le permitió a la gente hacer otra propuesta pero solo 1 persona hizo una sugerencia, lo que arrojó el 3,33%.

2.8.2. Descripción de los resultados de las encuestas al público externo

De una muestra de 100 unidades (100%) se extrajeron los siguientes resultados para cada pregunta.

En el primer caso, con la pregunta “¿por qué asiste a este hospital?” los resultados arrojados fueron del 12% para la opción A (“porque me queda cerca”), la cual fue elegida por 12 personas; del 39% para la opción B (“porque es público”), la cual fue seleccionada por 39 personas; del 38% para la opción C (“porque tiene buenos profesionales”) seleccionada por 38 personas; del 30% para la opción D (“porque es especializado”) también considerada por 30 personas; del 2% para la opción E (“porque conozco a alguien que trabaja en el lugar”), la cual fue tenida en cuenta solo por 2 personas; del 6% para la respuesta F (“porque atienden



rápido”) la que escogieron 6 personas; del 1% para la respuesta G (“porque es el único lugar que conozco”) la cual solo a una persona le pareció correspondiente; y H (“otro”), representando al 7%, fue escogida por 7 personas.

En la pregunta n°2, ¿cómo cree que son los médicos de la institución?, los porcentajes fueron los detallados a continuación. La respuesta A (“muy buenos”) elegida por 43 personas tuvo una aceptación del 43%; la opción B (“buenos”) que fue seleccionada por 37 personas, tuvo un 37% de adeptos; la opción C (“ni buenos ni malos”) fue la decisión de 20 personas correspondientes al 20%; para las opciones D y E (“malos” y “muy malos”) no hubo adeptos, lo que determina el 0% del total.

Para la pregunta n°3 que cuestiona ¿cómo cree que es el servicio de atención al público? las respuestas fueron similares a las anteriores. La opción A (“muy bueno”) contó con el acuerdo de 18 personas siendo el 18%; la opción B (“bueno”) tuvo un 56% de aceptación lo que equivale a 56 personas; en la opción C (“ni bueno ni malo”) solo se registró un 23% de aceptación, elegida por 23 personas; la siguiente respuesta (“malos”) elegida por 2 personas representa al 2% y en la última respuesta (“muy malos”) se detectó una sola persona que la escogió, por lo que le corresponde el 1%.

La pregunta n°4, que indaga si le gustaría que el materno cambiara su imagen, arrojó los siguientes resultados. Un 74% correspondiente a 74 personas, eligió la opción A (“si”); el 18% respondió que no (opción B), lo que equivale a 18 personas; por último 8 personas seleccionaron la respuesta C (“no sabe/no contesta”), lo cual sería igual al 8% del total.

Al 74% que respondieron que si en la pregunta anterior, se le realizó una quinta pregunta sobre como cambiaría esa imagen, de los cuales el 5% estuvo de acuerdo con cambiar la calidad de los médicos (5 personas). En cambio el 14% estuvo de acuerdo con incluir nuevos y más profesionales, esto equivale a 14 personas. 42 personas equivalentes al 42% eligieron mejorar las instalaciones (opción C). El 17% consideró que sería bueno mejorar la comunicación, lo que serían 17 personas. La opción E que proponía mejorar la atención fue elegida por 22 personas, o sea el 22% de las unidades muestrales. 11 personas propusieron otra opción para mejorar la imagen del HIEMI, esto es el 11%.

De los resultados obtenidos en la pregunta nº6.a se desprende que el 71% (71 personas) llega fácilmente al lugar donde desea ir dentro del hospital, pero 29 personas equivalentes al 29% no creen que esto sea así y no logran ubicarse.

La pregunta nº6.b sigue insistiendo sobre el tema de ubicación y cuestiona sobre cómo la gente llega hasta el lugar que desea ir. Para el 47% de los encuestados la respuesta A fue la indicada (“porque ya asistieron anteriormente”), esto equivale a 47 personas. La respuesta B (“porque preguntan al personal”) fue la elegida por 53 personas o el 53% del total. En la respuesta C el 16% consideró que se ubica por medio de la señalización, esto serían 16 personas. Mientras que nadie propuso otra forma con la que se orientaban dentro del lugar.

La pregunta nº7 solo contaba con 2 opciones para saber si en general el público externo tenía conciencia del nuevo isologo. El 18% respondió que si, por lo tanto 18 personas tenían noción del mismo. El 82% no creían reconocer el símbolo que se les enseñó, o sea que 82 personas no lo conocían.

Un caso similar ocurrió con la pregunta siguiente referida al conocimiento de la nueva página web. El 2 % de las personas (2 unidades muestrales) habían tenido algún tipo de contacto con la misma; mientras que las 98 personas restantes representantes del 98%, nunca habían ingresado o escuchado sobre ella.

Por último se indagó sobre qué tipos de elementos comunicativos creía este público que eran necesarios o le hacían falta al Materno. La primera opción fue elegida por 31 personas que



consideraban necesaria una revista y corresponden al 31%. La opción B mencionaba la folletería y fue elegida por el 26% representado por 26 personas. Para el 11% o 11 personas fue necesario que el Materno desarrolle o mejore su papelería. En la opción D, que consideraba la señalética del lugar, hubo 38 personas de acuerdo, lo que equivale al 38%. Los carteles exteriores eran propuestos en la opción E y fueron los elegidos por 31 personas que sumaban el 31%. La opción F fue seleccionada por 23 personas (23 %) que creían necesario la implementación de publicidad en TV. Para el 7% fue de suma importancia la realización de publicidad en radio (7 personas). La publicidad en vía pública estaba representada por la opción H, la cual fue tenida en cuenta por 19 personas, siendo estas el 19%. Para concluir, 4 personas propusieron otra opción, quienes equivalen al 4%.

2.8.3. Análisis de los resultados

En esta etapa de encuestas se pudieron extraer varias conclusiones. Lo que más llama la atención es que las respuestas de la mayoría del público interno coinciden casi siempre con las respuestas que eligió la mayoría del público externo. Por este motivo se hablará en general, incluyendo en cada conclusión ambos sectores, y no en particular para cada caso.

Lo primero que se desprende de los resultados respecto a la calidad del servicio que se brinda en el hospital es que la mayor parte de la población considera que, tanto los médicos como el resto del personal que trabaja allí, es muy bueno o bueno. Además es unos de los motivos por los cuales la gente concurre a este nosocomio y no a otro, junto con otros factores como, por ejemplo, que es especializado en maternidad y pediatría, y que es de carácter público.

Aunque casi todos coinciden en la excelencia del servicio brindado en la institución, el valor de la imagen que tienen de esta no dice lo mismo. Por eso creen que sería necesario un cambio. El HIEMI no muestra a la sociedad lo que realmente es por dentro. Unas de las principales cosas que estas personas cambiarían son sus instalaciones, la comunicación y la atención.

Otro de los puntos que se destaca a nivel comunicacional es la importancia de desarrollar un sistema señalético para beneficiar la ubicación del público externo dentro de la institución, ya que la mayoría, para poder hacerlo, debe asistir al personal y esto dificulta el funcionamiento ordenado del lugar.

Un tema indispensable que se debe tratar es la aplicación del nuevo isologotipo y de la página web en todas las piezas de diseño y comunicación que se emitan de ahora en más. La implementación de los mismos generará coherencia en los mensajes y transmitirá a la sociedad una fuerte sensación de unidad y orden, que se impregnará directamente en la imagen que asocien con la institución.

Se destaca para finalizar que es de suma necesidad tener es cuenta lo que los públicos consideraron que sería de gran aporte incluir en la comunicación cotidiana. Por eso se plantea proyectar la creación de piezas gráficas tales como una revista mensual con novedades del nosocomio; folletería con consejos o datos útiles en el área de salud que informen y/o eduquen a los pacientes, posibles pacientes, familiares y público en general; un sistema señalético completo, tanto para el interior como para el exterior del lugar, lo que incluiría también carteles exteriores.

3. Conclusiones finales



Teniendo en cuenta todo lo analizado anteriormente respecto al HIEMI y la comunicación, se pueden observar varios aspectos importantes para destacar.

Uno de esos temas es que el hospital como institución de salud está muy bien posicionado. Los públicos han arrojado opiniones muy favorables respecto al servicio que brinda. Los profesionales con los que cuenta son de primer nivel y permanentemente se están incluyendo mejoras y actualizaciones en los instrumentos de trabajo. Si bien no son muchos los recursos con los que cuenta (como ya se ha dicho, principalmente son donaciones), la mayoría de estos están abocados a mejorar la atención, incluyendo nuevas tecnologías y los insumos necesarios para que los pacientes puedan encontrar y realizar todo en un mismo lugar. Además, al funcionar como hospital-escuela también cuenta con la ventaja de que ingresan permanentemente nuevos conocimientos que enriquecen el nivel intelectual.

La gente sabe esto y lo valora, pero no es suficiente. Y ahí es donde aparece una gran contradicción. El otro punto para resaltar es que a pesar de todo lo anterior, los resultados arrojan que los públicos no tienen una imagen positiva del HIEMI. Esto se da fundamentalmente por una sola causa: una comunicación deficiente con ellos.

La institución se ha ubicado como una de las mejores en la región en lo que respecta a maternidad y pediatría, sin embargo esto ha hecho que se descuidara uno de los elementos más importantes para toda organización.

La comunicación, tanto con el público interno como con el externo, es uno de los puntos débiles que se pudo observar gracias a la investigación. Debe tenerse en cuenta que no solo brindar un buen servicio alcanza para que las personas estén conformes. Paul Watzlawick (1971) dice en uno de sus axiomas que todo comunica, por eso mismo debe prestarse igual atención a todas las áreas y actividades que conforman el nosocomio. La falta de un Departamento de Comunicación es una de las pruebas que evidencia la carencia en los mensajes que este emite y la poca importancia que se les da. Más claramente lo describían Chavez y Belluccia en su libro La marca corporativa. Gestión y diseño de símbolos y logotipos (2003):

Como se mencionó anteriormente, la imagen no sólo se constituye a partir de las experiencias concretas (favorables o no) para con los productos o servicios que brinde la entidad sino también a raíz de las diversas comunicaciones que ésta dirija a ellos (publicidad, promociones, envases, diseño de producto, publicaciones, trato, atención telefónica, marketing directo, cartas informativas, acción social, patrocinio y mecenazgo, auspicios, etcétera).

Si bien es una creencia generalizada pensar que un hospital público debe invertir en cosas más importantes que en un buen plan de comunicación, este se puede lograr con un presupuesto mínimo si se tienen en cuenta pequeños detalles que también comunican. No es necesario gastar fortunas en publicidad para alcanzar ese objetivo.

Para mejorar la comunicación institucional hay muchos factores a tener en cuenta, como por ejemplo las relaciones públicas. Dentro de éste área se detectó deficiencia en lo que corresponde a capacitación para el personal. Muchas veces el trato al paciente o a su familia no es el adecuado. Se debe tener en cuenta que generalmente cargan con un alto grado de stress por la situación que están viviendo y un trato cordial es fundamental en esos casos. Normalmente la demora u otros factores en la atención hacen que no haya una relación muy amena entre las dos partes. Por eso es importante que continuamente se capacite al personal para saber llevar adelante este tipo de casos con paciencia y respeto.



Otro de los temas para tener en cuenta es el cuidado de las instalaciones. Permanentemente se realizan renovaciones y remodelaciones en las plantas, pero no ocurre tan a menudo con las paredes, puertas, asientos, ventanillas, mostradores y demás mobiliarios ya existentes. Estos no se conservan en buen estado y hacen que el lugar se vea sucio y desprolijo, aunque la realidad no sea así. Sería de gran ayuda contar con un mantenimiento periódico del lugar, ya que proporcionará un aspecto beneficioso para todos (la institución y los pacientes).

Sin embargo, todas estas observaciones están fuera del ámbito de análisis pertinente al área gráfico-visual, que es el que concierne a este trabajo. Por eso mismo se hará referencia a lo que esta dentro de este marco. Uno de los puntos más importantes es que a pesar de no contar con un Departamento de Comunicación, el hospital ha podido actualizar su marca a partir del rediseño del isologo, con el fin de renovarse y tener un aspecto más contemporáneo. A la vez se está desarrollando la página web, no sólo con este mismo fin sino que también para que la comunidad conozca mejor la institución, para facilitarle la información y acercarle el acceso a sus servicios. Lo que faltaría para que este gran paso sea completo es dar a conocer estos elementos, implementándolos en cada material que se genere de ahora en adelante. En todas las piezas de comunicación que publique el hospital, o que se haga referencia al mismo, deberían aparecer el nuevo isologo y la dirección de la página web.

Por otro lado sería de gran ayuda tener en cuenta la opinión de la mayoría de la gente y desarrollar lo que ellos marcaron como necesario. Estos son: folletería con los servicios que brinda el hospital y con información general para la sociedad, revistas mensuales con las novedades de la institución, novedades del área médica y novedades de la comuna, carteles exteriores que personalicen la fachada del lugar y por último un sistema señalético que organice el flujo de gente y pueda ubicarse fácilmente sin ayuda del personal.

Finalizando este proyecto se concluye además la importancia que tiene el haber desarrollado un trabajo de estas características, no solo por lo aportado a nivel intelectual, sino por lo aportado a la sociedad. Es de gran satisfacción saber que esta investigación puede servir para colaborar con mucha gente y hacer que el diseño sea una herramienta solidaria más.

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5. Correspondencia Rocío Magnani

Santa Fe 2852. 7600 Mar del Plata. Buenos Aires. Argentina.

(054 0223) 493-0570.

[email protected]

Universidad CAECE, Sede Mar del Plata.


http://www.who.int/es/�

ACTAS DEL 3ER CONGRESO IBEROAMERICANODE INGENIERÍA DE PROYECTOS


ANAIS DO 3O CONGRESSO LATINO-AMERICANODE ENGENHARIA DE PROJETOS

(Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)

PROCEEDINGS FROM THE 3ER IBEROAMERICANCONGRESS ON PROJECT ENGINEERING

(Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)

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