6 Universitas Kristen Petra

2. TEORI PENUNJANG

2.1. Laporan Rugi Laba

Menurut Schmidgall, Hayes, dan Ninemeier (2002, p. 80), “Income

Statement also known as a profit and loss statement, this final output from the

accounting cycle reports on the restaurant’s profitability, includ ing details

regarding revenues earned and expenses incurred during a given period of time.”

Yang artinya, Income Statement juga dikenal sebagai laporan laba dan rugi, ini

merupakan hasil akhir dari alur laporan akuntansi pada perhitungan keuntungan

restoran, meliputi pendapatan dan biaya -biaya yang disajikan secara detail selama

periode waktu yang diberikan.

Sedangkan menurut Schmidgall (1997, p. 76), Laporan Rugi Laba

(Income Statement) merupakan suatu bentuk laporan keuangan yang dibuat dalam

suatu periode waktu dan mempunyai peranan yang sangat penting bagi

perkembangan suatu perusahaan. Selain Laporan Rugi Laba, laporan keuangan

lain yang digunakan manajemen adalah Neraca Keuangan (Balance Sheet), Harga

Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold), dan lain-la in. Laporan Rugi Laba meliputi

empat elemen utama yaitu : Pendapatan (Revenue), Biaya (Expense), Laba bersih

dan Rugi.

Laporan Rugi Laba merupakan laporan yang menggambarkan hasil-hasil

usaha yang dicapai dalam suatu periode waktu tertentu. Pada umumnya Laporan

Rugi Laba disusun setahun sekali (tahunan), namun tidak jarang dijumpai pula

perusahaan yang menyusun laporan keuangan tersebut tiap kuartal, bahkan tiap

bulan (Haryono, 1999, p. 20).

Berikut ini adalah salah satu contoh format Laporan Rugi Laba (Income

Statement) yang digunakan dalam suatu restoran :

Universitas Kristen Petra

7

Tabel 2.1 Format Income Statement

Amount Percentages (%)

SALES : Food XXX XX

Beverage XXX XX Total Sales XXX XX

COST OF SALES :

Food XXX XX Beverage XXX XX

Total Cost of Sales (XXX) XX Gross Profit XXX XX

OPERATING EXPENSES :

Salaries and Wages XXX XX Employee Benefit XXX XX Direct Operating Expenses XXX XX Entertainment XXX XX Marketing XXX XX Utility Service XXX XX General and Administrative Expenses XXX XX Repairs and Maintenance XXX XX Occupancy Cost XXX XX Depreciation XXX XX Other Income XXX XX

Total Operating Expenses (XXX) XX Operating Income XXX XX Interest (XXX) XX Income Before Income Taxes XXX XX Income Taxes (XXX) XX NET INCOME XXX XX

Sumber: Raymond S chmidgall, David K. Hayes, dan Jack D. Ninemeier, Restaurant Financial Basics, New Jersey, 2002, p.88

Universitas Kristen Petra

8

2.1.1. Pendapatan

Keberhasilan suatu perusahaan dapat diukur dengan membandingkan

antara pendapatan (revenue) biaya perusahaan dengan biaya (expense) yang

dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Apabila pendapatan lebih

besar daripada biaya, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan memperoleh laba

dan apabila terjadi sebaliknya, pendapatan lebih kecil daripada biaya maka

perusahaan menderita rugi (Haryono, 1999, p. 23).

Definisi pendapatan (Revenue) menurut Schmidgall (1997, p. 76) adalah

peningkatan jumlah harta atau penurunan kewajiban suatu perusahaan yang terjadi

dari penyerahan barang atau jasa ataupun kegiatan usaha lainnya di dalam suatu

periode. Dalam perusahaan jasa, biasanya pendapatan meliputi food sales,

beverage sales, room sales, beban bunga.

Sedangkan pengertian pendapatan menurut Haryono (1999, p. 24) adalah

aliran penerimaan kas atau harta lain yang diterima dari konsumen sebagai hasil

penjualan atas produk atau pemberian jasa. Melalui penjelasan tersebut, maka

dapat disimpulkan bahwa total pendapatan diperoleh atas penjualan suatu unit

produk dengan harga jual produk tersebut.

(2.1)

dimana :

TR = Total Pendapatan

P = Harga jual

Q = Unit terjual

2.1.2. Biaya

2.1.2.1. Definisi Biaya

Mulyadi (2005), menjelaskan bahwa, “Biaya merupakan pengorbanan

sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang yang telah terjadi atau yang

secara potensial akan terjadi untuk tujuan tertentu” (p. 8).

Menurut Jagels dan Coltman (2004), “Cost (expense) is the price paid to

purchase an asset or to pay for the purchase of goods and services” (p. 595),

TR = P x Q

Universitas Kristen Petra

9

yang artinya bahwa biaya adalah harga yang dibayar untuk membeli sebuah harta

ata u pembelian atas barang-barang dan jasa.

Sedangkan menurut Schmidgall, Hayes, dan Ninemeier (2002, p. 156),

“Cost is the reduction of an asset, generally for the ultimate purpose of increasing

revenue”. Yang artinya, biaya adalah pengurangan atas suatu ha rta yang

umumnya untuk suatu tujuan meningkatkan pendapatan.

2.1.2.2. Klasifikasi Biaya

Perhitungan dalam analisa break even ini bertitik tolak pada konsep

pemisahaan biaya (direct costing system) dimana biaya haruslah dengan jelas

ditetapkan atau dipisahkan, mana yang bersifat variabel (Variable Cost) dan yang

merupakan biaya tetap (Fixed Cost). Menurut Supriyanto (2001, p. 148) ada tiga

klasifikasi biaya yang berbeda dalam hubungannya dengan perubahan-perubahan

output yaitu :

a. Biaya Tetap

Biaya tetap adalah biaya yang secara total tidak berubah meskipun tingkat

kegiatan berubah dalam jangkauan kegiatan tertentu. Biaya tetap sering

disebut biaya kapasitas (capacity cost) karena perusahaan harus mengeluarkan

biaya ini untuk menyediakan kapasitas yang dibutuhkan untuk proses

produksi. Contoh : biaya gaji, biaya sewa, biaya asuransi, pajak bangunan,

biaya depresiasi, dan beban bunga.

b. Biaya Variabel

Biaya variabel adalah biaya yang berubah karena berubahnya tingkat kegiatan.

Jumlah biaya variabel meningkat sebanding dengan perubahan pada volume

kegiatan. Sedangkan menurut Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 178) biaya

variabel terdiri dua jenis yaitu biaya pabrikasi (biaya produksi) dan biaya non

pabrikasi (biaya non produksi). Biaya produksi adalah biaya variabel yang

secara langsung terpengaruh oleh tingkat kegiatan, contohnya: food cost dan

beverage cost. Biaya non produksi adalah biaya variabel yang tidak secara

langsung terpengaruh oleh tingkat kegiatan, contohnya : loss and breakage

cost dan biaya perbaikan.

Universitas Kristen Petra

10

c. Biaya Semivariabel

Biaya semivariabel tidak termasuk sebagai biaya tetap maupun sebagai biaya

variabel, karena biaya semivariabel memiliki kedua sifat baik tetap maupun

variabel. Perubahan biaya semivariabel tidak proporsional dengan perubahan

output (p. 148). Contoh : utilities cost.

2.1.2.3. Metode Pemisahan Biaya

Schmidgall, Hayes, dan Ninemeier (2002, p. 160) menjelaskan bahwa

total biaya adalah jumlah biaya tetap ditambah dengan total biaya variabel.

(2.2)

Menurut Mulyadi (2005, p. 471) terdapat ada beberapa metode

pemisahan biaya yaitu :

a. High and Low Point Method

Untuk memperkirakan fungsi biaya, dalam metode ini suatu biaya pada

kegiatan yang paling tinggi dibandingkan dengan biaya tersebut pada tingkat

kegiatan terendah di masa yang lalu. Selisih biaya yang dihitung merupakan

elemen biaya variabel dalam biaya tersebut. Metode ini sederhana tetapi

memiliki kelemahan sampel yang diambil tidak menyeluruh sehingga kurang

memperhatikan unsur penentu biaya secara menyeluruh dan mengabaikan

fluktuasi musiman.

b. Standby Cost Method

Metode ini mencoba menghitung berapa biaya yang harus tetap dikeluarkan

andaikata perusahaan ditutup sementara, jadi produknya sama dengan nol.

Biaya ini disebut biaya berjaga, dan biaya berjaga ini merupakan bagian yang

tetap. Perbedaan antara biaya yang dikeluarkan selama produksi berjalan

dengan berjaga merupakan biaya variabel.

c. Least Square Method

Metode ini menganggap bahwa hubungan antara biaya dengan volume

kegiatan berbentuk hubungan garis lurus dengan persamaan garis regresi

y = a + bx, dimana y merupakan variabel tidak bebas (dependent variable)

Total biaya = Biaya tetap + Biaya variabel

= Biaya tetap + (Biaya variabel per unit x unit terjual)

Universitas Kristen Petra

11

yaitu variabel yang perubahannya ditentukan oleh perubahan pada variabel x

yang merupakan variabel bebas (independent variable). Variabel y

menunjukkan biaya sedangkan variabel x menunjukkan volume kegiatan.

Berikut ini adalah rumus perhitungannya :

(2.3)

(2.4)

Keterangan :

a = Biaya tetap

b = Biaya variabel

n = Jumlah data

Selain itu ada cara lain yang dapat digunakan untuk memisahkan biaya

tetap (fixed cost) dan biaya variabel (variable cost) yang dikemukakan oleh Jagels

dan Coltman (2004, p. 305-313), yaitu :

a. High Low Method

Metode ini juga disebut sebagai metode maksimum-minimum. Metode ini

mempunyai tiga langkah untuk mengidentifikasi pada bulan manakah yang

menunjukkan penjualan atau biaya minimum ataupun maksimum pada tahun

tersebut. Untuk menggunakan metode ini, perubahan biaya dapat terjadi antara

bulan terendah maupun tertinggi yang tergantung pada perubahan volume

penjualan (unit terjual), berikut ini adalah langkah-langkahnya :

1. Tentukan nilai yang terendah dan tertinggi atas setiap masing-masing

biaya dan volume penjualan. Kemudian nilai yang tertinggi dikurangi

dengan nilai yang terendah.

2. Hasil dari selisih langkah pertama tersebut dibagi yang hasilnya adalah

untuk mendapatkan total biaya variabel.

n ? xy - ? x ? y b = n ? x2 - ( ? x )2

? y - b ? x a = n

Universitas Kristen Petra

12

(2.5)

3. Gunakan total biaya variabel pada hasil dari langkah kedua untuk

menghitung biaya tetap bulan terendah maupun tertinggi. Biaya tetap

dapat diketahui dengan cara total biaya dikurangi total biaya variabel (unit

terjual x biaya variabel per unit).

b. Multipoint Graph Method

Pada metode ini, untuk menggambarkan grafiknya adalah dengan menentukan

variabel-variabelnya yaitu variabel tidak bebas (dependent variable) dan

variabel bebas (independent variable), misalnya biaya sebagai variabel tidak

bebas dan volume penjualan sebagai variabel bebas. Setelah menentukan

variabelnya, lalu tentukan titik-titik pada grafik secara horizontal dimana titik-

titik tersebut menunjukkan nilai pada setiap bulannya.

c. Regression Analysis Method

Dengan menggunakan metode ini, dengan menghitung biaya tetap terlebih

dahulu dimana biaya variabel dapat diketahui setelah mengurangi total biaya

dengan biaya tetap.

( ? Y)( ? X 2) – ( ? X ) ( ? XY)

Biaya tetap = n (? X2 ) - ( ? X )2 (2.6)

Keterangan :

Y = Penjualan (dependent variable)

X = Unit terjual (independent variable)

n = Jumlah data maka :

(2.7)

Biaya variabel = Total biaya – Biaya tetap

Total biaya = Biaya variabel per unit

Unit terjual

Universitas Kristen Petra

13

2.2. Analisa Break Even (Break Even Analysis)

2.2.1. Definisi Analisa Break Even

Dalam pembahasan teori analisa break even , banyak penulis yang

memberikan pengertian yang berbeda, tetapi perbedaan itu bukan merupakan hal

yang prinsip karena masing-masing pendapat mempunyai dasar yang sama.

Pengertian analisa break even menurut Sigit (1993, p. 2) adalah suatu

cara atau suatu teknik yang digunakan oleh seorang petugas atau manajer

perusahaan untuk mengetahui pada volume (jumlah) penjualan dan volume

produksi berapakah perusahaan yang bersangkutan tidak menderita kerugian dan

tidak pula memperoleh laba.

Definisi analisa break even menurut Schmidgall, Hayes, dan Ninemeier

(2002) adalah, “Break even analysis is a management tool that can help

restaurant managers examine the relationship between various costs, revenues

and sales volume. It allows to determine revenue required at any desired profit

level that called Cost-Volume-Profit (CVP) analysis” (p. 169). Yang artinya,

analisa titik impas adalah suatu alat manajemen yang dapat membantu manajer

restoran untuk melihat hubungan antara bermacam-macam biaya, pendapatan dan

volume penjualan. Melalui analisa titik impas, manajer juga dapat menentukan

jumlah pendapatan yang diperlukan pada suatu tingkat pencapaian laba yang

diinginkan yang juga biasa disebut Analisis Biaya-Volume-Laba .

Analisa break even menurut Mulyadi (1993, p. 230) adalah suatu cara

untuk mengetahui volume penjualan minimum agar suatu usaha tidak menderita

rugi, tetapi juga belum memperoleh laba yang dengan kata lain labanya sama

dengan nol.

Sedangkan menurut Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 202), Analisa

break even merupakan suatu analisa yang digunakan untuk menentukan tingkat

penjualan dan bauran produk yang diperlukan agar semua biaya yang terjadi

dalam periode tersebut dapat tertutupi, yang mana analisa tersebut dapat

menunjukkan suatu titik dimana perusahaan tidak memperoleh laba ataupun

menderita rugi.

Analisa Break Even Point atau yang disebut juga analisa titik impas juga

diutarakan oleh Rony (1990, p. 358) mengandung pengertian bahwa analisa titik

Universitas Kristen Petra

14

impas merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui pada titik berapa

hasil penjualan sama dengan jumlah biaya sehingga perusahaan tidak memperoleh

keuntungan maupun kerugian.

Dari batasan-batasan tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa yang

dimaksud dengan analisa Break Even Point adalah suatu alat yang sangat berguna

untuk menyatakan hubungan antara biaya, volume produksi, dan laba. Disamping

itu analisa break even juga merupakan cara atau teknik yang dipergunakan oleh

seorang manajer perusahaan untuk menetapkan kebijaksanaan yang diambil dalam

mengelola perusahaannya serta dapat dapat memberikan informasi kepada

pimpinan mengenai berbagai tingkat volume penjualan dan hubungannya dengan

kemungkinan memperoleh laba sesuai dengan tingkat penjualan yang

direncanakan.

2.2.2. Manfaat Analisa Break Even Point.

Menurut Rony (1990, p. 357) analisis titik impas atau analisis Break

Even Point sangat bermanfaat bagi manajemen dalam menjelaskan beberapa

keputusan operasional yang penting dalam tiga cara berbeda namun tetap

berkaitan yaitu:

a. Pertimbangan tentang produk baru dalam menentukan berapa tingkat

penjualan yang harus dicapai agar perusahaan memperoleh laba.

b. Sebagai kerangka dasar penelitian pengaruh ekspansi terhadap tingkat

operasional.

c. Membantu manajemen dalam menganalisis konsekuensi penggeseran biaya

variabel menjadi biaya tetap karena otomisasi mekanisme kerja dengan

peralatan yang canggih.

Matz, Usry dan Hammer (1991, p. 224) juga menjelaskan beberapa

manfaat analisa break even untuk manajemen, yaitu :

a. Membantu pengendalian melalui anggaran.

b. Meningkatkan dan menyeimbangkan penjualan.

c. Menganalisa dampak perubahan volume.

d. Menganalisa harga jual dan dampak perubahan biaya.

e. Merundingkan upah.

Universitas Kristen Petra

15

f. Manganalisa bauran produk.

g. Manerima keputusan kapitalisasi dan ekspansi lanjutan.

h. Menganalisa margin of safety.

Sedangkan menurut Sigit (1993, p. 1) analisa Break Even Point

mempunyai beberapa manfaat, diantaranya adalah :

a. Sebagai dasar merencanakan kegiatan operasional dalam usaha mencapai laba

tertentu.

b. Sebagai dasar atau landasan untuk mengendalikan aktivitas yang sedang

berjalan.

c. Sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan harga jual.

d. Sebagai bahan atau dasar pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

2.2.3. Asumsi-Asumsi Dasar Analisa Break Even Point

Beberapa asumsi yang berpengaruh dalam analisa break even menurut

Mulyadi (1993, p. 259) adalah sebagai berikut :

a. Variabilitas biaya dianggap akan mendekati pola perilaku yang diramalkan.

b. Harga jual produk dianggap tidak berubah-ubah pada berbagai tingkat

kegiatan.

c. Kapasitas produksi pabrik dianggap secara relative konstan.

d. Harga faktor -faktor produksi dianggap tidak berubah.

e. Efisiensi produksi dianggap tidak berubah.

f. Perubahan jumlah persediaan awal dan akhir dianggap tidak signifikan.

g. Komposisi produk yang dijual dianggap tidak berubah.

h. Volume merupakan faktor satu-satunya yang mempengaruhi biaya

2.2.4. Dampak Perubahan dari Beberapa Faktor dalam Analisa Break Even Point

Menurut Mulyadi dalam buku Akuntansi Manajemen (1993, p. 259)

dijelaskan bahwa :

a. Suatu perubahan dalam biaya variabel akan mengakibatkan perubahan dalam

contribution margin dan impas.

b. Suatu perubahan dalam harga jual akan mengakibatkan perubahan pada

contribution margin dan impas.

Universitas Kristen Petra

16

c. Angka laba kontribusi hanya akan dipengaruhi oleh perubahan pada biaya

variabel dan harga jual.

d. Suatu perubahan dalam biaya tetap mengakibatkan perubahan pada impas tapi

tidak mempengaruhi laba kontribusi.

e. Suatu perubahan gabungan dalam biaya tetap dan biaya variabel pada arah

yang sama akan menyebabkan perubahan tajam terhadap impas.

2.3. Aplikasi Break Even Point

Schmidgall (1997, p. 299) menjelaskan bahwa untuk menunjukkan

hubungan cost-volume-profit, maka persamaannya adalah sebagai berikut :

(2.8)

Keterangan :

In = Laba bersih (Net Income)

S = Harga jual (Selling price)

X = Unit terjual (Unit sold)

V = Biaya variabel per unit (Variable Cost per unit)

FC = Total biaya tetap (Total Fixed Cost)

dimana : S.X = Total pendapatan (Total Revenue)

V.X = Total biaya variabel (Total Variabel Cost)

Sebagaimana rumus 2.8. diatas, pada posisi Break Even Point (BEP), Net

Income adalah nol. Sehingga persamaannya dapat ditunjukkan sebagai berikut

(Schmidgall, Hayes, dan Ninemeier, 2002, p. 171) :

0 = SX - VX - FC

Persamaan tersebut dapat digunakan untuk menghitung beberapa

variabel-variabel sebagai berikut :

1. Unit terjual pada saat break even

(2.9)

In = SX - VX - FC

Total biaya tetap Unit terjual = Harga jual – Biaya variabel per unit

Universitas Kristen Petra

17

2. Biaya tetap pada saat break even

(2.10)

3. Harga jual pada saat break even

(2.11)

4. Biaya variabel per unit pada saat break even

(2.12)

Menurut Supriyanto (2001, p 251) volume penjualan dalam rupiah saat

Break Even Point (BEP) juga dapat dicari dengan rumus 2.13. berikut ini :

(2.13)

Sedangkan menurut Schmidgall (1997, p. 306) rumus BEP juga dapat

ditunjukkan dalam rumus 2.14. yaitu :

(2.14)

Keterangan :

BEP (Rp) = Volume penjualan pada posisi Break Even Point dalam rupiah

FC = Biaya tetap

CMR = Contribution Margin Ratio

Total biaya tetap = (Harga jual x unit terjual) -

(Biaya variabel per unit x Unit terjual)

Biaya Tetap BEP (Rp) =

Biaya Variabel 1 -

Total Penjualan

Total biaya tetap Harga jual = + Biaya variabel per unit

Jumlah unit terjual

Total biaya tetap Biaya variabel per unit = Harga jual - Jumlah unit terjual

FC BEP (Rp) = CMR

Universitas Kristen Petra

18

2.3.1. Contribution Margin

Menurut Schmidgall (1997, p. 301), “Contribution Margin is sales less

cost of sales for either an entire operating department or for a given a product, it

also represents the amount of sales revenue that is contributed toward fixed costs

and or profits.”. Yang artinya, Contribution Margin adalah penjualan dikurangi

biaya penjualan baik untuk seluruh departemen operasional atau untuk produk

yang telah diberikan, selain itu Contribution Margin juga mewakili sejumlah

pendapatan penjualan yang dikontribusikan ke biaya tetap dan atau laba.

Sedangkan menurut Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 181) laba

kontribusi (Contribution Margin) yang kadang-kadang disebut sebagai laba

marjinal (marginal income), adalah selisih di antara hasil penjualan dan biaya

variabel. Hal itu dihitung dengan mengurangkan semua biaya variabel, baik biaya

pabrikasi (produksi) maupun biaya non pabrikasi (non produksi) dengan hasil

penjualan.

Contribution Margin dapat diperlihatkan dalam bentuk angka yang

menunjukkan per unit, total angka, juga dinyatakan dalam bentuk prosentase,

yang kita kenal dengan sebutan Contribution Margin Ratio. Dapat juga dikatakan

bahwa besar kecilnya marjin kontribusi yang terjadi dapat dijadikan dasar untuk

mengetahui apakah perusahaan dalam keadaan rugi, laba ataupun impas dengan

jalan membandingkan antara laba kontribus i dengan biaya tetapnya. Jika laba

kontribusi lebih besar dari biaya tetap maka perusahaan tersebut laba

(Matz, Usry, dan Hammer, 1991, p. 182). Sebaliknya, jika laba kontribusi lebih

kecil dari biaya tetap maka perusahaan tersebut rugi. Laba kontribusi yang besar

belum tentu menjamin perusahaan mendapat laba. Hal ini disebabkan adanya

berbagai jenis perusahaan dalam kegiatannya dapat menyerap biaya tetap yang

tinggi dengan biaya variabel rendah, atau menyerap biaya tetap yang rendah

dengan biaya variabel yang tinggi.

Menurut Schmidgall (1997, p. 303) dalam menentukan Contribution

Margin (CM) dan Contribution Margin Ratio (CMR) pada saat Break Even Point

adalah :

(2.15) CM = Total pendapatan - Total biaya variabel

Universitas Kristen Petra

19

(2.16)

dimana :

CM = Contribution Margin

TR = Total pendapatan

TVC = Total biaya variabel

Selanjutnya untuk menghitung volume penjualan dalam rupiah yang akan

direncanakan, maka dapat dihitung dengan rumus 2.17. (Mulyadi, 1993, p. 238)

atau dengan rumus 2.18. (Schmidgall, 1997, p.303) di bawah ini:

(2.17)

(2.18)

dimana :

F = Biaya tetap

In = Laba yang diinginkan

CMR = Contribution Margin

2.3.2. Margin of Safety

Pengertian Margin of Safety menurut Kana (2001, p. 260) adalah batas

keamanan yang menyatakan sampai seberapa jauh volume penjualan yang

dianggarkan boleh turun agar perusahaan tidak menderita rugi atau dengan kata

lain, batas maksimum penurunan volume penjualan yang dianggarkan, yang tidak

mengakibatkan kerugian.

Sedangka n Margin of Safety menurut Alwi (1994, p. 278) adalah untuk

menentukan seberapa jauh berkurangnya penjualan agar perusahaan tidak

menderita kerugian. Atau dengan kata lain Margin of Safety memberikan

CM TR - TV CMR = = TR TR

Biaya Tetap + Target Laba Volume penjualan yang dianggarkan = CMR

FC + In Pendapatan yang diharapkan = CMR

Universitas Kristen Petra

20

informasi sampai seberapa jauh volume penjualan yang direncanakan tersebut

boleh turun agar supaya perusahaan tidak menderita rugi.

Mulyadi (1993, p. 252) juga menjelaskan bahwa apabila angka impas

dihubungkan dengan angka pendapatan penjualan yang dianggarkan atau

pendapatan penjualan tertentu, akan diperoleh informasi berapa volume penjualan

yang dianggarkan atau pendapatan penjualan tertentu boleh turun agar perusahaan

tidak menderita rugi. Selisih antara volume penjualan yang dianggarkan dengan

volume penjualan impas merupakan angka Margin of Safety.

Menurut Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 216) informasi yang

dikembangkan dari analisa titik impas dan analisa biaya-volume-laba

menyuguhkan data tambahan yang berguna seperti margin of safety , yang

menunjukkan berapa banyak penjualan boleh turun dari jumlah penjualan tertentu

sebelum perusahaan mengalami keadaan impas (BEP). Maka Margin of Safety

(M/S) dan Margin of Safety Ratio (M/S R) dapat diperoleh dengan rumus sebagai

berikut :

(2.19)

(2.20)

2.4. Pere ncanaan Laba

2.4.1. Definisi Perencanaan Laba

Definisi tentang perencanaan laba menurut Matz, Usry, dan Hammer

(1991, p. 3) adalah merupakan rencana kerja yang telah dipehitungkan dengan

cermat di mana implikasi keuangannya dinyatakan dalam bentuk proyeksi

perhitungan rugi-laba, neraca, kas dan modal kerja untuk jangka panjang dan

jangka pendek. Perencanaan laba ditujukan kepada sasaran akhir organisasi dan

bermanfaat sebagai pedoman untuk mempertahankan arah kegiatan yang pasti.

M/S = Volume penjualan yang dianggarkan – BEP (Rp)

Margin of Safety M/S R = x 100%

Volume penjualan yang dianggarkan

Universitas Kristen Petra

21

2.4.2. Sasaran Laba

Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 4) menjelaskan bahwa ada 3 (tiga)

prosedur yang berbeda yang dapat digunakan dalam menetapkan sasaran laba

yaitu :

a. Metode a priori, di mana sasaran laba yang diinginkan ditetapkan terlebih

dahulu sebelum proses perencanaan.

b. Metode a posteriori, di mana sasaran laba ditetapkan sesudah perencanaan dan

sasaran tersebut akan merupakan hasil perencanaan itu sendiri.

c. Metode pragmatis, di mana pihak manajemen menggunakan standart laba

tertentu yang telah teruji secara empiris dan didukung oleh pengalaman.

Selain itu, dalam menetapkan laba, pihak manajemen harus

mempertimbangkan faktor-faktor berikut :

a. Laba atau rugi yang dialami dari volume penjualan tertentu.

b. Volume penjualan yang harus dicapai untuk menutup seluruh biaya yang

terpaka i, untuk menghasilkan laba yang memadai agar dapat membayar

dividen bagi saham preferen dan saham biasa dan untuk menahan sisa laba

yang cukup guna memenuhi kebutuhan perusahaan di masa depan.

c. Titik impas (Break Even Point).

d. Volume penjualan yang dapat dihasilkan oleh kapasitas operasi pada saat ini.

e. Kapasitas operasi yang diperlukan untuk mencapai sasaran laba.

f. Hasil pengembalian (return) atas modal yang digunakan.

2.4.3. Dimensi Waktu

Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 4) membagi dimensi waktu

perencanaan laba menjadi dua yaitu :

a. Perencanaan Laba Jangka Panjang (Long-range Profit Planning )

Proses berkesinambungan untuk mengambil keputusan saat ini secara

sistematik dan disertai dengan perkiraan terbaik mengenai keadaan di masa

mendatang, mengorganisasikan kegiatan yang diperlukan secara sistematik

guna melaksanakan keputusan ini dan menilai serta membandingkan hasil

keputusan terhadap keputusan hasil yang diharapkan melalui umpan-balik

yang terorganisasi dan sistematik adalah definisi perencanaan jangka panjang.

Universitas Kristen Petra

22

Dalam perencanaan laba jangka panjang, manajemen berikhtiar untuk

menemukan kerangka kerja yang paling memungkinkan. Perencanaan jangka

panjang tidak akan menghilangkan resiko, karena kesediaan menanggung

resiko (risk-taking) merupakan suatu hal yang hakiki pada kegiatan ekonomi.

Hasil akhir dari perencanaan laba jangka panjang yang jitu adalah kemampuan

untuk memikul resiko yang lebih besar, yang merupakan landasan pokok

untuk mengembangkan kemampuan kewiraswastaan.

b. Perencanaan Laba Jangka Pendek (Short-range Profit Planning)

Rencana jangka panjang manajemen hanya akan tercapai jika sasaran laba

jangka panjang dapat dipenuhi secara memuaskan dan ini memerlukan

pertumbuhan dan tingkat laba yang cukup tinggi dan stabil. Akan tetapi,

rencana jangka panjang dengan segala laba dan pertumbuhan yang diharapkan

haruslah dipecah-pecah ke dalam rencana jangka pendek atau anggaran, agar

dapat direncanakan dan dikendalikan secara terarah. Meskipun satu tahun

merupakan jangka perencanaan yang lazim, namun anggaran jangka pendek

bisa saja hanya mencakup jangka waktu tiga, enam atau dua belas bulan,

tergantung pada sifat perusahaan. Demi efisiensi perencanaan, anggaran

tahunan sebaiknya diperpanjang menjadi delapan belas bulan, yaitu dengan

memperhitungkan tiga bulan awal dari tahun berikutnya.

2.4.4. Manfaat Perencanaan Laba

Perencanaan laba memberikan beberapa manfaat atau keuntungan seperti

yang diutarakan Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 6) sebagai berikut :

a. Memberikan pendekatan yang terarah dalam pe mecahan permasalahan.

b. Memaksa pihak manajemen untuk secara dini mengadakan penelaahan

terhadap masalah yang dihadapinya menanamkan kebiasaan pada organisasi

untuk mengadakan telah yang seksama sebelum mengambil suatu keputusan.

c. Menciptakan suasana organisasi yang mengarah pada pencapaian laba dan

mendorong timbulnya perilaku yang sadar akan penghematan biaya dan

pemanfaatan sumber daya secara maksimum.

Universitas Kristen Petra

23

d. Merangsang peran serta dan mengkoordinasi rencana operasi berbagai segmen

dari keseluruhan organisasi manajemen sehingga keputusan akhir dan rencana

yang saling terkait dapat menggambarkan keseluruhan organisasi dalam

bentuk rencana yang terpadu dan menyeluruh.

e. Menawarkan kesempatan untuk menilai secara sistematik setiap segi atau

aspek organisasi maupun untuk memeriksa serta memperbarui kebijakan dan

pedoman dasar secara berkala.

f. Mengkoordinasi serta mempertemukan semua upaya perusahaan ke dalam

suatu prosedur perencanaan anggaran yang terarah, karena inilah satu-satunya

cara yang paling cepat mengungkapkan kelemahan kegiatan manajemen.

g. Mengarahkan penggunaan modal dan daya upaya pada kegiatan yang paling

menguntungkan.

h. Mendorong standart prestasi yang tinggi dengan merangsang semangat untuk

bersaing, menanamkan hasrat untuk mencapai tujuan dan menumbuhkan

minat untuk melaksanakan kegiatan secara lebih efektif.

i. Berperan sebagai tolak ukur atau standar untuk mengukur hasil kegiatan dan

menilai kebijakan manajemen pada tingkat kemampuan dari setiap pelaksana.

2.4.5. Keterbatasan Perencanaan Laba

Selain itu Matz, Usry, dan Hammer (1991, p. 7) juga mengutarakan

tentang beberapa keterbatasan dan kekurangan perencanaan laba sebagai berikut :

a. Dalam setiap penyusunan anggaran akan terdapat sejumlah pertimbangan

tertentu. Perbaikan terhadap estimasi harus dilakukan apabila variasi dari

estimasi mengharuskan dilakukannya perubahan perencanaan.

b. Anggaran dapat mengikat perhatian manajer pada sasaran tertentu (seperti

produksi yang tinggi dan lain-lain) yang tidak selaras dengan tujuan organisasi

secara keseluruhan.

c. Kegagalan rencana laba sering kali diakibatkan oleh manajemen pelaksana

(eksekutif) yang lebih banyak bicara ketimbang bertindak. Oleh karena itu,

perencanaan laba memerlukan kerjasama dan peran serta dari seluruh anggota

manajemen. Dasar keberhasilan perencanaan adalah ketaatan dan kegairahan

pelaksana terhadap rencana laba.

Universitas Kristen Petra

24

d. Sistem penganggaran (budget system) justru akan menghambat apabila hal itu

memotivasi seseorang untuk mengambil tindakan yang tidak memberikan

hasil terbaik bagi organisasi.

e. Para pelaksana tidak boleh merasa dibatasi oleh anggaran. Sebaliknya, rencana

laba disusun guna memberikan informasi terinci yang memungkinkan pihak

pelaksana menjalankan kegiatannya dengan mengerahkan kemampuan dan

hasrat untuk mencapai sasaran organisasi.

f. Pelaksanaan rencana memerlukan waktu. Anggaran harus dipahami terlebih

dahulu oleh personel yang menanggungjawabinya yang selanjutnya harus

dibimbing, dilatih dan dididik agar mereka menghayati langkah-langkah

mendasar, metode dan tujuan sistem anggaran.

2.5. Perencanaan Penjualan

2.5.1. Definisi Perencanaan Penjualan

Menurut Supriyanto (2001, p. 66) pengertian dari perencanaan penjualan

(sales planning) merupakan keputusan manajemen yang didasarkan pada ramalan

penjualan setelah manajemen memasukkan berbagai pendapat yang berkenaan

dengan volume, harga, usaha-usaha penjualan, produksi dan keuangan.

2.5.2. Dimensi Waktu

Supriyanto (2001, p. 67) juga menjelaskan tentang klasifikasi

perencanaan penjualan berdasarkan periode atau dimensi waktu yaitu :

a. Rencana penjualan jangka panjang strategis (strategic long -range plan)

Rencana penjualan jangka panjang biasanya disusun untuk jangka waktu 5

tahun atau 10 tahun, bersifat tentatif, dan dalam jumlah tahunan.

b. Rencana penjualan jangka pendek taktis (tactical short-range sales)

Pendekatan umum yang digunakan untuk jangka pendek dalam perusahaan

adalah rencana penjualan jangka pendek yang meliputi empat triwulan

mendatang dan triwulan pertama dirinci ke dalam bulan.

Universitas Kristen Petra

25

2.5.3. Penyusunan Perencanaan Penjualan

Manajemen perlu menentukan langkah-langkah dalam penyusunan

rencana penjualan komprehensif, agar diperoleh rencana penjualan yang realistis

(Supriyanto, 2001, p. 68). Urutan langkah-langkah tersebut adalah sebagai

berikut :

a. Menyusun pedoman rencana penjualan

Pada dasarnya pembuatan pedoman rencana penjualan memerlukan antisipasi

semua tingkatan manajemen karena pedoman tersebut digunakan untuk

mencapai koordinasi dan keseragaman dalam proses perencanaan penjualan.

Pedoman tersebut harus menekankan pada tujuan, sasaran dan strategi

penjualan.

b. Menyusun ramalan penjualan

Forecast (ramalan) penjualan terdiri dari ramalan penjualan taktis dan

strategis sesuai dengan dimensi waktu yang digunakan pada rencana laba

komprehensif. Secara umum, terdapat tiga klasifikasi metode yaitu metode

kuantitatif, metode teknologi dan metoda pendapat.

c. Menggabungkan data relevan

Semua informasi pada kedua langkah tersebut juga dapat dihubungkan dengan

kesempatan-kesempatan dan batasan-batasan utama yang dimiliki perusahaan

yang perlu dievaluasi seperti kapasitas produksi, orang-orang kunci atau

tenaga ahli, tersedianya modal dan lain-lain.

d. Menyusun rencana penjualan strategis dan taktis

Penyusunan rencana penjualan yang realistis sangat memerlukan partisipasi

manajemen untuk berbagai tujuan misalnya untuk kepentingan penjualan

keseluruhan, maupun daerah penjualan serta untuk kepentingan keputusan-

keputusan seperti ramalan penjualan.

e. Melaksanakan rencana penjualan untuk mencapai sasaran-sasaran rencana-

rencana dalam rencana penjualan komprehensif.

Universitas Kristen Petra

26

2.6. Hubungan antara Break Even Point, Perencanaan Laba dan Volume

Penjualan

Analisa Break Even Point (BEP) adalah suatu alat yang sangat berguna

untuk menyatakan hubungan antara biaya, volume produksi, dan laba. Jika dalam

analisis impas atau break even, titik berat analisis diletakkan pada penaksiran

tingkat penjualan minimum yang menghasilkan laba sama dengan nol. Maka,

dalam analisis biaya volume laba, titik berat analisis diletakkan sampai seberapa

besar perubahan-perubahan biaya, volume dan harga jual berdampak terhadap

laba suatu perusahaan.

Dalam menentukan laba harus ditetapkan target laba. Dengan

menggunakan rumus BEP dapat diketahui berapa volume penjualan, berapa

jumlah penjualan dalam rupiah yang harus dicapai sesuai laba yang ditargetkan.

Dengan demikian manajemen dapat membuat rencana kerja yang harus

diperhitungkan dengan cermat untuk mendukung tercapainya target laba tersebut

yaitu dengan perencanaan laba untuk untuk jangka panjang maupun jangka

pendek.

Disamping itu analisa break even juga merupakan cara atau teknik untuk

menetapkan kebijaksanaan yang diambil dalam suatu perusahaan yang juga dapat

memberikan informasi mengenai berbagai tingkat volume penjualan dan

hubungannya dengan kemungkinan memperoleh laba sesuai dengan tingkat

penjualan yang direncanakan. Melalui analisis tersebut dapat diketahui sampai

seberapa jauh volume penjualan yang direncanakan boleh turun, agar perusahaan

tidak menderita kerugian.

Apabila dari hasil perhitungan BEP diketahui bahwa realisasi penjualan

selama ini masih jauh dari target penjualan maka manajemen perlu melakukan

perencanaan penjualan jangka pendek maupun jangka panjang yang mana hal itu

merupakan keputusan manajemen yang didasarkan pada ramalan penjualan

setelah manajemen memasukkan berbagai pendapat yang berkenaan dengan

volume, harga, usaha-usaha penjualan, produksi dan keuangan.

Universitas Kristen Petra

27

2.7. Kerangka Pemikiran

Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran

Sejak awal berdirinya pada Juni 2005, pihak manajemen V–Resto masih

berkonsentrasi pada sistem operasionalnya. V-Resto belum menerapkan sistem

keuangan yang dapat digunakan untuk mengetahui kondisi keuangan restoran

yang sebenarnya sehingga manajemen belum dapat mengambil strategi yang tepat

untuk memajukan restorannya. Suatu teknik analisa yang dapat digunakan untuk

membantu manajemen dalam mengambil keputusan untuk memajukan

restorannya adalah dengan cara mencari nilai BEP untuk periode bulan Juni –

Desember 2005. Dari hasil perhitungan tersebut dapat diketahui keadaan

keuangan V-Resto pada periode bulan Juni – Desember 2005. Langkah

selanjutnya adalah mengaplikasikan perhitungan BEP untuk periode tahun 2006 -

2008, sehingga pihak manajemen dapat menentukan langkah-langkah

kebijaksanaan atas keputusan yang aka n diambil untuk merencanakan laba dan

volume penjualan untuk periode tahun 2006 - 2008.

V – Resto Yogyakarta

Break Even Point periode bulan Juni – Desember 2005

Aplikasi Break Even Point periode tahun 2006 - 2008

Perencanaan Laba dan Volume Penjualan

Tahun 2006 Tahun 2007 Tahun 2008