Mannheimer Beiträgezur Wirtschafts- und Organisationspsychologie

Heft 1 / 2004 · Mai/Juni 2004 · ISBN 1616-9395

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ISSN 1616�9395

HerausgeberProf. Dr. Walter BungardUniversität MannheimSchloss, Ehrenhof Ost 23668131 Mannheim

RedaktionDipl.-Psych. Christian LiebigUniversität MannheimSchloss, Ehrenhof Ost 24668131 Mannheim

Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie+49 (0) 621 � 181 2122+49 (0) 621 � 181 2119lehrst1@psychologie.uni-mannheim.dewww.psychologie.uni-mannheim.de/psycho1/

Inhalt

! Die "Employee-Quality-Customer Chain" · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 3Katrin Hoffmann & Barbara Koop

! Chancengleichheit in der Produktion aus unternehmenskulturellerPerspektive · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 9Sandra Scheurer & Barbara Koop

! Determinanten der Arbeitgeberwahl und Relevanz desPersonalimages für die Bewerbungsabsicht. Fallstudieam Beispiel der Deutschen Bundesbank · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 15Anna Lewandowski & Christian Liebig

! Kriterien des Führungserfolgs unter besonderer Berücksichtigungder Führungszufriedenheit · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 29Susanne Steimer & Silke Eisenbeiß

[3]

Die �Employee-Quality-Customer Chain�

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Zum Zusammenhang von Mitarbeiter-, Kundenzufriedenheit und Qualität . . . . . . . . . . . . .4

2.1 Mitarbeiterzufriedenheit und Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42.2 Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

3 Das Untersuchungsmodell: Die Employee-Quality-Customer Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Untersuchungsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Angewandte Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

6.1 Zusammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56.2 Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

7 Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67.1 Beantwortung der Fragestellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67.2 Limitationen der vorliegenden Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67.3 Implikationen und Ausblick für Forschung und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Katrin Hoffmann & Barbara Koop

1 Einleitung

Momentan ist die wirtschaftlicheSituation in vielen Branchen ähnlich: Derinternationale Wettbewerb nimmt stetigzu, die Wachstumsraten sind rückgängigund die Märkte sind zum Großteil ausge-reift. Auf Seiten der Kunden kann eineabnehmende Markenloyalität aufgrundder Substituierbarkeit der Produkte undAnbieter sowie ein unberechenbares,hybrides Kaufverhalten festgestellt wer-den (Cronin, Brady & Hult, 2000; Raab,2003). Um wettbewerbsfähig zu bleiben,setzen viele Unternehmen auf eine ver-stärkte Konzentration auf den Kunden-service bei gleichzeitiger Qualitätssteige-rung. Diese neue Ausrichtung der strate-gischen Aktivitäten von Unternehmenerweist sich als sinnvoll, da Kunden imLaufe der Jahre durch die bestehendeFülle von Produktinformationen infor-mierter und dadurch anspruchsvollergeworden sind und eine weitaus höhereQualitätserwartung in Bezug auf Produk-te und Dienstleistungen zeigen (Nerdin-ger, 2003).

Die Zufriedenheit der Kunden unddie damit verbundenen wirtschaftlichenVorteile stellen somit einen wichtigenstrategischen Faktor für den Unterneh-menserfolg dar. In zahlreichen Untersu-chungen konnte bereits nachgewiesenwerden, dass Kundenzufriedenheit zueiner erhöhten Kundenloyalität führt(z.B.Grønholdt, Martensen & Kristensen,2000; Heskett, Jones, Loveman, Sasser &Schlesinger, 1994) und dadurch die Profi-tabilität des Unternehmens gesteigertwird (Anderson, Fornell & Lehmann,1994; Bernhardt, Donthu & Kennett,2000; Fornell, Johnson, Anderson, Cha &Bryant, 1996; Heskett, Sasser & Schlesin-ger, 1997; Olsen, 2002). Weiterhin ist ausmehreren Untersuchungen bekannt, dassdie Kosten für ein Unternehmen, einenneuen Kunden zu gewinnen, deutlichüber den Kosten liegen, die anfallen, umeinen vorhandenen Kunden zu halten.Die Ergebnisse darüber, was es an Mehr-kosten birgt, einen neuen Kunden zugewinnen, variieren zwischen dem fünf-fachen (Rust & Zahorik, 1993) und demachtfachen Betrag (Christopher, Payne &Ballantyne, 1991).

Vor diesem Hintergrund stellt sichdie Frage, mit welchen Mitteln Unterneh-men ihre Kunden �glücklich machen� könn-nen. Im Rahmen der Forschung auf die-sem Themengebiet werden als zentralePrädiktoren der Kundenzufriedenheit dieZufriedenheit der Mitarbeiter (Allen & Gris-affe, 2001; Heskett et al., 1994; Tornow &Wiley, 1991) und die Qualität der Pro-dukte und Dienstleistungen (Cronin etal., 2000; Fornell et al., 1996; Schmit &Allscheid, 1995; Zeithaml, Berry & Para-suraman, 1996) diskutiert.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es,die Zusammenhänge von Mitarbeiter-und Kundenzufriedenheit und Qualitätzu untersuchen. Hierbei wurde versuchtan Implikationen bisheriger Studienanzuknüpfen:� In die Untersuchung gehen sowohl

Mitarbeiterzufriedenheits- und Quali-tätsdaten, als auch Daten der Kun-denzufriedenheit zu unterschiedlichenZeitpunkten ein, was insbesondere dieAnalyse von Langzeitbeziehungenermöglicht.

� Das postulierte Modell und dessenZusammenhänge wurde anhand

Hoffmann, K. & Koop, B. (2004). Die �Employee-Quality-Customer Chain�. Mannheimer Beiträge zur Wirt-schafts- und Organisationspsychologie, 19 (1), 3 - 8.

[4] Katrin Hoffmann und Barbara Koop

zweier Datensätze überprüft undsomit die Zuverlässigkeit der Aussa-gen gesteigert.

� Es werden objektive Qualitätsparame-ter als Leistungskennzahlen heran-gezogen und demzufolge stützen sichdie Analysen nicht allein auf Selbst-oder Fremdbeobachtungen.

� Weiterhin wurde diese Untersuchungin einem internationalen Dienstleis-tungsunternehmen durchgeführt, wasdie Validität der Aussagen steigert(Butcher, Sparks & O�Callaghan,2003), da sich der größte Teil der bis-herigen empirischen Arbeiten auf dieBanken- und Versicherungsbranchebezieht und hauptsächlich in Nord-amerika durchgeführt wurde.

2 Zum Zusammenhangvon Mitarbeiter-, Kun-denzufriedenheit undQualität

2.1 Mitarbeiterzufriedenheit undQualität

Die Annahme, dass glücklicheKühe mehr Milch geben, ist in derArbeitswelt weit verbreitet, doch plausi-bel scheint auch die umgekehrte Vermu-tung, dass zufriedene Arbeitnehmer ruhigund inaktiv werden (Wiendieck, 1994).Die empirische Forschung ist dieser Fra-gestellung häufig nachgegangen, wobeimeist positive, aber schwache Korrelatio-nen zwischen Zufriedenheit und Leistunggefunden werden konnten (Iaffaldano &Muchinsky, 1985; Six & Eckes, 1991).

In ihrer umfassenden Metaanalyseberichten Six und Eckes (1991) keine bisgeringe positive Zusammenhänge zwi-schen Mitarbeiterzufriedenheit undArbeitsleistung. Sie beziehen rund 90 inder amerikanischen Literatur publizierteStudien in ihre Untersuchung ein undkommen zu dem Schluss, dass sich aufeinem allgemeinen Level kein bedeuten-der Zusammenhang aufzeigen lässt. Iaff-faldano und Muchinsky (1985) schließenrund 70 Studien in ihre Metaanalyse ein.Auch in dieser Untersuchung können nurgeringe Korrelationen gefunden werden(true population correlation r = .17). Diesbe-züglich bleibt anzumerken, dass in denmeisten Studien Leistung zum überwie-genden Teil durch subjektive Ratings undnicht durch objektive Messgrößen opera-tionalisiert wurde.

Neue Hoffnung in diesem For-schungszweig brachte eine 2001 veröff-fentlichte Meta-Analyse (Judge, Thore-sen, Bono & Patton, 2001). In ihre Studiefließen 312 Untersuchungen ein; die meantrue correlation beträgt in ihrer Untersu-chung r = .30 und die Autoren kommendaher zu dem Schluss, �we believe thetime has come for researchers to reconsi-der the satisfaction-performance rela-tionship� (S. 393). Auch die Forschungs-arbeit von Ostroff (1992) zeigt auf einemorganisationalen Level durchaus deutli-che Zusammenhänge zwischen Zufrie-denheit und Leistung. Untersucht wurden298 Schulen mit 13.808 Lehrern. Ostroffkann hierbei belegen, dass Organisatio-nen (Schulen) mit zufriedenen Mitarbei-tern (Lehrer) effektiver sind als Organisa-tionen mit unzufriedenen (Korrelationenvon r = .11 bis r = .54).

2.2 Mitarbeiterzufriedenheit undKundenzufriedenheit

�The growing body of data wehave collected thus far suggests thatcustomer satisfaction is rooted inemployee satisfaction and retention morethan in anything else [�]� merktenSchlesinger und Heskett zum Zusamm-menhang von Mitarbeiter- und Kunden-zufriedenheit bereits 1991 an (S.148). Vorund nach diesem Zeitpunkt wurde eineVielzahl von Untersuchungen zur Analy-se dieses Zusammenhangs durchgeführt,wobei die Ergebnisse diesbezüglichheterogen ausfallen. Einige Autorenkönnen hierbei implizit oder explizit einepositive Beziehung zwischen Mitarbeiter-zufriedenheit und Kundenzufriedenheitfinden (z.B. Allen & Grisaffe, 2001;Stock, 2001; Bernhardt et al., 2000; Hart-

line & Ferrell, 1996; Heskett et al., 1997;Reynierse & Harker, 1992; Rucci, Kirn &Quinn, 1998; Schmit & Allscheid, 1995),andere können diese nicht belegen (z. B.Kwon, Beatty & Lueg, 2000; Ryan,Schmit & Johnson, 1996; Schwetje, 1999).

3 Das Untersuchungs-modell: Die Employee-Quality-Customer Chain

Es gilt bislang empirisch als gesi-chert, dass eine hohe Mitarbeiterorientie-rung zu einer erhöhten Mitarbeiterzufrie-denheit führt (z.B. Crostack, Schneider &Fischer, 2003; Heskett et al., 1994). Diesenimmt wiederum einen Einfluss auf dieQualität und die Kundenzufriedenheit,welches durch die Pfeile 1 und 2 ver-anschaulicht wird (siehe Abb.1). Wenndiese erhöhte Qualität von den Kundenwahrgenommen wird, steigt hierdurchebenfalls deren Zufriedenheit. Einegesteigerte Kundenzufriedenheit wirktsich zum einen wieder auf die Mitarbeiteraus, so dass zwischen Kunden- und Mit-arbeiterzufriedenheit ein reziprokerEffekt postuliert wird. Zum anderen wirdvon einer erhöhten Kundenzufriedenheitangenommen, dass sie zur Profitabili-tätssteigerung eines Unternehmens bei-trägt. Dieser Zusammenhang zwischenKundenzufriedenheit und Profit konntebereits in zahlreichen Untersuchungenbestätigt werden (u.a. Anderson et al.,1994; Bernhardt et al., 2000; Cronin et al.,2000; Fornell et al., 1996; Heskett et al.,1994; Olsen, 2002; Rust & Zahorik,1993).

Im Rahmen der vorliegendenArbeit werden die mit 1 und 2 benannten

Mitarbeiter-zufriedenheit

Profit

Mitarbeiter-orientierung

Kunden-zufriedenheitQualität2

1

Mitarbeiter-zufriedenheit

Profit

Mitarbeiter-orientierung

Kunden-zufriedenheitQualität2

1

Abb. 1: Die Employee-Quality-Customer Chain als Modell der Untersuchung.

[5]Die �Employee-Quality-Customer Chain�

Beziehungen untersucht und diesbezüg-lich folgende Annahmen formuliert:I. Es wird postuliert, dass die Mitarbeiterzufrie-denheit t1 einen Einfluss auf die Kundenzufrie-denheit t2 hat.II. Es wird postuliert, dass es Zusammenhängezwischen der Mitarbeiterzufriedenheit t1 undQualitätsparametern t2 gibt.

4 Untersuchungsfeld

Um das postulierte Modell und diesich daraus ableitenden Forschungsfragenzu überprüfen, wurden Mitarbeiterdaten,Kundendaten und objektive Qualitäts-kennzahlen eines großen internationalenDienstleistungsunternehmens ausgewer-tet. Für die Analysen wurden Daten ausder jährlichen Mitarbeiterbefragung ausden Jahren 2000-2002 von durchschnitt-lich 3.018 Mitarbeitern bei einer durch-schnittlichen Rücklaufquote von 57,3%herangezogen. Die Daten der einzelnenMitarbeiter wurden auf 78 Standorteaggregiert, um sie mit den Qualitätspara-metern und den Kundenzufriedenheits-daten auf derselben Ebene vergleichenzu können. Eine Aggregation der Datenerschien hier sinnvoll, da nicht davonausgegangen werden konnte, dass einbestimmter Kunde einen bestimmtenMitarbeiter bewertet.

Die Kundenzufriedenheitsdatenwurden von einem externen Institut perTelefoninterview erhoben. Die Befragun-gen fanden von 2001 bis 2002 statt. Zujedem Standort wurden pro Jahr zwi-schen 60 und 100 Kunden gleichmäßigaus unterschiedlichen Kundensegmentenbefragt. Die Antwortrate war nicht ver-fügbar, aber aus anderen Untersuchungenist bekannt, dass die Antwortrate bei sol-chen Untersuchungen beicirca 50% liegt (Schneider,White & Paul, 1998).

Bei den Qualitätspa-rametern handelt es sichum objektive Kennzahlen,die entweder direkt an derSchnittstelle zum externenKunden gemessen wurdenoder um interne Prozesser-gebnisse der einzelnenStandorte. Für diese Arbeitstehen drei Parameter zur Verfügung. Dieuntersuchten Parameter wurden monat-lich auf Standortebene gemessen. In dieUntersuchung gehen Daten aus den Jah-ren 2001 und 2002 ein, für die jeweils dasarithmetische Mittel aus den zwölf

Monaten berechnet wurde.

5 Angewandte Methoden

Die Forschungsfrage I wurde mitt-tels eines Strukturgleichungsmodells(SGM) in AMOS 4.0 überprüft (Arbuck-le & Wothke, 1999). Als Schätzmethodewurde die maximum likelihood estimationverwendet.

Um die Forschungsfrage II zuüberprüfen, wurden keine kausalenModelle gerechnet, da es sich empfiehlt,bei der Untersuchung des Zusammen-hangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheitund Leistung auch einzelne Facetten derZufriedenheit zu betrachten und zudemfiel die Anzahl der Qualitätsparameter zugering aus. Bei den Analysen wurde daherdie zweiseitige Korrelation nach Pearsonverwendet.

6 Darstellung und Inter-pretation der Ergebnis-se

6.1 Zusammenhang von Mitarbei-ter- und Kundenzufriedenheit

Bei der Forschungsfrage I liegt dasInteresse darin, differenzierter zu über-prüfen, wie stark der Einfluss der Mit-arbeiterzufriedenheit auf die Kunden-zufriedenheit ist. Hier wurden Langzeit-daten verwendet und die Beziehung derlatenten Variablen mit einem time-lag voneinem Jahr untersucht. Auf beiden Seitensind jeweils vier manifeste Variablen inder Abbildung des Konstrukts zu finden.

Es werden der traditionelle Chi-

Quadrat (χ2) Test, der Normed Fit Index(NFI; Bentler & Bonett, 1980), der Com-parative Fit Index (CFI; Bentler, 1990) undder Root Mean Square Error of Approxima-tion (RMSEA; Browne & Cudeck, 1992)in der Ergebnisdarstellung aufgeführt.

Bezogen auf den Chi-Quadrat Test indi-ziert ein nicht signifikantes χ2 einenguten Fit zwischen Modell und Daten-satz. Ein RMSEA von ≤ .05 deutet aufeinen Indikator für einen close fit hin, ≤ .08darf als ein Indikator für einen reasonablefit angesehen werden (Brown & Cudeck,1992). NFI und CFI-Werte ≥ .90 deutenebenfalls auf einen reasonable fit zwischenDatensatz und Modell hin und Werte≥ .95 auf einen close fit (Bentler, 1990).

Die Daten können das dargestellteModell gut abbilden: Im ersten Fall wirdder Chi-Quadrat-Test zwar signifikant(χ2 = 30.1; df = 19; p = .05), aber diebetrachteten Fit Indices widersprechen die-ser Einschätzung (RMSEA = .08;NFI = .99; CFI = .99). Im zweiten Fallwird Chi-Quadrat nicht signifikant(χ2 = 29.6; df = 19; p = .06) und auch dieFit Indices zeigen einen sehr guten Fit zwi-schen dem Modell und dem Datensatz(RMSEA = .08; NFI = .99; CFI = .99).

Der Pfadkoeffizient zwischen denlatenten Variablen zeigt die Höhe desEinflusses. Im ersten Jahresvergleich liegtder standardisierte Wert bei .41, derunstandardisierte bei 11.05; im zweitenJahresvergleich liegt der standardisierteWert bei .31 und der unstandardisierte bei8.31. Zu interpretieren sind diese Wertewie folgt: Nimmt die Mitarbeiterzufrie-denheit in 2000 um eine Standardeinheitzu, beispielsweise von zufrieden auf sehrzufrieden, so steigt die Kundenzufrieden-heit in 2001 um 11.05% bzw. um .41Standardeinheiten. Bei dem zweiten Jah-resvergleich sinkt der Einfluss leicht:Sinkt die Mitarbeiterzufriedenheit vonzufrieden auf teils-teils, so fällt die Kun-denzufriedenheit um 8.31% bzw. um .31Standardeinheiten.

6.2 Zusammenhang von Mitarbei-terzufriedenheit undQualität

In der Forschungsfra-ge II steht die Analyse desZusammenhangs zwischender Mitarbeiterzufrieden-heit und den objektivgemessenen Qualitätspara-metern im Vordergrund.Auch hier wird ein time-lagvon einem Jahr verwendet.

Aus Tabelle 1 gehthervor, dass die Zufriedenheit der Mitar-beiter mit der Zusammenarbeit mit ihremdirekten Vorgesetzen mit den Qualitätspara-metern am höchsten zusammenhängt.Weiterhin ist festzuhalten, dass der Quali-tätsparameter I besonders hohe Zusam-

KuZuMaZu 2000 - 2001: .41 (11.05)

2001 - 2002: .31 (8.31)

KuZuMaZu 2000 - 2001: .41 (11.05)

2001 - 2002: .31 (8.31)

Abb. 2: Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit,dargestellt sind die standardisierten, in Klammern die unstandardisierten Pfad-koeffizienten.

[6] Katrin Hoffmann und Barbara Koop

menhänge mit allen betrachteten Facett-ten aufweist. Es ist also anzunehmen,dass unterschiedliche objektive Parameterunterschiedlich hoch mit den verschiede-nen Facetten der Mitarbeiterzufriedenheitkorrelieren.

Aus Tabelle 2 geht hervor, dass dieZufriedenheit der Mitarbeiter mit derKundenorientierung mit den Qualitätspara-metern am höchsten zusammenhängt.Weiterhin ist festzuhalten, dass nur nochfür Qualitätsparameter I signifikanteZusammenhänge vorliegen. Darüber hin-aus sind die Höhen der Korrelationenwesentlich schwächer als in der Untersu-chung des Vorjahres.

7 Diskussion

7.1 Beantwortung der Frage-stellungen

Aus den vorliegenden Ergebnissendarf die Employee-Quality-Customer Chainmit einigen Einschränkungen als bestätigtangesehen werden: Die Mitarbeiterzufrie-denheit hat einen deutlichen Einfluss aufdie Kundenzufriedenheit, darüber hinauswerden auch Zusammenhänge zwischeneinzelnen Modulen der Mitarbeiterzufrie-denheit und einigen Qualitätsparameterndeutlich. Somit kann ein Zusammenhang

von Mitarbeiterzufriedenheit mit denbetrachteten Leistungskriterien Kun-denzufriedenheit und Qualität nachge-wiesen werden.

Warum widersprechen die Ergeb-nisse dieser Untersuchung anderen Ver-öffentlichungen zum Zusammenhangvon Mitarbeiterzufriedenheit undLeistung? Bei einer Analyse der For-schungsergebnisse in diesem Bereich istbesonders darauf zu achten, was gemes-sen wurde. Sowohl auf Seiten der unab-hängigen Variable (Mitarbeiterzufrieden-heit, Commitment, Wahrnehmung desServiceklimas, Motivation etc.) wie auchauf Seiten der abhängigen Variablen(objektive Kriterien, Servicequalität,Kundenzufriedenheit, Kundencommit-ment etc.) finden sich in der Literaturunterschiedlichste Operationalisierungen,die zum einen auf ein unterschiedlichesInteresse der Forscher, zum anderen abersicherlich auch auf die Uneinheitlichkeitder Konstrukte zurückzuführen ist.

Dass ein Zusammenhang in dieserStudie vorliegt, kann in Anlehnung anOstroff (1992) und Ryan et al. (1998) inder Aggregation der individuellen Datenauf Standortebene begründet sein. Dennorganisationale Leistung ist nicht nur dieSumme der individuellen Leistungen,sondern es kann davon ausgegangen wer-den, dass eine insgesamt zufriedeneAbteilung sich zusätzlich durch Normen

der Kooperation oder Kommunikationauszeichnet. Der viel diskutierteZusammenhang zwischen Mitarbeiterzu-friedenheit und Leistung scheint also, wasauch diese Untersuchung stützt, eindeuti-ger zu werden, wenn man die Daten aufeinem aggregierten Level untersucht.

Weiterhin kann bezüglich bisheri-ger Studien festgehalten werden, dassLeistung selten als ein wirkliches Outcomegemessen wird; eine Vielzahl von Studienverlässt sich auf subjektive Ratings odereinzelne Fallstudien (Schneider, Hanges,Smith & Salvaggio, 2003). Betrachtet manobjektive Qualität als Leistungsmerkmal,so wird der Einfluss von der Mitarbeiter-zufriedenheit auf die Leistung nachweis-bar. Darüber hinaus scheint es sinnvolleinzelne Facetten der Mitarbeiterzufrie-denheit zu betrachten. Vor allem bei denKorrelationsanalysen zu ForschungsfrageII kann festgestellt werden, dass bei derAnalyse spezifischer Facetten einigeZusammenhänge erkennbar werden, diebei einem Vergleich globaler Maße nichtzu finden waren.

7.2 Limitationen der vorliegendenUntersuchung

Die Analysen wurden alle auf eineraggregierten Ebene durchgeführt. Somitkönnen die Ergebnisse nicht auf ein indi-viduelles Level übertragen werden. Aus

Variable 1 2 3 4 5 6 71. Zusammenarbeit mit VG -2. Innovation .65 ** -3. Information .63 ** .76 ** -4. Kundenorientierung .40 ** .37 ** .40 ** -5. Qualitätsparameter I .23 * .31 ** .29 * -.10 -6. Qualitätsparameter II .36 ** .17 .24 * .11 .13 -7. Qualitätsparameter III .28 * .16 .08 .07 .06 .12 -

tend p < .10; * p < .05; ** p <.01

Tabelle 1: Bivariate Korrelationen nach Pearson für die Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit 2000 mit den Qualitätsparametern 2001 (n=70).

Variable 1 2 3 4 5 6 71. Zusammenarbeit VG -2. Innovation .61 ** -3. Information .56 ** .70 ** -4. Kundenorientierung .41 ** .54 ** .44 ** -5. Qualitätsparameter I .11 .25 * .21 tend. .27 * -6. Qualitätsparameter II .04 .01 -.08 .13 .26 * -7. Qualitätsparameter III .03 .00 .09 -.03 .00 .14 -

tend p < .10; * p < .05; ** p <.01

Tabelle 2: Bivariate Korrelationen nach Pearson für Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit 2001 mit Qualitätsparametern 2002 (n=69).

[7]Die �Employee-Quality-Customer Chain�

den Ergebnissen kann z.B. geschlossenwerden, dass Standorte mit zufriedenenMitarbeitern in Zusammenhang mitzufriedeneren Kunden stehen. Es kannallerdings nicht daraus abgeleitet werden,dass ein Mitarbeiter, der besonderszufrieden ist durch sein individuelles Ver-halten zur Zufriedenheit eines einzelnenKunden beiträgt.

Ein weiteres Problem liegt in derWahl des Zeitraums der Untersuchung,der time-lag beträgt ein Jahr. Der unter-suchte Zeitunterschied ist eher aufGrund der vorhandenen Daten gewähltworden, weniger aus theoretischenAnnahmen. Zwar können einige empiri-sche Forschungen aufzeigen, dass Analy-sen mit Langzeitdaten als vorteilhaftangesehen werden dürfen, jedoch fehlenauch hier Aussagen über die Länge desZeitunterschiedes, in welchem sich Ein-flüsse auswirken. Auch in dieser Untersu-chung kann die Länge des time-lag nichtbestimmt werden. Weiterhin kann überdie Kausalität der Beziehung zwischenden Konstrukten im Rahmen dieserArbeit keine eindeutige Aussage getrof-fen werden.

7.3 Implikationen und Ausblick fürForschung und Praxis

In dieser Untersuchung wird derVersuch unternommen, ein Modellanhand von zwei Datensätzen zu über-prüfen. Weitere Forschung sollte vorallem darauf konzentriert sein, die Dauerdes time-lag eindeutig festzustellen. So wieWilliams und Podsakoff (1989, S. 271)äußern, �[...] unfortunately, there hasbeen little consistency in the time lagsused in the organizational behavoir rese-arch conducted to date [...]�.

Neue Studien, die sich teilweise mitverwandten Konstrukten der Mitarbeiter-zufriedenheit und auch der Kunden-zufriedenheit beschäftigen, haben ge-zeigt, dass positive Zusammenhänge be-stehen. An dieser Stelle soll stellvertre-tend für die Vielzahl unterschiedlicherBetrachtungen eine verstärkte Konzen-tration auf die Wertschätzung des Kun-den im persönlichen Kontakt (Butcher etal., 2003), Commitment (Meyer & Gris-affe, 2001) und Service Climate (Schneider,White & Paul, 1998) als erfolgsverspre-chende Variablen aufmerksam gemachtwerden.

In dieser Untersuchung ist es auf-grund der vorhandenen Datenlage nichtgelungen, die gesamte Employee-Quality-Customer Chain in einem einzigen SGM zuüberprüfen. Zwar werden die einzelnenZusammenhänge mittels Korrelationenund SGM großteils bestätigt, eine Über-prüfung des Gesamtmodells steht aller-dings noch aus. Weiterhin sollte zukünfti-ge Forschung darum bemüht sein, nebenden drei Variablen Mitarbeiterzufrieden-heit, Qualität und Kundenzufriedenheitnoch weitere Faktoren in die Kette einzu-bauen, hier wären z.B. Serviceklima,Preis-/Leistungsverhältnis etc. denkbar.

Vor dem Hintergrund der gefunde-nen Zusammenhänge von Mitarbeiter-und Kundenzufriedenheit und Qualitäterscheint es gerade für Unternehmensinnvoll, diese Faktoren auch gemeinsamzu messen und zu steuern. Häufig findetman Unternehmen, die zwar viele unter-schiedliche Daten erheben, aber keineVerknüpfung zwischen diesen vorgenom-men wird. Somit bleiben wertvolle Syner-gien, aufgrund der diskutierten positivenZusammenhänge, eines gemeinsamenManagements von Kunden- und Mitar-beiterzufriedenheit ungenutzt. !

[8] Katrin Hoffmann und Barbara Koop

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Literatur

[9]

von Sandra Scheurer & Barbara Koop

1. Einleitung

Diversity � ein aktueller Gedanke,der die Gleichwertigkeit aller Mitgliedereines Unternehmens in den Vordergrundstellt. Die gestiegene Bedeutung diesesThemas zeigt sich einerseits in einerzunehmenden Flut an Publikationen undandererseits in einer Vielzahl praktischerProjekte in Unternehmen.

Vor dem Hintergrund, dass dasHumanpotenzial einen entscheidendenWettbewerbsvorteil darstellen kann, soll-te es im Interesse jedes Unternehmensliegen, die besten Arbeitskräfte zubeschäftigen und ihr Potenzial zur Ent-faltung zu bringen. Dies gilt auch undgerade in wirtschaftlich weniger aus-sichtsreichen Zeiten. Prinzipiell solltenhierbei alle Subgruppen an potenziellenArbeitnehmern in Betracht gezogen wer-den, z.B. auch Frauen in eher untypischenBeschäftigungsfeldern wie der Produk-tion.

Bei der Auseinandersetzung mitdem Thema Chancengleichheit wird dieGruppe der Frauen häufig betrachtet.Themen hierbei sind beispielsweise die

Vereinbarkeit von Familie und Berufoder Frauen in Führungspositionen(Wunderer & Dick, 1997). Chancen-gleichheit bedeutet aber noch mehr: siebeinhaltet zusätzlich auch unternehmens-kulturelle Faktoren wie Werte, Normenund Verhaltensweisen des sozialenUmgangs der Unternehmensmitglieder.Benachteiligungen auf dieser Ebene sindmeist wenig bewusst, haben aber denn-noch einen latenten Einfluss auf alleBelange des unternehmerischen Alltags(Schein, 1995). Zudem sollte Chancen-gleichheit in allen Unternehmensberei-chen Beachtung finden. Unternehmenmüssen sich diesbezüglich neuen Mög-lichkeiten öffnen, wollen sie konkurrenz-fähig bleiben. Dies bedeutet z.B. den Ein-schluss von Frauen auch in Feldern wiedem Produktionsbereich. Hierbei handeltes sich um ein traditionell von Männernbesetztes Arbeitsgebiet; in Anbetrachtdessen ist zu erwarten, dass die Unter-nehmenskultur dementsprechend ge-prägt ist.

Mit der Thematik der Chancen-gleichheit im Produktionsbereich ausunternehmenskultureller Perspektivebefasst sich die vorliegende Diplom-

arbeit, deren Ergebnisse im Folgendenzusammengefasst werden (Scheurer,2003). Dazu wird zunächst ein Verständ-nis von Unternehmenskultur entwickelt,das dann als Zugang zum Thema Chan-cengleichheit dienen soll. Die weitrei-chende Bedeutung der Unternehmens-kultur und die Rollen spezieller Unter-nehmensmitglieder soll verdeutlichtsowie die diesbezüglichen Manifesta-tionsformen von Chancengleichheit vor-gestellt werden. Vor diesem Hintergrundwurde ein methodisches Vorgehen konzi-piert, welches es erlaubt, die Unterneh-menskultur der Produktion zu analysie-ren und ihr Maß an Chancengleichheitfestzustellen.

2. Theoretische Grund-lagen

Zunächst wird das Konzept derUnternehmenskultur erläutert und dieRolle der Führungskraft als symbolischerManager vorgestellt. Im Anschluss wer-den im Zusammenhang mit dem The-menkomplex Chancengleichheit Ge-

Chancengleichheit in der Produktion ausunternehmenskultureller Perspektive

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92. Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

2.1. Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102.2 Führungskräfte als symbolische Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102.3. Chancengleichheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

3. Überblick über Ziel und Vorgehen der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114. Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

4.1 Eigenschaften der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114.2 Eigenschaften der Mitarbeiter in Bezug auf die Chancengleichheit . . . . . . . . . . . . . .124.3 Eigenschaften im Kulturvergleich und in Bezug auf die Chancengleichheit . . . . . . .13

5. Diskussion und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Scheurer, S. & Koop, B. (2004). Chancengleichheit in der Produktion aus unternehmenskultureller Per-spektive. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19(1), 9 � 14.

[10] Sandra Scheurer und Barbara Koop

schlechterstereotype und -rollen darge-legt sowie der Diversity-Gedanke disku-tiert.

2.1 Unternehmenskultur

Unter Unternehmenskultur wird�eine Grundgesamtheit gemeinsamerWerte, Normen und Einstellungen ver-standen, welche die Entscheidungen, dieHandlungen und das Verhalten der Orga-nisationsmitglieder prägen� (Dill, 1987, S.100). Entscheidend ist dabei, dass sie vonallen Mitgliedern geteilt werden und alsallgemein gültige und akzeptierte Hand-lungsmaxime dienen. Damit liefert dieUnternehmenskultur auch einen Bewer-tungsmaßstab für Situationen, Handlun-gen und Entscheidungen im Unterneh-mensalltag, der diese einer bewertetenInterpretation öffnet (Heinen, 1997).

Die Ausprägung der Unterneh-menskultur bildet sich unternehmensspe-zifisch heraus. Dieser Prozess läuft meistwie folgt ab: Im Laufe der Zeit stellensich dem Unternehmen Probleme sowohlder externen Anpassung als auch derinternen Integration, von deren Bewälti-gung das Überleben abhängt. WichtigerAusgangspunkt für Problemlösungensind dabei meist die Führungskräfte. Sindsie erfolgreich, so werden die Lösungss-strategien beibehalten und gehen in einenWissensvorrat ein, der den Mitgliedern inverhaltensmäßiger, emotionaler und kog-nitiver Hinsicht als psychologischeArbeitsmittel zur Verfügung steht. Kulturist somit der gemeinsame Erfahrungs-schatz einer Gruppe, die eine gewissestrukturelle Stabilität aufweisen muss. ImLaufe der Sozialisation neuer Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter werden diese kul-turellen Basiselemente als �correct way toperceive, think and feel in relation to tho-se problems� (Schein, 1985, S. 9) weiter-gegeben. Gleichzeitig können sich in die-sem Zusammenhang innerhalb eines gro-ßen Unternehmens bei abgegrenztenGruppen Subkulturen herausbilden, diezur Wandlungsfähigkeit des Unterneh-mens beizutragen vermögen (Bleicher,1986).

Die Kultur des Unternehmens hateinen weitreichenden Einfluss auf dieArbeit und ist damit von großer Relevanzfür alle Aspekte des organisationalenLebens. Vor diesem Hintergrund stellendie Identifikation und Steuerung der kul-turellen Elemente ein relevantes Füh-rungsinstrument dar. Damit wird dieFührung von und in Organisationen auchzu einer Frage des Managements von

Symbolen.

2.2 Führungskräfte als symboli-sche Manager

Der Ansatz des symbolischenManagements geht davon aus, dass dieeigentliche Aufgabe von Führung nicht inechten Entscheidungen, sondern viel-mehr im symbolischen Bereich liegt, dadie Mehrheit der organisationalen Ent-scheidungen im Hinblick auf Sachzwän-ge getroffen werden müssen. Führungs-kräfte vermitteln den Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern hierbei organisationaleAnforderungen auf symbolische Art underzeugen damit bei diesen ein bestimmtesVerständnis. Die Vermittlung erfolgt überdie Verhaltensweisen der Führungskräfte,welche also neben der expliziten aucheine symbolische Bedeutung haben.Demzufolge vermögen Führungskräftedurch ihr Handeln Unsicherheit zu redu-zieren, die erlebte Komplexität der Weltzu begrenzen sowie die Organisations-mitglieder auf gemeinsame Werte zu len-ken (Pfeffer, 1981).

Unternehmensmitglieder werdenalso zum einen durch die Unternehmens-kultur geführt, zum anderen durch dieFührungskräfte, die diese vermitteln.Dabei stellt die Unternehmenskulturinsofern �geronnene Führung� (Neuber-ger, 1995, S. 253) dar, als dass sie durchfrüheres Führungshandeln geprägt wur-de. Die Unternehmenskultur ist aller-dings nicht festgeschrieben, sie kanndurch Führungshandeln langfristig verän-dert werden, und umgekehrt werdenFührungskräfte durch die Unterneh-menskultur sozialisiert. Da also das Vor-leben von Werten eine dominante Füh-rungsaufgabe darstellt, muss symbolischeFührung in höchstem Maß kulturbewussterfolgen. Erst durch das Vorlebengewinnen die Werte und Normen hand-lungsleitende Kraft (Ebers, 1995). Dabeiist es wichtig, dass die Führungskräftesich ihrer Macht bewusst werden: EigeneHandlungen, Werte und Normen müssenvor diesem Hintergrund reflektiert undbewusst gestaltet werden (Heinen, 1997).

Da eine veränderungsfähige Unter-nehmenskultur heute eine Voraussetzungfür das Überleben eines Unternehmensist, müssen sich die Führungskräfte auchan einem neuen Anforderungsprofilmessen lassen, wobei gerade eine ausge-prägte Sensibilität für kulturelle Feinhei-ten sowie die Fähigkeit zur Selbstrefle-xion und Selbstkritik notwendig sind(Schein, 1995). Ein solches Anforde-

rungsprofil sollte bei Auswahl und Ent-wicklung von Führungskräften herange-zogen werden, will man das symbolischePotenzial der Unternehmenskultur alsFührungsinstrument nutzen. Wird eineVeränderung der Unternehmenskulturnotwendig, so bieten Führungskräftehierfür ein erfolgversprechender Ansatz-punkt.

2.3 Chancengleichheit

Die menschliche Verarbeitungska-pazität von Informationen ist begrenzt �deshalb werden Strategien zur Komplexi-tätsreduktion eingesetzt, auch bei derWahrnehmung und Beurteilung von Per-sonen (Leyens & Dardenne, 1996). Diesgeschieht z.B. mit Hilfe von Geschlech-terstereotypen, welche Überzeugungenund Erwartungen bezüglich zukünftigenVerhaltens von Frauen und Männernbeinhalten (z.B. Ashmore & DelBoca,1979; Hamilton, Sherman & Ruvolo,1990). Beim Prozess der Stereotypisie-rung werden lediglich stereotypkonsis-tente Informationen wahrgenommenund erinnert; eine Person wird also nichtmehr als Individuum, sondern nur nochals Mitglied einer Gruppe betrachtet, mitallen dazu gehörenden Eigenschaften(Fiske & Neuberg, 1990).

Die Inhalte der Stereotype konntenin zahlreichen Untersuchungen überein-stimmend definiert und bestätigt werden.Sie zeigen sich interkulturell (Williams &Best, 1990) und zeitlich konstant (Spence,Deaux & Helmreich, 1985), sowie gleich-ermaßen bei unterschiedlichen Personen-gruppen (Rosenkrantz et al., 1968; Alfer-mann, 1996). Das männliche Stereotyp isthierbei durch Aktivität, Stärke, Durchset-zungsvermögen und Leistungsstrebencharakterisiert, wohingegen das weiblicheStereotyp vorwiegend emotionale undsoziale Eigenschaften beinhaltet sowievon Passivität und praktischer Intelligenzgekennzeichnet ist (Deaux & Lewis,1984). Zudem fällt auf, dass die männ-lichen Eigenschaften eine höhere gesell-schaftliche Bedeutung innehaben, was aufeine generell höhere Wertigkeit desmännlichen Stereotyps in der Gesell-schaft hindeutet. Neuerdings zeigt sich,dass die weibliche Rolle eine Erweiterungdurch eine zunehmende Berufstätigkeitund Bildung der Frauen erfährt, währenddie männliche Rolle konstant bleibt(Alfermann, 1996).

Die Wirksamkeit von stereotypenPersonwahrnehmungen steht im Gegen-satz zu den Zielen des Diversity Manage-

[11]Chancengleichheit in der Produktion aus unternehmenskultureller Perspektive

ment. Diversity � Vielfalt � ist ein jungesKonzept, dessen theoretische Fundie-rung und Eingrenzung noch ausstehen.Dennoch erfreut sich das Thema in derunternehmerischen Praxis und auch inder Managementforschung großerBeliebtheit (z.B. Morrison, 1992; Barry &Bateman, 1996).

Ausgehend von der demographi-schen, wirtschaftlichen und politischenEntwicklung in den USA befasst sich derDiversity-Ansatz mit der Integration ver-schiedener Subkulturen innerhalb einerUnternehmung: Ziel hierbei ist es,Gruppen, die sich z.B. hinsichtlichGeschlecht, Rasse, Alter, Religion, ethno-logischer Herkunft oder auch körper-licher Einschränkungen unterscheiden,mit ihren unterschiedlichen Werten, Nor-men und Wissensbeständen in eine über-greifende Unternehmenskultur zu inte-grieren (Ladwig, 1999). Dies fördert zumeinen eine flexible, änderungsfähigeUnternehmenskultur und birgt zumanderen durch eine heterogene Zusam-mensetzung auch innerhalb von TeamsPotenziale: Kreativität wird gefördert,�Gruppenblindheit� vermieden, und esentstehen dadurch differenziertere Per-spektiven. Dies ermöglicht eine erhöhteProblemlösungsqualität durch bessereAnalysen, Lösungsalternativen und Ent-scheidungen. Darüber hinaus versprichtDiversity einen Imagevorsprung für dasUnternehmen und dadurch auch einenVorteil in der Personalakquise. Allerdingskann diese Unterschiedlichkeit der Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter auch Miss-strauen, Kommunikationsprobleme undStress erzeugen. Geringere Konsensfä-higkeit und damit suboptimale Zusamm-menarbeit, Ideen und Zielorientierungkönnen daraus resultieren. Im Extremfallkann es zu einer Abgrenzung einzelnerGruppen kommen und damit eine Stere-otypenbildung noch begünstigt werden.Die Zusammenarbeit verschiedenartigerKulturen stellt also besondere Anforde-rungen an Führungskräfte und Mitarbei-ter hinsichtlich Sensibilität, Aufmerksam-keit und sozialer Kompetenz (Ladwig,1999).

Wird der Diversity-Ansatz gelebt,so werden alle Mitglieder eines Unter-nehmens gleichwertig behandelt. Diesbeinhaltet nicht zuletzt die Vertretungaller Gruppen auf allen Hierarchieebe-nen, sowie deren Integration in infor-melle Netzwerke. Die Gruppen koope-rieren und identifizieren sich gleicherma-ßen mit der Organisation, Vorurteile undDiskriminierung sind minimiert (Krell,

1999). Um dieses Ziel zu erreichen, sindweitreichende Maßnahmen erforderlich,die in das gesamte Spektrum der Perso-nalpolitik hineinreichen. In der For-schung standen bislang dabei die Verein-barkeit von Familie und Beruf, (Huba-cher, 1991) sowie die Führungslaufbahnvon Frauen (Wunderer & Dick, 1997) imFokus.

3 Überblick über Ziel undVorgehen der Unter-suchung

Die Datenerhebung fand bei derDaimlerChrysler AG im Produktionsbe-reich des Werks Wörth statt. Zunächstwurden auf der Basis von qualitativenInterviews 38 charakteristische Eigen-schaften der Mitglieder der Produktions-kultur sowie 19 spezielle Führungseigen-schaften ermittelt. Auf deren Grundlagewurde im Anschluss der Fragebogen zurquantitativen Datenerhebung entwickelt.Dieser wurde mit dem Ziel konstruiert,eine Einstufung und den Vergleich vonFrauen- und Männerprofilen mit demEigenschaftsprofil des typischen Mitar-beiters aus der Produktion vornehmen zukönnen.

Die Stichprobe setzt sich aus insge-samt 261 Produktionsbeschäftigten auszwei Abteilungen zusammen, wovon dieeine fast ausschließlich mit Männernbesetzt ist und hier als �traditionelle�Abteilung bezeichnet wird. Es wurdensowohl Männer als auch Frauen, Mitar-beiter wie Führungskräfte befragt; aufSeiten der Frauen und der Führungskräf-te fand annähernd eine Vollerhebungstatt.

Ziel der Untersuchung ist es, dieBeeinflussung der kulturellen Eigen-schaften der Produktionsmitglieder durchGeschlechterstereotype zu analysieren.Dabei sollen insbesondere Auswirkungendemografischer Variablen wie beispiels-weise Alter, Geschlecht, Status undAbteilungszugehörigkeit untersucht wer-den.

4 Ergebnisse

Im Folgenden werden die Ergeb-nisse für die einzelnen Untersuchungs-schwerpunkte vorgestellt: Zuerst werdendie Einstufungen der einzelnen Eigen-schaften in Bezug auf die Mitarbeiterdargestellt und die unterschiedlichen Per-

spektiven der Befragtengruppen Mitar-beiter, Führungskräfte, Frauen undMänner in dieser Einschätzung betrach-tet. Dann wird das Mitarbeiterprofil miteinem Männer- und einem Frauenprofildieser Eigenschaften verglichen, um zuuntersuchen, inwieweit die EigenschaftenChancengleichheit gewähren. Darüberhinaus werden kurz die analogen Ergeb-nisse in Bezug auf die Führungskräfte-profile vorgestellt. Schließlich werden dieEigenschaftsausprägungen im Kulturver-gleich der beiden befragten Abteilungenbetrachtet und ihr jeweiliges Ausmaß anChancengleichheit diskutiert.

4.1 Eigenschaften der Mitarbeiter

Zunächst sollte die Ausprägung derkulturellen Eigenschaften eines typischenMitarbeiters bestimmt werden. Dazuwurde für jede Eigenschaft der Mittelwertüber die ganze Stichprobe hinweg errech-net. Wie in Tabelle 1 ersichtlich, ergabdies, dass durchschnittlich die Hälfte derMitarbeiter über die jeweilige Eigenschaftverfügt. Besonders hohe Werte erzielenQualität, fachliche Kompetenz, Integra-tion in die Gruppe, Stärke, kollegialerUmgang und das Leisten des eigenen Bei-trags in der Gruppe. Dann wurde unter-sucht, inwieweit Frauen und Männer denMitarbeitern die Eigenschaften in unter-schiedlichem Maße zuschreiben. Diediesbezüglich durchgeführten T-Testsergeben signifikante Unterschiede in derZuschreibung von 17 der 39 Variablen.Auffallend ist hierbei, dass bei nur zweiVariablen � Selbstdarstellung undunfreundliches Verhalten Außenseiterngegenüber � die Frauen diese den Mitar-beitern in stärkerem Maße zusprechen alsdie Männer den Frauen. Dies istbesonders brisant vor dem Hintergrund,dass Frauen in ihrer Minorität Außensei-ter der Produktionskultur sind und somitZiel dieses Verhaltens. Die restlichen 15Variablen schreiben die Männer den Mit-arbeitern in signifikant stärkerem Maßezu als Frauen. Auffälligerweise handeltees sich dabei um soziale Eigenschaftenwie Hilfsbereitschaft, Zusammengehörig-keit, kollegialer Umgang, Sensibilität,Ernsthaftigkeit, Fairness und Sachlich-keit; zudem sind dies Eigenschaften,deren höhere Ausprägung insgesamtwünschenswert ist. Zusammenfassendzeichnen sich zwei unterschiedliche Bil-der des Mitarbeiters ab: Männer beurtei-len die Mitarbeiter sozial kompetenter alsdie Frauen, während den Frauen die Mit-arbeiter abweisender und weniger kollegi-

[12] Sandra Scheurer und Barbara Koop

al erscheinen. Dies könnte dahingehendgedeutet werden, dass Frauen sich in derProduktionskultur eher ausgeschlossenfühlen.

Vergleicht man nun die Einschät-zung der Eigenschaften durch die Mitar-

beiter mit der Perspektive der Führungs-kräfte, so lässt sich in der Verteilung derEigenschaften kein bestimmtes Mustererkennen. Es können ebenfalls keineUnterschiede in der Beurteilung derEigenschaften für die Variable Alter

gefunden werden.

4.2 Eigenschaften derMitarbeiter in Bezug aufdie Chancengleichheit

Sind die Eigenschaf-ten eines typischen Mitar-beiters der Produktion soausgeprägt, dass sie Chan-cengleichheit für Frauenund Männer eher erlaubenoder hemmen? Zu diesemZweck wurden die Ausprä-gungen der Eigenschafteneines typischen Mitarbeitersaus der Produktion mitdenen verglichen, die typi-schen Frauen bzw. Männernzugeschrieben wurden.Dazu mussten zunächst dieAusprägungen bestimmtwerden, die Frauen undMännern auf diesen Eigen-schaften zugesprochen wur-den und anschließend dasMänner- und Frauenprofilmittels T-Tests verglichen.

Durchschnittlich dieHälfte der Mitarbeiter ver-fügt über die jeweiligeEigenschaft, jedoch werdenfast alle Eigenschaften denbeiden Geschlechtern in sig-nifikant unterschiedlichemMaße zugesprochen. Män-ner verfügen über fünf der38 Eigenschaften signifikantstärker als Frauen; im einzel-nen handelte es sich dabeium fachliche Kompetenz,Stärke, einen rauen Um-gangston, Unfreundlichkeitzu Außenseitern undMachtsicherung. Bei 21 von38 Eigenschaften allerdingserhalten Frauen die höherenWerte. Zum größten Teilhandelt es sich dabei umEigenschaften, die inZusammenhang mit sozia-ler Kompetenz stehen, wieTeamorientierung, Wert-schätzung der Mitmen-schen, soziale Unterstüt-zung und Sensibilität. DieKombination der ge-

schlechtsspezifisch zugeschriebenenEigenschaften erinnert dabei stark an dieInhalte der Geschlechterstereotype.

Varianzanalysen können zeigen,dass diese geschlechtsspezifischen Zu-schreibungen in allen Altersstufen gleich-

Gesamtstichprobe Teilstichproben: Signifikante Unterschiede

Eigenschaft N Mittelwert SD Frauen

vs. Männer

Mitarbeiter vs.

Führungskräfte Verantwortung 258 3,62 1,07 Fachliche Kompetenz 257 4,24 1,04 * m > f * fk > ma Lernbereitschaft 255 3,58 1,12 Eigeninitiative 252 3,62 1,08 Qualität 254 4,68 ,85 Stärke 254 4,35 ,87 Teamorientierung 255 3,95 1,10 Selbstdarstellung 249 3,74 1,21 * f > m * ma > fk Zusammengehörigkeit 255 3,99 1,15 * m > f Spielregeln 255 4,00 1,14 * m > f Gesamtprozess 254 4,05 ,99 * m > f Hilfsbereitschaft 255 4,10 1,17 * m > f Integration 256 4,25 ,99 Beziehungen 255 3,69 1,33 Wertschätzung Mensch 258 3,57 1,21 * fk > ma Soziale Unterstützung 255 3,50 1,09 Verbundenheit Arbeit 257 3,84 1,12 Kollegialer Umgang 254 4,17 1,11 * m > f Offenheit 254 3,82 1,11 Sensibilität 249 3,55 1,00 * m > f Ernsthaftigkeit 254 4,09 1,09 * m > f * fk > ma Fairness 253 3,83 1,16 * m > f Sachlichkeit 251 4,02 ,94 * m > f Unterordnung 250 3,85 1,09 Beitrag Gruppe 253 4,22 1,01 * m > f Rauer Ton 250 3,32 1,31 * ma > fk Freundlich Insider 255 4,07 1,07 * m > f Unfreundlich Outsider 253 2,71 1,20 * f > m * ma > fk Attraktivität 248 3,69 1,08 Soziale Kompetenz 248 3,71 ,91 * m > f * fk > ma Stabilität Verhalten 251 3,93 ,90 * m > f Vorbild Verhalten 254 3,64 1,10 Authentizität 255 3,65 ,97 * m > f Machtsicherung 254 3,53 1,06 Karriereorientierung 252 3,03 1,12 * ma > fk Intuitive Entscheidung 252 3,27 1,10 Leistung selbst bringen 250 3,75 1,15 Selbstkontrolle 254 3,96 1,17 Freiwillige Führung 258 3,07 1,18 * ma > fk Valid N (listwise) 192

Tabelle 1. Profil des typischen Mitarbeiters.

[13]Chancengleichheit in der Produktion aus unternehmenskultureller Perspektive

ermaßen vorliegen. Die Gruppen derMänner, Mitarbeiter und Führungskräftegehen in ihren Einschätzungen weitest-gehend konform, lediglich die Frauensehen die Profile abweichend: Aus derPerspektive der weiblichen Teilstichprobeergeben sich bei fast jeder Eigenschaftsignifikante Unterschiede. Frauen schrei-ben den typischen Frauen signifikantmehr Verantwortung und Eigeninitiativezu als die Männer, und sprechen Män-nern die Nutzung von Beziehungen zumpersönlichen Vorteil zu. Dies könnte dar-auf hindeuten, dass Frauen die Produk-tionskultur als männlich dominiert emp-finden, so dass Männer mehr Gelegenheithaben, von ihren Bezie-hungen zu profitieren.

Nachdem gezeigtwerden kann, dass sichdie Männer- und Frau-enstereotype in dieserUntersuchung vonein-ander unterscheiden,konnte das Mitarbeiter-profil mit diesen beidenProfilen verglichenwerden. Wie in Tabelle2 dargestellt, zeigen diediesbezüglich durchge-führten T-Tests, dasssich das Frauenprofil in29 von 38 Eigenschaf-ten, während sich dasMännerprofil nur in 14Eigenschaften vomMitarbeiterprofil unter-scheidet. Dies bedeutet,dass das Profil des Mit-arbeiters relativ eng mitdem Profil des typi-schen Mannes ver-wandt ist und das Profilder typischen Frau sichdavon deutlich unter-scheidet. Daraus lässtsich ableiten, dass dertypische Mitarbeiter inder Produktion eher über die Eigen-schaftsausprägungen eines typischenManns als über die einer typischen Frauverfügt. Vor diesem Hintergrund kannvon einem durch Geschlechterstereotypebeeinflussten Mitarbeiterprofil gespro-chen werden und davon ausgegangenwerden, dass keine Chancengleichheit füralle Mitarbeiter im Sinn dieser Arbeit vor-liegt, denn weibliche Mitarbeiter passenaufgrund der Eigenschaften, die ihremGeschlecht zugeschrieben werden, nichtin das Schema des Mitarbeiters in derProduktion.

4.3 Eigenschaften im Kulturver-gleich und in Bezug auf dieChancengleichheit

Hat eine unterschiedliche kulturell-le Erfahrungsgeschichte einen Einflussauf die Ausformung der Eigenschaftender jeweiligen Mitarbeiter? Zur Beant-wortung dieser Frage wurden die Ein-schätzungen der Eigenschaften der Mit-arbeiter der beiden untersuchten Abtei-lungen gegenübergestellt und bestehendeUnterschiede mittels T-Test geprüft.

Den Mitarbeitern der �traditionel-len� Abteilung werden nur sechs der 39Eigenschaften der Mitarbeiter in signifi-

kant stärkerem Maß zugesprochen, denMitarbeitern der �modernen� Abteilungwird keine Eigenschaft stärker zuge-schrieben. Betrachtet man hierbei zusätz-lich die Teilstichproben Mitarbeiter, Füh-rungskräfte, Frauen und Männer, so zeigtsich stets das gleiche Bild: die Einschät-zung der Mitarbeiter erfolgt bei sämt-lichen Teilstichproben beider Abteilun-gen ähnlich. Die Ausprägungen derEigenschaften in beiden Abteilungenunterscheiden sich demnach prinzipiellnicht; demzufolge liegen keine zweiunterschiedlichen Subkulturen vor, und

es kann von einer einheitlichen Gesamt-kultur in der Produktion in Bezug auf dieKulturträger gesprochen werden. Diesbedeutet, dass auch kein unterschied-licher Grad an Chancengleichheit gege-ben ist.

5. Diskussion und Ausblick

Die Ergebnisse können dahinge-hend interpretiert werden, dass in unter-nehmenskultureller Hinsicht in der Pro-duktion keine Chancengleichheit fürFrauen und Männer herrscht. Die

Zuschreibung der produktionskulturellenEigenschaften zu Männern und Frauenunterscheidet sich in der Mehrheit derEigenschaften signifikant und deutet inder Gesamtheit auf das Vorhandenseinvon Geschlechterstereotypen hin. DieseEinschätzung trifft auf alle Befragten-gruppen gleichermaßen zu. Insgesamtbetrachtet bedeutet dies, dass die kultu-rellen Eigenschaften als solche nicht neu-tral wahrgenommen werden, sonderneiner geschlechterstereotypen Beeinflus-sung unterliegen. Dies bringt mit sich,dass die grundlegenden Regeln der kultu-

Signifikante Unterschiede der Profile

Signifikante Unterschiede der Profile

Eigenschaft Mitarbeiter vs. Männer

Mitarbeiter vs. Frauen

Eigenschaft Mitarbeiter vs. Männer

Mitarbeiter vs. Frauen

Verantwortung * m > ma * f > ma Sensibilität * f > ma Fachliche Kompetenz * ma > f Ernsthaftigkeit * f > ma Lernbereitschaft * m > ma * f > ma Fairness * f > ma Eigeninitiative * m > ma * f > ma Sachlichkeit Qualität * ma > m * ma > f Unterordnung * ma > m Stärke * ma > f Beitrag Gruppe Teamorientierung * f > ma Rauer Ton * ma > f Selbstdarstellung * m > ma * f > ma Freundlich Insider * f > ma Zusammengehörigkeit * f > ma Unfreundlich Outsider * m > ma Spielregeln * f > ma Attraktivität * f > ma Gesamtprozess * ma > m * ma > f Soziale Kompetenz * f > ma Hilfsbereitschaft * f > ma Stabilität Verhalten Integration * ma > m Vorbild Verhalten * f > ma Beziehungen * m > ma * f > ma Authentizität * f > ma Wertschätzung Mensch * f > ma Machtsicherung * m > ma * f > ma Soziale Unterstützung * f > ma Karriereorientierung * m > ma * f > ma Verbundenheit Arbeit * f > ma Intuitive Entscheidung * m > ma * f > ma Kollegialer Umgang * f > ma Leistung selbst bringen * m > ma Offenheit Selbstkontrolle

Tabelle 2. Unterschiede zwischen Mitarbeiterprofil einerseits und Frauen- bzw. Männerprofil andererseits.

[14] Sandra Scheurer und Barbara Koop

rellen Mitgliedschaft insofern nicht neu-tral sind, als dass den Angehörigen derGeschlechter von vorneherein in unter-schiedlichem Maß die notwendigenEigenschaften und Fähigkeiten eines Kul-turmitglieds zu- bzw. abgesprochen wur-den. Zudem zeigt das Männerprofil einestarke Ähnlichkeit mit dem Mitarbeiter-profil, während sich das Frauenprofilrecht deutlich davon unterscheidet.

Interessanterweise zeigen sichsämtliche Profile und damit auch dieGeschlechterstereotype bei allen Alters-gruppen der Befragten von 18 bis 63. ImZuge des Wertewandels, der zunehmen-den Berufstätigkeit der Frauen und derNeuorientierung der Geschlechterrollenhätte hier ein Effekt in den Einschätzun-gen der Altersgruppen nicht überrascht;jedoch scheinen die Stereotype nach wievor wirksam zu sein.

Die fehlende Differenzierung zwi-schen den beiden Abteilungen �traditio-nell� versus �modern� kann dahingehend

interpretiert werden, dass offenbar dielangjährige Mitarbeit von Frauen in der�modernen� Abteilung keinen Einflussauf die dort herrschende Kultur hatte.Demzufolge wird sich die Kultur durchzunehmende Beschäftigung von Frauennicht von selbst ändern, sondern sie wei-ter ausschließen und benachteiligen. Einsolches Szenario kann nicht im Interesseeines konkurrenzfähigen Unternehmensliegen und es müssen aus diesem Grundentsprechende Maßnahmen eingeleitetwerden. Ansatzpunkt hierfür können u.a.die Führungskräfte sein, die sich ihrereinflussreichen Vorbildrolle als symboli-sche Manager bewusst sein sollten unddie neue Kultur authentisch vorleben.Alle Mitglieder der Unternehmung soll-ten gerade auch für subtile Formen derBenachteiligung wie die Effekte dergeschlechtsstereotypen Wahrnehmung,aber natürlich auch die offensichtlicherenFormen der Diskriminierung sensibili-siert werden. Dies kann beispielsweise in

Form gezielter Seminare, aber auch alsBaustein bestehender Qualifizierungs-programme umgesetzt werden. Weiterhinsollte das Thema Chancengleichheit inallen Bereichen der UnternehmungBerücksichtigung finden, so z.B. als Kri-terium bei Personalbeurteilung, Beförde-rung und Personalauswahl oder auch inder Unternehmenskommunikation. Men-toring und Paten-Konzepte sowie derAustausch mit sichtbaren weiblichen Vor-bildern können zusätzliche Unterstüt-zung liefern.

Chancengleichheit bedeutet dieharmonische Integration aller Unterneh-mensmitglieder, gleich welcher Gruppesie angehören, und beginnt auf der Ebe-ne des unternehmenskulturell tradiertenUmgangs. Hier müssen die Bedingungenfür gleiche Möglichkeiten geschaffen wer-den, denn �people are a company�s grea-test resource� (Deal & Kennedy, 1982, S.15).

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[15]

von Anna Lewandowski & Christian Liebig

Was macht den Erfolg eines Unter-nehmens aus? Die Antwort zu dieser Fra-ge scheint in besonderem Maße bei demmöglicherweise kompliziertesten Teil desUnternehmens zu liegen: dem Mitarbei-ter. Die Qualifizierung der Mitarbeiterträgt entscheidend zum Unternehmens-erfolg bei (Picot, Reichwald & Wiegand,1998; Wiltinger, 1997; Staehle, 1999;Oechsler, 1997). Nach Peters und Water-man (1982) stellt das �people capital� derexzellenten Unternehmen eine der höch-sten Eintrittsbarrieren in die Märkte dar.Kotter (1989) konnte einen Zusammen-hang zwischen dem Unternehmenserfolgund dem Erfolg, Führungsnachwuchs-kräfte zu rekrutieren und an das Unter-nehmen zu binden, nachweisen. Und:eine höhere Qualität der Mitarbeiter wirdzukünftig mehr als bisher erforderlichsein. Denn �zunehmende Innovationsra-ten, kürzere Produktlebens- und Techno-logiezyklen und die damit einhergehendeschnellere Veralterung des Wissens(machen) eine hohe Lernfähigkeit zueiner notwendigen Bedingung für dasÜberleben im Wettbewerb� (Simon &Wiltinger, 1998; S.29). Insbesondere fürUnternehmen im stetig anwachsendenDienstleistungssektor (Hofer, Weidig &Wolff, 1998), in dem der Faktor Human-Kapital hinter dem Produktionsfaktor

Arbeit tritt, wird die Relevanz der Mitar-beiter für den Unternehmenserfolg deut-lich. Hinzu kommt der Trend zu Dezen-tralisierung und flacheren Hierarchien,was mehr Eigenverantwortung und Selb-ständigkeit beim Personal voraussetzt(Simon & Wiltinger, 1998).

Heute wird es jedoch zunehmendschwieriger, trotz oder gerade wegen derhohen Zahl an Hochschulabsolventensolche potenziellen Mitarbeiter herauszu-filtern, die entscheidend zum Unterneh-menserfolg beizutragen in der Lage sind.Der scheinbar große Konkurrenzkampfder Bewerber untereinander um die weni-gen freien Stellen beschränkt sich dem-nach auf die mittelmäßigen Absolventen,während sich gleichzeitig der �Kampfum die Besten� zwischen den Unterneh-men mehr und mehr verschärft (Eggers& Thiele, 1999; Simon & Wiltinger,1993). Mehr noch: Aus dem Wettstreitum die Besten ist mittlerweile ein Kriegum Talente (�War for Talents�; Schmutte,2000) entbrannt. Die Attraktivität desUnternehmens in den Augen ihrer Ziel-gruppe herauszustellen, ist eine Antwort

auf diesen �Krieg�. Bei der entscheiden-den Frage, was Studenten generell undHigh Potentials im besonderen über-haupt dazu bewegt, sich bei einembestimmten Unternehmen zu bewerben,kommt ein wesentlicher Aspekt dieserArbeit ins Spiel: das Arbeitgeberimage.

Dieser Beitrag möchte also dreizentrale Themen klären: (1) WelcheFacetten konstituieren das Personalima-ge? (2) Welche Facetten determinierendas Personalimage am stärksten? (3) Wel-che Bedeutung hinsichtlich der Bewer-bungsabsicht einer Zielgruppe kommtdem Personalimage zu?

1. Begriffsbestimmung undGrundkonzepte

High Potentials stehen für seitens derUnternehmen stark umworbene Nach-wuchsführungskräfte. Diese sollen mitihrer Kreativität, ihrem Wissen und ihrenFähigkeiten entscheidend dazu beitragen,dass sich das Unternehmen einen Wett-

Determinanten der Arbeitgeberwahl und Relevanzdes Personalimages für die BewerbungsabsichtFallstudie am Beispiel der Deutschen Bundesbank1

1. Begriffsbestimmung und Grundkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152. Personalimage als Einstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173. Forschungsüberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184. Zusammenfassung und Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195. Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

5.1 Hintergrund der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205.2 Teilnehmer an der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205.3 Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205.4 Deskriptive Darstellung des Anforderungsprofils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215.5 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

6. Diskussion und Implikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246.1 Implikationen für die Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256.2 Implikationen für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266.3 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

1 Die Autoren danken der Deutschen Bundesbank, insbesondere Herrn Jens Seiler und Frau Daniela Gotte,für die gute Zusammenarbeit und für die Unterstützung bei dieser Studie.

Lewandowski, A. & Liebig, C. (2004). Determinanten der Arbeitgeberwahl und Relevanz des Personalima-ges für die Bewerbungsabsicht. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19(1), 15 �28.

[16] Anna Lewandowski und Christian Liebig

bewerbsvorteil sichert und auf den dyna-mischen und komplexen Märktenbehaupten kann. Gemeinhin werden die4 � 14 % der Besten eines Jahrgangs alsHigh Potentials bezeichnet (Simon &Wiltinger, 1998; Teufer, 1999). Weitereeinen High Potential definierende Krite-rien variieren in ihrer Relevanz undGewichtung für jedes einzelne Unterneh-men. Demzufolge gibt es wenige allge-meingültige und trennscharfe Kriterienzur Identifikation von High Potentials(Eggers & Ahlers, 1999).

Das Personalmarketing, welches alsübergeordneter Rahmen für das Arbeit-geberimage fungiert, stellt ein breitesForschungsfeld dar. Es ist als Marketing-konzept aus dem Absatz- und Vertriebs-bereich auf den Arbeitsmarkt übertragen.Derzeit erfährt das Personalmarketingwieder steigendes Interesse in der Perso-nalwirtschaft (Backes-Gellner &Schmidtke, 2002). Die zentrale Aufgabedes Personalmarketing ist es, bei geeigne-ten Kandidaten den Wunsch zu wecken,in einem bestimmten Unternehmenbeschäftigt zu werden. Das Produkt�Arbeitsplatz� soll demnach so gestaltetwerden, dass die gegenwärtigen undzukünftigen Kunden �Mitarbeiter� vonder Produkteigenschaft �Unternehmens-kultur� des jeweiligen Unternehmensüberzeugt werden können und ihreArbeitsleistung einzubringen bereit sind(Scholz, 1999; Böhm & Hauke, 1995).

Das Personal- bzw. Arbeitgeberimageselbst ist eng mit dem im Marketing ver-wendeten Image verwandt. Das Arbeitge-berimage ist durch �...das Vorstellungs-bild, das sich Menschen im Arbeitsmarktüber ein Unternehmen als Arbeitgebergebildet haben� (Henzler, 1975; S. 1563-1571) definiert. Das Vorstellungsbildwird weniger durch objektive Charakte-ristika geprägt; vielmehr beinhaltet esemotional fundierte Sachverhalte wieGerüchte oder Vorurteile. Personalimageist �...ein Konglomerat verschiedener,zusammenwirkender Imagefaktoren [�],die zum Gesamtbild führen und letztend-lich die Bewerberentscheidungen be-stimmen� (Freimuth, 1989; S. 43).

Je nach Perspektive ergeben sichhieraus unterschiedliche Funktionen desPersonalimages. Auf der einen Seiteermöglicht das Personalimage Bewer-bern, durch Vereinfachung, die (komple-xe) Realität leichter kognitiv zu bewälti-gen. Auf der anderen Seite profitierenArbeitgeber ihrerseits von einem positi-ven Unternehmensimage, indem siedamit potenzielle Bewerber ansprechen.

Unternehmen ziehen Nutzen daraus,einen Pool geeigneter Bewerber zuhaben: Nur diejenigen Personen, die sichbei einem Unternehmen bewerben,können schließlich als Arbeitnehmer inFrage kommen. Im Übrigen trägt einpositives Arbeitgeberimage dazu bei, dieAnonymität in den Augen potenziellerArbeitnehmer zu beseitigen und an des-sen Stelle Vertrauen zu schaffen, womitwiederum eine Profilierung ihres Unter-nehmens einher geht (Johannsen, 1971).Die vorgestellten Konzepte High Potenti-als, Arbeitgeberimage und Personalmarketingsind in zusammenfassender Übersicht inAbbildung 1 zueinander in Beziehunggesetzt dargestellt.

Personalimage entsteht aus Lern-

und Sozialisationsprozessen sowie durchlatente Informationsaufnahme undmehrstufige Kommunikationsprozesse.Es basiert nicht auf eigenen Erfahrungenund entspricht auch nur geringfügigobjektiver Kenntnis eines Unternehmensals vielmehr subjektiv verfärbter Ansich-ten. Im Regelfall liegt kaum vollständigeInformation über einen potenziellenArbeitgeber vor, so dass fehlende Infor-mation konsistent spekulativ vervollstän-digt wird, um ein Unternehmen alsArbeitgeber adäquat einordnen zu kön-nen (Teufer, 1999). Bewerber bilden sichüber zwei Prozesse ein Image einesArbeitgebers. Im einen Prozess sind esWahrnehmungen (und dabei v.a. leichtzugängliche Wahrnehmungen wie etwaGröße oder Branche des Unternehmens),die die Grundlage bilden (Lieber, 1995).Grundsätzlich bestimmen zwar eigeneErfahrungen das Image am stärksten; inden wenigsten Fällen besteht allerdingsdie Möglichkeit, eigene Erfahrungen zu

sammeln. Hier greift der zweite Prozess:zur Einstellungsbildung beruft man sichauf Erfahrungen aus zweiter Hand (alsovon Betriebsangehörigen oder Praktikan-ten). In erster Linie gehen Bewerber voneiner Informationsgrundlage aus, die aufWahrnehmungen zurückgeht, welcheihnen leicht zugänglich sind, wie z.B. Pro-dukte, Größe oder Branche des Unter-nehmens (Lieber, 1995). Es ist leicht ein-sichtig, dass dies v.a. bei anfänglicherArbeitgebersuche der Fall ist. Hat sich einpotenzieller Bewerber eine Einstellungbezüglich eines Unternehmens als mög-lichen Arbeitgeber gebildet, ist eine Ein-stellungsänderung relativ schwierig zuerreichen (vgl. Theorien zur Einstel-lungsänderung, z.B. Petty & Cacioppo,

1986). Mehrere Mechanismen erschwe-ren eine Einstellungsänderung; mit derschlagkräftigste Mechanismus ist wohl inder selektiven Informationsverarbeitungzu sehen, wonach Personen bevorzugtInformationen, die konsistent mit dereigenen Einstellung sind, verarbeiten undandere selektiv unterdrücken (Becker,1993; Böhm & Hauke, 1995).

Indem die Einstellungstheorie demArbeitgeberimage zugrunde gelegt wird,gelangt man zu multidimensionalen,erwartungswerttheoretischen bzw. instru-mentalitätstheoretischen Modellen. Die-sen ist gemeinsam, dass die günstige bzw.ungünstige Stellungnahme zu einemObjekt durch die kognitive und affektiveKomponente sowie die Verhaltenskom-ponente bestimmt wird, also inwieweitdas Einstellungsobjekt als instrumentalfür die Erreichung von Zielen oder Wer-ten angesehen wird und wie relevant dieRealisierung dieser Ziele für das Indivi-duum ist. Das formt letztlich die Absicht,

Haushalte

Anreize zumEintritt/Verbleib

StrategienInstrumente

Beiträge zumEintritt/Verbleib

BedürfnissePräferenzen

Eintritts- bzw. Bleibeentscheidungen

Markt für Arbeitsplätze= Arbeits-/PersonalmarktPersonal-Marketing-Mix

Entgelte, TätigkeitEntwicklungen, Klima

Sozialleistungen, Aufgabe

NutzenGewi

nn

Anbieter vonArbeitsplätzen

Nachfrager vonArbeitsplätzen

Arbeitgeberimage

Unternehmen Haushalte

Anreize zumEintritt/Verbleib

StrategienInstrumente

Beiträge zumEintritt/Verbleib

BedürfnissePräferenzen

Eintritts- bzw. Bleibeentscheidungen

Markt für Arbeitsplätze= Arbeits-/PersonalmarktPersonal-Marketing-Mix

Entgelte, TätigkeitEntwicklungen, Klima

Sozialleistungen, Aufgabe

NutzenGewi

nn

Anbieter vonArbeitsplätzen

Nachfrager vonArbeitsplätzen

Arbeitgeberimage

Unternehmen

Abbildung 1. Arbeitgeberimage im Personalmarketing (Wagner et al., 1992, S. 542).

[17]Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht

sich in einer bestimmten Weise einerSache gegenüber zu verhalten (Weinert,1998).

2. Personalimage als Ein-stellung

Eine dezidierte Theorie, wie dieAbsicht, sich bei einem Unternehmen zubewerben, modelliert werden kann, liegtbislang nicht vor. Weinert (1998) schlägteine Gliederungsheuristik für unter-schiedliche Ansätze vor: (1) Theorie derobjektiven Faktoren: Der Prozess derOrganisationswahl wird hier definiert alsrationales Gewichten, Vergleichen undEvaluieren von beobachtbaren und mess-baren Organisationscharakteristika despotenziellen Arbeitgebers, wobei Bewer-ber bestimmte Arbeitsziele vor Augenhaben, die sie im neuen Beschäftigungs-verhältnis erreichen wollen. Die Faktorenvariieren dabei individuell, jedoch wirddavon ausgegangen, dass es ein allgemeinverbindliches, gemeinsames und konsis-tentes Muster von Beschäftigungszielengibt, nach denen ein Unternehmen seinArbeitsplatzangebot ausrichten muss. (2)Theorie der subjektiven Faktoren: Hier-bei spielt die Kongruenz bzw. Ähnlichkeitzwischen Persönlichkeitsmustern undUnternehmensimage die ausschlaggeben-de Rolle, d.h. persönliche und emotiona-le Faktoren dominieren die Entscheidungeines Bewerbers, der in erster Linie seineWünsche und Bedürfnisse zu verwirk-lichen sucht. (3) Theorie des kritischenKontakts: Der typische Stellensuchendehat für gewöhnlich nur unzureichendeInformationen über die Unternehmen,was ihm einen rationalen Vergleichunmöglich macht. Er kann nur die oftbeschönigten, offensichtlichen Facettenbeurteilen, die ihm eine Organisation dar-

bietet, zumal ein persönlicher Kontaktmit dieser oft nicht oder nur kurz gege-ben ist. Kommt erschwerend hinzu, dassein Absolvent im Hinblick auf Auswahl-prozesse noch unerfahren ist, erfolgt umso eher eine Entscheidung auf der Basisoberflächlicher Faktoren (z.B. Verhaltenund Persönlichkeit des Recruiters, Zeitder Bewerbungsbearbeitung, Aussehenoder Architektur des Unternehmens-gebäudes).

Die vorliegende Arbeit fasst dasPersonalimage als eine Einstellung gegen-über dem Einstellungsobjekt �Unterneh-men in der Rolle eines Arbeitgebers� auf.In diesem Denkrahmen ist es nahelie-gend, eine Theorie heranzuziehen, dieAussagen darüber erlaubt, inwiefern Ein-stellungen Handlungen beeinflussen. Die�Theory of planned behavior� (PLABE;Fishbein & Ajzen, 1975; Ajzen, 1988; vgl.Abbildung 2) ist in der Lage, Verhaltenmit hoher Genauigkeit zu prognostizie-ren. Das PLABE-Modell hat sich empi-risch anhand diverser Fragestellungenvon Gewichtsabnahme über Lügen undBetrug hin zu Teilnahme an Wahlenbewährt. Eine Zusammenfassung derErgebnisse einiger Studien aus jüngsterZeit, die sich mit einer großen Vielfalt anAktivitäten befassten, findet sich beiAjzen (1991, S. 187).

PLABE postuliert dabei folgendeDeterminanten:� Einstellung zum Verhalten bzw. Image.

Verhaltensüberzeugungen über denwahrscheinlichen Ausgang des Verhal-tens sowie die Bewertung dieses Aus-gangs.

� Subjektive Norm. Normative Überzeu-gungen über die Erwartungen vonanderen Personen und die Motivation,diesen Erwartungen bzw. dem sozia-len Druck entsprechen zu müssen.

� Wahrgenommene Kontrolle. Kontrollüber-zeugungen über die Anwesenheit von

Faktoren, welche die Ausführungerleichtern oder erschweren sowie diewahrgenommene Stärke dieser Fakto-ren.

Generell gilt, je positiver die Ein-stellung und subjektive Norm hinsicht-lich des Verhaltens und je größer diewahrgenommene Kontrolle, desto stärkersollte die individuelle Intention zur Ver-haltensausführung sein.

Je stärker wiederum diese Absicht,desto wahrscheinlicher ist auch die Aus-führung des Verhaltens. Eine Verhaltens-absicht wird aber nur dann in tatsächli-chem Verhalten resultieren, wenn die Per-son frei darüber entscheiden kann, ob siedieses ausführen kann oder nicht. Somitist die Absicht, gemeinsam mit der wahr-genommenen Kontrolle, die beide direktdas Zustandebringen eines Verhaltensvorhersagen können, verantwortlich fürdie beträchtliche Varianz im tatsächlichenVerhalten. Sofern die benötigten Res-sourcen, die Gelegenheit sowie dieAbsicht zum Ausführen eines Verhaltensgegeben sind, geschieht dies auch erfolg-reich. Die hier hinsichtlich der Image-Konzeption interessierende Komponen-te ist die der Einstellung zum Verhalten,die sich nach dem erwartungswerttheore-tischen Modell von Fishbein und Ajzen(1975) aus den Überzeugungen der Men-schen über das Objekt zusammensetzt.Eine Einstellung über ein Objekt entstehtdemnach aufgrund der damit assoziiertenMerkmale. Jede Überzeugung verbindetdas Verhalten mit einem bestimmtenResultat, und da die mit dem Verhaltenverbundenen Eigenschaften bereits posi-tiv oder negativ bewertet sind, richtet sichdie Meinung zu dem Verhalten danachaus. Auf diese Weise lernt man, Verhaltenzu bevorzugen, von dem man annimmt,dass es größtenteils wünschenswerteKonsequenzen hat. Das subjektiv bewer-tete Resultat bestimmt die Einstellung indirektem Verhältnis zur Stärke der Über-zeugung. Die Informationsgrundlageeiner bestimmten Einstellung kannerfasst werden, indem Überzeugungenüber das Objekt gesammelt und die sub-jektiven Wahrscheinlichkeiten und Wer-tungen, die mit den verschiedenen Über-zeugungen verbunden sind, eruiert wer-den.

Grundsätzlich ist hinsichtlich derÜbertragung der PLABE-Theorie aufdas Thema Arbeitgeberwahl eine Anmer-kung zu machen. Genau genommenkann mit PLABE lediglich die Absicht,sich bei einem Unternehmen bewerbenzu wollen, erhoben werden. Da dies aber

BehaviorIntention

Attitudetoward thebehavior

BehavioralBeliefs

SubjectiveNorm

NormativeBeliefs

PerceivedBehavioral

Control

ControlBeliefs

BehaviorIntention

Attitudetoward thebehavior

BehavioralBeliefs

SubjectiveNorm

NormativeBeliefs

PerceivedBehavioral

Control

ControlBeliefs

Abbildung 2. Schematische Darstellung der �Theory of planned behavior' (Ajzen, 1991, S. 182).

[18] Anna Lewandowski und Christian Liebig

inhaltlich eine Wahlentscheidung impli-ziert, kann hier berechtigterweise auchvon einem Arbeitgeberwahl-Modellgesprochen werden.

Eine generelle Kritik an erwar-tungswerttheoretischen Einstellungsmo-dellen betrifft das Entscheidungsverhal-ten. Menschen gehen in ihrem Entschei-dungsverhalten eben nicht objektiv undmathematisch-rational vor, d.h. sie nut-zen nicht alle Informationen vollständigund fehlerfrei. Im Gegenteil sind sie auf-grund begrenzter Kapazitäten in derLage, nur in eingeschränkter Weise Infor-mationen aufzunehmen und zu verarbei-ten. Ebensowenig erfolgt eine vollständi-ge Elaboration und Integration sämt-licher Erwartungs- und Wertkomponen-ten zu einem Gesamtwert. Diesem Ein-wand wird heute Rechnung getragen,indem die Modelle nicht als Abbildungender Informationsverarbeitung der Indivi-duen, sondern als Modelle deklariert wer-den, die lediglich dazu dienen sollen, einebestehende Einstellungs- und Motiva-tionsstruktur in einem statischen Sinne zuerklären (Lieber, 1995).

3. Forschungsüberblick

Personalimage kann als mehrdi-mensionales Konstrukt definiert werden(Teufer, 1999). Verschiedene Facettenwurden als konstitutiv für Personalimageangesehen. Überblickt man die Literatur,so wurde diese Multifacetten-Konzeptionvon Arbeitgeberimage �missbraucht�,um eine beinahe beliebige Auswahl anFacetten zu benennen, die indikativ fürdas Konstrukt sein sollen. Hierbeikommt das Problem der Uneinigkeit inder Literatur über die genaue Definitiondes Begriffs Image besonders zum Tra-gen. Dieses Problem wird im Rahmen dernun vorgestellten wichtigsten Ergebnisseim Zusammenhang mit weiteren Ein-schränkungen bisheriger empirischerUntersuchungen zur Arbeitgeberattrakti-vität näher beleuchtet.

Eine Vielzahl von semi-wissen-schaftlichen Arbeiten behandeln dasArbeitgeberimage als Einflussfaktor einesgelungenen Personalmarketings. Oft glei-chen diese Beiträge mehr einer Kunden-akquisitionsbroschüre als einem fundier-ten Beitrag zur wissenschaftlichen Dis-kussion (Lieber, 1995). Im engeren Sinnsind vier Studien positiv herauszuheben.Simon (1984) untersuchte die Wahrneh-mungs- und Präferenzstrukturen von

Studenten der Betriebs- und Volkswirt-schaftslehre. Er fand mittels einer Eigen-schaftsanalyse heraus, dass die Eigen-schaften, anhand derer Unternehmenbeurteilt werden sollten, nicht völligunabhängig voneinander wahrgenommenwerden, sondern dass ein besondersschwaches bzw. starkes Abschneiden beieiner Eigenschaft negativ bzw. positiv aufandere Eigenschaften ausstrahlt. Mit demVerfahren der multidimensionalen Skalie-rung konnte Simon weiterhin alle abge-fragten Eigenschaften zu zwei Wahrneh-mungsdimensionen Karriereaussichten undSicherheit verdichten. Diese bestimmenletztendlich die Entscheidung für odergegen ein Unternehmen. Die Präferenzfür ein Unternehmen wird aber nicht nurdurch die Wahrnehmung dieser beidenDimensionen bestimmt, sondern auchdurch die Bedeutungen, welche die Stu-denten diesen beiden Dimensionenzumessen, wobei sich deutliche Unter-schiede zwischen verschiedenen Grup-pen von Nachwuchskräften ergeben.Simon kommt, im Jahr 1984 wohlge-merkt, zu dem Schluss, dass gute Karrie-reaussichten für die Unternehmensattrak-tivität doppelt so wichtig sind wie einewahrgenommene Sicherheit. Unzuläng-lichkeiten der Studie sind darin zu sehen,dass Simon (1984) seine Imagekonzep-tion nicht explizit darlegt. Zudem wurdein Ermangelung einer Erfragung derRelevanz der einzelnen Dimensionen dasImage nicht näher bestimmt.

Lieber (1995) kommt das Verdienstzu, das bis dahin atheoretische KonstruktPersonalimage über eine explorative Stu-die elaboriert zu haben. Diese erscheintfür die vorliegende Arbeit dahingehendrelevant, als dass sie eine wissenschaftli-che Grundlage und einen expliziten the-oretischen Ansatz für die Untersuchungliefert. Lieber prüft u.a. die Angemessen-heit des hier gewählten einstellungstheo-retischen Ansatzes für die Erklärung desPersonalimage. Danach hängt derBeschäftigungswunsch von der Summeab, die aus dem Produkt der wahrge-nommenen Eignung der Beschäftigungbei einem Unternehmen zur Erreichungvon Beschäftigungszielen (Instrumenta-lität) und der Valenz dieser Beschäfti-gungsziele gebildet wird. Hinsichtlich deszugrundegelegten erwartungswerttheore-tischen Modells ergab sich ein deutlichpositiver Zusammenhang zwischen demBeschäftigungswunsch und der Summeder Produkte zwischen Instrumentalitätund Valenz der Beschäftigungsziele, wasals Bestätigung dieses theoretischen

Bezugsrahmens gedeutet werden kann.Dies ist auch für die vorliegende Studieals Bestätigung des theoretischen Bezugs-rahmens relevant. Im Grundsatz von glei-chen Annahmen ausgehend, unterschei-det sich Liebers Studie von der vorliegen-den in der fehlenden Betonung derZusammensetzung des Personalimages.Hinsichtlich der Auswahl der Dimensio-nen findet sich bei Lieber (1995, S. 100)eine Vorgabeliste mit einer Auswahl vonneun Beschäftigungszielen, wobei nichtdargelegt wird, woher diese stammen undaufgrund welcher Kriterien gerade dieseeinbezogen wurden. Die Studie ähneltder vorliegenden aber in ihrem Interes-senbezug, in erster Linie theoretischeErkenntnisse zu gewinnen und nicht pri-mär unmittelbar umsetzbare Gestaltungs-empfehlungen zu entwickeln, die sichsonst in nahezu jeder betriebswirtschaft-lichen Publikation finden lassen. Kritiklässt sich bei der Datenerhebung üben, dadie befragten Studenten, auch hier Stu-denten der Wirtschaftswissenschaften,möglicherweise sozial erwünscht antwor-teten, zumal die Fragebögen in einerLehrveranstaltung ausgefüllt wurden.Andererseits muss auch die starke regio-nale Beschränkung der Befragungbemängelt werden.

Wiltinger (1997) analysiert in seinerStudie, aus welchen Konstituenten sichdas Personalimage zusammensetzt undweist jeder Konstituente einen Nutzen-wert zu. Er bemängelt hauptsächlich diebei herkömmlichen Messungen des Per-sonalimages vergleichende Beschreibungdes Ist-Personalimages konkreter Unter-nehmen, bei der ihm eine Quantifizie-rung des Erfolgs, den ein Unternehmenaus einer besseren Erfüllung der Anfor-derung des Führungsnachwuchses ziehenkann, fehlt. Mit dem Vorschlag eines�kurzfristig-monetären Maßes für denWert eines guten Personalimages� (S. 56),analog zum Markenwert im Absatzmar-keting, wird zudem die rein betriebswirt-schaftliche Vorgehensweise deutlich. Dievon der herkömmlichen, fehlerbehaftetendirekten Befragungstechnik abweichendeMethode zur Erfassung der Anforde-rungsmessung stellt die Analyse indivi-dueller Nutzenvorstellungen mittels Con-joint-Analyse dar. Die Datenbasis desüblicherweise im Absatzmarketing zurOptimierung der Produkt- und Preispoli-tik eingesetzten Verfahrens bilden Präfe-renzurteile von befragten Personen, dieauch in diesem Fall in erster Linie Stu-denten wirtschaftswissenschaftlicher Stu-diengänge waren. Die Ergebnisse zeigten,

[19]Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht

dass das Einkommen das zweitwichtigsteAnforderungsmerkmal ist, was eine neueErkenntnis dieser Studie darstellt, da demFaktor Einkommen in früheren Untersu-chungen durchweg weniger Bedeutungzugesprochen wurde. Hand in Hand gehtdamit auch das Ergebnis bei der Simula-tion der Berufseinstiegsentscheidung,wonach der Einfluss des Einstiegsgehaltsauf den Präferenzanteil und damit dieAnnahmequote der Angebote im Bewer-bungsprozess hoch ist. Daraus ist ableit-bar, dass Unternehmen ein weniger vor-teilhaftes Personalimage durch eine flexi-ble Vergütungspolitik zumindest teilweisekompensieren können. Kritisch bemän-geln lässt sich auch an dieser Studie dieDatenerhebung, bei der eine regionaleFokussierung der Studienorte erfolgte,die zwar nach Wiltinger keine systemati-schen Verzerrungen bewirkt, nach Mei-nung der Autoren aber durchaus Diskre-panzen aufgrund unterschiedlicherRenommees diverser Hochschulen ver-muten lässt. Einen interessanten Aspektund gleichzeitig Anknüpfungspunkt fürdie vorliegende Arbeit besitzt Wiltingersebenfalls nicht untermauerte Erklärung,dass Absolventen nicht eingestehenmöchten, dass die Berufseinstiegsent-scheidung von der Meinung andererabhängt (S. 67). Inwieweit das in der Tatder Fall ist bzw. wie stark dieser Aspekt indie Berufseinstiegsentscheidung einspielt,ist eine Komponente des hier verwende-ten PLABE-Modells (siehe unten). DesWeiteren erhalten Aufstiegs- und Karrie-rechancen bei der Conjoint-Studie einegrößere, Weiterbildung, Führungsstil undSozialleistungen eine niedrigere Gewich-tung als bei den direkten Befragungen.Generell begründet Wiltinger die niedrigeKorrelation zwischen den beiden Mess-varianten, von denen die indirekte auf-wändiger und zeitintensiver, jedoch nachseiner Überzeugung auch valider ist, mitinvalider Messung bzw. mit dem Vorlie-gen von Messfehlern.

Zuletzt sei die �Bedeutung desArbeitgeberimage bei der Arbeitgeber-wahl� von Teufer (1999) genannt, dieeinen aktuellen wissenschaftlichen Bei-trag zur Erklärung der Arbeitgeberwahlvon Absolventen darstellt. Bei dieser Stu-die ist neuartig, dass sie von einer auf derInformationsökonomie basierenden Cha-rakterisierung der Arbeitgeberwahl aus-geht, die sich auf die Analyse von Infor-mationsasymmetrien und Opportu-nismus konzentriert und damit besondersdie im Rahmen der Wahlentscheidungbeim Universitätsabsolventen auftretende

und empfundene Unsicherheit berück-sichtigt, die in bisherigen Ansätzen allen-falls am Rande Beachtung fand. DieArbeitgeberwahl wird hierzu als Ent-scheidungsprozess definiert und dement-sprechend entscheidungstypologisch ein-geordnet. Der potenzielle Arbeitgeberhat für gewöhnlich einen Informations-vorsprung gegenüber dem Bewerber, derwiederum aufgrund der mit seiner Ent-scheidung verbundenen erheblichenKonsequenzen in jedem Fall versuchenwird, seine empfundene Unsicherheit zureduzieren, z.B. mit dem Hilfsmittel derReputation bzw. des Arbeitgeberimage.Die dieses determinierenden Dimensio-nen sind für Teufer ein zentraler Ansatz-punkt der Studie. Er geht bei seiner Aus-wahl besonders sorgfältig vor, wobei ervon verschiedenen Dimensionsebenenausgeht, die er hierarchisch vom allge-meinen Arbeitgeberimage, über Unter-nehmens-, Branchen- und Standortima-ge, nach unten konkretisiert und dabeieinen personalpolitischen Parameter undeinen �feel-good Faktor� mit einbezieht.Als methodische Untersuchungskonzep-tion wurde für die Problemstellung derRelevanz der Arbeitgeberfaktoren in derPraxis erstmalig das Verfahren des Analy-tic Hierarchy Process (AHP) verwendet, wel-ches eine Lösungsmethodik zur Struktu-rierung komplexer Entscheidungspro-zesse darstellt. Dieser Methode liegt dieIdee zugrunde, ein komplexes Entschei-dungsproblem als Hierarchie einzelnerEntscheidungselemente aufzufassen, zwi-schen denen bestimmte Beziehungenbestehen (für eine detaillierte Darstellungsiehe Teufer, 1999, und die dort angege-bene Literatur). Grundsätzlich wird alsomit der Zerlegung der Entscheidung inmehrere Teilbereiche die Komplexitätder Arbeitgeberwahl reduziert. Bei derBefragung der Absolventen (hauptsäch-lich solche der Wirtschaftswissenschaf-ten) nach der Wichtigkeit einzelnerAttraktivitätsfaktoren wählte Teufer denindirekten Paarvergleich. Die Ergebnissewiesen nach, dass auf der ersten Ebeneder Hierarchie die personalpolitischenParameter sowie der feel-good-Faktordie wichtigsten Dimensionen bei der Ent-scheidung für einen Arbeitgeber sind. Inder Bedeutsamkeit folgt das Unterneh-mensimage, geringe Relevanz erfahrenhingegen das Branchen- und Standort-image. Interessanterweise werden Merk-male wie Karrierechancen und Gehalthierbei trotz ebenfalls indirekter Befra-gungstechnik niedriger bewertet als beiWiltinger (s.o.). Wichtig im Zusammen-

hang mit der vorliegenden Arbeit ist diebei Teufer zusätzliche Analyse mit einervorgenommenen Unterteilung der Stu-denten nach ihrer Studienleistung in HighPotentials und übrigen Studenten. In derStichprobe konnten 41% als High Poten-tials identifiziert werden, d.h. sie warenbezüglich der Kriterien Durchschnittsno-te besser als 2,0, hatten eine Tätigkeit alsPraktikant inne sowie studierten kürzerals 11 Semester. Da Unternehmenbesonders an solch qualifizierten Studen-ten interessiert sind, ist eine derartigeInformation für eine genaue Zielgruppe-nansprache unerlässlich. Von anderenStudien wurde dies bisher nicht erbracht.Ein weiteres zentrales Ergebnis besagte,dass die Rangfolge der Wichtigkeit beiden übergreifenden Dimensionen (s.o.)dieselbe ist wie bei den übrigen Absol-venten. Unterschiede zeigten sich aber inder hohen Gewichtung der Dimension,Unternehmensimage� sowie der dieserDimension untergeordneten Faktoren,Bekanntheit�, ,Unternehmenskultur� und,Wirtschaftskraft� durch die High Poten-tials. Weiterhin ergab sich aus der Unter-suchung, dass von High Potentials ein�Sich-Wohlfühlen� im Unternehmen (ent-spricht in etwa dem hier verwendetenBegriff Betriebsklima) sowie der �Fit mitpotenziellen Kollegen� als besonderswichtig angesehen werden. Im Vergleichzu den übrigen Absolventen bewerten diebesonders Qualifizierten eine abwechs-lungsreiche und eigenverantwortlicheTätigkeit geringer, weil sie, laut Teufer,diese Faktoren als Hygienefaktoren vor-aussetzen. Letztlich spielt bei ihrer Beur-teilung eines potenziellen Arbeitgebersder Faktor Standortimage die geringsteRolle.

Bei näherer Auseinandersetzungmit diesen Untersuchungen muss manzusammenfassend feststellen, dass sie nurbedingt miteinander vergleichbar sind,wobei sich manche Ergebnisse konträrdarstellen. Die Generalisierbarkeit istsomit stark eingeschränkt.

4. Zusammenfassung undIntegration

Zusammenfassend lässt sich fest-stellen, dass der Prozess der Arbeitgeber-wahl ein Vorgang ist, der durch seineVielschichtigkeit und Komplexität bereitshohe Anforderungen an denjenigen stellt,der sich in einer Bewerbungssituationbefindet. Es sind damit sehr viele Fakto-

[20] Anna Lewandowski und Christian Liebig

ren und Bedingungen verknüpft, die voneinem Bewerber beachtet werden müs-sen. Um so schwieriger ist es für um HighPotentials werbende Organisationen, dierelevanten Aspekte zu erfassen. Der Pro-zess der Entscheidungsfindung von Stu-denten zugunsten eines bestimmtenUnternehmens ist gerade deswegen inter-essant, als dass das Unternehmen durchEinflussnahme die raren, besondersgeeigneten Absolventen dazu bringenmöchte, ein entsprechendes Arbeitsange-bot anzunehmen. Der Versuch, diesenProzess transparenter zu machen, um ihndadurch im Rahmen von Personalmarke-ting-Aktivitäten besser lenken zu können,stellt ein Unterfangen dar, das zwar ver-schiedentlich unternommen wurde,jedoch bisher keine allgemeingültige unduniverselle Einsicht erbrachte.

Wie kann eine solche Einflussnah-me aussehen? Insbesondere der Einflussdes Images eines Unternehmens alspotenzieller Arbeitgeber scheint dabeiwesentlich zu sein. Einige Imagefaktorenliegen sicherlich außerhalb des Einfluss-bereichs der Personalpolitik (z.B. Bran-che), es kommt jedoch darauf an, dasKonglomerat aus diversen Imagefaktorentransparent zu machen, um so bei der Bil-dung des Personalimages einen eigen-ständigen Ansatz zu entwickeln. DieseArbeit verfolgt das Ziel, die wesentlichendas Personalimage konstituierenden Fak-toren herauszupräparieren.

Das Personalimage (also das Kon-glomerat unterschiedlicher Facetten) istim PLABE-Modell als Einstellungskom-ponente aufzufassen. Das tatsächlicheVerhalten einer Person (ob sie sich nunbei einem gegebenen Arbeitgeberbewirbt) wird nun über diese Einstellung,die subjektive Norm und die wahrge-nommene Kontrolle determiniert; inanderen Worten hängt eine konkreteBewerbung bei einem Arbeitgeber davonab, ob ein positives Image vorliegt, ob daspersönliche Ansehen durch ein Beschäf-tigungsverhältnis gesteigert würde und obman damit rechnet, mit seiner BewerbungErfolg zu haben.

5. Methoden

Die methodische Vorgehensweisebei der Datenerhebung mittels einer Feld-studie wurde gewählt, weil auf dieseWeise eine hohe externe Validität erreichtwird. Dabei wurde ein Fragebogen ver-wendet. Dieser gilt als die am häufigsten

eingesetzte Methode zur Datengewinn-nung in der Organisationspsychologie(Stone, Stone & Gueutal, 1990, zitiertnach Schuler, 1998). Aufgrund erhe-bungsökonomischer Aspekte und wegenmangelnder Standardisierung entschie-den sich die Autoren gegen das Interviewals Erhebungsmethode. Neben der kos-tengünstigen und schnellen Erhebungbietet die schriftliche Befragung erhebli-che Vorteile; so fallen störende Einflüssedes Interviewers als auch interviewbe-dingte Reaktivitätseffekte des Befragtenweg (Bungard, Holling & Schultz-Gam-bard, 1996).

Die hier verwendete Forschungs-methode der schriftlichen Befragungbeinhaltete weitgehend geschlossene Fra-gen (d.h. mit vorformulierten Antwort-vorgaben).

5.1 Hintergrund der Studie

Die Studie wurde in einer großenbundeseigenen Dienstleistungsorganisa-tion durchgeführt. Umstrukturierungeninfolge europäischer Neuordnungen undKompetenzverschiebungen, die in derPresse großen Nachhall gefunden hatten,hatten massive negative Auswirkungenauf die Reputation und damit auch aufdas Image dieser Organisation.

Das bereits vorgestellte Modell zurArbeitgeberwahl über den Zusammen-hang zwischen Personalimage bzw. Ein-stellung, subjektiver Norm und wahrge-nommener Kontrolle und der Absicht,sich konkret bei dieser Organisation zubewerben, erfuhr in der vorliegendenUntersuchung eine Überprüfung. Ausdiesem Grund wurden die zentralenAussagen des PLABE-Modells als Hypo-thesen formuliert, deren Testung Ant-wort auf die Frage liefern sollte, durchwelche Faktoren die Absicht wie starkdeterminiert ist, sich bei einem Unter-nehmen zu bewerben. Dazu wurde eineBefragung von potenziellen Bewerberndurchgeführt.

Grundsätzlich ließen sich hier zweiBereiche unterscheiden. Zum einen inter-essierte die Vorhersage der Bewerbungs-intention durch die drei subjektivenpsychologischen Determinanten mittelsdirekter Messung (vgl. Ajzen, 2002a).Zusätzlich wurde diese Fragestellunggetrennt nach der Qualifikation derBewerber, d.h. High Potentials versusübrige Studenten, geprüft und beideErgebnisse miteinander verglichen. Zumanderen sollten kognitive und affektiveGrundlagen dieser Absicht, also die

Überzeugungen, explorativ erfasst wer-den, wobei spezielles Augenmerk auf dieEinstellung als Arbeitgeberimage gelegtwurde.

5.2 Teilnehmer an der Studie

Die der Stichprobe zugrunde-liegende Population waren in erster Linie,den inhaltlichen Überlegungen folgend,Studenten der Wirtschaftswissenschaf-ten. Da aber mittlerweile kaum noch dasStudienfach die Tätigkeit im Berufbestimmt, sondern in zunehmendemMaße die Stellenbesetzung mit fachfrem-den Kräften erfolgt, wurden auch Stu-denten der Rechtswissenschaften, Infor-matik, Mathematik und Physik, unabhän-gig vom Geschlecht, Alter und Studienart(Universität, Fachhochschule, Berufsaka-demie) in die Analyse einbezogen. Ummöglichst verschiedene und repräsentati-ve Aussagen in die Ergebnisse einzubrin-gen, wurde eine heterogene Zusammen-setzung hinsichtlich des Studienorts undeine paritätische Besetzung der Stichpro-be angestrebt. Der größere Anteil (93Prozent) der Daten stammte vom �forumDeutscher Absolventen_kongress�, deri.d.R. zwei Mal jährlich in Köln stattfin-det. Diese zweitägige Bewerbermesse istprimär auf Studenten im Hauptstudium,Absolventen und junge Berufstätige aus-gerichtet und dient zur Kontaktaufnahmemit verschiedenen Firmen. Ein kleinererTeil der Stichprobe rekrutierte sich ausStudenten der Volks- und Betriebswirt-schaftslehre sowie der Wirtschaftsmathe-matik, die an einem Workshop mit einemgeldpolitischen Thema teilgenommenhatten.

5.3 Instrument

Für die Erhebung der Daten wurdeein Fragebogen verwendet. Dieser, infünf inhaltliche Bereiche gegliedert, wareinschließlich aller darin enthaltenenErläuterungen 15 Seiten lang undumfasste pro Themenblock unterschied-lich viele Items (zwischen 4 und 17 Itemspro Facette; siehe Abbildung 3).

Die Vorgehensweise hinsichtlichder relevanten Dimensionen lehnt sich andie von Schwaab (1991, S. 55) an. So wur-den zunächst mittels Literaturrecherchesämtliche Dimensionen zusammengetra-gen (u.a. Anderson, Summey & Summey,1991; Becker, 1993; Bertelsmann, 1981;Böckenholt & Homburg, 1989; Böhm &Hauke, 1995; Eggers, Thiele & Draeger,1999; Feldman & Arnold, 1978; Fisher;

[21]Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht

1998; Flüshöh, 1999; Freimuth, 1989;Fröhlich, 1987; Henzler, 1975; Hofstetter,1993; Köchling, 2000; Lieber, 1995; Mai,1998; Risch, 1993; Schwaab, 1991;Schwertfeger, 1997; Simon, 1984; Simon,Wilinger, Sebastion & Tacke, 1995; Süß,1996; Teufer, 1999; Vollmer, 1993; Wil-tinger, 1997).

Das Bestreben in dieser Arbeit war,möglichst viele Facetten zu erfassen.Nichtsdestotrotz wurden diese im

Anschluss sorgfältig nach Redundanzgeprüft, d.h. Begriffe, die inhaltlich das-selbe aussagten, wurden zusammenge-fasst. Über Expertenratings wurdenschließlich 40 Facetten endgültig ausge-wählt (Abb. 4).

Für das Messinstrument ergibt sichfür das Maß der internen Konsistenz deroben definierten Skala ein Wert von .85(Cronbach Alpha).

Anhand dieser Fallstudie sollen

mehrere Zielsetzungen und Fragestellun-gen überprüft werden: Zum Einen solldas PLABE-Modell einen Erklärungsan-satz für die Absicht, sich bei einembestimmten Arbeitgeber zu bewerben,liefern. Weiterhin soll das Modell fürmögliche Subgruppen von Bewerberngelten (in der vorliegenden Untersuchungwurden dafür exemplarisch die Gruppender High Potentials vs. der übrigenAbsolventen bzw. Berufsanfänger ausge-wählt). Ein Punkt, der in bisherigen Stu-dien bemängelt wurde, war die fehlendeExplikation, welche Facetten das Perso-nalimage konstituieren. Neben der Dar-stellung von möglichen Facetten sollendiese im Weiteren daraufhin überprüftwerden, ob sie das Konstrukt �Personal-image� hinreichend abbilden.

5.4 Deskriptive Darstellung desAnforderungsprofils

Im ersten Schritt werden in ausKapitel 5.3 vorgestellten Facetten desArbeitgeberimages in Form eines Profilsabgebildet (auch wenn die Darstellungder Mittelwerte an dieser Stelle inferenz-statistisch nicht bedeutsam sind). Gemäßder hierbei üblichen Vorgehensweise

wurde innerhalb einer definiertenZielgruppe der Zustimmungsgrad zueinigen Aussagen über ein fiktivesIdeal-Unternehmen in der Vorstel-lung der Befragen erhoben, aus derenMittelwert sich das Anforderungs-profil ergibt. Mit denselben Aussagenwurde parallel bei denselben Inter-viewten das Personalimage des kon-kreten Unternehmens abgefragt, wo-raus sich das Wahrnehmungsprofilergibt. In Abbildung 5 sind diese bei-den Profile übereinandergelegt, sodass klar ersichtlich wird, wo dieuntersuchte Institution vom Idealbildabweicht und wo sie (nahezu) kon-gruent ist. Ein direkter Vergleich die-ses Profils mit den Ergebnissen ande-rer Untersuchungen ist aufgrund dernicht identischen Stichprobe, Erhe-bungsmethode, unterschiedlichenErhebungszeitpunkten sowie Anzahlund Bezeichnung der erhobenenDimensionen nur sehr eingeschränktmöglich. Es können jedoch repräsen-tativ drei annähernd äquivalenteAnforderungen hinsichtlich ihrerrelativen Position in der Rangreiheeruiert werden.

Nahezu immer wird das Merk-mal Gehalt erhoben, dessen Einstu-fung in verschiedenen Studien ambi-

Aufbau des Fragebogens

Allgemeine Angaben zur Person

12 demografische Fragen (Geschlecht, Alter, Studienfach etc.)

Allgemeine Angaben zu Gewohnheiten und Arbeitsvorstellungen

17 allgemeine Fragen nach Organisations- und Branchenpräferenzen, gewünschtem Gehalt, Karrierezielen, Arbeitsmarktchancen etc.

Fragen zum konkreten Arbeitgeber

16 Fragen nach Rolle, Bekanntheitsgrad, Assoziationen, Attraktivität als Arbeitgeber etc.

Fragen zu Informationskanälen und Bewerbungsverhalten

6 Fragen nach Nutzung der Information über Arbeitgeber, Rekrutierungsverfahren etc.

Fragen zu einzelnen Imagefacetten

(1) Beurteilen von 40 Merkmalen (2) Beurteilen von 16 Eigenschaften eines idealen und eines konkreten Arbeitgebers

Abbildung 3. Darstellung des Fragebogen-Aufbaus nach inhaltlichen Gesichtspunkten.

Facetten des Arbeitgeberimages » Hohes Gehalt » Moderne Unternehmenskultur » Gute Karrierechancen » Gute Aus- u. Weiterbildungs-

möglichkeiten » Verantwortungsvolle Tätigkeit » Projektbasierte Arbeit » Flexible Arbeitszeiten » Vereinbarkeit Berufs- u.

Privatleben » Internationale Ausrichtung » Möglichkeit zu

Auslandseinsätzen » Befürwortung des

Leistungsprinzips » Sozialer Arbeitgeber » Standort » Großes Unternehmen » Unternehmen gehört zur

bevorzugten Branche » Statussymbole » Starke Forschungstätigkeit » Bekanntheit/Präsenz in der

Öffentlichkeit » Individuelle Einarbeitung » Arbeitsplatzsicherheit » Faires Bewerbungsverfahren

» Gut ausgeprägte interne Kommunikation

» Nachwuchsförderprogramme für Hochschulabsolventen

» Interessante/sinnvolle Tätigkeit » Angenehmes Betriebsklima » Teamarbeit » Ausgeglichene Altersstruktur » Regelmäßige Rückmeldung über

erbrachte Leistungen » Spaß an der Arbeit » Selbstverwirklichung/Entwick-

lung der Persönlichkeit » Unternehmenskultur » Gesellschaftliche Verantwortung » Jobrotation » Fachliche Kompetenz der

Mitarbeiter/Professionalität » Identifikation der Mitarbeiter mit

dem Arbeitgeber » Hohes Ansehen des

Arbeitgebers in der Öffentlichkeit

» Arbeitsausführung » Vermittlung von Qualifikation » Möglichkeit der Spezialisierung » Geringe Verwaltungsprozesse

Abbildung 4. In der vorliegenden Studie verwendete Eigenschaften und Merkmale, in denen sich dieAttraktivität als Arbeitgeber widerspiegelt (jeweils 1 Item im Fragebogen).

[22] Anna Lewandowski und Christian Liebig

valent ist. Manchmal erreicht diese mone-täre Größe die vordersten, manchmalkonträr dazu die hintersten Plätze. BeiWiltingers (1997) Conjoint-Studie belegtdas Einkommen den Rang 2 von 8, wie esauch bei Liebers (1995) Erhebung mitdem Rang 4 von 15 an vorderer Stellesteht. Das Resultat der vorliegenden Stu-die lässt sich hingegen eher zu den Unter-suchungen einordnen, bei denen dasGehalt nicht an vorderster Stelle derAnforderungswünsche steht. Dies ist derFall bei der in Kapitel 3 beschriebenenStudie von Simon (1984), bei der Gehaltauf Rang 7 von 10 rangiert, bei dem fürdie Bezahlung resultierenden Rang 16von 21 in Teufers (1999) Studie sowie dessich ergebenden Rangs 5 von 8 bei Wil-tingers (1997) direkter Messung.

Interessant ist, dass in der vorlie-genden Studie das Kriterium der Aus-und Weiterbildung an exponierter zweiterStelle der Bedeutsamkeit liegt. Das stehtzwar in etwa in Einklang mit den StudienLiebers (1995) (Rang 3 von 15), Simons(1984) (Rang 3 von 10) und eventuellnoch Wiltingers (1997, direkte Messung)

(Rang 3 von 8), nicht aber mit Teufer(1999) (Rang 14 von 21) und Wiltinger(1997) (Rang 5 von 8).

An diesen zwei beispielhaft heraus-gegriffenen Anforderungen wird bereitsdeutlich, wie sehr die unterschiedlichenUntersuchungen, unabhängig von ihrerMethodik, differieren. Daher halten dievorgestellten Studien einem direkten Ver-gleich nicht stand, weshalb die Ergebnis-se nur unter Vorbehalt interpretiert wer-den dürfen. Auf eine zusammengestelltevergleichende Darstellung wie beispiels-weise bei Lieber (1995, S. 115) wird hierdeshalb verzichtet. Des Weiteren mussaber dieses Anforderungsprofil alsMomentaufnahme gesehen werden. Dieaktuell wahrgenommene wirtschaftlicheSituation sollte ebenfalls wie der Ver-gleich mit früheren Untersuchungen zurErklärung der Ergebnisse herangezogenwerden. Vor dem konjunkturellen Hinter-grund können die Antworttendenzen derbefragten Studenten auch dahingehendinterpretiert werden, dass Bewerber ver-mehrt auf Absicherung durch ein hohesGehalt sowie auf Investitionen in die

eigene Fortbildung für eine eventuell not-wendig werdende berufliche Umorientie-rung achten.

Aus obigen Schilderungen ist dem-nach auch einsichtig, warum der Faktoröffentliches Ansehen bzw. Ruf desUnternehmens in der Rangfolge der vor-liegenden Studie nachrangig eingeschätztwird. Solange die relevantesten und exis-tentiellen Anforderungen von einemUnternehmen erfüllt werden, ist dessenReputation zweitrangig. Verglichen mitden anderen Studien ergibt sich hierbeierneut ein uneinheitliches Bild. Bei Lieber(1995) liegt der Firmenruf relativ zu den15 Rängen ebenfalls eher hinten (Rang 9),während er bei Simon (1984) sogar denletzten Platz 10 belegt. Die entscheidendeRolle spielt hierbei vermutlich die Erhe-bungsmethode. Wiltingers Studie mitdirekter Messung (1997) ist, konsistentmit den geschilderten Ergebnissen, aufRang 6 (von 8), seine Conjoint-Analyse(1997) dagegen lässt das Ansehen einesUnternehmens weiter vorne (Platz 4 von8) rangieren. Bei Teufer (1999) ergabendie Berechnungen hierfür bei denDimensionen auf der ersten Ebene derHierarchie noch eine relativ hohe Rele-vanz (Rang 3 von 5).

Die Autoren interessierte zudem,welche Ladungen die einzelnen Variablenauf dem Faktor Personalimage aufweisenbzw. bei welchem gewichteten Item diehöchste Ladung aufzufinden ist. Hierfürergab sich das in Abbildung 6 ersichtlicheLadungsmuster. Die Erkenntnisse bezüg-lich der Imagezusammensetzung lassensich aber aufgrund ihrer unterschied-lichen Erhebung (rein deskriptiv versuseinstellungstheoretisch) nur sehr bedingtmit dem obigen Anforderungsprofil(Abb. 5) vergleichen.

5.5 Ergebnisse

Wie in Abschnitt 2 dargelegt, wur-de das PLABE-Modell auf die Arbeitge-berwahl übertragen. Dieses stellt einenZusammenhang her zwischen der wahr-genommenen Kontrolle, der subjektivenNorm sowie insbesondere der Einstel-lung alias Personalimage und der Absicht,sich bei einem Unternehmen zu bewer-ben. Aus den allgemeinen Fragestellun-gen abgeleitete Hypothesen sollten alsodas von Ajzen (1988) aufgestellte undhier auf die Thematik übertragene PLA-BE-Modell an einer Stichprobe ab-decken. Grundsätzlich ließen sich zweiBereiche unterscheiden. Zum Eineninteressierte die Vorhersage der Bewer-

Spaß an der ArbeitAus-u.Weiterbildungsmöglichkeiten

BetriebsklimaSinnhafte Tätigkeit

Kommunikation internVerantwortungsvolle Tätigkeit

BewerbungsverfahrenKarrierechancen

ArbeitsausführungSelbstverwirklichung

Individuelle EinarbeitungProfessionalität

Moderne UnternehmensstrukturVermittlung von Qualifikation

Rückmeldung über erbrachte LeistungenUnternehmenskultur

TeamarbeitNachwuchsförderprogramme

Arbeitgeber-IdentifikationBranche

VerwaltungsprozesseArbeitszeiten

Vereinbarkeit Beruf/PrivatlebenArbeitsplatzsicherheit

Internationale AusrichtungProjektbasierte Arbeit

AuslandseinsätzeSozialer Arbeitgeber

LeistungsprinzipGehalt

Gesellschaftliche VerantwortungStandort

Möglichkeit zur SpezialisierungJobrotation

Hohes Ansehen in der ÖffentlichkeitAltersstruktur

Großes UnternehmenBekanntheit/PräsenzForschungstätigkeit

Statussymbole

1 2 3 4 5

idealerArbeitgeber

konkreterArbeitgeber

Abbildung 5. Anforderungsprofil eines idealen und des konkreten potenziellen Arbeitgebers.

"☺

[23]Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht

bungsintention durch die genannten dreisubjektiven psychologischen Determi-nanten mittels direkter Messung (vgl.Ajzen, 2002a). Zusätzlich wurde dieseFragestellung getrennt nach der Qualifi-kation der Bewerber, d.h. High Potentialsversus übrige Studenten, geprüft und bei-de Ergebnisse miteinander verglichen.Zum Anderen sollte der explorativen Fra-ge nach der kognitiven und affektivenGrundlage dieser Absicht, also den Über-zeugungen, nachgegangen werden, wobeispezielles Augenmerk auf die Einstellungals Arbeitgeberimage gelegt wurde. DasArbeitgeberimage wurde dabei als Multi-facettenkonstrukt aufgefasst. In welcherForm sich die unterschiedlichen Aspektezum Arbeitgeberimage aggregieren las-sen, wurde mittels Strukturgleichungs-modellen geprüft. Der erste Untersu-chungsschritt beinhaltete dementspre-chend die Testung des Modells zunächstfür die Gesamtstichprobe unter Verwen-dung folgender Items:1. Attitude toward the behavior. Entspricht

die <FIRMA> Ihren Vorstellungenvon einem idealen Arbeitgeber?

2. Subjective norm. Würde Ihr persönlichesAnsehen durch ein Beschäftigungsver-hältnis in der <FIRMA> steigern?2

3. Perceived behavioral control. Halten Sie esfür unwahrscheinlich, dass Sie bei der<FIRMA> eine realistische Chance

haben, eingestellt zu werden? 4. Intention. Wie wahrscheinlich ist es,

dass Sie sich als Direkteinsteiger beider <FIRMA> bewerben?

Zur eigentlichen Testung derHypothesen wurde der Model-Fit, mitwelchem man beurteilt, inwieweit dashypothetische Modell mit dem vorliegen-den Datensatz vereinbar ist, anhand derFit-Indizes Normed Fit Index (NFI;Bentler & Bonett, 1980), Nonnormed FitIndex (NNFI; Tucker & Lewis, 1973),Comparative Fit Index (CFI; Bentler,1988) und Root Mean Square of Appro-ximation (RMSEA; Steiger, 1990)geprüft. Die verwendeten Indizes habengezeigt, dass sie auf Voraussetzungsver-letzungen (wie bspw. Verletzung der Vor-aussetzung der multivariaten Normalver-teilung) weniger störanfällig sind als ande-re Indizes (West, Finch & Curran, 1995).Werte von .90 oder darüber für den CFIbzw. NFI und Werte von .08 oder darun-ter für den RMSEA können gemeinhinals Indiz für einen adäquaten Fit zwi-schen theoretischem und empirischenModell gedeutet werden (Vandenberg &Lance, 2000). Der χ2-Test wurde nichtverwendet, da er übersensitiv auf bereitsleichte Abweichungen vom theoretischenModell (insbesondere bei umfangreichenStichproben) reagiert (Bollen, 1989; Bol-len & Long, 1993). Im vorliegenden Fall

würde man allzu leicht ein Modellzurückweisen, das nur eine geringeAbweichung vom theoretischen Modellaufweist. In einem zweiten Schritt wurdeim Rahmen einer Multigroup Confirma-tory Factor Analysis (MGCFA) die Äqui-valenz des Modells für sowohl HighPotentials wie auch übrige Studentenüberprüft. Nach der Empfehlung vonCheung und Rensvold (2002) wurde hier-zu die Veränderung des CFI zwischenden Modellen für die jeweiligen Sub-gruppen betrachtet; eine Änderung desCFI (∆CFI) von weniger als .01 impliziertkeine Unterschiede im Modell beiderGruppen.

Die Überprüfung dieses Pfadmo-dells mit AMOS 5.0 (Arbuckle & Wothke,1999; Arbuckle, 2002) lässt aufgrund derFit-Indizes und der hohen Koeffizientenauf eine gute Vorhersage der Bewer-bungsabsicht schließen (Abb. 7). Die sichin dieser Untersuchung ergebenden Indi-zes (vgl. Tabelle 1) sind legen den Schlussnahe, dass die Verhaltensabsicht mit dempostulierten Modell annähernd gut zumodellieren ist. Der Determinations-koeffizient klärt nahezu 40 Prozent derVarianz auf, was laut Cohen (1992) einehohe Effektstärke darstellt.

Unter Vorbehalt kann also dieAussage getroffen werden, dass eine Vor-hersage der Bewerbungsabsicht aufgrundder drei Komponenten des PLABE-Modells möglich ist. Betrachtet man imzweiten Schritt die standardisiertenRegressions- bzw. Pfadkoeffizienten inAbbildung 7, werden die Schätzungen der

1 Regelmäßige Rückmeldung über erbrachte Leistungen .672 21 Internationale Ausrichtung .3912 Interessante/sinnhafte Tätigkeit .617 22 Gute Aus- u. Weiterbildungsmöglichkeiten .3893 Gesellschaftliche Verantwortung .610 23 Flexible Arbeitszeiten .3754 Individuelle Einarbeitung .605 24 Projektbasierte Arbeit .3745 Sozialer Arbeitgeber .585 25 Spaß an der Arbeit .3726 Nachwuchsförderprogramme für Hochschulabsolventen .543 26 Vermittlung von Qualifikation .3607 Angenehmes Betriebsklima .531 27 Bekanntheit/Präsenz in der Öffentlichkeit .3448 Verantwortungsvolle Tätigkeit .527 28 Standort .3429 Arbeitsausführung .497 29 Möglichkeit der Spezialisierung .33610 Faires Bewerbungsverfahren .475 30 Selbstverwirklichung .32011 Arbeitsplatzsicherheit .469 31 Gut ausgeprägte interne Kommunikation .31512 Unternehmenskultur .456 32 Jobrotation .30713 Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter/Professionalität .455 33 Befürwortung des Leistungsprinzips .29114 Hohes Ansehen des Arbeitgebers in der Öffentlichkeit .415 34 Hohes Gehalt .26415 Teamarbeit .404 35 Gute Karrierechancen .23216 Vereinbarkeit Berufs- u. Privatleben .403 36 Statussymbole .17617 Geringe Verwaltungsprozesse .400 37 Großes Unternehmen .16818 Starke Forschungstätigkeit .398 38 Moderne Unternehmensstruktur .15419 Ausgeglichene Altersstruktur .397 39 Unternehmen gehört zur bevorzugten Branche .11320 Identifikation der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber .395 40 Möglichkeit zu Auslandseinsätzen .090

Ladungen auf dem Faktor Personalimage

Abbildung 6. Mit Hilfe der Faktorenanalyse ermittelte Ladungen auf dem Personalimagefaktor.

2 Diese Frage war aus Gründen der Plausibilität vierfach gestuft mit folgender Kodierung: die höchste sozi-ale Anerkennung (1) war die Erwartung eines hohen Ansehens im Freundeskreis und in der Gesellschaft,in einer dieser beiden Kategorien Anerkennung zu erwarten, wurde mit 2, Unentschlossenheit mit 3 unddie gegenteilige Überzeugung mit 4 kodiert.

[24] Anna Lewandowski und Christian Liebig

relativen Stärke (Gewichte) der Prädikto-ren ersichtlich, aus denen sich die Rele-vanz der einzelnen Variablen erschließenlässt. Der stärkste Pfadkoeffizient derVerhaltenseinstellung impliziert, dass dieEinstellung die größte und gewichtigste

Rolle bei der Entscheidung spielt, sichbewerben zu wollen. Auch die wahrge-nommene Kontrolle ist von Relevanz.

Die gleiche Annahme hinsichtlichdes PLABE-Modells wurde auch separatfür die spezielle Zielgruppe der HighPotentials gemacht, um die Brauchbarkeitdes Modells zur Vorhersage der Bewer-bungsabsicht zu untersuchen. Auch hierwurde zur Überprüfung des Model-Fitso.g. Fit-Indizes herangezogen. Die FitIndizes waren überzeugender als imersten Fall (siehe Tabelle 2). Immerhinknappe 36 Prozent der Varianz werdenhier aufgeklärt, was nach Cohen (1992)einem hohen Effekt entspricht. Die stan-dardisierten β-Gewichte in Tabelle 2

machen deutlich, dassder stärkste Pfad-koeffizient weiterhinderjenige der Verhal-tenseinstellung ist.Allerdings ist diesesErgebnis nicht mehrso eindeutig wie imFall für die Gesamt-stichprobe.

Der letzteSchritt diente derÜberprüfung, ob dasPLABE-Modell zurBeschreibung der

Bewerbungsabsicht für alle denkbarenBewerbergruppen gleich gut geeignet istoder ob sich hierbei Unterschiede zwi-schen High Potentials und den restlichenStudenten aufweisen lassen. Dazu wur-den zunächst die Regressionskoeffizi-

enten der High Potentials und der übri-gen Studenten einander deskriptiv gegen-übergestellt und verglichen, während imzweiten Schritt geprüft wurde, ob dasModell für beide Stichprobengruppenda-tensätze gültig ist. Mit einem ∆CFI von.005 ist davon auszugehen, dass sich dieModellierung zwischen den beiden Sub-populationen High Potentials und ÜbrigeStudenten nicht unterscheiden.

Dies konnte teststatistisch bestätigtwerden: Es ließen sich keine Unterschie-de für die jeweiligen Stichprobengruppenin der relativen Stärke der drei Prädikto-ren für die Vorhersage der Bewerbungs-absicht im PLABE-Modell nachweisen.Dazu wurden die Parameterwerte des

PLABE-Modells für die zwei Gruppengegeneinander getestet (siehe dazu Bol-len, 1989) (NFI = .975, NNFI = .935,CFI = .981, RMSEA = .185, Konfidenz-intervall .116-.261; für das �fixed�-Modellerwartungsgemäß schlechtere Werte:NFI = .963, NNFI = .974, CFI = .978,RMSEA=.117, Konfidenzintervall .069-.164). Das Modell ist also invariant bezüg-lich der Teilstichproben. Es kann dem-nach davon ausgegangen werden, dassdas PLABE-Modell in gleicher Weise fürdie zwei Subgruppen gilt und sich diesefolglich nicht unterscheiden hinsichtlichder Prädiktoren der Bewerbungsabsicht.Zusammenfassend lässt sich darlegen,dass die Werte zwar auf den ersten Blickeine augenscheinliche Diskrepanz zu denErgebnissen für die Zielgruppe der HighPotentials aufzeigen (vgl. Tabelle 2). Eswar daher naheliegend zu vermuten, dassbeide Gruppen darin differieren, wiestark die Einstellung zum Verhalten, diesubjektive Norm sowie die wahrge-nommene Kontrolle auf die Bewer-bungsabsicht einwirken. Entgegen denErwartungen ergaben sich in dieserUntersuchung jedoch keine signifikantenUnterschiede der Parameter der beidenGruppen im PLABE-Modell.

In dieser Untersuchung konntenalso die deskriptiven Ergebnisse nichtuntermauert werden. Der Fokus dieserArbeit lag jedoch darin zu prüfen, ob dasPLABE-Modell für die Vorhersage derBewerbungsabsicht generell sinnvoll ist.Dies konnte prinzipiell bestätigt werden.

6 Diskussion und Implika-tionen

Die Ergebnisse deuten darauf hin,dass sich die Bewerbungsabsicht unterZuhilfenahme von einstellungstheoreti-schen Überlegungen modellieren lässt.Verhaltenseinstellung, subjektive Normund die wahrgenommene Kontrolledeterminieren zu einem großen Umfangdie Absicht, sich bei einem Unternehmenbewerben zu wollen � und dieserZusammenhang gilt sowohl für HighPotentials wie auch für Absolventen ins-gesamt. Dies hat weitreichende prakti-sche Implikationen; würden sich die HighPotentials von ihren Mitbewerbern hin-sichtlich ihrer Bewerbungsabsicht unter-scheiden, müsste die Arbeit im Recruitingauf diese Unterschiede reagieren. Entge-gen der vorläufigen (augenscheinlichen)Unterschiede, die die deskriptiven Ergeb-

Intention

Attitude towardthe behavior

SubjectiveNorm

Perceived Be-havioral Control

R² = .393.513

� .169

.319

Abbildung 7. Darstellung der standardisierten Regressionsgewichte desPLABE-Modells für die Gesamtstichprobe.

Pfadkoeffizienten Attitude Subjective Norm Perceived Be-havioral Control R2

Gesamt .513 �.169 .319 .393 High Potentials .424 �.200 .374 .359 Übrige Studenten .582 �.141 .285 .425

Tabelle 2. Standardisierte Regressionsgewichte des PLABE-Modells für die Gesamtstichprobe, dieHigh Potentials sowie die übrigen Studenten.

Modell Bentler-Bonett-Index (NFI)

Tucker-Lewis-Index (NNFI) CFI ∆CFI RMSEA

.273 Gesamtstichprobe .976 .929 .979 [.181; .377]

.243 High Potentials .977 .946 .984

[.084; .421]

.273 Übrige Studenten .975 .928 .979

} .005

[.154; .377] Anm.: Zahlen in den eckigen Klammern geben das Konfidenzintervall für den RMSEA an.

Tabelle 1. Fit Indizes der Testung des PLABE-Modells für die jeweils getesteten Modelle.

[25]Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht

nisse nahe legen, ergab sich inferenzsta-tistisch kein bedeutsamer Unterschied.

Generell scheint die Verhaltensein-stellung den größten und die wahrge-nommene Situationskontrolle den zweit-größten Einfluss auf die Absicht zuhaben. Ein Bewerber muss demnach sei-ne Chance sehen, vom betreffendenUnternehmen eingestellt zu werden, bzw.er muss von der grundsätzlichen Mög-lichkeit überzeugt sein, auf die Bewer-bungs- und Auswahlsituation selbst posi-tiv einwirken zu können. Die wahrge-nommene Kontrolle hat insbesondere fürdie High Potentials eine große Bedeu-tung. Es ist zu vermuten, dass sich diebetreffenden Absolventen sich ihrerumworbenen Stellung bewusst sind unddaher auch größeren Einfluss auf dieBewerbungssituation nehmen können.

Kontraintuitiv besteht ein negativerZusammenhang zwischen Absicht undsubjektiver Norm. In der vorliegendenStichprobe äußern die Befragten, dass siesich gemeinhin entgegen den Erwartun-gen und Meinungen ihrer jeweiligen rele-vanten Bezugsgruppe zu verhalten beab-sichtigen. Man könnte spekulieren, obsich hierin das starke Bedürfnis nachUnabhängigkeit und Autonomie aus-drückt. Eine alternative Erklärung wäre,dass sich Absolventen aufgrund größererInformationsmöglichkeiten (z.B. Inter-net, Absolventenmessen etc.) stärker aufihr eigenes Urteilsvermögen verlassenund sich weniger an Erwartungen derUmwelt orientieren. Dieser Punkt konn-te durch das vorliegende Design nichtgeklärt werden; hier ist weitere Forschungvonnöten.

Die differierenden Ergebnisse zwi-schen den deskriptiven und den inferenz-statistischen Auswertungen sind es Wert,intensiver betrachtet zu werden. Für dieGruppe der High Potentials fällt auf, dassdie wahrgenommene Kontrolle größerenEinfluss auf die Bewerbungsabsicht hat.Dies könnte zweierlei Ursachen haben.Zum einen rührt das vielleicht daher, dasssich diese Gruppe für gewöhnlich ihrerherausragenden Qualifikation bewusst istund dementsprechend ein hohes Selbst-bewusstsein entwickelt hat. Das ist wiede-rum verbunden mit einem Selbstbild, jedegewünschte Stelle, für die sie sich zubewerben entschlossen haben, auch zuerhalten. Zum anderen lässt ihre größerePraxiserfahrung sie womöglich Anforde-rungen von Unternehmen und ihr eige-nes Profil besser einschätzen und erspartihnen dadurch unnötige Bewerbungen,da sie sich eher gezielt ihren Qualifikatio-

nen entsprechend auf eine Stelle hinbewerben. Die Selbstsicherheit drücktsich auch in der relativ hohen negativenGewichtung der subjektiven Norm aufdie Intention aus, die die Unabhängigkeitdieser Zielgruppe von ihrer Umweltbetont. Die Einstellung zum Bewer-bungsverhalten ist bei beiden Gruppender am stärksten determinierende Prädik-tor, jedoch spielt sie bei den High Poten-tials eine geringere Rolle als bei den übri-gen Studenten. Dies könnte man sichdamit erklären, dass sich High Potentialsin ihrem Selbstverständnis nicht alleinvon eher oberflächlichen Meinungenüber ein Unternehmen leiten lassen, son-dern auch andere Aspekte, wie eben dieihnen dort konkret gebotenen Möglich-keiten miteinbeziehen.

Weiterhin wurde in einem generel-len Vergleich der Ergebnisse zum PLA-BE-Modell die relative Bedeutung dereinzelnen Prädiktoren zusammenfassendbetrachtet. Die Kernaussage dieser Arbeitlautete, dass es vor dem Hintergrund dersteigenden Bedeutung der HumanResources für Unternehmen immer wich-tiger wird, mittels eines positiven Perso-nalimage besonders qualifizierte Studen-ten bzw. Absolventen zu einer Bewer-bung in ihrem Unternehmen zu bewegen.Die dargestellten Ergebnisse bezüglichder hohen Relevanz dieses Konstruktesim Hinblick auf die Bewerbungsabsicht,das sich dort als Verhaltenseinstellung imRahmen des PLABE-Modells manifes-tiert, erfuhr eine empirische Bestätigung.Durchweg trug die Verhaltenseinstellungim Vergleich zu den beiden anderen Prä-diktoren am meisten dazu bei, die Bewer-bungsabsicht zu erklären. Betrachtet mandie Einstellung als � (...) Bereitschaftszu-stand, der einen richtenden oder dynami-schen Einfluss auf die Reaktionen desIndividuums auf alle Objekte und Situa-tionen ausübt, mit denen es verbundenist� (Allport, 1935, S. 801), so ist auch ein-sichtig, warum es im PLABE-Modell diedominierende Rolle spielt. Bevor sich einBewerber Gedanken über die Ansichtenrelevanter Bezugspersonen macht oderdie Beeinflussungsmöglichkeiten derSituation abwägt, bildet er sich zunächsteine Meinung über das Einstellungsob-jekt, in diesem Fall also über das konkre-te Unternehmen als potenziellem Arbeit-geber. Die Einstellung bzw. das Image hatsomit den stärksten Einfluss auf dieAbsicht, sich bei einem Unternehmen zubewerben.

Zusammenfassend lässt sich kon-statieren, dass das Personalimage eine

entscheidende Rolle hinsichtlich derBewerbungsabsicht für alle Absolventen-gruppen spielt. Dabei werden potenzielleMitarbeiter nicht zu einer Bewerbungmotiviert, weil sie hohe Gehälter oderStatussymbole erwarten, sondern weil einUnternehmen signalisiert, dass Leistun-gen belohnt werden und dass das Arbei-ten angenehm gestaltet und interessantist. Die Absicht von Absolventen undYoung Professionals, sich bei einembestimmten Arbeitgeber zu bewerben,lässt sich also mit den von Ajzen (1988)postulierten Einstellungsmechanismenmodellieren. Die vorliegende Studie soll-te einen Erklärungsansatz erbringen,anhand dessen die Absicht eines Bewer-bers, sich bei einem Unternehmen zubewerben, u.a. als Funktion des Persona-limages erklärt werden kann. Ein beson-deres Augenmerk liegt auf den HighPotentials; dieses Klientel stellt das haupt-sächlich von Unternehmen umworbenedar, so dass hier die Frage nach dem Ein-fluss des Images auf die Bewerbungs-absicht von immenser praktischer Be-deutung ist. Diesbezüglich sind jedochweitere Forschungsaktivitäten un-umgänglich.

6.1 Implikationen für dieForschung

Die vorliegende Untersuchung gehtüber vorherige Studien zur gleichen Fra-gestellung in mehreren Punkten hinaus:Der vermutlich gewichtigste Punkt ist,dass dieser Untersuchung eine einstel-lungstheoretische Konzeption desArbeitgeberimage sowie ein elaboriertesund empirisch abgesichertes Modell(PLABE) zugrunde gelegt wurde. Rele-vant ist aber auch die Zusammensetzungder Stichprobe � sie ist hier paritätischhinsichtlich des Geschlechts und enthältzudem auch Studierende von Fachhoch-schulen sowie der Berufsakademie (BA).Die vorliegende Untersuchung wurde imFeld durchgeführt, um eine gegenüberexperimentellen Designs ökologisch vali-dere Ergebnisse zu erhalten.

Es sind jedoch einige Punkte alsEinschränkungen zu diskutieren. In Fol-geuntersuchungen sollten diese Ein-schränkungen berücksichtigt werden, umeine größere Generalisierbarkeit derBefunde zu gewährleisten. Bezüglich destheoretischen Hintergrunds ließen sichzu dem hier verwendeten erwartungs-werttheoretischen Ansatz einige generel-le Einschränkungen machen. Die viel-leicht wichtigste kritische Anmerkung

[26] Anna Lewandowski und Christian Liebig

galt der bereits erwähnten grundsätzlichunterstellten rationalen Informationsver-arbeitung von Individuen. Zum Einensind Menschen kaum in der Lage, sämtli-che ihnen zur Verfügung stehendenInformationen kognitiv zu verarbeiten.Zum anderen folgt diese Verarbeitungnicht der in den Modellen beschriebenenModellalgebra unter Verwendung derzugrundegelegten Formeln. Damit inZusammenhang steht auch die bei derBehandlung des Personalimage vielleichtungerechtfertigte quantitative Vorgehens-weise.

Die Studie fand in einem quasi-experimentellen Setting statt. Die Stich-probe rekrutierte sich aus aktuellenAbsolventen und Young Professionals.Insofern kann der Studie zugute gehaltenwerden, dass sie hinsichtlich der Stich-probenselektion eine wahrscheinlichhöhere ökologische Validität aufweist, alswenn zu diesem Zweck Studenten ineinem Framing-Ansatz experimentelluntersucht würden. In Quasi-Experimen-ten ist die Selektion eine der größtenGefahren der Validität (Cohen & Cohen,1983). Es ist nicht auszuschließen, dassdie hier rekrutierte Stichprobe bezüglicheiniger Merkmale zu Verzerrungen in denBefunden führen könnte (z.B. könntendie Teilnehmer an Bewerbermessen oderWorkshops im Vorfeld von den einladen-den Firmen vorselegiert sein).

Eine weitere Schwachstelle lag dar-in, dass die Stichprobe eine zu geringeGröße hatte, um aufgrund der statisti-schen Daten zuverlässige und allgemein-gültige Aussagen treffen zu können.Augrund der geringen Teststärke war dieWahrscheinlichkeit, tatsächliche Unter-schiede zu entdecken, gering. Daher soll-ten in nachfolgenden Forschungsbemü-hungen die Stichprobengröße a prioribestimmt werden, um befriedigendeEffektstärken zu erreichen.

Als letzter Punkt sollen die Inter-pretationen der Ergebnisse kritischbetrachtet werden. Wichtig war dabei dieEinbeziehung der Rahmenbedingungen,vor deren Hintergrund die Modellprü-fung erfolgte. Eine Einschränkung ergabsich hierbei für die Interpretationendadurch, dass die Bekanntheit der unter-suchten Organisation in der Stichprobezwar gegeben, jedoch nur mäßiges Wis-

sen über deren Funktion und Wirkungs-weise vorhanden war. Die Beurteilungender Befragten sind daher unter diesemVorbehalt zu interpretieren. Auch diespezifischen Gegebenheiten der vorlie-genden Arbeit lassen die Interpretationder Ergebnisse nicht uneingeschränktverallgemeinern. Die Bedeutung der Zie-le und Anforderungen potenziellerBewerber schwankt generell mit der kon-junkturellen Lage. Eine Interpretation istdaher nur unter Einbezug der situativenArbeitsmarktbedingungen möglich.

Um das PLABE-Modell voll auszu-schöpfen, sollte des Weiteren auch dasVerhalten erhoben werden. Eine weitereAnregung hinsichtlich des Forschungsbe-darfs betrifft den Sachverhalt, ob sichnicht nur die situativen Aspekte, sondernauch die Persönlichkeit des Probandenauf die Bewerbungsabsicht auswirkt.

6.2 Implikationen für die Praxis

Wie schon beschrieben, ist das Per-sonalimage, hinter dem die Attraktivitäts-faktoren eines Unternehmens als Arbeit-geber stehen, für den Erfolg der Rekru-tierung von High Potentials entschei-dend, weshalb immer mehr Unterneh-men ihr Personalimage ermitteln undanalysieren. Dahinter steht das Ziel, ausdem Personalimage Rückschlüsse für Per-sonalwerbung oder Personalimage-Pflegezu ziehen, um dadurch eine höhere Nach-frage nach Arbeitsplätzen in ihremUnternehmen, vorzugsweise durchbesonders qualifizierte Bewerber, zuerreichen. Wichtig ist die Einschränkung,dass das zu einem bestimmten Zeitpunktauf diese Weise erhobene Personalimagenur die Meinung zum Zeitpunkt derBefragung wiedergibt. Becker (1993) hältregelmäßige Erhebungen daher fürunumgänglich, um Entwicklungstenden-zen feststellen zu können. Die Relevanzdieser Untersuchung für die Unterneh-menspraxis bestand zum einen im erho-benen Wahrnehmungs- und Anforde-rungsprofil potenzieller Bewerber undzum anderen im Herausarbeiten der ent-scheidenden Bestimmungsfaktoren derArbeitgeberwahl.

Investitionen in das Personalimagesind lohnend! Im Rahmen des Personal-

marketing sollten die Erkenntnisse insbe-sondere bei Recruitingbemühungen um-gesetzt werden. Die Ergebnisse dieserund verwandter Studien lassen vermuten,dass in globaler Ausrichtung das Perso-nalimage eines Unternehmens an zentra-ler Stelle steht. Weil derartige Imagewir-kungen andere der Realität entsprechen-de Aspekte überlagern, ist ein positivesBild für Unternehmen als Arbeitgeberüberaus lukrativ. Investitionen in Marke-tingbemühungen zum Abgleich undAnpassen von Ist- und Soll-Images schei-nen vor diesem Hintergrund besondersempfehlenswert.

Welche Aspekte des Images sindhervorzuheben? Das Ergebnis dieser Stu-die zeigte zudem die hohe Bedeutung derEinstellung für den Bewerbungsprozess.Daher sollten die Personalabteilung orga-nisatorische Voraussetzungen schaffen,um Bewerbern einen attraktiver Arbeits-platz zu bieten.

Für Studenten und Absolventensind die Ergebnisse der Studie ebenfallsvon Interesse. Diese bekommen mit dervorliegenden Arbeit Kriterien an dieHand, mit deren Hilfe sie potenzielleArbeitgeber bewerten könnten. Dadurchwird die Wahlsituation transparenter undsomit wird ihr Bewerbungshandlungs-spielraum nicht vorschnell eingeengt undsie können möglicherweise eine bessereWahl treffen.

6.3 Ausblick

Die wissenschaftlichen Arbeitenzum Zusammenhang zwischen Imageund Bewerbungsabsicht steckt bislangnoch in den Kinderschuhen. Jedochkönnten sich in diesem Feld wissen-schaftliche Forschung und ihre praktischeAnwendung positiv befruchten.

Da die Mitarbeiter ein wesentlicherFaktor erfolgreicher Unternehmen dar-stellt, sind Bemühungen, die geeignetenBewerber (als potenzielle Mitarbeiter)anzusprechen, eine Grundvoraussetzungerfolgreichen Personalmanagements. Mitder vorliegenden Arbeit sollte einBewusstsein für die Wichtigkeit, das Per-sonalimage (als Teil des Unternehmens-images) strategisch zu gestalten, geschaf-fen werden. !

[27]Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht

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[29]

von Susanne Steimer und Silke Eisenbeiß

1 Einleitung

�Führung ist ein faszinierendesPhänomen� (Wiendieck, 1994, S. 213).Sie betrifft jeden � sei es als Führendenoder als Geführten �, zieht sich durch diegesamte Menschheitsgeschichte und alleKulturen und wird von den unterschied-lichsten Disziplinen erforscht. In Organi-sationen gilt die Führung von Mitarbei-tern als einer der wichtigsten strategi-schen Erfolgsfaktoren (Domsch, Regnet& v. Rosenstiel, 2003), denn sie trägtwesentlich zur Erreichung organisationa-ler Ziele bei (Hentze, Kammel & Lindert,1997; Pfeffer, 1997). Darüber hinausgewinnt die direkte Mitarbeiterführungdurch den Vorgesetzten im Vergleich zuFührungssubstituten (z. B. Programmen,Plänen oder Leitlinien) immer stärker anBedeutung (Weibler, 2001), da sie eineflexiblere Steuerung ermöglicht, die ineiner durch Wertewandel und zunehmen-de Globalisierung immer komplexer wer-denden Umwelt dringend erforderlich ist.

Ausgehend von diesen Überlegun-gen überrascht es, dass sich die Füh-rungsforschung den Kriterien zur Erfas-sung des Führungserfolgs in sehr gerin-

gem Maße gewidmet hat (Neuberger,2002). Während eine unübersehbare Füll-le an theoretischen und empirischenArbeiten zur Prognose und Erklärungdes Führungserfolgs vorliegt (u. a. Lewin,Lippitt und White, 1939; Fleishman,1973; Fiedler, 1967; Reddin, 1970), wer-den dagegen eine exakte Begriffsdefini-tion des Führungserfolgs selbst sowie dieBestimmung konkreter Kriterien oftmalsstark vernachlässigt (Neuberger, 1976; v.Rosenstiel & Stengel, 1987; Weibler,2001).

Daher verfolgt die vorliegendeUntersuchung mehrere Ziele: Zum einensollen generelle Erkenntnisse gewonnenwerden, welche Kriterien Führungskräftein der Praxis heranziehen, um den Erfolgihrer Führung zu beurteilen bzw. zumessen. Zum anderen soll Führungser-folg aus Mitarbeiterperspektive anhandder Zufriedenheit der Mitarbeiter mitihrem Vorgesetzten betrachtet werden.Dabei soll untersucht werden, ob Mitar-beiter und Vorgesetzte unterschiedlicheAspekte als entscheidende Determinan-ten der Führungszufriedenheit ansehen.Darüber hinaus sollen auch Zusammen-hänge zwischen dem Führungsstil undder Wichtigkeit bestimmter Erfolgskrite-

rien aus Vorgesetztensicht beleuchtetwerden.

2 Theoretische Grundla-gen

Zunächst erfolgt eine Abgrenzungund Erläuterung des personenbezoge-nen, verhaltenswissenschaftlichen Füh-rungsverständnisses. Darauf aufbauendwird das Konzept des Führungserfolgsbeleuchtet, und die beiden zentralenGruppen von Erfolgskriterien werdenvorgestellt. Abschließend wird die Füh-rungszufriedenheit der Mitarbeiter alsKriterium des Führungserfolgs detaillier-ter betrachtet.

2.1 Führung von Mitarbeitern

Im weiteren Sinne kann Führungals Unternehmensführung, also alsManagement des Unternehmens (Steinle,1995), verstanden werden, während sieim engeren Sinne die Personalführung alsintegralen Teilprozess der Unterneh-mensführung bezeichnet (Lindert, 1993).In Anlehnung an personenbezogene, ver-

Kriterien des Führungserfolgs unter besondererBerücksichtigung der Führungszufriedenheit

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

2.1 Führung von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292.2 Ansätze zur Prognose und Erklärung des Führungserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .302.3 Kriterien des Führungserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .302.4 Führungszufriedenheit als Kriterium des Führungserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312.5 Ableitung der Untersuchungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

3 Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

4.1 Ergebnisse der qualitativen Interviews: Führungsziele und Erfolgskriterien . . . . . . .324.2 Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Führungsstil und Erfolgskriterien . . . . .334.3 Ergebnisse zur Führungszufriedenheit aus Mitarbeiter- und Vorgesetzten-

perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

5 Diskussion der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355.1 Rückblick: Zusammenfassung der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355.2 Kritische Reflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355.3 Implikationen und Ausblick für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Steimer, S. & Eisenbeiß, S. (2004). Kriterien des Führungserfolgs unter besonderer Berücksichtigung derFührungszufriedenheit. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19(1), 29-34.

[30] Susanne Steimer und Silke Eisenbeiß

haltenswissenschaftliche Führungsdefini-tionen (vgl. Baumgarten, 1977; Staehle,1999; Neuberger, 2002) wird Führung inder vorliegenden Untersuchung als inten-dierte, interpersonelle Einflussnahme aufgefasst,die dazu dient, mit Hilfe von Kommunikations-prozessen angestrebte Leistungsergebnisse zuerreichen sowie individuelle und soziale Ziele derMitarbeiter bzw. der Gruppe zu realisieren.

2.2 Ansätze zur Prognose undErklärung des Führungser-folgsWie bereits erwähnt, spielt der Füh-

rungserfolg in der Praxis eine herausra-gende Rolle für den Bestand von Organi-sationen (Pfeffer, 1997). Entsprechendwurde eine große Vielfalt an Theorienund Ansätzen zur Erklärung und Pro-gnose des Führungserfolgs aufgestellt(vgl. für eine ausführliche DarstellungStaehle, 1999; Neuberger, 2002). Im Fol-genden werden Beispiele für verhaltens-theoretische und interaktionstheoretischeAnsätze kurz vorgestellt, da diese als�Meilensteine� der historischen Theori-eentwicklung angesehen werden (Schett-gen, 1991, S. 35) und für die vorliegendeArbeit relevant sind.

Zu den verhaltenstheoretischenAnsätzen zählen � neben der Führungss-stilforschung � Studien der Ohio-Schule(z.B. Fleishman, 1973), in denen kritischeVerhaltensweisen von Vorgesetztendurch Feldbefragungen der Mitarbeiterermittelt wurden, um die Vielzahl derFührungsaktivitäten anschließend aufeinige Basiskategorien zu reduzieren. MitHilfe von faktorenanalytischen Auswer-tungen kristallisierten sich zwei grundle-gende Verhaltensdimensionen heraus: dieAufgabenorientierung, die sich auf dieErfüllung der Arbeitsaufgaben konzen-triert, und die Beziehungs- bzw. Mitarbei-terorientierung, bei der die Beziehungzwischen der Führungskraft und ihrenMitarbeitern und die Berücksichtigungder individuellen Bedürfnisse und Erwar-tungen der Mitarbeiter im Vordergrundsteht (Baumgarten, 1977; Neuberger,2002). In zahlreichen Untersuchungenwurden die Zusammenhänge zwischenbeiden Verhaltensdimensionen undbestimmten Erfolgskriterien erforscht(Schettgen, 1991; Neuberger, 2002).Erwartungsgemäß zeigten sich überwie-gend signifikant positive Korrelationenzwischen Mitarbeiterorientierung desVorgesetzten und der Zufriedenheit derGeführten. Die Ergebnisse hinsichtlichAufgabenorientierung und Leistungerwiesen sich jedoch als uneinheitlich

(Staehle, 1999). Diese widersprüchlichenResultate sind vor allem auf die Vernach-lässigung der situativen Bedingungenzurückzuführen.

Angesichts der mangelnden empiri-schen Evidenz der verhaltenstheoreti-schen Ansätze zur Prognose des Füh-rungserfolgs entwickelten sich Ende der60er Jahre die interaktionstheoretischenAnsätze. Der Führungserfolg wird nunnicht mehr allein als Funktion des Ver-haltens aufgefasst, sondern die Anforde-rungen an die Führungskraft werden inAbhängigkeit vom situativen Kontextdifferenziert (Wasilewski, 1979; Staehle,1999). Somit stehen die Interaktion undoptimale Koordination von personalenund situationalen Variablen als Prädikto-ren des Führungserfolgs in diesen Ansät-zen im Vordergrund (Wiendieck, 1994; v.Rosenstiel, 2003). Ein prominentes Bei-spiel für diesen Ansatz ist das Kontin-genzmodell von Fiedler (1967), das fol-gende drei Variablengruppen umfasst:erstens die motivationale Orientierungbzw. den Führungsstil, der durch die sogenannte �Least-Preferred-Coworker-Skala�ermittelt wird, zweitens die Günstigkeitder Führungssituation und drittens dieLeistung der Gruppe. Als zentraler empi-rischer Befund in zahlreichen Studienzeigte sich ein umgekehrt u-förmigerZusammenhang zwischen der motivatio-nalen Orientierung des Vorgesetzten undder Arbeitsleistung von Gruppen inAbhängigkeit der verschiedenen Füh-rungssituationen. Dies bedeutet, dass inmäßig günstigen Situationen ein mitar-beiterorientierter Vorgesetzter, in sehrungünstigen sowie sehr günstigen Situa-tionen eine aufgabenorientierte Füh-rungskraft, was die Leistung der Gruppebetrifft, erfolgreicher ist (Schettgen, 1991;Staehle, 1999).

2.3 Kriterien des Führungserfolgs

So unterschiedlich die verschiede-nen Führungstheorien und -ansätze inihren Annahmen und Variablen auchsind, teilen sie doch alle das gleiche Ziel,nämlich die Prognose des Führungser-folgs (v. Rosenstiel, 2003). Wann aber kannFührung als erfolgreich bezeichnet werden, bzw.anhand welcher Kriterien lässt sich Führungser-folg messen? Trotz der hohen theoretischenund praktischen Relevanz hat sich dieFührungsforschung mit diesem Themen-gebiet bislang nur in geringem Maße aus-einandergesetzt (Neuberger, 1976; v.Rosenstiel & Stengel, 1987; Weibler,2001). Geht man von den verhaltenswis-

senschaftlichen Führungsdefinitionen(z.B. Baumgarten, 1977; Staehle, 1999)aus, fällt auf, dass Führung immer als einezielgerichtete Einflussnahme verstandenwird, die bestimmte Ergebnisse bewirkensoll. Generell gilt Führung dann alserfolgreich, wenn die angestrebten Zieleerreicht worden sind. Dabei wird nichtallein das Endresultat, sondern auch derProzess der Zielerreichung bewertet(Neuberger, 2002).

Aus den Zielinhalten der Organisa-tion, der Gruppe und des Individuumslassen sich entsprechende Kriterien aufeinem niedrigeren Abstraktionsniveauableiten (Barnard, 1970), anhand dererEffizienz und Effektivität der Führungkonkret erfasst werden können (Witte,1995). In der einschlägigen Literatur kris-tallisieren sich zwei Gruppen vonErfolgskriterien heraus, die trotz unter-schiedlicher Bezeichnung der Autoreninhaltlich grundlegend übereinstimmen(Barnard, 1970; Bisani, 1995; Kehr, 2000;v. Rosenstiel, 2003):1. leistungsbezogene Kriterien, die sich auf die

Erreichung der Erfolgs- und Leis-tungsziele einer Organisation beziehen(z. B. Arbeitsproduktivität der Mitar-beiter hinsichtlich Quantität und Qua-lität),

2. soziale Kriterien, die sich an der Erfül-lung individueller Bedürfnisse undErwartungen der Mitarbeiter und derErreichung sozialer Ziele orientieren(z. B. Führungszufriedenheit der Mit-arbeiter oder Kohäsion der Gruppe).

Nach Neuberger (2002) könnenzudem verschiedene Ebenen vonErfolgskriterien unterschieden werden:Die Ebene der personalen Führungserfolgeumfasst proximale Kriterien, die unmitt-telbar in der Verantwortung des Vorge-setzten liegen und von ihm gestaltet wer-den können. Diese betreffen einerseitsden Karriereerfolg der Führungskraftselbst (z.B. fachliche Auszeichnungen derFührungskraft), andrerseits beziehen siesich auf bewirkte Zustände, Einstellun-gen und Ergebnisse der Gruppe (z.B.Arbeitsproduktivität oder Führungszu-friedenheit der Mitarbeiter) (v. Rosenstiel,2003). Dagegen beinhaltet die Ebene dererreichten Unternehmensziele distale Krite-rien, die den Beitrag eines Vorgesetztenzum Unternehmenserfolg erfassen. Aller-dings erweist sich die Ermittlung desgenauen Wirkungsbeitrags einer einzel-nen Führungskraft als problematisch(Link, 1995), da der Unternehmenserfolgauch von situationalen Variablen beein-flusst wird.

[31]Kriterien des Führungserfolgs

An dieser Stelle bleibt darauf hin-zuweisen, dass die Konzeptualisierungund Messung von Erfolgskriterien zahl-reiche Schwierigkeiten implizieren, dieunter dem Begriff des Kriterienproblemszusammengefasst werden (Smith, 1976).Ein zentrales Problem stellen die Anfor-derungen dar, die an ein Kriteriumgestellt und in der Praxis oft missachtetwerden: Jedes Kriterium sollte z.B. ineiner betrieblichen Einheit erfassbarsowie objektiv, reliabel und valide mess-bar sein (Blum & Naylor, 1968). Zudemsollte es zur Erreichung der organisatio-nalen Ziele beitragen (v. Rosenstiel &Stengel, 1987).

2.4 Führungszufriedenheit alsKriterium des Führungserfolgs

Aus der Perspektive der Mitarbeiterlässt sich Führungserfolg in erster Liniean ihrer Führungszufriedenheit erkenn-nen. Diese resultiert zum großen Teil ausder Erfüllung des Anspruchsniveaus derMitarbeiter hinsichtlich Verhalten, Leis-tungen und Kompetenzen des Vorgeset-zen und zählt zur sozialen Effizienz bzw.Effektivität der Führung (Reinecke,1983). Entsprechend definiert Wasilewski(1979) Führungszufriedenheit als �eineFunktion der Diskrepanz zwischen indi-viduellen Erwartungen an den Vorgesetz-ten und den perzipierten bzw. erlebtenBefriedigungen dieser Erwartungen,wobei diese Erwartungen und die Per-zeptionen durch individuelle Dispositio-nen beeinflusst werden� (S. 93). Im Ein-zelnen erwarten die Mitarbeiter � nebenfachlichem Können und Sachkenntnisihrer Vorgesetzten � vor allem Gerech-tigkeit, menschliche Aufgeschlossenheit,Informationsbereitschaft, Entschei-dungsbereitschaft, Unterstützung, Kon-trollverhalten und Anerkennung von Sei-ten ihres Vorgesetzten (Wunderer & Gru-newald, 1980). Dabei sind in den letztenJahrzehnten mit zunehmender Komple-xität der Menschenbilder und anspruchs-voller werdenden Aufgabenstellungenauch die Anforderungen der Mitarbeiteran den Vorgesetzten gestiegen (Weibler,2001; Comelli & v. Rosenstiel, 2003). Warfrüher noch die Fachkompetenz ausrei-chend, werden heute überdies Manage-mentfähigkeiten, soziale Fertigkeiten undSelbstkontroll-Kompetenz gefordert.

Abschließend bleibt die Frageoffen, warum die Erfüllung der Erwar-tungen der Mitarbeiter oftmals scheitert.Mehrere Ursachen sind dafür denkbar.Zum einen sind die Erwartungen der

Mitarbeiter der Führungskraft manchmalnicht explizit bewusst. Dies ist zurückzu-führen auf mangelnde Kommunikationin der Abteilung oder auch auf ein veral-tetes Rollenverständnis der Führungs-kraft (Albach & Gabelin, 1977). Zumanderen können die Rollenerwartungender Mitarbeiter überzogen oder nichtkompatibel mit denjenigen des Vorge-setzten und seiner Kollegen sein (Weibler,2001). Um diesen Konflikt zu lösen, kanndie Führungskraft die einzelnen Erwar-tungen entweder für sich in eine generell-le hierarchische Rangordnung bringenoder jeweils situationsabhängig entschei-den (Albach & Gabelin, 1977).

2.5 Ableitung der Untersuchungs-ziele

Ausgehend von den beschriebenentheoretischen Aussagen, verfolgt dieseUntersuchung zum einen das Ziel,Erkenntnisse aus der organisationalenPraxis zum Themenkomplex �Kriteriendes Führungserfolgs� anhand der konkre-ten Erfahrungsperspektive von Füh-rungskräften zu gewinnen. Dabei sindfolgende Aspekte von besonderem Inter-esse:

Qualitative Forschungsfrage I:Welche Ziele setzen sich Vorgesetzte inBezug auf ihre Mitarbeiterführung? Qualitative Forschungsfrage II:Welche Strategien verfolgen die Vorgesetzten,um diese Ziele zu erreichen? Qualitative Forschungsfrage III:An welchen entscheidenden Kriterien machenVorgesetzte ihren Führungserfolg fest bzw.anhand welcher Standards beurteilen sieihren Führungserfolg? Welches dieser Krite-rien sehen sie als das wichtigste an?

Zum zweiten verfolgt diese Unter-suchung das Ziel, einen Zusammenhangzwischen der motivationalen Orientie-rung der Führungskraft und der Wichtig-keit bestimmter Erfolgskriterien aus Vor-gesetztensicht zu beleuchten. NachFleishman (1973) drückt sich Mitarbeiter-orientierung einer Führungskraft ineinem starken Bemühen um die Bedürf-nisse der Mitarbeiter aus. Dagegen sindfür eine Aufgabenorientierung Verhal-tensweisen wie Definition der Rollen fürdie Mitarbeiter, Kontrolle der Einhaltungbestimmter Regeln und Betonung derErfüllung organisationaler Ziele charak-teristisch. Folglich wird erwartet, dass diemotivationale Orientierung des Vorge-setzten auch mit seiner Wahl der Krite-rien des Führungserfolgs zusammen-hängt. Dies bedeutet, dass ein bezie-

hungsorientierter Vorgesetzter sozialeKriterien, wie z. B. die Führungszufrie-denheit der Mitarbeiter, als Standard zurMessung des Führungserfolgs bevorzu-gen, während eine aufgabenorientierteFührungskraft leistungsbezogenen Krite-rien den Vorrang geben sollte.

Quantitative Forschungsfrage I:Es wird angenommen, dass Zusammenhängezwischen der motivationalen Orientierung desVorgesetzten und der eingeschätzten Wich-tigkeit bestimmter Erfolgskriterien bestehen.

Zum dritten beschäftigt sich dievorliegende Untersuchung mit den rele-vanten Aspekten der Führungszufrieden-heit aus Mitarbeiter- und Vorgesetzten-perspektive. Eine Hauptursache für dasScheitern der Erfüllung der Mitarbeiter-anforderungen und eine daraus resultie-rende niedrige Führungszufriedenheitliegt nach Albach und Gabelin (1977) inder Tatsache, dass den Vorgesetzten dieErwartungen ihrer Mitarbeiter aufgrundmangelnder Kommunikation oft nichtexplizit bewusst sind. Daher wird davonausgegangen, dass Mitarbeiter und Vor-gesetzte unterschiedliche Aspekte alswesentliche Determinanten der Füh-rungszufriedenheit ansehen.

Quantitative Forschungsfrage II:Es wird angenommen, dass die entscheiden-den Aspekte der Führungszufriedenheit ausMitarbeiterperspektive sich von den Aspek-ten unterscheiden, die die Vorgesetzten alswichtig ansehen.

Die empirische Auseinanderset-zung mit den genannten qualitativen undquantitativen Fragestellungen dieserUntersuchung wird im Folgenden detail-liert erklärt.

3 Methodik

Untersuchungsfeld war ein deut-sches Forschungszentrum, das als Stif-tung des öffentlichen Rechts des LandesBaden-Württemberg gegründet wurde.In dieser Forschungseinrichtung sind1652 Mitarbeiter beschäftigt (Stand:30.11.2000), unter ihnen 685 Wissen-schaftler und 663 Beschäftigte in Technikund Verwaltung und zu geringem AnteilLohnempfänger, Diplomanden sowieAuszubildende.

Die Erhebung der dieser Untersu-chung zugrunde liegenden Daten erfolg-te mit unterschiedlichen Instrumenten:Die Daten zur Führungszufriedenheitder Mitarbeiter (N = 1037) wurden imRahmen einer Mitarbeiterbefragung mit

[32] Susanne Steimer und Silke Eisenbeiß

dem Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument (MODI) des Mannheimer Insti-tuts für Wirtschafts- und Organisations-psychologische Forschung e. V. erhoben(vgl. Trost, Jöns & Bungard, 1999). NachLadwig und Domsch (2003) stellt dieausschließliche Nutzung der Führungs-fragen aus einer Mitarbeiterbefragungeine mögliche und häufig angewandteMethode zur Ermittlung der Führungs-zufriedenheit dar. Entsprechend wurdeauch in der vorliegenden Untersuchungnur auf die Daten aus dem Modul�Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten�zurückgegriffen.

Bei der Vorgesetztenbefragung (N= 20) wurde zunächst ein qualitativesInterview sowie im direkten Anschlussdaran eine kurze quantitative Befragungmit einem standardisierten Fragebogendurchgeführt. Dieser besteht aus folgen-den drei Teilen: Im ersten Abschnitterhalten die Vorgesetzten Kriterien desFührungserfolgs, die in der Forschungund der organisationalen Realität zurMessung des Erfolgs häufig verwendetwerden (vgl. Lent, Aurbach & Levin,1971; Neuberger, 1976; v. Rosenstiel &Stengel, 1987; v. Rosenstiel, 2003), undsollen diese anhand ihrer Bedeutung fürdie Erfassung des Führungserfolgs ineine Rangordnung bringen. Weiterhinwurde die �Least-Preferred-Coworker-Skala�in den Fragebogen aufgenommen, umdie motivationale Orientierung, den Füh-rungsstil, der Führungskräfte zu erfassen(Fiedler, 1967). Im letzten Teil müssen dieVorgesetzten die Iteminhalte, anhandderer die Mitarbeiter ihren Vorgesetztenin der Mitarbeiterbefragung beurteilthaben, nach der Wichtigkeit für die Füh-rungszufriedenheit der Mitarbeiter jeweilsauf einer fünfstufigen Skala einschätzen.

4 Darstellung und Inter-pretation der Ergebnis-se

4.1 Ergebnisse der qualitativenInterviews: Führungsziele undErfolgskriterien

Die Auswertung der Einzelinter-views mit den Führungskräften erfolgteanhand der qualitativen Inhaltsanalyse (May-ring, 2003), die das zugrundeliegendeMaterial systematisch zergliedert, schritt-weise analysiert und daraus ein Kateg-oriensystem erstellt. Abbildung 1 gibtAufschluss über die verschiedenen Ziele,

die sich die Interviewpartner hinsichtlichder Führung ihrer Mitarbeiter setzen.

Die Mehrheit der befragten Abtei-lungsleiter (55%) sieht in der Förderungihrer Mitarbeiter zur bestmöglichenLeistung bzw. in der Realisation von zahl-reichen und bedeutsamen wissenschaft-lichen Erkenntnissen ein entscheidendesFührungsziel. Auch Motivation (45% derNennungen) sowie Selbstständigkeit derMitarbeiter (40% der Nennungen) wer-den häufig erwähnt. Eher wenigeGesprächspartner dagegen betrachten eingutes Arbeitsklima (25% der Nennun-gen), Hilfestellungen für die Mitarbeiter(20% der Nennungen), die Förderung derKarriere der Mitarbeiter (15% der Nenn-nungen) oder die Mitarbeiterzufrieden-heit (10% der Nennungen) als relevanteZiele der Personalführung.

In Anlehnung an Barnard (1970)oder Kehr (2000) lässt sich die Unter-

scheidung zwischen Organisationszielen,Gruppen- und Individualzielen auch inden Aussagen der Gesprächspartnerwiederfinden. Während das Streben nachder bestmöglichen Leistung der Mitarbei-ter (Qualität und Anzahl der Publikatio-nen) ein Organisationsziel darstellt, kannman die Herstellung eines guten Arbeits-klimas als Gruppenziel bezeichnen. Moti-vation oder Zufriedenheit der Mitarbeiterspiegeln dagegen Ziele auf Individuale-bene wider. Dabei lässt sich erkennen,dass die organisationalen Leistungs- undErfolgsziele zwar am häufigsten von denbefragten Vorgesetzten erwähnt werden,allerdings von 45% auch gar nicht thema-tisiert werden. Als Individualziele spielenzwar Motivation und Selbstständigkeitder Mitarbeiter eine entscheidende Rolle,die Zufriedenheit der Mitarbeiter sehenjedoch nur 10% der Gesprächspartner alsFührungsziel an.

3

2

2

2

3

4

5

8

9

11

0 2 4 6 8 10 12

Sonstige

Zufriedenheit

Gleichbehandlung

Zusammenarbeit schaffen

Förderung der Karriere der MA

MA auf richtige Spur bringen / Hilfestellungen

Gutes Arbeitsklima

Selbstständigkeit

Motivation / Begeisterung

Bestmögliche Leistung / Qualität und Zahl derPublikationen

Anzahl der Nennungen

Abbildung 1. Führungsziele.

2222

33

44

1313

0 2 4 6 8 10 12 14

SonstigeAnpassung der Strukturen in der Abteilung

Partizipation der MAZielvereinbarung / Definition der Anforderungen

Team-WorkshopsLiteraturseminar

Individuelle Behandlung der MASoziale Aktivtäten

Abteilungsbesprechung / ArbeitsseminarEinzelgespräche

Anzahl der Nennungen

Abbildung 2. Führungsstrategien.

[33]Kriterien des Führungserfolgs

Die zur Erreichung der Führungs-ziele angewandten Strategien können zuneun Kategorien zusammengefasst wer-den, die in Abbildung 2 aufgeführt sind.

Die überwiegende Mehrzahl derbefragten Vorgesetzten (65%) benutztAbteilungsbesprechungen und/oder Ein-zelgespräche mit den Mitarbeitern alsFührungsinstrumente. Zudem werdenvon 20% der Interviewpartner eine indi-viduelle Behandlung der Mitarbeiter undeine Förderung von sozialen Aktivitätenals relevante Strategien angesehen. Eherselten werden Team-Workshops undLiteraturseminare (jeweils 15% derNennungen) von den Vorgesetzten ein-gesetzt.

Auffällig ist die Dominanz vonarbeitsbezogenen Besprechungen alsangewandte Führungsstrategie, sei es inForm von Arbeitsseminaren mit derAbteilung oder Einzelgesprächen mit denMitarbeitern. Diese Bevorzugung vonfachlichen gegenüber sozialen Führungs-aspekten passt auch zu der beobachtetenBetonung der Leistungsziele aus Sicht derVorgesetzten. Auf einen Teil der in dereinschlägigen Literatur diskutierten Füh-rungsinstrumente wird von denGesprächspartnern kaum zurückgegriff-fen. Selten erfolgt z. B. der Einsatz vonstrukturierten Mitarbeitergesprächenoder von partizipativ vereinbarten Zielenzur Motivierung der Mitarbeiter (Comel-li & v. Rosenstiel, 2003), die Nutzung vonTeambuilding-Workshops oder Konflikt-lösungsseminaren bei zwischenmensch-lichen Problemen in der Abteilung(French & Bell, 1994). Insofern zeigendie Abteilungsleiter eine tendenziellgeringe Auseinandersetzung mit demThema Personalführung. Daher kann dieUmsetzung und Verfolgung der Füh-

rungsziele, vor allem auf Individual- undGruppenebene, weniger als systematisch,sondern vielmehr als spontan einge-schätzt werden.

Um zu erfassen, in welchem Aus-maß die beschriebenen Führungszieletatsächlich erreicht worden sind, bedarfes entsprechender Erfolgkriterien.Anhand von Abbildung 3 lassen sich dievon den Vorgesetzten genannten Krite-rien des Führungserfolgs nachvollziehen.

95% der Interviewpartner erachtendie Leistung ihrer Mitarbeiter (Qualitätund Anzahl ihrer Publikationen) als rele-vantes Erfolgskriterium ihrer Führung.Darüber hinaus werden ein gutes Arbeits-klima (70% der Nennungen) und dieKarriere der Mitarbeiter (45% der Nenn-nungen) als wichtige Standards zur Mess-sung des Führungserfolgs angesehen.Deutlich seltener betrachten die befrag-ten Vorgesetzten Offenheit und Komm-munikation in der Abteilung (25% derNennungen), Zufriedenheit oder Motiva-tion der Mitarbeiter (jeweils 20% derNennungen) als entscheidende Kriterienihres Führungserfolgs. Nur 10% derGesprächspartner erwähnen den Kontaktzu ehemaligen Mitarbeitern, die Aner-kennung von außen, die Weiterbildungs-bereitschaft oder die Partizipation ihrerMitarbeiter bei Entscheidungsprozessen.

Wie in Abschnitt 2.3 beschrieben,lassen sich die verschiedenen Kriteriendes Führungserfolgs entweder einer leis-tungsbezogenen oder einer sozialenDimension zuordnen, oder sie liegendazwischen (z. B. Barnard, 1970; Baum-garten, 1977; Bisani, 1995; v. Rosenstiel,2003). Diese Differenzierung spiegeltsich auch in den Aussagen derGesprächspartner wider. Während dieZahl und Qualität der Publikationen oder

die spätere Karriere der Mitarbeiter leis-tungsbezogene Erfolgskriterien darstell-len, können ein gutes Arbeitsklima,Offenheit und Kommunikation in derAbteilung oder die Zufriedenheit derMitarbeiter als soziale Kriterien des Füh-rungserfolgs bezeichnet werden. Für diebefragten Vorgesetzten spielen die Leis-tungskriterien eindeutig die zentrale Rol-le.

Nach Nieder und Naase (1977)oder Neuberger (2002) basiert die Kon-zeptualisierung von Erfolgskriterien aufdefinierten Führungszielen. Vergleichtman allerdings die Aussagen der Inter-viewpartner zu diesen beiden Fragestel-lungen (siehe Abbildung 1 und 3), fälltauf, dass die erwähnten Führungszielehinsichtlich Inhalt und Häufigkeit derNennungen oft nicht mit den angegebe-nen Kriterien des Führungserfolgs über-einstimmen. Zudem liegen nicht für jedesFührungsziel die entsprechenden Krite-rien zur Messung vor. Somit scheinen diebefragten Vorgesetzten ihre Kriterien desFührungserfolgs nur mäßig konsequentaus den gesetzten Führungszielen abzu-leiten.

Bei der Interpretation der vorlie-genden Ergebnisse bleibt darauf hinzu-weisen, dass in dem Forschungsinstitutkeine reale Messung des Führungserfolgsder Abteilungsleiter im Sinne einer syste-matischen Erhebung entsprechender Kri-terien stattfindet. Folglich ermitteln diemeisten Interviewpartner, ob bzw. inwelchem Ausmaß die von ihnen genann-ten Kriterien des Führungserfolgs in ihrerAbteilung erfüllt sind, nur anhand vonsubjektiven Beobachtungen und Ein-schätzungen. 15% der befragten Vorge-setzten geben sogar an, dass sie sich bis-her noch nie mit Erfolg oder Misserfolgihrer Führung auseinander gesetzt hätten.

4.2 Ergebnisse zum Zusammen-hang zwischen Führungsstilund ErfolgskriterienIm Folgenden werden die Ergeb-

nisse zur quantitativen Forschungsfrage Ivorgestellt (siehe Tabelle 1), die sich mitdem Zusammenhang zwischen der moti-vationalen Orientierung des Vorgesetztenund seiner Rangordnung der Erfolgskri-terien auseinander setzt. Der LPC-Wertdes Vorgesetzten korreliert am höchstenmit dem Erfolgskriterium �Einwerbenvon Drittmitteln� (τ 17 = .40*). Aber auch�Quantität der Leistung� (τ 12 = .38*),�fachliche Auszeichnung� der Führungs-kraft (τ 15 = .32) sowie �Verbesserungs-vorschläge� der Mitarbeiter (τ 16 = .30)

32222

44

59

1419

0 5 10 15 20

SonstigesKontakt zu ehemaligen MAAnerkennung von außen

Weiterbildung Partizipation der MA

ZufriedenheitMotivation / BegeisterungOffenheit / Kommunikation

Karriere der MA / sich verkaufen könnenGutes Arbeitsklima

Leistung / Qualität und Zahl der Publikationen

Anzahl der Nennungen

Abbildung 3. Kriterien des Führungserfolgs.

[34] Susanne Steimer und Silke Eisenbeiß

weisen Zusammenhänge von mittlererEffektgröße mit dem LPC-Wert auf.Dagegen zeigen sich nur niedrige Korre-lationen zwischen dem LPC-Wert undden Kriterien �Zufriedenheit� (τ 14 = .20)und �Identifikation� der Mitarbeiter mitdem Forschungsinstitut (τ 13 = .28).

Dies bedeutet, dass die Vorgesetz-ten bei steigender Aufgabenorientierungdie Erfolgskriterien �Quantität derLeistung�, �fachliche Auszeichnungen�,�Einwerben von Drittmittel� und �Verbes-serungsvorschläge� in zunehmendemMaße als wichtig einschätzen und sie inder Rangordnung nach vorne setzen.Anders ausgedrückt zeigt sich für stei-gende Beziehungsorientierung, dass dieVorgesetzten diesen Erfolgskriterien eherhintere Rangplätze zuweisen. Hinsicht-lich sozialer Erfolgskriterien (�Zufrieden-heit� und �Identifikation� der Mitarbeiter)lassen sich nur schwache Zusammenhän-ge mit der motivationalen Orientierungerkennen.

Das vorliegende Resultat entsprichtinsofern den theoretischen Annahmen,als �Quantität derLeistung�, �fachliche Aus-zeichnungen� und �Einwer-ben von Drittmitteln� leis-tungsbezogene Kriterien dar-stellen, die von aufgabenorien-tierten Führungskräften bevor-zugt werden sollten (Fleish-man, 1973). Nur die �Ver-besserungsvorschläge� derMitarbeiter gehören nichtzu dieser Dimension, son-dern scheinen zwischenleistungsbezogenen undsozialen Kriterien des Füh-rungserfolgs zu liegen (v.Rosenstiel, 2003). WiderErwarten zeigen sich keinebedeutsamen Zusammen-hänge zwischen einerzunehmenden Bezie-

hungsorientierung des Vorgesetzten undder angegebenen Wichtigkeit sozialerErfolgskriterien. Insgesamt kann diequantitative Forschungsfrage I somit als teil-weise bestätigt angesehen werden.

4.3 Ergebnisse zur Führungszu-friedenheit aus Mitarbeiter-und VorgesetztenperspektiveIn der quantitativen Forschungsfra-

ge II wird ein Unterschied zwischen denentscheidenden Aspekten der Führungs-zufriedenheit aus Mitarbeiterperspektiveund den von den Vorgesetzten als wich-tig angesehenen Aspekten der Führungs-zufriedenheit angenommen. Die Über-prüfung der quantitativen Forschungsfra-ge II erfolgte anhand mehrerer Auswer-tungsschritte. Zunächst wurden die Mit-arbeiterdaten anhand einer schrittweisenRegressionsanalyse (N = 1037) ausgewer-tet, um die signifikanten Prädiktoren derGesamtzufriedenheit der Mitarbeiter mitihrem Vorgesetzten, die als abhängigeVariable dient, herauszufiltern.

Im Rahmen der Regressionsanalyse

wurden folgendeVariablen alsbedeutsame Prädik-toren der Führungs-zufriedenheit selek-tiert: �Vertrauenzum Vorgesetzten�(β = .24), �gutesArbeitsklima schaf-fen� (β = .19), �aus-reichend Zeit neh-men� (β = .18),�gerechte Leistungs-beurteilung� (β =.11), �vorbildliches

Arbeitsverhalten� (β = .11), �Fachkennt-nisse des Vorgesetzten� (β = .13), �zufrie-denstellende Zielvereinbarung� (β = .08)und �Einbezug in Entscheidungen� (β =.07). Alle acht Aspekte erklären, hoch sig-nifikant gegen Null abgesichert (jedes p =.00), 80,9% (R²) der Varianz der Mitar-beiterzufriedenheit mit ihrem direktenVorgesetzten. Mit Hilfe der standardisier-ten Koeffizienten kann eine Rangfolgeder relevanten Aspekte der Führungszu-friedenheit aus Mitarbeitersicht nachihrer statistischen Wichtigkeit gebildetwerden, wobei Rang eins den höchstenWert kennzeichnet.

Die Einschätzungen der Vorgesetz-ten wurden folgendermaßen ausgewertet:Zunächst wurden die Mittelwerte fürjedes Item berechnet, die anschließendnach der Höhe ihrer Mittelwerte in eineRangfolge gebracht wurden. Diese spie-gelt ihre Wichtigkeit aus Vorgesetzten-sicht wider.

Als Resultat zeigt sich, dass �Ver-trauen zum Vorgesetzten� der einfluss-reichste Prädiktor der Führungszufrie-

Variable 1 2 3 4 5 6 7Motivationale Orientierung des Vorgesetzten1. LPC-Wert -

Erfolgskriterien aus Vorgesetztensicht2. Quantität der Leistung .38 * - 3. Identifikation .28 .33 tend - 4. Zufriedenheit .20 .21 .09 - 5. Fachliche Auszeichnungen .32 tend .20 .10 .46 * - 6. Verbesserungsvorschläge .30 tend .51 * .53 ** .42 * .33 tend - 7. Einwerben von Drittmitteln .40 * .47 * .38 tend .23 .57 ** .23 - tend p < .10; * p < .05; ** p < .01

Tabelle 1. Korrelationen zwischen dem LPC-Wert und der Rangfolge der Erfolgskriterien (Methode: Kendalls Tau;N = 20).

Komponenten der Führungszufriedenheit

M SD RP â RPGerechte Leistungsbeurteilung 4.90 0.31 1 .11 5.5Ausreichend Zeit nehmen 4.65 0.67 3 .18 3Ausreichend Feedback 4.65 0.49 3 - Klare Linie bei Entscheidungen 4.65 0.59 3 - Fachkenntnisse / Fachkompetenz 4.60 0.50 6 .13 4Gutes Arbeitsklima schaffen 4.60 0.50 6 .19 2Vertrauen zum Vorgesetzten 4.60 0.60 6 .24 1Offenes Ohr für Probleme 4.55 0.69 8 - Konstruktive und hilfreiche Kritik 4.40 0.68 9.5 - Vorbildliches Arbeitsverhalten 4.40 0.60 9.5 .11 5.5Regelmäßige Vereinbarung von Zielen 4.15 0.88 11 - Einbezug in Entscheidungen 4.10 0.91 12 .07 8Zufriedenstellende Zielvereinbarung - - .08 7RP = Rangplatz

Wichtigkeit aus VorgesetztensichtPrädiktoren der

Führungszufriedenheit aus Mitarbeitersicht

Tabelle 2. Rangplätze der Aspekte der Führungszufriedenheit aus Mitarbeiter- und Vorgesetztensicht.

[35]Kriterien des Führungserfolgs

denheit aus Mitarbeiterperspektive ist,während er aus Sicht der Vorgesetztenerst an sechster Stelle rangiert. Diesebetrachten dagegen �gerechte Leistungs-beurteilung� als wichtigsten Aspekt fürdie Führungszufriedenheit, obwohl dieserbei den Mitarbeitern nur den vierten Platzeinnimmt. Insgesamt scheinen deutlicheDiskrepanzen zwischen der Sichtweiseder Mitarbeiter und der der Vorgesetztenzu existieren. Möglichweise liegt dies inder Tatsache begründet, dass den Vorge-setzten die Erwartungen ihrer Mitarbeiteraufgrund mangelnder Kommunikationnicht explizit bewusst sind (Albach &Gabelin, 1977). Insofern kann die quanti-tative Forschungsfrage III als tendenziell bestä-tigt angesehen werden. Auffällig ist, dassfür die Mitarbeiter vor allem beziehungs-orientierte Aspekte wie �Vertrauen zumVorgesetzten�, �gutes Arbeitsklima schaff-fen� und �ausreichend Zeit nehmen� imVordergrund stehen. Die Vorgesetztenbetonen dagegen eher aufgabenorientier-te Verhaltensbereiche wie �gerechte Leis-tungsbeurteilung�, �ausreichend Feed-back� und �klare Linie bei Entscheidun-gen� (Fleishman, 1973).

5 Diskussion der Ergeb-nisse

5.1 Rückblick: Zusammenfassungder Ergebnisse

Die qualitative Befragung der Abtei-lungsleiter des Forschungszentrums zudem Themenkomplex �Kriterien des Füh-rungserfolgs� lässt folgende Rückschlüssezu: Die Führungskräftestellen organisationale Leis-tungs- und Erfolgsziele fürihre Mitarbeiterführung inden Vordergrund, währenddie Zufriedenheit der Mit-arbeiter eine untergeordne-te Rolle einnimmt. Um die-se Ziele zu erreichen, setztdie überwiegende Mehrheitder Führungskräfte vorallem auf arbeitsbezogeneBesprechungen. Generellscheint die Auseinanderset-zungsbereitschaft mit ver-schiedenen Führungsstra-tegien eher gering. Als Kri-terien zur Erfassung ihresFührungserfolgs bevorzu-gen die Abteilungsleitereindeutig Leistungskrite-

rien. Insgesamt lässt sich zwar eineBevorzugung der Leistungsdimension so-wohl hinsichtlich der genannten Füh-rungsziele als auch der Erfolgskriterienfesthalten, allerdings scheinen die befrag-ten Vorgesetzten ihre Kriterien des Füh-rungserfolgs nur mäßig konsequent ausden gesetzten Führungszielen abzuleiten.

Aus der Überprüfung der quantitativenFragestellungen können folgende Erkennt-nisse gewonnen werden: Ein Zusammen-hang zwischen der motivationalen Orien-tierung des Vorgesetzten und der Wahlentsprechender Kriterien des Führungs-erfolgs (quantitative Forschungsfrage I) lässtsich nur teilweise nachweisen. Dabei zeigtsich in erster Linie eine Korrelation zwi-schen zunehmender Aufgabenorientie-rung der Führungskraft und der Bedeu-tung von leistungsbezogenen Kriterien.Die quantitative Forschungsfrage II kann alsbestätigt angesehen werden, da sich dieAspekte, die für die Zufriedenheit derMitarbeiter mit dem Vorgesetzten vonentscheidender Bedeutung sind, von denAspekten der Führungszufriedenheitunterscheiden, die die Vorgesetzten alswichtig erachten. Generell legen die Mit-arbeiter besonderen Wert auf bezie-hungsorientierte Aspekte, während dieFührungskräfte vor allem aufgabenorien-tierte Verhaltensbereiche als wichtige Prä-diktoren der Führungszufriedenheit an-sehen (vgl. Abbildung 4).

5.2 Kritische Reflexion

Nach der Darstellung der Kerner-gebnisse sollen an dieser Stelle die pro-blematischen Punkte der vorliegendenUntersuchung beleuchtet werden: Nur 20

Führungskräfte des Forschungsinstitutserfüllten die Selektionskriterien für dieVorgesetztenbefragung und erklärtensich zu einer Teilnahme bereit. UmZusammenhänge zwischen den Aussagender Vorgesetzten und denen ihrer Mit-arbeiter zu ermitteln, wurden die Datenaus der Mitarbeiterbefragung auf Abtei-lungsebene aggregiert. Folglich beruhendie Signifikanztests für die errechnetenKorrelationen auf einem Stichproben-umfang von 20 Datenpunkten. NachBortz und Döring (2002) lassen sich beidieser Stichprobengröße nur großeEffekte (r ≥ .50) auf einem fünfprozenti-gen Signifikanzniveau statistisch absi-chern, um die in der empirischen For-schung geforderte Teststärke von 1-β =.80 annähernd zu erreichen. Aufgrundder kleinen Fallzahl wurden in der vorlie-genden Untersuchung auch Korrelations-koeffizienten mittlerer Effektgrößeberichtet, die nicht mit α = .05 abgesi-chert werden konnten. Daraus ergibt sichweiterer Forschungsbedarf, dieseZusammenhänge mit einem Stichpro-benumfang von mindestens 64 Daten-punkten (vgl. Bortz & Döring, 2002)erneut zu überprüfen.

Darüber hinaus weist das Untersu-chungsfeld in seiner Eigenschaft als For-schungsinstitution einige Besonderheitenauf, die bei der Generalisierung der Ergebnis-se auf andere Organisationsformen, z.B.Wirtschaftsunternehmen, berücksichtigtwerden sollten. So verfolgt das For-schungszentrum in erster Linie wissen-schaftliche Ziele, die sich in einem exzel-lenten Ruf der Forschungseinrichtungausdrücken, der vor allem auf Anzahlund Impact der Publikationen sowie den

1

2

3

4

5,5

5,5

8

6

6

3

6

9,5

1

12

0 2 4 6 8 10 12 14

Vertrauen zum Vorgesetzten

Gutes Arbeitsklima schaffen

Ausreichend Zeit nehmen

Fachkenntnisse / Fachkompetenz

Vorbildliches Arbeitsverhalten

Gerechte Leistungsbeurteilung

Einbezug der Mitarbeiter

Rangplatz

Prädiktoren derFührungszufriedenheit ausMitarbeitersicht

Wichtigkeit der Prädiktorenaus Vorgesetztensicht

Abbildung 4. Gegenüberstellung der Prädiktoren der Führungszufriedenheit aus Mitarbeiter- und Vorgesetztensicht.

[36] Susanne Steimer und Silke Eisenbeiß

Auszeichnungen der Mitarbeiter basiert.Entsprechend liegt auch das durch-schnittliche Bildungsniveau der Mitarbei-ter höher als in privatwirtschaftlichenUnternehmen. Dies könnte wiederumAuswirkungen auf die Motivation undBereitschaft zum eigenständigen Arbei-ten der Mitarbeiter zeigen. Damit schei-nen sehr spezifische Rahmenbedingun-gen für die Mitarbeiterführung in For-schungsinstituten zu existieren.

Vor dem Hintergrund der bisherdiskutierten kritischen Aspekte konntenin der vorliegenden Arbeit gewisseTrends und Zusammenhänge aufgedeckwerden, die zahlreiche Implikationen fürdie organisationale Praxis liefern. Im Fol-genden werden zunächst die praktischeRelevanz der Ergebnisse und Handlungs-empfehlungen für das Forschungsinstituterläutert. Im Anschluss wird versucht,generelle Implikationen für die Mitarbei-terführung in Unternehmen aufzuzeigen.

5.3 Implikationen und Ausblick fürdie Praxis

Obwohl erfolgreiche Führung dieErreichung organisationaler Ziele in ent-scheidendem Maße beeinflusst (Pfeffer,1997; Hentze et al., 1997) und daher alseiner der wichtigsten strategischenErfolgsfaktoren gilt (Domsch et al.,2003), wurde der Führungserfolg in demForschungszentrum nicht systematischermittelt. Die Erfassung des Führungser-folgs dient aber nicht nur der Kontrolledes Organisationserfolgs oder als Aus-wahlkriterium in Entscheidungsprozess-sen, sondern könnte darüber hinaus imSinne eines Feedbackprozesses auchdirekt die Motivation und Leistung derFührungskräfte erhöhen, indem dieseüber ihren aktuellen Leistungsstandinformiert sind und wissen, in welchenBereichen sie sich verbessern können(Comelli & v. Rosenstiel, 2003). Dahererscheint eine systematische Messung des Füh-rungserfolgs sinnvoll.

In den qualitativen Interviews zeig-te sich, dass die Führungskräfte die Kri-

terien, anhand derer sie ihren persön-lichen Führungserfolg ermitteln, nurmäßig konsequent aus ihren Führungs-zielen ableiten. Dies erweist sich als pro-blematisch, da die Bestimmungsgrößendes Führungserfolgs interindividuell vari-ieren und möglicherweise nicht genügendauf die organisationalen und individuel-len Ziele ausgerichtet sind. Folglich wärees sinnvoll, zunächst die Führungszielevom Vorstand des Forschungsinstitutsunter Einbezug der Führungskräfte undidealerweise auch der Mitarbeiter zu klä-ren und entsprechende Erfolgskriterien aufeiner niedrigeren Abstraktionsebeneabzuleiten. Dabei sollte ein konsistentesund allgemein nachvollziehbares Ziel-system entwickelt werden, das die Hierar-chie der einzelnen Ziele festschreibt (v.Rosenstiel & Stengel, 1987). Zu diesemZweck könnte beispielsweise auf dasMehrebenenmodell von Neuberger(2002) als Grundlage zurückgegriffenwerden, das zwischen proximalen unddistalen Ziel- bzw. Kriterienebenen diffe-renziert. Entsprechend diesen drei Ebe-nen müsste ein Konsens gefunden wer-den, welche Werte geschaffen und welcheZiele angestrebt werden sollten sowieanhand welcher Bestimmungsgrößen sichderen Erreichungsgrad erfassen ließe.Schließlich spielen Ziele und Kriteriendes Führungserfolgs eine bedeutsameRolle als Steuerungsinstrument für Orga-nisationen.

Zudem wurde in den Gesprächenmit den Abteilungsleitern deutlich, dassdiese sich in erster Linie auf leistungsbe-zogene Führungsziele und entsprechendeErfolgskriterien konzentrieren. Insbeson-dere die Vorgesetzten, die zu einem auf-gabenorientierten Führungsstil tendieren,bevorzugen eindeutig leistungsbezogeneErfolgskriterien. Damit wird die zweiteFunktion der Führung, die Erfüllung derBedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiterbzw. der Gruppe, in den Hintergrundgerückt. Folglich sollte bei den Abtei-lungsleitern des Forschungszentrums einstärkeres Bewusstsein dafür geschaffenwerden, dass Führung nicht nur der Auf-

gabenerfüllung dient, sondern auch dieMotivation und Zufriedenheit der Mitar-beiter steigern und das Zusammengehö-rigkeitsgefühl der Gruppe stärken sollte.

Im Hinblick auf die Einschätzungder Führungszufriedenheit lassen sichtendenzielle Unterschiede zwischen Mit-arbeitern und Führungskräften erken-nen. Die Aspekte, die für die Zufrieden-heit der Mitarbeiter mit ihrem Vorgesetz-ten von zentraler Relevanz sind, differie-ren von den aus Vorgesetztensicht alsbesonders wichtig bewerteten Aspektender Führungszufriedenheit. Dies bedeu-tet, dass die Bedürfnisse und Erwartun-gen der Mitarbeiter den Führungskräften,vermutlich aufgrund mangelnderKommunikation (Albach & Gabelin,1977), nicht ausreichend bewusst sind.Insofern erscheint die Durchführungeiner Rollenanalyse (vgl. Dayal & Thomas,1968) als sinnvoll, mit deren Hilfe Erwar-tungen an die Führungskraft unter Ein-bezug aller betroffenen Mitarbeitergeklärt werden können. Als Resultatergibt sich ein Rollenprofil, in dem dieerwarteten Aktivitäten des Vorgesetztenexakt definiert und schriftlich fixiert sind.

Zusammenfassend lässt sich fest-halten, dass die vorliegenden Untersu-chungsergebnisse interessante Aspekteauch für andere Organisationsformenbeinhalten. Abgesehen von den bereitsdargestellten Spezifika ist das For-schungszentrum schließlich wie jedesandere Unternehmen bestrebt, seinenFortbestand bzw. Erfolg durch optimaleLeistungsergebnisse zu sichern, sich einpositives Image in der Öffentlichkeit zuerarbeiten und die Zufriedenheit seinerMitarbeiter und �Kunden� ständig zu ver-bessern. Daher scheinen einige derbeschriebenen Implikationen und Emp-fehlungen � beispielsweise zur Bedeutungeines konsistenten Zielsystems und derAbleitung entsprechender Erfolgskrite-rien, zur Berücksichtigung der sozio-emotionalen Funktion der Führung oderzur Führungszufriedenheit der Mitarbei-ter � auch für Wirtschaftsunternehmenvon hoher Relevanz zu sein. !

[37]Kriterien des Führungserfolgs

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Literatur

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[39]

Universität MannheimLehrstuhl für Wirtschafts-und Organisationspsychologie

Schloss, Ehrenhof Ost 23468131 Mannheim+49 (0) 621 181 2122 (!)+49 (0) 621 181 2119 (!)