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O Contexto Interno: Recursos, O Contexto Interno: Recursos, Aptidões e Competências Aptidões e Competências
NuclearesNucleares
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
Capítulo 3Capítulo 3
2
Strategy ImplementationStrategy Implementation
Chapter 11Chapter 11OrganizationalOrganizationalStructure and Structure and
ControlsControls
Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate
GovernanceGovernance
Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic
LeadershipLeadership
Strategy FormulationStrategy Formulation
StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove-AverageAbove-Average
ReturnsReturns
Desígnio eDesígnio e Missão EstratégicaMissão Estratégica
Capítulo 2Capítulo 2O ContextoO Contexto
ExternoExterno
Capítulo 3Capítulo 3O ContextoO Contexto
InternoInterno
O Processo de O Processo de Gestão Gestão
EstratégicaEstratégica
FeedbackFeedback
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Chapter 13Chapter 13StrategicStrategic
EntrepreneurshipEntrepreneurship
Chapter 6Chapter 6Corporate-Corporate-
Level StrategyLevel Strategy
Chapter 9Chapter 9CooperativeCooperative
StrategyStrategy
Chapter 5Chapter 5Competitive RivalryCompetitive Rivalry
and Competitiveand CompetitiveDynamics Dynamics
Chapter 8Chapter 8InternationalInternational
StrategyStrategy
Chapter 4Chapter 4Business-LevelBusiness-Level
StrategyStrategy
Chapter 7Chapter 7Acquisition andAcquisition andRestructuringRestructuring
StrategiesStrategies
3
Sustentabilidade da Vantagem Sustentabilidade da Vantagem CompetitivaCompetitiva
A A sustentabilidadesustentabilidade de uma vantagem de uma vantagem competitiva é função de:competitiva é função de:– Taxa de obsolescência das competências Taxa de obsolescência das competências
nucleares em consequência de alterações do nucleares em consequência de alterações do contextocontexto
– A existência de substitutos para as A existência de substitutos para as competências nuclearescompetências nucleares
– O grau de imitabilidade das competências O grau de imitabilidade das competências nuclearesnucleares
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Análise Análise ExternaExterna e Interna e Interna
Geral
Geral
Con
text
o
Con
text
o
Ger
alG
eral
Contexto
Contexto
Sócio-culturalSócio-cultural
Global
Global
TecnológicoTecnológico
Polít
ico/
Lega
l
Polít
ico/
Lega
l
Dem
ográ
fico
Dem
ográ
fico Económ
ico
Económico
ContextoContextoIndustrialIndustrial
ContextoContextoConcorrencialConcorrencial
Através do estudo do contexto Através do estudo do contexto externo, as empresas externo, as empresas identificam o que identificam o que poderão vir poderão vir a fazera fazer
Oportunidades e AmeaçasOportunidades e Ameaças
5
Análise Externa e Análise Externa e InternaInterna
Através do estudo do Através do estudo do contexto interno, as empresas contexto interno, as empresas identificam o que identificam o que podem podem fazerfazer
Recursos únicos, Recursos únicos, aptidões e competências aptidões e competências nuclearesnucleares
(vantagem competitiva (vantagem competitiva sustentada)sustentada)
6
Os desafios da Análise InternaOs desafios da Análise Interna Como gerir eficazmente as actuais Como gerir eficazmente as actuais
competências nucleares enquanto, competências nucleares enquanto, simultaneamente, se procuram desenvolver simultaneamente, se procuram desenvolver novas competências?novas competências?
Como integrar conjuntos de recursos, Como integrar conjuntos de recursos, aptidões e competências nucleares no aptidões e competências nucleares no sentido de criar e oferecer valor aos sentido de criar e oferecer valor aos clientes?clientes?
Como aprender a mudar rapidamente?Como aprender a mudar rapidamente?
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Os 3 Factores Condicionantes da Gestão dos Os 3 Factores Condicionantes da Gestão dos Recursos, Aptidões e Competências Recursos, Aptidões e Competências NuclearesNucleares
IncertezaIncerteza sobre as características do sobre as características do contexto externo, da indústria, da contexto externo, da indústria, da concorrência e das preferências dos concorrência e das preferências dos consumidoresconsumidores
ComplexidadeComplexidade das inter-relações e dos das inter-relações e dos nexos de causalidade que condicionam o nexos de causalidade que condicionam o contexto e as percepções da empresacontexto e as percepções da empresa
Conflitos Intra-Organizacionais Conflitos Intra-Organizacionais entre os entre os decisores decisores
8
Componentes daComponentes da Análise Interna Análise Interna
Descoberta deDescoberta deCompetências NuclearesCompetências Nucleares
RecursosRecursos• TangíveisTangíveis• IntangíveisIntangíveis
AptidõesAptidões
CompetênciasCompetênciasNuclearesNucleares
VantagemVantagemCompetitivaCompetitiva
CompetitividadeCompetitividade
4 Critérios de4 Critérios deVantagemVantagem
CompetitivaCompetitiva
• ValiosasValiosas• RarasRaras• Difíceis de imitarDifíceis de imitar• InsubstituíveisInsubstituíveis
Análise daAnálise daCadeia deCadeia de
ValorValor
• ““Outsourcing”Outsourcing”
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Descoberta deDescoberta deCompetências NuclearesCompetências Nucleares
RecursosRecursos
• • tangíveistangíveis• • intangíveisintangíveis
A empresa tem de optimizar A empresa tem de optimizar os seus recursos (activos), os seus recursos (activos), incluindo os humanos e o incluindo os humanos e o valor da marcavalor da marca
Os recursos são inputs do Os recursos são inputs do processo produtivo – activos processo produtivo – activos fixos, qualificação da mão-de-fixos, qualificação da mão-de-obra, marcas, capacidade obra, marcas, capacidade financeira e qualidade de gestãofinanceira e qualidade de gestão
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Descoberta de Descoberta de Competências NuclearesCompetências Nucleares
RecursosRecursos
• tangíveistangíveis• intangíveisintangíveis
Recursos tangíveisRecursos tangíveis• FinanceirosFinanceiros• FísicosFísicos• TecnológicosTecnológicos• OrganizacionaisOrganizacionais
Recursos intangíveisRecursos intangíveis• Recursos HumanosRecursos Humanos• InovaçãoInovação• ReputaçãoReputação
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Descoberta deDescoberta de Competências NuclearesCompetências Nucleares
AptidõesAptidões
As aptidões (competências) tornam-se importantes As aptidões (competências) tornam-se importantes quando trabalhadas em combinações únicas que quando trabalhadas em combinações únicas que permitam a criação de competências nucleares geradoras permitam a criação de competências nucleares geradoras de valor e de vantagem competitivade valor e de vantagem competitiva
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Descoberta deDescoberta de Competências NuclearesCompetências Nucleares
CompetênciasCompetências
As competências representam o que a empresa faz e a sua As competências representam o que a empresa faz e a sua capacidade ou aptidão para integrar recursos por forma a capacidade ou aptidão para integrar recursos por forma a atingir os objectivos desejadosatingir os objectivos desejados
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Descoberta deDescoberta de Competências NuclearesCompetências Nucleares
CompetênciasCompetênciasNuclearesNucleares
● ● As competências nucleares são recursos e aptidões que funcionam como As competências nucleares são recursos e aptidões que funcionam como fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes
● ● As competências nucleares distinguem a postura competitiva da empresaAs competências nucleares distinguem a postura competitiva da empresa
● ● A McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências na A McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências na definição da matriz estratégica da empresadefinição da matriz estratégica da empresa
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4 Critérios4 Critériosde Vantagemde VantagemCompetitivaCompetitiva
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de imitarDifícil de imitar• InsubstituívelInsubstituível
Descoberta de CompetênciasDescoberta de CompetênciasNuclearesNucleares
ValiosaValiosa: Aptidões que ajudam a empresa a neutralizar : Aptidões que ajudam a empresa a neutralizar ameaças e a explorar oportunidadesameaças e a explorar oportunidades
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4 Critérios de4 Critérios de VantagemVantagem
CompetitivaCompetitiva
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de ImitarDifícil de Imitar• InsustentávelInsustentável
Descoberta deDescoberta de Competências NuclearesCompetências Nucleares
RaraRara: Competências pouco comuns entre a concorrência: Competências pouco comuns entre a concorrência
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4 Critérios de4 Critérios deVantagemVantagem
CompetitivaCompetitiva
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de ImitarDifícil de Imitar• InsubstituívelInsubstituível
Descoberta deDescoberta deCompetências NuclearesCompetências Nucleares
Difícil de imitarDifícil de imitar: competências que a concorrência não : competências que a concorrência não consegue recriar facilmente, devido a:consegue recriar facilmente, devido a:
• Condições históricas inigualáveisCondições históricas inigualáveis• Ambiguidade causalAmbiguidade causal• Complexidade socialComplexidade social
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4 Critérios de4 Critérios deVantagemVantagem
CompetitivaCompetitiva
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de ImitarDifícil de Imitar• InsubstituívelInsubstituível
Descoberta deDescoberta de Competências Competências
NuclearesNucleares
InsubstituívelInsubstituível: competência sem equivalente estratégico: competência sem equivalente estratégico• Invisível para a concorrênciaInvisível para a concorrência• Conhecimento empresarial específicoConhecimento empresarial específico• Relações de confiança entre os diferentes níveis hierárquicos na Relações de confiança entre os diferentes níveis hierárquicos na
empresaempresa
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Competência Nuclear = Aptidão EstratégicaCompetência Nuclear = Aptidão Estratégica
RecursosRecursos• Inputs do processo Inputs do processo
produtivoprodutivo
CompetênciaCompetência• Um recurso (ou equipa)Um recurso (ou equipa)
não-estratégiconão-estratégico
Competência nuclearCompetência nuclear• Uma aptidãoUma aptidão
estratégicaestratégica
Sastisfaz o critério de Sastisfaz o critério de vantagem competitiva vantagem competitiva sustentada?sustentada?
SimSim
NãoNão
CompetênciaCompetência• Integração de umIntegração de um
conjunto coerente conjunto coerente de recursosde recursos
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Implicações no DesempenhoImplicações no Desempenho
Valios
a?
Valios
a?
Rara?
Rara?
Difícil
de im
itar?
Difícil
de im
itar?
Insu
bstit
uível?
Insu
bstit
uível?
ConsequênciasConsequências CompetitivasCompetitivas
Implicações noImplicações no DesempenhoDesempenho
NãoNão NãoNão NãoNão NãoNãoDesvantagemDesvantagem CompetitivaCompetitiva
Resultados abaixoResultados abaixo da média da média
SimSim SimSim SimSimSim/Sim/NãoNão
EquilíbrioEquilíbrioCompetitivoCompetitivo
Resultados Resultados médiosmédios
SimSim SimSim NãoNãoSim/Sim/NãoNão
VantagemVantagemtemporáriatemporária
Resultados acima Resultados acima da média da média
SimSim SimSim SimSim SimSimVantagemVantagemSustentávelSustentável
Resultados bem Resultados bem acima da médiaacima da média
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ServiçoServiço
MarketingMarketing
Logística de VendasLogística de Vendas
OperaçõesOperações
Logística de inputsLogística de inputsInfr
a-es
trut
uras
Infr
a-es
trut
uras
Ges
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RH
Inov
ação
tec
noló
gica
Inov
ação
tec
noló
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Procurement
Procurement
Margem Margem
Actividades primáriasActividades primárias
Act
ivid
ades
de
Sup
orte
Act
ivid
ades
de
Sup
orte
A Cadeia A Cadeia de Valorde Valor
21
Margem
Margem Margem
Margem
Actividades primáriasActividades primárias
Act
ivid
ade
s d
e s
upo
rte
Act
ivid
ade
s d
e s
upo
rte
OutsourcingOutsourcing
OutsourcingOutsourcing é a é a aquisição ao exterior aquisição ao exterior de uma parte da de uma parte da cadeia de valorcadeia de valor
Normalmente Normalmente acontece quando o acontece quando o fornecedor é fornecedor é especializado e especializado e capaz de prover capaz de prover partes do processo partes do processo de modo mais de modo mais eficienteeficiente
ServiçoServiço
Marketing & VendasMarketing & Vendas
Logística de vendasLogística de vendas
OperaçõesOperações
Logística de inputsLogística de inputsInfr
a-e
stru
tura
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fra
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rutu
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stã
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Ino
vaçã
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cno
lóg
ica
Ino
vaçã
o te
cno
lóg
ica
Procurement
Procurement
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Razões para o outsourcingRazões para o outsourcing Apurar o enfoque do negócioApurar o enfoque do negócio
– Permite à empresa concentrar-se em áreas Permite à empresa concentrar-se em áreas estratégicas e deixar a terceiros a gestão de estratégicas e deixar a terceiros a gestão de detalhes operacionaisdetalhes operacionais
Possibilitar o acesso a competências de Possibilitar o acesso a competências de classe mundialclasse mundial– O recurso ao O recurso ao outsourcingoutsourcing especializado especializado
permite o acesso às melhores competências permite o acesso às melhores competências numa vasta gama de fases do processo numa vasta gama de fases do processo produtivoprodutivo
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Razões para o outsourcing Razões para o outsourcing (cont.)(cont.)
Acelerar os benefícios da re-Acelerar os benefícios da re-engenhariaengenharia– Permite a obtenção rápida de benefícios Permite a obtenção rápida de benefícios
de re-engenharia externosde re-engenharia externos– Reduz as necessidades de investimento Reduz as necessidades de investimento
e torna a empresa mais flexível, e torna a empresa mais flexível, dinâmica e capaz de se adaptar às dinâmica e capaz de se adaptar às rápidas mutações do mercadorápidas mutações do mercado
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Razões para o outsourcing Razões para o outsourcing (cont.)(cont.)
Recursos livres para outros propósitosRecursos livres para outros propósitos
– Permite à empresa redireccionar os seus Permite à empresa redireccionar os seus esforços, das actividades acessórias para esforços, das actividades acessórias para aquelas que contribuem directamente para a aquelas que contribuem directamente para a percepção de valor.percepção de valor.
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OutsourcingOutsourcing Mais valorMais valor
– A terciarização deve somente ser assegurada por A terciarização deve somente ser assegurada por empresas que possuam uma competência empresas que possuam uma competência distintiva na fase relevante do processo produtivodistintiva na fase relevante do processo produtivo
Avaliação de recursos e competênciasAvaliação de recursos e competências
– Não se devem terciarizar as actividades onde a Não se devem terciarizar as actividades onde a própria empresa está em condições de criar e própria empresa está em condições de criar e capturar valorcapturar valor
Ameaças do contexto externoAmeaças do contexto externo
– Não se devem terciarizar as actividades que sirvam Não se devem terciarizar as actividades que sirvam para neutralizar as ameaças da concorrênciapara neutralizar as ameaças da concorrência
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OutsourcingOutsourcing
Funções estratégicasFunções estratégicas– Não se devem terciarizar as funções Não se devem terciarizar as funções
relacionadas com os factores críticos de relacionadas com os factores críticos de sucessosucesso
Base de conhecimento empresarialBase de conhecimento empresarial– Não se devem terciarizar as actividades que Não se devem terciarizar as actividades que
estimulem o desenvolvimento por terceiros de estimulem o desenvolvimento por terceiros de novas competênciasnovas competências
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Competências nucleares: Competências nucleares: precauções e recomendaçõesprecauções e recomendações
Nunca se dê como adquirido que as Nunca se dê como adquirido que as competências nucleares continuarão a ser competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitivafonte de vantagem competitiva
Todas as competências nucleares se Todas as competências nucleares se podem transformar em podem transformar em factores nucleares factores nucleares de rigidezde rigidez
Os factores estruturais de rigidez já foram, Os factores estruturais de rigidez já foram, no passado, competências nucleares e, no passado, competências nucleares e, hoje, geram inércia e inibem a inovaçãohoje, geram inércia e inibem a inovação
