2012 club les_echos - kurt salmon book

Le Rendez-vous des Leaders

Saison 1

24, rue Salomon de Rothschild - 92288 Suresnes - FRANCETél. : +33 (0)1 57 32 87 00 / Fax : +33 (0)1 57 32 87 87Web : www.carrenoir.com

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Sommaire

Edito 4

« L’ Europe face à la crise » Mathieu PIGASSE - Lazard France - 20 Octobre 2010 5

« La communication transformative » Laurent HABIB - Euro RSCG & CO - 17 Novembre 2010 8

« La Confiance, moteur de réussite pour l’entreprise » Xavier FONTANET - Essilor - 16 Décembre 2010 12

« Pourquoi le logement doit être et va être un enjeu de la Présidentielle ? »Alain DININ - Nexity - 13 Janvier 2011 15

« Les nouvelles géographies de la croissance » Gérard MESTRALLET - GDF Suez - 31 Mars 2011 19

« Quelles énergies pour quelle croissance ? »Christophe de MARGERIE - Total - 26 Avril 2011 22

« Ce que la Banque Postale va changer dans l’univers de la Banque » Philippe WAHL - La Banque Postale - 10 Mai 2011 26

« La Société Générale face aux enjeux de la transformation bancaire » Frédéric OUDEA - Société Générale - 14 Juin 2011 29

« La SNCF face à la concurrence de la voiture, de l’aérien et du bateau » Guillaume PEPY - SNCF - 22 Septembre 2011 33

« Les clés de la compétitivité avec les champions de l’économie Lyonnaise »Bernard DESPREZ - Kurt Salmon, Olivier GINON - GL Events, Frédérique GIRARD - Dermscan,Philippe GRILLOT - CCI Lyon, Eric JAQUET - Jaquet Metal Service - 06 Octobre 2011 36

« Piloter une entreprise dans l’incertitude » Thierry BRETON - Atos - 17 Novembre 2011 39

« Stratégie d’entreprise à l’ère de la convergence du numérique » Jean-Bernard LEVY - Vivendi - 15 Décembre 2011 43

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OctObre

Edito

Le Groupe Les Echos, premier groupe d’information économique et financière a lancé en janvier 2010 « Le Club Les Echos-débats » une série de rencontres entre des grands acteurs de la vie économique de notre pays et nos lecteurs.L’ambition du Club Les Echos-débats est de créer des « RV mensuels de l’économie » où un expert économique se trouve confronté aux questions de l’auditoire.

François Perol, Jean-Pierre Clamadieu, Stéphane Richard, Jean-Paul Agon ont été nos premiers invités. Henri Gibier, Directeur de la Rédaction

Kurt Salmon, cabinet international de conseil en stratégie et management a été partenaire historique du Club Les Echos-débats, qui aujourd’hui a institutionnalisé un rendez-vous de grande qualité avec des acteurs clés de l’économie.

Ces rencontres nous permettent, depuis janvier 2010, de partager leur vision de l’économie, passionnés par leur entreprise et l’environnement dans lequel elles voguent. Ils apportent, lors de ces débats et dans un environnement stimulé par la sagacité des meilleurs journalistes des Echos, des consultants Kurt Salmon et des lecteurs des Echos, une contribution de grande qualité à la connaissance de leurs secteurs industriels, à l’avancée des idées et meilleures pratiques des grandes entreprises françaises confrontées et actrices des marchés mondiaux.

Chiheb MahjoubPrésident et CEO Kurt Salmon

Pullman, premier réseau d’hôtellerie « haut de gamme affaires » avec treize adresses en France, a été partenaire tout au long de l’année 2011 du Club Les Echos-débats. Lors de ces rendez-vous mensuels, nous avons pu associer notre marque et nos clients à des rencontres privilégiées entre acteurs majeurs de l’économie et la rédaction des Echos. Ces moments ont été à chaque fois l’occasion d’échanges de qualité, fructueux et passionnants. Denys Sappey Directeur Général Pullman France

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Le rendez-vous des Leaders - Saison 1

« L’ Europe face à la crise »

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Mathieu PIGASSeLazard France

20 Octobre 2010

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L e Club / Les Echos - Kurt Salmon, recevait lors de sa 6ème édition le 20 octobre dernier, Mathieu Pigasse, directeur général délégué

de Lazard France. Banquier iconoclaste, issu de la haute administration française, il a surtout fait l’actualité récemment en prenant le contrôle du groupe de presse.

« Le Monde » (conjointement avec Pierre Bergé et Xavier Niel), après avoir investi l’an dernier dans « les Inrockuptibles ».

C’est devant un parterre très fourni, qu’avec trois casquettes il a développé sa vision de « l’Europe face à la crise », en tant que banquier conseil du gouvernement grec, homme d’affaires qui sait

prendre des risques et énarque engagé à gauche (ancien directeur adjoint de cabinet de Laurent Fabius), proche de Dominique Strauss Kahn.

C’est un tableau bien noir, mais non dénué de pistes pour en sortir, qu’il a développé : l’Europe doit faire face aujourd’hui à une crise profonde majeure qui n’est pas uniquement financière mais qui illustre, d’après lui, un véritable changement de paradigme. C’est effectivement en « mercenaire du désespoir », comme le qualifiait Philippe Escande, journaliste aux Echos, que Mathieu Pigasse endosse sa tâche d’aide au redressement de l’Etat grec.Alors que le centre de gravité du monde se situait entre l’Europe et les Etats-Unis depuis plusieurs siècles, cette crise l’a déplacé vers le Pacifique entre Asie -Chine et Inde- et Amérique –USA mais aussi Amérique Latine, avec une exclusion nouvelle et radicale de l’Europe, rendant totalement obsolète la distinction pays développés / pays en voie de développement qui prévalait jusqu’alors.

Il faut maintenant plutôt analyser la géopolitique mondiale en termes de zone mature et zone en croissance. Avec un très net avantage pour cette dernière qui dispose des rentes (réserves de matières premières, capital via les réserves de change, travail abondant et peu cher) et du dynamisme (démographie, gain de productivité, investissement…). Privée de ces soutiens, l’Europe risque une marginalisation rapide et une croissance molle et atone pendant des décennies, prise dans un cercle vicieux de recul des salaires réels, hausse de l’épargne impliquant une baisse de la consommation et de l’investissement, et délocalisations.Pour Mathieu Pigasse, cette situation est renforcée par l’incapacité de réaction politique dans laquelle se trouve l’Union Européenne, qui s’est privée des leviers traditionnels d’actions de l’économie : politique monétaire qu’elle s’interdit d’utiliser, notamment dans sa composante politique de change, et politique budgétaire, utilisée à contretemps.

Enfin, la crise comporte un risque systémique non négligeable, d’explosion du modèle européen, si on ne résiste pas à la tentation de laisser certains pays faire défaut, notamment en raison des risques de contagion. Une sortie de la Grèce de l’Union Européenne pourrait avoir des conséquences dramatiques, ne serait ce que sur les monnaies ou en matière de hausse des taux d’intérêt.

« Désespoir certes mais mercenaire tout de même »… L’Europe a les moyens de renouer avec la croissance, si elle sait retourner à son profit et investir les tendances lourdes : le vieillissement, le « low cost » et le tourisme…

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Aux grands maux, les grands moyens : il s’agit de lutter contre la marginalisation de l’Europe et contre une société de rente par une reprise en main des instruments de politique économique : Aux grands maux, les grands moyens : il s’agit de lutter contre la marginalisation de l’Europe et contre une société de rente par une reprise en main des instru-ments de politique économique : véritable relance budgétaire, dévaluation compétitive de l’euro, pilo-tée par un Trésor européen centralisé. Il faut éga-lement abandonner momentanément les critères de convergence trop lourds pour certains pays et qui font peser un risque d’explosion trop important en cette période par-ticulièrement délicate. Les politiques restric-tives actuelles aggravent la tension sociale accen-tuée par la déformation de plus en plus flagrante depuis quelques années du partage de la valeur ajoutée, en faveur des entreprises et au détri-ment des salariés.

En ce qui concerne plus spécifiquement la crise sociale que traverse la France, Mathieu Pigasse en a profité pour fustiger la méthode Sarkozy : si le recul de l’âge légal de la retraite lui parait justifié par le rallongement de la vie et les impératifs financiers, il regrette la forme, le passage en force, le peu de concertation et le manque de pédagogie du gouvernement sur ce dossier. Il dénonce également sur le fond, l’injustice sur les modalités d’application qui pèsent surtout sur les femmes et ceux qui ont débuté tôt dans la vie professionnelle, et les modalités de financement de cette réforme.

La situation de la France s’est particulièrement dégradée, notamment en terme de compétitivité par rapport à l’Allemagne, qui a fait des choix politiques « assurés et assumés » depuis 15 ans : il suffit pour cela de comparer le redressement de sa balance commerciale à la dérive française. Outre Rhin, les entreprises, repositionnées sur la production de biens intermédiaires, bénéficient de la croissance des pays non matures. Certes, certaines entreprises françaises sont des leaders multinationaux qui bénéficient de la création de richesse dans les zones émergentes, mais la faiblesse du capital conjuguée à l’agressivité des fonds souverains émergents et des investisseurs du « Sud » les fragilisent. Il serait d’ailleurs utile de mettre en place un système de « Golden Share » européenne, comme il en existe outre-atlantique

pour protéger les entreprises stratégiques et surtout de développer une culture du risque en favorisant l’investissement. Ainsi, les 150 milliards d’euros de liquidités dont disposent les entreprises du CAC 40 ne devraient pas être versés aux actionnaires, ce qui dénote d’un manque de stratégie flagrant, mais devraient tirer l’investissement ou bénéficier aux salariés.Une véritable redistribution de la richesse au niveau mondial pour tendre vers plus d’égalité dans l’accès à l’école, aux soins et à la sécurité.

Et c’est encore du côté de l’Allemagne que Mathieu Pigasse va chercher la sor-tie de la crise « par le haut », en mettant en place un vrai fédéralisme budgé-taire et fiscal, à l’instar de ce que l’unification de 16 länder, basée sur le prin-cipe de l’égalité du niveau de vie des citoyens, cou-plée avec une péréquation et même un Le système fiscal est, d’ailleurs, actuel-lement inefficace économi-quement et injuste socia-lement, pénalisant plus le travail que la succession ou le capital. Mathieu Pi-gasse a ancré à gauche sa

position en considérant que les inégalités ne sont pas naturelles mais sociales et que l’héritage, qui constitue la principale injustice mériterait une taxa-tion importante. Une taxe Tobin sur les transactions financières serait d’après lui, tout à fait opportune et efficace, si décidée dans un cadre véritablement international, ce qui est possible, et permettrait ver-sement de l’Etat fédéral si besoin. C’est un « surcroit d’intégration européenne » qui est nécessaire, avec la mise en place de transferts internes consistants et de mécanismes de solidarité. Mais rappelons que c’est tout de même aussi l’Allemagne qui, en empêchant l’Europe de réagir rapidement à la crise grecque, comme elle aurait pu le faire, a laissé le feu se propager et encore elle qui refuse le rééchelon-nement de la dette proposé par le FMI.

Il y a une urgence à réagir et le couple franco-allemand doit redevenir un moteur pour l’Europe, pour arrêter de subir la politique des Autres, redonner les moyens d’une action économique, notamment en acceptant de tendre la main aux plus faibles de ses membres, au risque de sombrer sinon avec eux.

Fabrice Albizzati Associate Partner

[email protected]

Marie GarnierDirecteur

[email protected]

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Laurent HAbIbEuro RSCG & CO

17 Novembre 2010

« La communication transformative »

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L ors de sa 7ème édition le 17 novembre dernier, le Club Les Echos, recevait Laurent Habib, Président Directeur Général de l’agence

Euro RSCG C&O et Directeur Général du Groupe Havas en France. Expert reconnu des marques et de la communication d’entreprise, il vient de publier en septembre dernier un essai critique intitulé « La communication transformative ». La communication a alors pour lui un pouvoir réel car elle a « la puissance de transformer ».

Laurent Habib porte ainsi un regard neuf sur le rôle de la communication dans la création de valeur contemporaine et dans l’accompagnement des transformations de l’économie et de la société. Il y décrypte les dérives de la société de communication moderne qui ont fragilisé l’expression des figures d’autorité, accéléré les crises du politique, des médias, de l’entreprise et des marques et contribué à la déstabilisation de nos sociétés.

« A la lumière des propositions faites dans son ouvrage, Laurent Habib est invité à s’exprimer plus spécifiquement sur le thème de ce débat : « Les patrons ont-ils raison de communiquer ? ».

Pour ouvrir le débat, Laurent Habib pose une question centrale : « Trop de communication ne tue-t-elle pas la communication ? »Selon lui, de nombreuses analogies existent entre les crises que vivent actuellement le politique, les médias, l’entreprise et les marques. La principale est la dissociation entre « le parlé » et « l’agir », ce qui conduit indéniablement vers la perte d’un capital de parole vraie pour ces figures d’autorités. Il faut alors éviter de dissocier la parole des actes, au risque de perdre en crédibilité. En clair, revenir à l’adage populaire consistant à « dire de ce que l’on fait et faire ce que l’on dit ».

Un des facteurs qui a conduit nos sociétés à cette situation est le rythme de parole qui est devenu beaucoup trop fréquent. Notre système étant ancré dans les médias, ceux-ci ont imposé le temps court, de plus en plus court, en reniant le temps long. Cette dynamique de changement

constant est en train de conduire nos sociétés dans une impasse où les idées, les talents et les énergies sont sacrifiés sur l’autel du résultat à court terme.Un exemple marquant est celui de la communication financière qui en étant devenue trimestrielle oblige certains patrons, qui en ont fait le choix, à s’exposer trop régulièrement au risque de se banaliser ; d’autres plus prudents ont pressenti le risque et ont alors laissé plus de place à leur garde rapprochée, en particulier à leur directeur financier, au cours de cette exercice imposé.Selon Laurent Habib, trop communiquer a tendance à détruire la valeur de sa propre parole. Ce qui est d’autant plus vrai pour les patrons des entreprises. Les patrons qui s’exposent pour ne rien dire se mettent alors considérablement en danger. Il est même préférable pour eux de s’exposer le moins possible, ce que confirme d’ailleurs une étude publiée récemment par l’Observatoire de la réputation, la réputation des patrons est meilleure lorsque ceux-ci s’exposent moins.Laurent Habib préconise également aux patrons de ne pas parler de l’extra-professionnel car cela tend à les « peopliser », à l’image des hommes politiques de nos jours. Ce qui peut s’avérer nuisible pour eux mais également pour leur entreprise, à l’exception peut-être des dirigeants de la Net Génération pour qui cela peut s’avérer utile.

Les patrons devraient alors plutôt communiquer sur des sujets qu’ils apprécient ou qui sont relatifs à leur travail, leur expérience, leur expertise. Recommandation qui s’adresse encore plus à ces patrons qui ne sont pas des communicants hors pair. Laurent Habib souhaite les aider à chercher le discours qui se prête le mieux à leur profil. Mais le mieux reste tout de même pour eux de limiter leur communication : un patron qui communique peu est d’autant plus fort que sa marque communique beaucoup ; la marque étant cet agrégateur des actifs immatériels de l’entreprise.

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Et quand la marque-patron est trop présente, quand le patron se substitue à son entreprise, cela constitue un risque majeur pour la pérennité de l’entreprise.

Laurent Habib dénonce ensuite fermement le consensus mis en avant par de nombreuses entreprises qui considèrent, telle une idée merveilleuse, que le succès est bénéfique pour toutes ses parties prenantes : les clients, l’interne, les actionnaires. Mais cela n’est en réalité possible que pour des entreprises qui affichent une croissance très soutenue, comme Google par exemple. Laurent Habib propose alors aux entreprises de rentrer dans un vrai engagement, de le dire et de le faire comprendre. Elles doivent raconter des histoires plus fortes dans lesquelles elles s’impliquent plus dans la société, dans lesquelles leurs produits ont plus de sens.Les entreprises doivent surtout communiquer sur ce qu’elles font concernant les difficultés qu’elles traversent ou sur les transformations qu’elles mènent, plutôt que de les masquer. Pour aborder une communication plus saine, il est alors nécessaire de parler de la transformation, d’assumer les confrontations avec la société, avec les clients, avec l’interne ou les actionnaires.

Pour Laurent Habib, il est nécessaire de passer d’une logique de manipulation à une logique de contractualisation, c’est-à-dire à un échange de volontés entre l’entreprise et ses actionnaires, ses salariés et ses clients. Cette logique d’échange de volontés est souhaitable pour la valeur durable des entreprises.Dans une période de crise, il est convenu que les entreprises préfèrent moins communiquer pour éviter d’exposer à ses parties prenantes les difficultés qu’elles traversent au risque de perdre leur confiance. Mais pour Laurent Habib, les entreprises doivent comprendre que la communication non maîtrisée dépasse et dépassera toujours la communication maîtrisée. Dans cette nouvelle ère régie par Internet, les entreprises ne sont plus seules propriétaires de leur communication. La solution proposée par Laurent Habib est justement la « communication transformative », une communication qui vise à favoriser et accompagner des transformations créatrices d’une valeur durable. Avec celle-ci, il pose les bases d’un projet de sortie de crise.

« Il propose un changement méthodologique, une réflexion sur l’évolution des métiers de la communication et une nouvelle éthique capables de redonner à la communication son utilité et sa légitimité dans le monde de l’après-crise ».

Un bon exemple de communication transformative décrit par Laurent Habib est celui de McDonald’s France qui a su faire évoluer sa communication très axée « produits » vers une communication de marque. Les dirigeants de McDonald’s ont commencé à réinvestir la communication différemment en participant au salon de l’agriculture, à des salons environnementaux, en faisant un effort sur l’employabilité, en mettant en scène leur rôle d’employeur (communication

autour du rôle important que l’entreprise joue en tant qu’employeur des jeunes qui ont tant de mal à trouver un premier emploi) et même en changeant la couleur de leur logo ! Ils ont alors réalisé une communication globale. Une communication qui a porté ses fruits car elle a su redorer son image.

En guise de conclusion, Laurent Habib clos ce débat en énonçant, pour lui, le triptyque idéal

de la communication : cohérence – singularité – authenticité. Car il ambitionne de rendre à la communication tout son rôle dans l’économie contemporaine, en faire l’instrument privilégié des stratégies des entreprises, le bras armé de la vision des dirigeants. Cela engage un véritable renouveau éthique qui consiste, pour les communicants, à prendre conscience de leur responsabilité vis-à-vis des marques.Pour la cohérence, les communicants ne devront pas seulement s’assurer qu’à chaque occasion de contact l’expérience de la marque est consistante, ils devront s’en assurer dans le temps, au fil des mois et des ans, au fil des changements d’interlocuteurs, des tendances.Pour l’authenticité, les communicants devront veiller à ce que les messages émis soient rendus légitimes au regard de l’idée que les publics se font de l’émetteur, de son histoire, de son identité, et ce, tout au long de l’accompagnement au changement. Enfin, ils devront s’assurer de la singularité des messages : ce qui ne signifie pas seulement que le discours de la marque sera à la fois différent et différenciant, mais que son propos osera l’inédit, acceptera le débat.

Philippe PestanesAssocié

[email protected] bourreau

Senior Consultant [email protected]

Kurt Salmon, partenaire depuis sa création.

Signe d’exception

Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises. Le cabinet est aujourd’hui présent sur l’ensemble des principaux marchés mondiaux en Amérique du Nord, en Asie et en Europe et compte plus de 1400 consultants. Sa vocation est d’apporter aux dirigeants des entreprises un conseil et des idées originales et expertes qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation.



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Xavier FONtANetEssilor

16 Décembre 2010

« La confiance, moteur de réussite pour l’entreprise »

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P our sa 8ème édition sur le thème “La confiance, moteur de la réussite pour l’entreprise”, le club / Les Echos – Kurt Salmon a eu le plaisir

de recevoir Xavier Fontanet, Président du conseil d’administration du groupe Essilor, auteur du livre Et si on faisait confiance aux entrepreneurs - L’entreprise française et la mondialisation.

A la sortie de l’Ecole des Ponts et Chaussées et du MIT, Xavier Fontanet rencontre Bruce Henderson, fondateur du BCG, auprès duquel il acquiert une pratique avancée de la stratégie des entreprises. Puis il prend successivement la direction de Bénéteau, d’Eurest et d’Essilor qu’il rejoint en 1991. En 2010, Hubert Sagnières lui succède en tant que directeur général, ce qui offre à Xavier Fontanet le temps d’écrire son livre, à la fois plaidoyer de l’économie de marché et petit précis à destination du manager. A l’origine, sa rencontre avec Alain Peyrefitte et leur souhait commun d’écrire leurs visions croisées des mondes politique et économique.

Dédiée à la présentation de son livre, cette conférence a été l’occasion pour Xavier Fontanet d’exprimer comment grâce à une stratégie claire : conquérir le marché mondial, et des approches adaptées à chacun des ensembles socioculturels, le groupe Essilor a noué des relations privilégiées de confiance entre Management et salariés.

A la première question de Philippe Escande des Echos sur la façon dont la confiance peut constituer un nouveau modèle de gouvernance, Xavier Fontanet s’attache à préciser ce qu’il considère être un « mécanisme vertueux ». La confiance est un puissant moteur de changement dès lors qu’elle est fondée sur un mécanisme de réciprocité : pour que les collaborateurs aient confiance en leur management, il est nécessaire que le management ait d’abord confiance en lui-même.

Ce à quoi il ajoute que « seule l’élaboration d’une stratégie intelligente de l’entreprise permet l’ad-hésion et la confiance dans l’entreprise ».

En extrapolant plus largement à la situation française, Xavier Fontanet établit un lien direct entre le manque de confiance accordée aux entreprises et la difficile acceptation des bonnes performances publiées par les entreprises, souvent perçues comme signe d’arrogance. Il fait alors appel à Jean de La Fontaine et sa fable « La laitière et le pot au lait », pour expliquer comment des générations entières d’écoliers français ont appris à se moquer de l’entrepreneur. Puis au colbertisme des règnes de Louis XIV et de Napoléon I, à qui succèdent les Lumières.

Au premier rang desquelles Jean-Jacques Rousseau dont la critique de l’économie de marché inspira les théories fondatrices du socialisme. Plus tard, ce fût à Napoléon III d’être plus moqué que reconnu pour les orientations libérales du Second Empire. Et c’est ainsi que la France s’est installée dans un puissant ressenti face à la culture économique. Même la force libérale insufflée par les grands entrepreneurs que sont Marcel Dassault et Ferdinand de Lesseps n’aura suffi à infléchir la trajectoire.

Xavier Fontanet affirme alors que les français sont capables de « faire des merveilles » et ne doivent plus avoir peur de la mondialisation. En reprenant l’expérience d’Essilor, il démontre que ce groupe, parmi les plus mondialisés, au sein duquel les activités françaises représentent moins de 10% du chiffre d’affaires pour 5% des volumes, a construit son développement sur l’ouverture d’esprit, la capacité des collaborateurs à prendre des risques et à assumer le changement, trois postures rendues possibles par le socle de la confiance constamment renouvelée. C’est aussi ce socle qui a conduit Essilor à nommer le Directeur des activités chinoises au sein du Conseil d’Administration, faisant d’Essilor le premier groupe du CAC40 à installer un asiatique

à la tête de sa gouvernance.

Du point de vue de l’organisation de l’entreprise, le système d’actionnariat salarié, implanté historiquement lors de la création du groupe Essilor par la fusion entre la coopérative ouvrière Essel et la maison Silor, constitue un autre pilier fondateur. Chez Essilor, le dirigeant est appelé à rendre des comptes aux salariés en Assemblée Générale et assume de « s’entendre dire les choses ». Pour le dirigeant, un vote de confiance des actionnaires se traduisant par 80% et non 98% des suffrages ne constitue pas un échec mais bien un appel à la remise en cause. Pour les 8 000 salariés actionnaires (sur les 40 000 du groupe), ce système est la garantie d’une possible appropriation de l’entreprise, du respect de la dignité des femmes et des hommes qui la composent et du principe de la solidarité dans la prise de risques. C’est sur la base de ces valeurs et de ces convictions que le directeur de la filiale chinoise a obtenu une dérogation de l’Etat chinois pour pouvoir associer ses employés au capital. En ces temps de crise, Xavier Fontanet observe que ce système, vertueux et créateur de confiance, fait l’objet de nombreuses demandes d’informations et estime aujourd’hui qu’il est largement transposable.

Enfin, Xavier Fontanet souligne qu’être chef d’entreprise consiste à défendre et promouvoir l’intérêt général.

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En cela, il assume son opposition frontale au discours récurrent de la classe politique qui chercherait à réduire la fonction de chef d’entreprise à la seule défense des intérêts particuliers. Il ajoute même que la concurrence en étant source de création de mieux-être est une des conditions de la promotion de l’intérêt général. Par exemple, dans le secteur de l’optique, c’est bien grâce aux dynamiques concurrentielles entre les japonais - souvent myopes et experts des techniques d’affinement des verres, et les français - souvent presbytes et spécialistes des verres progressifs, que les techniques optiques se sont améliorées et que les verres sont devenus de plus en plus innovants et performants. Au contraire, l’endettement rapide de l’Etat qui pèse sur l’avenir des générations futures contraint lourdement les économies privées, étant entendu que la dette aujourd’hui équivalente à un an de PIB est directement portée par les contribuables que sont les particuliers et les entreprises.

A l’issue de la présentation, les nombreuses questions émanant des participants ont permis à Xavier Fontanet de préciser ses positions l’impact de la pression des marchés sur l’entreprise, sur l’éducation et l’économie, le rôle de la recherche et de l’innovation, les défis de la mondialisation et sur les produits Essilor du futur.

En réponse à la question de Philippe Burucoa, associé membre du Comité Exécutif de Kurt Salmon, à propos du découragement de certains clients à n’être jugés que sur la base d’indicateurs financiers, Xavier Fontanet confirme que la confiance et la performance découlent d’une stratégie maîtrisée et des savoir-faire dans les métiers de l’entreprise. Il oppose alors le modèle anglo-saxon, marqué par le management financier, excellent dans les entreprises rapides, nécessitant de faibles capitaux, et les modèles des japonais, coréens ou allemands, capables de réaliser des investissements plus lourds et rentables à plus long terme. Airbus, et sa progression continue par rapport à Boeing, permet d’illustrer la force de ces modèles.

Au sujet de l’éducation économique, l’objectif annoncé par Xavier Fontanet est que l’ensemble des élèves sachent ce que sont un bilan et un compte de résultat et que les ponts entre l’Enseignement et l’Entreprise soient renforcés.

Au sujet de la recherche, Xavier Fontanet affirme au sujet de son expérience chez Essilor, qu’elle constitue un des piliers à part entière de la confiance. L’effort d’innovation sur les produits est complété par un effort d’innovation sur les services, y compris informatiques. Xavier Fontanet associe d’ailleurs naturellement les 5% de CA d’Essilor dédiés à la R&D aux 5% dédiés à l’informatique et au développement des services. Il conclut en annonçant que le lien entre l’innovation et la puissance informatique supprime la distinction entre les entreprises industrielles et les entreprises de service. Il appelle enfin à un renforcement de la notion de propriété intellectuelle, indispensable pour préserver la recherche.

Au sujet de la mondialisation, il insiste sur le fait qu’un développement international réussi appelle de la part des entreprises de ne pas imposer un modèle mais de s’adapter aux contraintes socio-économiques des pays. Dans le cadre de son développement indien, Essilor a adapté sa stratégie de distribution au plus proche des pratiques des populations, en installant un système de commercialisation plus proche des foires moyenâgeuses que de l’actuel réseau de distribution des opticiens français. Grâce à cela, Essilor a considérablement pu réduire le coût complet des montures et permettre le développement du marché indien avec des lunettes à 5 dollars. Essilor est en cours de réflexion pour étendre ce modèle à l’Afrique.

En conclusion, Xavier Fontanet rend un ultime hommage au Groupe Essilor en saluant les produits du futur. Si les expérimentations très innovantes permettent dès aujourd’hui à des aveugles de voir grâce à la langue, les produits à l’impact le plus fort demeureront les verres capables de diminuer la fatigue des yeux. Et les verres correctifs ont de beaux jours devant eux car, selon des études australiennes, canadiennes et chinoises, bien voir permettrait d’allonger la durée de vie !

Philippe burucoaAssocié membre du Comité Exécutif

[email protected]

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Alain DININNexity

13 Janvier 2011

« Pourquoi le logement doit être et va être un enjeu

de la Présidentielle » ?

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P our sa 9e édition le 13 janvier dernier, le Club Les Echos / Kurt Salmon a reçu Alain Dinin, Président Directeur Général de NEXITY, pre-

mier opérateur intégré de France. Egalement pré-sident du conseil de surveillance de LAMY, vice-président du conseil d’administration du crédit Foncier, professionnel et expert de l’immobilier, il analyse à un an de l’élection présidentielle l’im-portance de l’immobilier en général et du besoin en logement en France en particulier et propose quelques leviers pour en résorber la pénurie.

Lors d’un récent sondage, la question du logement est en 6e position des préoccupations des Français, gagnant un rang depuis 2006. Elle recouvre plu-sieurs dimensions : le mal-logement qui touche 10 millions de Français selon la Fondation Abbé Pierre et aussi l’accession à la propriété de plus en plus difficile en raison de la cherté des biens.

Dans le même temps, le besoin de logements s’accentue avec la crois-sance de la population et le mouvement vers les villes : 92% de la popu-lation française sera ur-baine dans 20 ans, soit en Ile-de-France 4 millions de personnes supplé-mentaires.

Le Président de la Répu-blique avait estimé en 2007 le besoin annuel de logements à 500 000. En 2010, la production a atteint 400 000 logements. Sur la seule région Ile-de-France, le secrétaire d’Etat au logement sou-haiterait une production annuelle de 70 000 loge-ments alors que seule la moitié de cet objectif a été produit l’an passé. Le déséquilibre subsiste donc.

« Pour Alain Dinin, la problématique est double : il faut faciliter l’accession à la propriété et accroître la production de logements ».

L’objectif n’est pas de faire une France de pro-priétaire. 56% de la population française l’est au-jourd’hui. Les 44% restant n’ont pas voulu être pro-priétaires ou plus certainement ne l’ont pas pu en raison des prix élevés. On constate une forte élas-ticité de la demande au prix : une variation de 50€ sur les mensualités de remboursement peut priver

jusqu’à 2 000 000 de personnes d’accession à la propriété. Les principaux leviers qui favoriseraient la diminution du prix du logement seraient soit une augmentation de l’offre de logements, soit une di-minution du prix intrinsèque du coût de production du logement neuf.

En France, contrairement à ce qui se passe en Es-pagne ou aux Etats-Unis le logement neuf privé se fabrique dans la vente en l’état futur d’achève-ment. Les promoteurs maîtrisent leurs risques et ne construisent donc que ce qui a été pré-vendu ce qui exclut une diminution des prix par une surproduc-tion de logements neufs au regard de la demande. Sans intervention, les seuls mécanismes du marché ne peuvent conduire ni à une surproduction ni à la diminution des prix associée.

L’investissement locatif favorise la production de logements. Tradition-nellement les institutions financières et les inves-tisseurs institutionnels étaient mobilisés pour soutenir ces investisse-ments. Aujourd’hui ces acteurs se retirent du marché en raison de sa faible rentabilité relative. Un modèle économique fondé sur la création de foncières privées louant des logements - fon-cières complémentaires aux bailleurs sociaux -

permettrait de renforcer l’offre. Le système des fon-cières fonctionne bien en Allemagne.

Par ailleurs, pour favoriser l’investissement loca-tif des particuliers, il faut pouvoir desserrer l’étau autour du propriétaire. Le dispositif de la loi Sellier est à ce titre un bon outil : il permet aux particuliers d’acheter et de se composer par exemple un com-plément de retraite. Cela ne fonctionne qu’à condi-tion d’acheter dans une zone où il y a une demande de logement. Ensuite, la gestion du bien peut être confiée à un opérateur sérieux qui garantira le paie-ment des loyers.

L’accroissement de l’offre peut aussi passer par la reconversion en logements des bureaux devenus obsolètes.

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Par ailleurs, au-delà de l’effet volume, la diminution du prix peut être obtenue via une diminution du coût intrinsèque de la production du logement neuf, composé du coût de la construction, du coût de commercialisation, de la marge des opérateurs et de la TVA.

Le coût de la construction représente 50% du coût final. Il est assez peu flexible et est plutôt sur une pente ascendante compte tenu de la densification des normes. A titre d’exemple, 100% de logements accessibles handicapés dans un immeuble neuf renchérit de 8% le coût de la construction ; le coût du développement durable est estimé à 5-6%. Si l’objectif n’est pas de revenir sur les normes établies, les sujets doivent être priorisés, notamment au regard du nombre de mal-logés.

Le foncier représente 20% du coût final. A Paris, ce coût s’élève à 50% et peut même atteindre 60%. Pour diminuer ce poids, plusieurs pistes peuvent être envisagées. L’allègement des règles de l’urbanisme pourrait permettre la densification des villes en élargissant la réflexion sur les zones constructibles : autour des gares, espaces verts, zones inondables, parkings périurbains ; en permettant la construction d’immeubles plus hauts, moyen de rentabilisation des projets de construction ; en allégeant les obligations légales, la loi SRU imposant aux élus de fabriquer les équipements qui vont avec les logements, limitant ainsi leur développement.

La marge des opérateurs peut être réduite s’ils peuvent compenser par un effet volume en ayant la capacité de produire plus de logements.

Enfin, la TVA est élevée : 19,6% sauf dans les zones sensibles de revitalisation urbaine. Elle est moins élevée dans d’autres pays d’Europe.

Pour Alain Dinin, « le politique doit s’emparer du sujet et y réfléchir de façon globale ».

Le logement est avec le travail et la santé l’un des pôles du trépied du « vivre ensemble ». Les sujets liés à la politique de la ville forment un tout dont les dimensions sont aujourd’hui trop cloisonnées : logement social / logement privé, mixité sociale, organisation des villes, transports… Par exemple, la problématique du Grand Paris ne vise pas seulement un problème de transports, on peut s’interroger sur le logement des salariés par leurs employeurs. L’éclatement actuel des sujets est reflété par l’organisation ministérielle. Pas moins de 5 ministres différents traitent de ces questions.Outre l’éclatement des thématiques, la question est abordée administrativement, par commune. Or, la densité du tissu urbain invite à une réflexion supra territoriale, intercommunale.

La question du logement et de la ville est très technique. La pérennité de l’action politique est un facteur clef de réussite. En 30 ans, 22 ministres se sont succédés. Le politique doit penser la ville de demain, pour le vivre ensemble. Les grands travaux du Baron Hausmann ont eu le mérite de porter une ambition politique. Pour autant ces travaux ont été à l’époque très décriés. La limite de raisonnements généraux qui conduiraient par exemple à ajouter un étage à tous les immeubles est qu’individuellement, la solution ne serait pas acceptée.

L’enjeu du logement doit être vu dans son ensemble. Sans le réduire à une problématique de logement social ou de logement privé, de location ou d’acquisition mais dans son objectif ultime : permettre de bien loger les français. Dans ce cadre, alors que les think tank prennent cet enjeu à leur compte, il est essentiel que les candidats à l’élection présidentielle puissent se positionner sur ces questions qui nécessiteraient d’être revisitées ou régulées différemment.

Ludovic LegendreAssociate Partner

[email protected]

en partenariat avec



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a déjà reçu depuis sa création

François Pérol Président du Directoire de la BPCE (janvier 2010) Jean-Pierre Clamadieu Président-directeur général de Rhodia (avril 2010) Pierre Kosciusko-Morizet Président co-fondateur du Groupe PriceMinister (mai 2010) Stéphane Richard Président-directeur général de France Telecom-Orange (juin 2010) Jean-Paul Agon Directeur général de L’Oréal (septembre 2010) Matthieu Pigasse Directeur général délégué de Lazard France (octobre 2010) Laurent Habib Président directeur général de l’agence Euro RSCG C&O (novembre 2010) Xavier Fontanet Président du Groupe Essilor (décembre 2010) Alain Dinin Président-directeur général de Nexity (janvier 2011) Gérard Mestrallet, Président-directeur général de GDF Suez (mars 2011) Christophe de Margerie, Président-directeur général du Groupe Total (avril 2011) Philippe Wahl, Président du Directoire de La Banque Postale (mai 2011) Frédéric Oudéa, Président-directeur général de la Société Générale (juin 2011)

Avec le soutien de

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Gérard MeStrALLetGDF Suez

31 Mars 2011

« Les nouvelles géographies de la croissance »

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P our sa 10ème édition, le club Les Echos Débats en partenariat avec Kurt Salmon, Bouygues Telecom Entreprises et les hôtels

Pullman, recevait Gérard Mestrallet, Président Directeur Général de GDF Suez, autour du thème : « Les nouvelles géographies de la croissance ».

Henri Gibier, directeur de la rédaction des Echos, et Philippe Escande, éditorialiste, ont ouvert le débat par une présentation de Gérard Mestrallet, son par-cours de 30 ans, démarré chez Suez dont il devient Président Directeur Général en 1995 avant d’amor-cer une transformation de 15 ans, à travers l’achat de 200 entreprises et six mariages : entre Suez et la Lyonnaise des Eaux, puis avec la Générale de Belgique, Tractebel et Electrabel, GDF et, depuis le 3 février 2011, avec le n°2 mondial de la production électrique indépendante, International Power. Avec un chiffre d’affaires de 80 milliards d’Euros et 200 000 salariés présents sur l’ensemble des continents, GDF Suez, 1er producteur d’électricité mondial, n’est paradoxalement toujours pas parvenu à s’imposer comme exploitant nu-cléaire en France. Ce rêve peut-il être contraint par les lendemains désen-chantés de la catastrophe nucléaire japonaise ? Quels nouveaux moteurs au ser-vice d’une union originale entre un électricien belge et un gazier français ?

En premier lieu, Gérard Mestrallet revient sur les conditions de l’édifi-cation du Groupe GDF Suez. Il souligne le temps important dans lequel se sont inscrits les déve-loppements internationaux, fondés sur les savoir faire d’ingénierie que recouvrent les activités de construction et d’opération d’infrastructures telles que les centrales thermiques et les terminaux mé-thaniers. Il insiste sur le rôle moteur de la recherche de leadership : en 10 ans, GDF Suez est devenue l’entreprise la plus présente au Moyen Orient, par la construction de 25 000 MW de capacité électrique, complétés des nécessaires facilités de dessalement. L’alliance avec International Power, nouée sur des apports d’actifs, sans consommation de cash, s’est également nourrie de la recherche d’un leadership consolidé. Il formule enfin le postulat qu’il ne peut y avoir de développement international réussi sans un enracinement continu de l’entreprise dans son territoire d’origine.

Gérard Mestrallet avoue avoir une conception biologique de l’entreprise dont la base domestique

forme le vivier des talents et des énergies qui permet de dépasser les frontières, dans une démarche industrielle et humaine. C’est au titre de l’équilibre entre le développement à l’international et l’enracinement que le groupe GDF Suez a investi 14 milliards d’Euros en France et recruté 30 000 personnes (sur 107 000 salariés en France, soit la moitié des effectifs du groupe), au service de projets de terminaux méthaniers, de réseaux gaziers et à travers la plus importante augmentation des capacités électriques nationales : 2 200 MW en 3 ans dont 1 200 MW de cycles combinés et 1 000 MW de technologies renouvelables, essentiellement éoliennes, faisant de GDF Suez le leader de l’éolien français. Dans cette conception dynamique de l’entreprise, Gérard Mestrallet considère que la prise de risques est couverte par l’enracinement, qui permet de présenter un bilan solide. GDF Suez est ainsi la première entreprise à contracter un emprunt de 4,5 milliards d’Euros à 100 ans, avec un Credit Default Swap (CDS) situé entre les CDS des états français et allemands.

Philippe Escande ap-pelle Gérard Mestrallet à éclairer les impacts de la catastrophe ja-ponaise. Cette crise conduit-elle GDF Suez à revoir son intention de devenir exploitant en France ? Peut-elle mettre un terme à la relance nucléaire mon-diale ? Gérard Mestrallet formule quatre priorités face à la crise : d’abord stopper la catastrophe, puis prendre le temps de l’analyse des consé-

quences, conduire les stress tests sur l’ensemble des centrales européennes, avant d’envisager tout nouveau développement. Il considère qu’il n’est pas raisonnable, en l’état actuel de la catastrophe, de se prononcer sur le temps que prendra la sortie de crise. Il souligne que toute démarche devra être pla-cée sous le sceau de la solidarité des exploitants européens, dans le cadre d’une action concertée à l’échelle internationale. En France, il appelle à dis-tinguer dans le débat deux sujets fondamentaux : l’état du parc français et les ambitions de la filière nucléaire française à l’international.

L’ensemble des centrales nucléaires du parc fran-çais seront testées d’ici à la fin 2011, dans le cadre du programme européen qui porte, lui, sur 143 cen-trales. A cette échéance, chacun verra clair sur les besoins en travaux, les cas de fermeture, et pourra alors mesurer l’impact réel du processus.

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Concernant les ambitions de la filière nucléaire française à l’international, Gérard Mestrallet pointe le risque d’un effet d’accumulation sur l’opinion publique. Regagner la confiance après les crises bancaires, environnementales (marée noire BP aux US) et la catastrophe nucléaire japonaise devra appeler à bien plus que le traditionnel contrat de confiance passé entre l’industrie nucléaire et les français. Il faut envisager une méthode qui permet de poser les vrais enjeux pour les français : le développement du parc nucléaire français a mobilisé pendant 30 ans les principales forces économiques et sociales du pays. Le pays est-il en capacité de renoncer à cet effort alors même qu’il connait des difficultés ? Les énergies renouvelables peuvent être développées avec un soutien important des autorités. Mais elles présentent également des contraintes techniques comme l’intermittence de la production et ses conséquences sur le pilotage de l’équilibre offre / demande.

Philippe Escande conclut son interview sur la polémique concernant l’exploitation des gaz de schiste et interroge le PDG sur les conséquences environnementales. Gérard Mestrallet, indiquant que c’est la géologie française qui permet d’envisager l’existence de réserves de gaz de schiste, sans que celles-ci puissent être prouvées a priori, estime qu’il est délicat, sans recherche, d’évaluer les risques réels pour l’environnement. Selon lui, il s’agit d’un choix politique : peut-on refermer le dossier du gaz de schiste au prétexte que la France est autonome par le nucléaire ? En tout état de cause, ne pas vouloir savoir aujourd’hui, c’est prendre le risque de renoncer au progrès technologique dans les trente prochaines années. L’option poursuivie par les Etats-Unis est pragmatique : le marché américain ne pouvant exporter mais seulement importer son gaz, c’est l’augmentation des prix mondiaux tirés par la politique russe qui les a conduits à opérer aussi rapidement leurs réserves de gaz de schiste. La situation française est très différente.

Alors que s’ouvre le débat avec les 165 participants, Nicolas Beytout, PDG du groupe Les Echos, interroge Gérard Mestrallet sur sa perception de l’action de l’Etat français en matière de régulation des prix de l’énergie. Selon l’invité, le gel des prix de l’énergie ne peut pas être durable. Il envisage deux leviers : la sécurité d’approvisionnement et la compétitivité. C’est l’Etat français qui a obligé l’opérateur à engager des contrats de long terme assurant à la France de ne jamais être à découvert même au temps des crises d’approvisionnement avec la Russie – a contrario du Royaume Uni notamment. Ces contrats de long terme étant indexés sur le pétrole, en baisse depuis deux ans, les pouvoirs publics ont naturellement exigé une renégociation. Celle-ci s’est traduite dans les tarifs au consommateur final par une baisse de 11% en 2009 pour une augmentation globale de 10% sur les trois dernières années.

Ludovic Piacka, Associé responsable de la practice Energy & Utilities chez Kurt Salmon, s’interroge quant à lui sur la nature des leviers accessibles face à la pression sociétale. Gérard Mestrallet prend l’exemple de l’action de GDF Suez au Brésil. Constructeur de grands barrages (comme à Jirau pour 6 milliards de dollars) par appel d’offres de l’état, GDF Suez, conscient de l’impact environnemental et social, a investi 600 millions de dollars dans des programmes sociaux de villes écologiques.

Les différentes interventions ont ensuite permis de couvrir un large spectre d’enjeux : sur les conditions de mise en œuvre de la loi NOME, et du mécanisme d’ARENH en particulier, Gérard Mestrallet a considéré qu’un prix de cession à 35€ / MWh ne pouvait pas être perçu comme un pillage de l’opérateur historique et qu’il convenait de dissocier le prix de cession de la question des investissements qui doivent se traduire dans les tarifs. Sur les ambitions européennes de leadership dans la lutte contre le changement climatique, Gérard Mestrallet s’est interrogé sur les leviers réellement accessibles à l’Union pour atteindre ses objectifs 3 x 20 à l’horizon 2020. Il a ensuite souligné la mission des métiers de services énergétiques du groupe GDF Suez destinés à accompagner la décroissance de la consommation électrique par des investissements importants dans la recherche d’efficacité énergétique. A cette occasion, il a réaffirmé les ambitions de GDF Suez en matière d’énergie renouvelables. Outre l’éolien, GDF Suez est leader européen sur la biomasse et mise sur les progrès technologiques en matière de géothermie. Concernant l’avenir du marché électrique, Gérard Mestrallet s’est positionné en partisan du mix énergétique et d’une modernisation du réseau électrique, notamment à travers l’introduction des technologies intelligentes.

Ludovic PiackaAssocié

[email protected]

céline AlleaumeSenior Manager

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christophe de MArGerIe Total

26 Avril 2011

« Quelles énergies pour quelle croissance » ?

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P our sa 11ème édition, le club Les Echos Débats en partenariat avec Kurt Salmon, Bouygues Telecom Entreprises et les hôtels Pullman,

recevait Christophe de Margerie, Président Directeur Général du Groupe Total, autour du thème : « Quelles énergies pour quelle croissance ? ».Christophe de Margerie rejoint Total dès son diplôme de l´ESCP Europe en 1974, au sein de la direction financière. Le petit-fils de Pierre Taittinger aime raconter qu’il a choisi Total « par hasard », « parce que c’était l’entreprise la plus proche de chez lui ». En 1995, il est nommé au poste de directeur de Total Moyen-Orient, en 1999 à celui de directeur général de la Branche Exploration Production. Le 13 février 2007, il est nommé directeur général de Total par le Conseil d’administration du Groupe. Comment ce grand patron, réputé pour ses qualités de financier et de diplomate, à l’humour aiguisé, qui se dit lui-même à la tête d’un Groupe de vision, envisage-t-il les grandes lignes énergétiques du monde de demain ? Pourquoi s’avoue t-il parfois si meurtri par les attaques portées à l’encontre du groupe Total, qu’elles émanent de l’opinion ou du monde politique et judiciaire, qu’il s’agisse de la fermeture des raffineries, du prix de l’essence ou du niveau d’imposition du groupe ?

En guise de préambule à son intervention, Chris-tophe de Margerie dénonce le monde d’approxima-tions et d’antagonismes dans lequel nous vivons. Si Total ne paie pas d’impôts sur les sociétés en France en 2011 – son profit ayant été généré dans d’autres pays depuis la crise, il n’en paiera pas moins le reste des impôts et taxes françaises pour une valeur esti-mée à 800 millions d’Euros. Les médias sont sou-vent dans une course assourdissante aux messages chocs, jusqu’à la caricature. Lorsqu’une grande chaîne de télévision interviewe des syndicalistes, au pied de la Tour Total à la Défense, à l’issue d’une négociation sociale, elle ne retient que les images et les interventions des opposants, jamais celles des acteurs du compromis réalisé. Ce genre de posture aboutit souvent à des contre-vérités : il n’y a pas de ‘printemps arabe’ comme il y a eu ‘un printemps de Prague’ mais une série de situations extrême-ment différentes d’un pays à l’autre. Enfin, nous ne pouvons pas continuer à entretenir un rapport skyzophrénique à l’énergie en prétendant mainte-nir des prix suffisamment élevés pour exercer une pression sur les niveaux de consommation tout en aspirant à ce que les prix n’aient pas d’impact sur le pouvoir d’achat. En résumé, Christophe de Margerie considère que sa principale responsabilité, c’est de dire la vérité de sa perception des enjeux et de per-mettre ainsi le débat le plus avancé avec l’opinion.

‘L’énergie, c’est la vie’ énonce Christophe de Margerie.

« Non seulement l’énergie est à la racine de toutes les productions, y compris de l’eau, mais l’énergie doit aussi être considérée dans toutes ses formes pour quiconque souhaite sérieusement envisager l’avenir énergétique de l’humanité ».

Il y a trois grands ensembles énergétiques : les énergies fossiles que le sont le pétrole, le gaz et le charbon, les énergies renouvelables et l’énergie ‘inclassable’ - car ni fossile, ni renouvelable, c’est-à-dire le nucléaire. Aujourd’hui, cet ensemble est insuffisant pour faire face à la demande mondiale. C’est la raison pour laquelle les prix augmentent. Face à ces tensions, la tentation des réponses ra-

pides est à proscrire. Dans le cas de la biomasse par exemple, la consommation mondiale baissera, à hypo-thèses technologiques constantes, entre 2010 et 2030 du fait de l’urbanisa-tion qui réduit le chauffage par le bois – seuls les bio-carburants continueront de progresser. Des rup-tures technologiques sont envisageables comme la biomasse chimique PLA. La R&D du Groupe Total y travaille en cohérence avec la position du Groupe qui consiste à ne pas in-vestir sur la biomasse ali-mentaire.

En 2030, la consommation énergétique aura aug-menté de 30%, tirée par la croissance des pays émergents alors que la consommation de l’OCDE aura diminué. Ramenée à l’an, cela fait une crois-sance entre 1% et 2%, ce qui est considérable. Si l’équation est simple, la solution est difficile. Les pétroliers font le plus possible en tirant au maxi-mum parti de leur capacité à produire pour produire toujours plus, de pétrole, de gaz, de charbon. Chris-tophe de Margerie précise au passage que l’action des pétroliers n’a jamais été conduite par le jeu sur les prix contrairement à un préjugé répandu, mais bien par la nécessité de produire. En 2030, les éner-gies fossiles compteront pour 75% de la production (contre 80% aujourd’hui) et les énergies renouve-lables pour 25% (contre 20% aujourd’hui). Cette évo-lution de 5% est considérable compte tenu du temps nécessaire pour développer les technologies renou-velables. Elle pose la question du prix de l’énergie. Christophe de Margerie souligne que le prix du pé-trole à 30 ans dépendra d’une multiplicité de para-mètres dont le prix du nucléaire et les paramètres environnementaux, qu’ils soient réguliers (maitrise du souffre, qualité de l’air pour la vie, la respira-tion, etc.) ou de plus long terme (émissions CO2, réchauffement climatique, etc.).

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Si les prix ne baissent pas, c’est que les prix de l’énergie sont établis par des marchés globaux au sein desquels l’occident a un passif. Lorsque la France a 600 voitures pour 1000 habitants, la Chine n’en a que 36 et l’Inde que 20... Christophe de Margerie rappelle également que plus de 1 milliard d’individus n’ont pas accès à l’électricité et conclut en précisant que s’il souhaite contribuer à une dimi-nution de la croissance énergétique, il ne souhaite pas que cela se fasse aux dépens de la croissance.

Le journaliste des Echos ouvre rapidement le débat sur le gaz de schiste et l’affaire du permis de Mon-télimar. Christophe de Margerie résume sa position en trois points. D’abord, il y a peut-être une éner-gie non conventionnelle. Ensuite, nul n’a la certitude qu’elle existe vraiment sur territoire français. Enfin, il est regrettable d’avoir attendu aussi longtemps pour conduire le débat sur cet enjeu. Concernant l’amodiation du permis de Montélimar, Christophe de Margerie se dit surpris par la réaction des élus dès lors que toutes les communes étaient infor-mées par publication en règles comme c’est le cas pour n’importe quel projet d’exploitation des sols. Il invite à poser les termes du débat au bon niveau : si nous avons la possibilité d’une énergie, il convient d’évaluer si celle-ci peut être exploitée de manière adaptée aux exigences légitimes de respect de l’environnement en France. Il pointe que ce sont les produits chimiques utilisés lors de l’opération de craquage qui sont dangereux pour l’environne-ment et que c’est sur cet enjeu qu’il faut concentrer les efforts. C’est bien parce que cette énergie n’est pas maitrisée qu’elle est considérée comme non conventionnelle et qu’il faut aborder son dévelop-pement comme tel en qualifiant le plus rapidement possible s’il y a nécessité d’ouvrir un débat environ-nemental. Enfin, il appelle à être prudent sur l’ana-lyse de la situation aux Etats-Unis : seuls 50 sites ont été mal opérés sur 1000. Les ressources consi-dérables à disposition ont permis aux Etats-Unis de sortir d’une impasse de marché sur le gaz naturel, bien plus menaçante pour leur économie.

Ludovic Piacka, Associé, Responsable de la Practice Energy & Utilities de Kurt Salmon, inter-roge le PDG sur le nouvel ordre pétrolier mondial. Le poids relatif des NOC (National Oil Compagnies) historiques (Saudi Aramco, Kuwait Petroleum Cor-poration [KPC], PDVSA, NIOC) et des NOC des

pays émergents (Petrobras, Sonangol, compagnies chinoises et indiennes) devient de plus en plus pré-gnant dans le classement mondial des compagnies sur la base de la production et des réserves : Total, société pétrolière capitaliste est maintenant aux 17-18e rangs ! Dans ce contexte, reste-t-il de la place pour une plus grande concentration du secteur pé-trolier, particulièrement, en Europe ? Christophe de Margerie voit là un enjeu de vision à long terme. Les fusions opérées jusqu’à présent ont toutes eu pour objectif la recherche de synergies. Mais l’acte de fusion entre des majors est extrêmement compli-qué et même questionnable par le consommateur. En tout état de cause, cette option n’est pas inéluc-table vu d’aujourd’hui. Elle deviendra possible dès lors que gagner en taille deviendra indispensable pour assurer le financement des investissements lourds nécessaires dans l’exploration et production (offshore profond et très profonds,…).

Les différentes interventions ont ensuite permis de couvrir un large spectre d’enjeux et notamment la posi-tion du Groupe sur le nucléaire, les projets d’exploration au Pôle Nord, l’impact des évolutions géopoli-tiques. Christophe de Margerie dit que son Groupe est en obser-vation sur l’énergie nucléaire. Le nucléaire pose la question du risque industriel ma-jeur comme la catas-trophe de Fukushima

vient à nouveau tragiquement de le démontrer. Ensuite le nucléaire n’est pas neutre en CO

2, l’EPR

étant un grand consommateur de ciments. Enfin, si le Groupe Total a pris le temps de développer une équipe extrêmement qualifiée en matière nucléaire, il n’a pas encore trouvé d’alliance adaptée pour pé-nétrer ce marché. Concernant les projets d’explora-tion de nouvelles réserves pétrolières et gazières, Christophe de Margerie rappelle que l’équation qui préside à ce genre de décision lie intiment avancées technologiques et niveaux de risques. Concernant les évolutions géopolitiques, Christophe de Mar-gerie insiste sur le poids de l’Arabie Saoudite qui, avec ses 9 millions de barils par jour, représente 10% de la production mondiale. Cette situation doit interroger les biens pensants sur leur conception politique et la place qu’il y concède à la démocratie. Selon Christophe de Margerie, c’est au politique de prendre ses responsabilités. En tout état de cause, la démocratie peut avoir un prix partout où les res-sources pétrolières sont très concentrées.

Ludovic PiackaAssocié

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Philippe WAHLLa Banque Postale

10 Mai 2011

« Ce que la Banque Postale va changer dans l’univers

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P our sa 12eme édition, le club les Echos Débats, en partenariat avec Kurt Salmon, Bouygues Telecom Entreprises et les hôtels

Pullman, recevait Philippe Wahl, nouveau Président du Directoire de La Banque Postale depuis janvier 2011, autour du thème « Ce que La Banque Postale change dans l’univers de la banque ».

Henri Gibier, Directeur de la rédaction des Echos, et Philippe Escande, éditorialiste, ont ouvert le débat par une présentation de Philippe Wahl, énarque, proche de Jean-Paul Bailly, le président du conseil de surveillance de la banque et président de La Poste, qu’il a côtoyé au conseil d’administration de CNP Assurances. Ancien membre du cabinet ministériel de Michel Rocard à Matignon et ancien directeur général de Havas, c’est un connaisseur des problématiques de la banque de détail - il est passé par Paribas puis était n°2 des Caisses d’Epargne avant de prendre des responsabilités à la Royal Bank of Scotland (RBS) – et en particulier de La Banque Postale pour laquelle il a mené deux études en 2004 et 2005 sur l’organisation de la future Banque Postale et sur la transformation des fonctions centrales du groupe.

Philippe Wahl a salué le travail de son prédécesseur Patrick Werner et s’inscrit dans la droite ligne de défense d’une « banque pas comme les autres ». Philippe Wahl se plaît à rappeler que même si la structure de La Banque Postale est récente, l’histoire des services financiers du groupe est ancienne et a démarré sous Louis XI avec le transfert des fonds. Les liens avec L’Enseigne sont très forts et à double sens : La Banque Postale bénéficie de l’image et du capital de confiance accumulé par La Poste au travers de l’Histoire et sert les trois quarts du résultat d’exploitation du Groupe. Ce système de « partenariat entre la banque et son réseau » avec ses 17 000 points de contact n’est pas amené à évoluer et « fonctionne bien », dans un objectif commun de réponse aux attentes des clients. La Banque Postale est ainsi classée dans le top 3 des banques en termes de qualité de conseil (*).

Les raisons d’être de La Banque Postale, une banque pas comme les autres

A la veille de présenter le plan stratégique 2011 – 2015 de cette structure déjà différente dans le paysage bancaire de par son statut - établissement public devenu société anonyme à capitaux 100% publics, contrôlée in fine par l’Etat et par la Caisse des Dépôts et Consignations Philippe Wahl réaffirme la raison d’être de La Banque Postale en 3 points.

Tout d’abord, La Banque Postale est la seule banque de service public en France et à ce titre, a le devoir de garantir l’accessibilité bancaire à tous. Preuve à l’appui, elle est le seul acteur du marché à ouvrir des livrets A à partir de 1,5€. C’est l’incarnation de son positionnement de « Banque de tous ». Ensuite, La Banque Postale vient contester l’oligopole du marché de la banque de détail en France pour apporter plus de concurrence (argument de la réponse de Neelie Kroes - commissaire européenne à la concurrence

- lorsque l’Etat Français a interrogé Bruxelles au sujet de la création de La Banque Postale). Enfin, son ambition est de contribuer, à sa mesure, à inventer une nouvelle façon de faire de la banque, en réponse aux désirs des clients.

La preuve de la différence

La Banque Postale affirme ainsi sa différence et ne se place pas en concurrence frontale avec les autres banques de la place. Et Philippe Wahl va plus loin en s’attachant à la démonstration par la preuve.

« Nous revendiquons des pro-duits simples, utiles et à un prix juste ».

Une comparaison avec Leclerc est rapidement mise en lumière dans le débat et n’est pas contredite sur « la logique consumériste de défense des intérêts des clients ». La Banque Postale a en effet été élue banque la moins chère sur les tarifs bancaires en 2011 par des magazines grand public ; « être moins cher ne signifie pas être moins cher sur chacun des produits, c’est être au global moins cher quel que soit le type de clientèle. ». Autre exemple, sur le crédit consommation, La Banque Postale endosse une responsabilité particulière et a pris des initiatives innovantes : toute souscription vaut adhésion à l’association Cresus, qui œuvre à la prévention et au conseil des personnes en situation de surendettement. En matière de ressources humaines également, La Banque Postale peut se prévaloir de la qualité de son dialogue social avec, pour la sixième année consécutive, un accord salarial unanime avec les syndicats, fruit d’échanges réguliers et d’une attention particulière de la Direction au dialogue social. Elle respecte également les normes du G20 en matière de rémunération avec un étalement des primes variables, et a fait le choix de niveaux de rémunération fixe et variable d’un montant raisonnable par rapport aux autres banques de la place.

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La Banque Postale « ne cherche pas à maximiser son profit » et a pour priorité la réponse aux intérêts de ses clients ce qui se traduit dans le système de redistribution de la valeur : les gains d’efficacité sont partagés de façon beaucoup plus importante qu’ailleurs avec les clients. C’est cette politique qui permet de proposer des produits et services à des prix très attractifs.

Des projets de développement ambitieux en cohérence avec son modèle.

La Banque « pas comme les autres » a pour autant des projets de développement dans la lignée des autres banques de la place avec une politique d’élargissement de son offre, initiée ces dernières années et qu’elle compte poursuivre : lancements réalisés avec le Crédit consommation et l’assurance IARD et à venir avec l’assurance santé, le crédit aux entreprises et le crédit renouvelable. La Banque Postale se positionne également dans une logique d’innovation sur la mutation de la monnaie en électronique qui représente « un changement historique de la banque », en participant aux expériences de banque technologique (paiement sans contact etc). « Elle sera également l’une des premières banque de la place à disposer bientôt d’un multicanal total, interopérable et interruptible ».

La Banque Postale accélère son développement au travers de partenariats avec les principales banques de la place (par exemple Société Générale sur le crédit consommation), ce qui lui permet de se développer sans perdre de temps tout en apprenant à maîtriser ces métiers. Philippe Wahl souhaite « continuer sur ce modèle ».

Pour autant, La Banque Postale reste elle-même dans cette transformation et ne craint pas de perdre sa spécificité, ni ne cherche à imiter les autres banques. Pas question d’investir toutes les activités de la finance comme le font de nombreuses autres

banques. La Banque Postale vise à se développersur son métier de banque de détail. Les particuliers et les personnes morales constituent ses segments de marchés prioritaires, les collectivi-tés locales n’étant pas à l’ordre du jour (le rachat du Crédit Local à Dexia n’est pas envisagé). Le dévelop-pement sur les patrimoniaux est aussi une priorité, « les clients aisés aussi ont droit à La Banque Pos-tale», avec des produits sophistiqués mais simples. Il n’est pas exclu que le développement de cette clientèle passe par l’acquisition d’une banque privée « à un prix raisonnable ».

Une histoire du secteur bancaire amenée à se répéter ?

La Banque Postale a souffert de la crise comme ses consœurs et d’une certaine désaffection qu’ont eue tous les clients pour leur banque. Elle a été moins atteinte que les autres. Cela a conforté La Banque Postale dans ses orientations et les valeurs qu’elle défend. Il est à regretter pour Philippe Wahl que la planète Finance n’ait pas tiré tous les enseignements de la crise financière et que les banquiers ne reconnaissent pas leur part de responsabilité en disant aux français : « pardon pour avoir provoqué la crise, merci de nous avoir sauvés et nous nous mettons à votre service ». On ne peut que constater que des acteurs comme Goldmann Sachs retombent immédiatement dans les mêmes travers et il est à craindre qu’ils soient en train de préparer – les mêmes causes produisant les mêmes effets - la prochaine crise à horizon 2 - 3 ans.

(*) Enquête coopérative réalisée avec les banques de la place sur plus de 8000 clients interrogés.

Nicolas Pontuer Directeur

[email protected]

Aurelie curtayManager

[email protected]

juIN

Frédéric OuDeASociété Générale

14 Juin 2011

« La Société Générale face aux enjeux de la

transformation bancaire »

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L e Club Les Echos Débats, en partenariat avec Kurt Salmon, Bouygues Telecom Entreprises et les hôtels Pullman, receva it pour sa 13ème

édition, Frédéric Oudéa, Président-Directeur Général de la Société Générale autour du thème : « La Société Générale face aux enjeux de la transformation bancaire ». Henri Gibier, Directeur de la rédaction des Echos et Philippe Escande, éditorialiste ont ouvert le débat en dressant le portrait de Frédéric Oudéa qui, « en dépit de son allure décontractée, n’aime pas perdre son temps et aime se focaliser sur l’essentiel ». Ancien élève de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole Nationale d’Administration, et après un passage au Ministère des Finances, il entre à la Société Générale en 1995 et devient Responsable de la Banque de Financement et d’Investissement à Londres puis Directeur Financier du Groupe. A 44 ans, et suite à l’affaire Kerviel, il est propulsé à la tête de la Société Générale succédant à Daniel Bouton. Il devient alors Directeur Général en 2008 puis PDG en mai 2009 de la troisième banque française.

Les trois axes du plan de transformation de la Société Générale

Interrogé sur la stratégie de la Société Générale, Frédéric Oudéa a insisté sur les trois objectifs principaux d’«Ambition 2015 », son plan de transformation sur cinq ans, adopté en juin 2010 :

1 - Augmenter la satisfaction client est, selon le PDG de la Société Générale, la clé de la compétitivité, et également une thématique profondément mobilisatrice en interne. Il s’agit pour la Société Générale de devenir LA référence en termes de satisfaction client dans tous les métiers, grâce à des initiatives telles que l’allongement de la durée de poste des conseillers clientèles (de trois à cinq ans en moyenne) ou encore la diminution du temps de réponse pour un crédit pour la banque de détail. Cet objectif du plan stratégique passe également par la formation des conseillers et par la nécessité pour la Banque de s’inscrire dans une logique de conseil vis-à-vis des clients afin de pouvoir traiter les opérations complexes.

2 - Industrialiser la banque par la mise en place de processus plus efficaces, plus rapides et moins coûteux (les dépenses informatiques et de systèmes d’information représentent actuellement 3Mds € par an pour la Société Générale), sans dégrader la qualité de service en local.

3 – Motiver les hommes et les femmes en optimisant la capacité de la Société Générale à recruter des talents, les former et instaurer un esprit d’équipe. Il s’agit de redynamiser et de remotiver les salariés en leur faisant partager des objectifs communs. Ainsi, en interne, plusieurs initiatives ont été menées telles que la nomination de 1.000 Ambassadeurs ayant pour rôle d’être des relais dans la diffusion de l’information, ou encore les road-shows des membres du comité exécutif à l’échelle internationale, notamment à destination du management intermédiaire.

C’est aussi dans cet esprit qu’une large campagne de communication interne et externe a été lancée. Cette opération s’inscrit dans une logique de mise

en avant d’un modèle managérial qui va au-delà de la promotion des produits : la banque aide à se développer et à gagner.

Enfin, au niveau de la rémunération des salariés, la Société Générale a étudié des solutions incitatives et a proposé fin 2010 un plan original pour tous les salariés leur donnant droit à 40 actions à horizon quatre ans sous réserve que soient atteints six critères alignés sur les objectifs du plan de transformation.

Au-delà de ce plan de transforma-tion, la Société Générale souhaite s’appuyer sur plusieurs relais de croissance à l’international, notam-ment au sein des pays émergents en plein essor (Brésil, Chine, Inde ou encore Russie). Dans certains d’entre eux, cependant, le dévelop-

pement est rendu difficile, les gouvernements sou-haitant conserver le contrôle de ces activités ban-caires stratégiques. La Russie apparait comme une cible de choix, le Groupe y est déjà bien implanté avec 23.000 personnes et vise à devenir la pre-mière banque étrangère du pays, lors du processus de consolidation du secteur en cours.

Les bonus : « c’est cher de jouer dans la cour des Grands »

Sur la question d’actualité des bonus, Frédéric Oudéa a souhaité en limiter la portée en insistant sur le fait que seuls 2% des effectifs sont concernés. Ces 3.600 salariés sont des traders mais aussi les personnes contrôlant ces traders. Par ailleurs, ces rémunérations variables ont non seulement connu une diminution de 15% entre 2009 et 2010 mais ont également vu leur structure modifiée puisque désormais seulement 30% est payé en cash, le reste étant soumis aux conditions futures de performance, de croissance de l’action SG et au niveau de risques pris par les traders et donc potentiellement payé plusieurs années après. Ainsi que le rappelle Frédéric Oudéa, il convient de garder en tête que si la France souhaite conserver

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des activités de haut niveau et maintenir sa compétitivité à l’échelle mondiale, il est nécessaire d’aligner les règles relatives aux rémunérations sous peine d’un transfert de ces activités vers d’autres pays moins exigeants.

Les banques ont-elles tiré les leçons de la crise ?

Enfin, Frédéric Oudéa a livré sa vision du monde après la crise. La Société Générale a considérablement désen-sibilisé les revenus de la Banque de Financement et d’Investissement et réduit les risques après l’af-faire Kerviel. Cela s’illustre à travers la stabilité et la moindre volatilité des revenus de la BFI depuis plus d’un an à environ 2Mds € / trimestre. Le nouveau modèle de la Banque repose ainsi sur une diminu-tion du risque notamment du risque de marché et le développement de l’activité commerciale et du rôle d’intermédiaire (comme dans l’opération de rachat de Genzyme par Sanofi). Par ailleurs, au niveau des actifs cantonnés, le Groupe possède environ 3Mds € d’expositions nettes de CDO et RMBS, en partie provisionnés, mais l’ensemble des actifs en extinc-tion est globalement en plus-values latentes.

En ce qui concerne l’exposition de la Société Générale aux banques grecques, sur les 330Mds € de dette grecque, seuls 17% se trouvent au sein de banques européennes non grecques (50Mds €). En prenant une hypothèse élevée de 30% de réduction de la valeur de la dette grecque, cela ne représenterait pour le Groupe que six semaines de profit et semble donc tout à fait gérable.

Au niveau macroéconomique, on assiste, selon le PDG de la Société Générale, à une crise de compétitivité des économies développées qui ont su maintenir leur niveau de croissance grâce à un endettement des ménages, des entreprises et surtout public très élevé. La reprise actuelle de la croissance n’a pas permis de régler l’ensemble des déséquilibres structurels. Cela dépasse les frontières

de l’Europe et risque de prendre du temps. La croissance devra désormais être plus équilibrée et se faire à moindre risque, probablement en s’appuyant sur de nouveaux leviers, comme l’innovation ou l’éducation.

La vraie question est de savoir si l’Europe s’oriente vers plus d’intégration économique, politique voire fiscale, ce qui est la solution pour Frédéric Oudéa. Si ce n’est pas le cas, il s’agira alors d’évaluer les conséquences d’un scénario d’éclatement pour l’ensemble des pays européens. Selon Frédéric Oudéa, l’Europe, globalement, présente un visage équilibré, semblable à celui des Etats Unis mais si l’on regarde pays par pays, un certain déséquilibre économique et démographique apparait, sans les possibilités de transferts et péréquations existants outre-atlantique. Seule l’Allemagne semble assez solide pour se positionner en « stand-alone ». Une défaillance de la Grèce pourrait donc entrainer une hausse généralisée du coût de la dette souveraine européenne, et un jeu de domino dangereux… La difficulté de l’exercice stratégique réside en fait dans la convergence vers un point d’arrivée qui n’est pas encore établi.

Nous assistons également à un changement des règles du jeu au niveau réglementaire. Face à la nouvelle législation Bâle III, le PDG de la Société Générale reste confiant dans la solidité du Groupe à faire face aux nouvelles exigences de capital, consistant à doubler le montant de capital nécessaire entre 2007 et 2013 pour la même prise de risque. Pour atteindre les 9% de Core Tier 1 à fin 2013, la Banque a prévu de mettre de côté 85% de ses profits. Le taux de distribution sera donc divisé par trois, avec une partie payée en actions. Cependant si le niveau d’exigences de Bâle III devait se durcir, il serait difficile d’y répondre dans les délais impartis.

Cette réglementation met en évidence un paradoxe : la crise est venue des Etats Unis et pourtant les nouvelles règles risquent de conduire à mettre en œuvre un système « à l’américaine » en Europe…

Nicolas chapisAssocié

[email protected]

Marie GarnierDirecteur

[email protected]

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SePteMbre

Guillaume PePYSNCF

22 Septembre 2011

« La SNCF face à la concurrence de la voiture,de l’aérien et du bateau »

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P our sa 14e édition, le club Les Echos Débats en partenariat avec Kurt Salmon et les hôtels Pullman, recevait Guillaume Pepy, Président

de SNCF, autour du thème : « La SNCF face à la concurrence de la voiture, de l’aérien, du bateau…».

Henri Gibier, Directeur de la rédaction des Echos et Philippe Escande, éditorialiste, ont ouvert le débat en dressant le portrait de Guillaume Pepy qui « vit une véritable histoire d’amour avec la SNCF ». Diplômé de l’ENA en 1984, Guillaume Pepy a commencé sa carrière au cabinet de Michel Charasse puis a rejoint la SNCF pour la première fois en 1988 comme directeur de cabinet du président. Après deux courtes infidélités (dont une dans le secteur privé), il devient Directeur des Grandes Lignes puis Directeur de toutes les activités voyageurs. En 2003, il est Directeur Général auprès de Louis Gallois et est enfin nommé Président en 2008 avec une feuille de route extrêmement ambitieuse.

« La SNCF est n°2 du marché des services de mobilité en Europe »

Guillaume Pepy a présenté la carte d’identité de la SNCF, entreprise que tout le monde croit connaître mais sur laquelle beaucoup d’idées reçues circulent. Il s’agit ainsi de la 20e entreprise française avec 32 milliards d’euros de chiffres d’affaires. Actuellement n°2 du marché des services de mobilité en Europe, elle est organisée autour de 5 métiers (par ordre décroissant de chiffres d’affaires) : • le transport collectif (tramway, bus, transports

régionaux) avec 10 milliards d’euros de chiffres d’affaires (n°1 mondial du Tramway)

• la logistique, entre 8 et 9 milliards d’euros• le TGV dont on fête le 30e anniversaire cette

année, environ 7 milliards d’euros (n°1 mondial)• le réseau (entretien et exploitation) : 6 milliards

d’euros• les Gares (en France, en Chine, en Italie…).

Pour Guillaume Pepy, la SNCF a 3 combats principaux à mener :

• mettre en France et en Europe les trains du quotidien au niveau des Trains Grande Vitesse (90% des 3 millions de passagers transportés par jour en France),

• s’adapter à l’arrivée de la concurrence,• continuer à être un champion industriel dans un

environnement concurrentiel qui se consolide suite à l’ouverture à la concurrence (ce mouvement de consolidation est comparable à celui que d’autres secteurs économiques dérégulés ont pu connaître).

Ainsi, tout en y étant favorable, une des préoccupations majeures de Guillaume Pepy reste les conditions d’application de l’ouverture à la concurrence. Comment échapper à ses différents travers : l’écrémage, la disparition de l’intérêt général, le dumping social, l’abandon de l’aménagement du territoire ? L’ouverture à la concurrence doit se décliner opérationnellement de manière équitable pour l’ensemble des acteurs, y compris pour le champion national. Guillaume Pepy est ainsi partisan du modèle d’ « Open Market » par rapport à un système de franchise.

« L’ouverture à la concurrence doit se décliner opérationnellement de manière équitable pour l’ensemble des acteurs, y compris pour le champion national. »

Cette concurrence peine toutefois à se développer en France car le modèle économique n’est pas assez attractif pour les investisseurs, contrairement à d’autres pays, notamment l’Allemagne où le système n’a pas été désintégré (les activités de Transporteur de la Deutsche Bahn et de propriétaire / gestionnaire des voies restent regroupées sous un même holding).

Quatre personnalités de premier plan ont justement été choisies pour animer les assises du rail lancées le 15 septembre. Gilles Savary, Véronique Morali, Nicolas Baverez et Bruno Angles vont piloter une réflexion sur l’avenir du rail afin de ne plus laisser la France au milieu du guet, à mi-chemin entre : • le système d’inspiration allemande, italienne ou

belge avec maintien au sein d’un même groupe des activités de transporteur et de propriétaire / gestionnaire des rails,

• et le système d’inspiration anglaise ou suédoise avec séparation nette des 2 activités.

Il s’agira donc de savoir si le modèle actuel bicéphale (RFF propriétaire et SNCF gestionnaire délégué) peut perdurer.

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Guillaume Pepy a ensuite présenté, au fil des questions, un panorama complet des perspectives pour chacune des activités de la SNCF.Ainsi, il rappelle que les chantiers d’expansion des Lignes Grande Vitesse ne dépendent pas de la SNCF mais de l’Etat et de RFF. Le débat n’est pas simple entre le coût de ces chantiers (15 milliards d’euros en 2012 pour 4 chantiers, entre 15 et 20 millions d’euros du km) et l’apport de compétitivité pour les régions desservies par ces lignes.

« Aujourd’hui, 23% du chiffre d’affaires du Groupe est réalisé hors de France, l’objectif étant de 30% en 2015 »

L’international reste une priorité pour la SNCF. Aujourd’hui, 23% du chiffre d’affaires du Groupe est réalisé hors de France, l’objectif étant de 30% en 2015. Pour réussir, la SNCF compte s’appuyer sur son best-seller actuel, le Tramway (en France, il est présent dans plus de 30 villes, après avoir disparu à la fin des années 60 !). La SNCF est déjà très présente sur les marchés allemand, indien, australien et d’Asie du sud-est. Il s’agit d’ailleurs d’identifier à chaque fois la meilleure stratégie d’approche : en Angleterre, la SNCF représente 27% du marché via des participations minoritaires ; en Italie et en Suède, des partenariats ont été noués avec des nouvelles entreprises privées.

L’amélioration de la qualité du service rendu aux clients des transports collectifs est un enjeu majeur pour la SNCF. La France a en effet privilégié durant des années le TGV puis les TER aux RER. Cette amélioration est rendue d’autant plus difficile que les travaux sur les voies ne peuvent être réalisés qu’entre 0h50 et 4h45 du matin et que les infrastructures datent toutes de leur époque de mise en service. La situation est similaire dans d’autres villes, comme Londres par exemple. Pour répondre à cet enjeu, de forts investissements (3 milliards d’euros pour 2011, 2012 et 2013) sont prévus avec le Ministère

de l’Ecologie, du Développement Durable, des Transports et du Logement ainsi qu’avec la région Ile de France. Une meilleure coopération avec les grands projets d’aménagement en Ile de France (déménagement d’entreprises par exemple) permettra aussi une meilleure anticipation des évolutions des flux de passagers.Le Fret, quant à lui, est fortement concurrencé par d’autres entreprises ferroviaires (11 au total en France) et par la route (Norbert Dentressangle). Pour privilégier ce transport, un plan d’investissement Fret de 7 milliards a été lancé par l’Etat. Mais cela prend du temps. Par exemple, un chantier comme le contournement de Lyon durera entre 5 et 10 ans (actuellement 30% des trains de marchandise français passent par cette ville).Les services numériques sont aussi un enjeu majeur pour la SNCF, poursuit Guillaume Pepy qui confirme que ces services peuvent humaniser les relations client-SNCF. La Gare du Nord est la 1ère gare d’Europe, la Gare Saint-Lazare la 2e et la SNCF transporte en 8 jours et demi autant de clients qu’une compagnie aérienne de 1er plan en une année complète. Face à ce nombre considérable de clients, les services numériques sont effectivement une réponse. Mais la SNCF n’est pas seule et de nombreux acteurs cherchent à s’intercaler entre elle et ses clients. Il s’agit donc de trouver la bonne réponse, que ce soit via des stratégies d’alliances ou seule (sncf-voyages.com est le 1er site de e-commerce français).

De manière plus générale, la question du financement du système ferroviaire se pose. Des économies peuvent être trouvées (la suppression de lignes, des gains de productivité, une meilleure coordination) mais elles ne seront pas suffisantes car les besoins en financement risquent de continuer à croitre. Si l’on souhaite privilégier le transport ferroviaire, il faut admettre de taxer les transports non collectifs ou non compatibles avec le développement durable. Certains pays l’ont déjà fait, comme l’Allemagne avec sa taxe poids lourds. Jusqu’à maintenant, la France a plutôt fait le choix de refuser la Taxe Carbone, le Péage Urbain, l’Euro vignette.Enfin Guillaume Pepy a conclu son intervention en expliquant que la modification de 80% des horaires lors du changement de service hivernal est à mettre à l’initiative de RFF. Ces changements seront l’occasion d’introduire des trains pendulaires et s’accompagnent aussi d’un programme de modernisation du réseau (plus de 15 milliards d’euros en 6 ans). Ces changements mécontenteront certainement quelques clients mais il s’agit d’une opération d’intérêt public sans modification de la fréquence des trains.

bruno valet Associé

[email protected]

Fabrice bardonSenior Manager

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OctObre

bernard DeSPreZKurt Salmon

Olivier GINONGL Events

Frédérique GIrArDDermscan

Philippe GrILLOtCCI Lyon

eric jAQuetJaquet Metal Service

06 Octobre 2011

« Les clés de la compétitivité avec les champions

de l’économie Lyonnaise »

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L e club Les Echos et la chambre de Commerce et de l’Industrie de Lyon en partenariat avec Kurt Salmon, MCG management et Groupe

Apicil, recevaient Bernard DESPREZ, Directeur Général de Kurt Salmon, Olivier GINON, Président de GL Events, Frédérique GIRARD, Présidente de Dermscan et Eric JACQUET, Président de Jacquet Metal Service. Cette première édition en Région a été animée par Arnaud Le GAL, rédacteur en chef Les Echos.Philippe GRILLOT, Président de la CCI de Lyon accueille les participants en rappelant que Lyon est

la 2ème métropole française dont l’ambition est de se positionner comme une référence européenne de l’entreprenariat en particulier grâce à l‘innovation et l’exportation, facteurs clés pour maintenir et développer l’industrie.

Henri GIBIER, directeur de la rédaction Les Echos se réjouit de cette première édition du club Les Echos en province et du choix de Lyon, La ville de l’entreprenariat.

Pour mieux comprendre comment les champions de l’économie lyonnaise arrivent à être de plein pied dans la compétitivité mondiale, Arnaud Le GAL interroge, en tant que grand témoin de la soirée, Olivier GINON, Président de GL Events.

Créé en 1978, GL Events s’est développé de manière remarquable autour de 3 métiers : la gestion de sites (palais des sports, salles de spectacle,…), l’organisation de salons, congrès et évènements, et la fourniture de prestations et services aux évènements. Avec plus de 770 M€ de chiffre d’affaires et près de 4000 salariés (plus 5000 employés indirectement), GL Events est aujourd’hui le premier groupe international intégré de la filière événementielle. Pour Olivier GINON, ce succès tient à la capacité de son Groupe à se focaliser sur les pays/villes qui accueilleront les grands évènements de demain comme Rio de Janeiro qui organise prochainement entre autre les Jeux Olympiques.

Il faut les anticiper pour avoir un temps d’avance. Les équipes sont par exemple d’ores et déjà mobilisées dans la préparation de la coupe du monde 2022 au Quatar en participant notamment à des réflexions sur un concept de stade démontable compatible avec les exigences du développement durable. Pour aboutir, son groupe doit disposer des capacités d’investissement indispensables à des projets sur le long terme, mais aussi de partenaires (fournisseurs, prestataires, financeurs,…) de confiance et surtout d’hommes et de femmes mobilisés pour porter le projet d’entreprise. Avec la croissance du Groupe, les équipes sont de plus en plus importantes et multiculturelles.

Arnaud Le GAL accueille alors Frédérique GIRARD, Eric JACQUET et Bernard DESPREZ pour débattre avec Olivier GINON sur les facteurs de réussite d’un développement international.Eric JACQUET, Président de Jacquet Metal Service a racheté l’entreprise familiale en 1994. Spécialisée dans la vente de pièces de métal, cette société est « hyper spécialisée » sur des marchés de niche. Audace et patience ont été les maîtres mots du développement de l’entreprise avec pour point d’orgue le récent rachat de son concurrent, 5 fois plus gros. Cette opération est le fruit de 2 ans de préparation.

Pour Frédérique GIRARD, présidente de Dermscan (test de produits pharmaceutiques et cosmétiques), le développement international s’est naturellement imposé, particulièrement en Asie qui présente un potentiel important.

Pour Bernard DESPREZ, directeur général de Kurt Salmon France, le développement international a été une nécessité dès la création de la société en 2003. Fruit de la séparation, pour la France, de l’activité conseil en stratégie et transformation d’entreprise d’un grand cabinet d’audit, Kurt Salmon n’a eu de cesse de chercher à redéployer un réseau international pour servir des clients aujourd’hui mondialisés, qui attendent d’un partenaire conseil une capacité à accompagner des projets aux quatre coins du monde. Le développement a été pragmatique : il s’est fait d’abord par « capillarité », en Belgique ou au Luxembourg par exemple, puis s’est focalisé sur les grandes villes d’implantation des clients de Kurt Salmon (exemple : New York, Londres).

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La nécessaire adaptation aux situations locales en s’appuyant sur les hommes

Pour les intervenants, se développer à l’international suppose avant tout de faire preuve d’abnégation notamment face aux réticences naturelles. Même s’il faut « foncer », le développement ne doit tout de même pas se faire sans mesurer et anticiper les risques. Il faut alors se préparer en n’hésitant pas à recourir à des conseils externes.

Les stratégies de déploiements à l’international doivent s’adapter aux contextes locaux et aux opportunités qui se présentent. Pour Eric JACQUET, il faut être pragmatique : rencontrer quelques fournisseurs et clients potentiels et établir sa stratégie en conséquence. Frédérique GIRARD a développé son activité en Thaïlande grâce à une Joint Venture ; en Pologne avec l’appui d’une collaboratrice expatriée. Pour Olivier GINON, il ne s’agit pas de reproduire une modèle mais d’arriver à s’ancrer localement dans le cadre de partenariats au moins pour un premier temps...

Tout est aussi une question d’organisation et d’homme. Pour Bernard DESPREZ, il faut surtout ne pas croire que le déploiement de moyens financiers suffit : il est essentiel de s’appuyer sur une équipe de confiance qu’elle soit locale ou expatriée. Comme le constate Olivier GINON au fil de ses nombreux déplacements, il faut une organisation adaptée avec une structure centrale suffisamment forte pour encadrer et accompagner les projets, tout en ne bridant pas les énergies et initiatives locales.

Il faut évidemment se différencier : GL Events par l’intégration des métiers de l’évènementiel ; Jacquet Metal Service par un positionnement sur des marchés de niche ; Kurt Salmon par le développement d’expertises pointues ; Dermscan par l’innovation et la qualité.

Un ancrage lyonnais local fort

Alors que les tentations de délocaliser leur centre de décision sont nombreuses (fiscalité plus avantageuse, proximité des centres de financements,…), les 4 décideurs participants au débat démontrent leur très fort attachement à la région. Ils soulignent ses atouts : Lyon est une ville ni trop petite, ni trop grande ; les circuits de décision sont courts ; les financements disponibles bien qu’insuffisamment connus ; il est possible de rayonner en France et à l’étranger et la région est facilement accessible pour les clients, fournisseurs et partenaires ; il y a un vrai dynamisme et un esprit d’entreprenariat ; les nombreuses écoles et universités constituent un vivier de ressources humaines.Ainsi, Olivier GINON note que son développement a pu se faire avec des financements locaux ce qui montre le dynamisme de la région. Cet ancrage est confirmé par le déménagement en 2012 du siège

du Groupe dans le quartier Confluence de Lyon. Eric JACQUET constate que sa société réalise 90% de son activité hors de France en grande partie depuis Lyon. Bernard DESPREZ souligne que depuis Lyon il est possible de rayonner en France et à l’international ; Frédérique GIRARD que les entreprises disposent de l’appui de nombreuses structures dont la CCI.

Pour tous, l’attractivité de la région permet de faire venir des talents indispensables au développement des sociétés.

La convergence des points de vue pour améliorer plus encore l’attractivité de la région

Philippe GRILLOT confirme que l’attractivité du territoire est essentielle pour les entreprises. Pour cela la région dispose de nombreux atouts et joyaux pour ne citer que l’école de commerce EM Lyon ou l’aéroport de Saint Exupéry.Les infrastructures constituent un levier import et un axe de progrès majeur pour la région. Elles sont aujourd’hui sous-dimensionnées et ne permettent pas d’accompagner de manière satisfaisante le développement économique de la région. Par exemples, l’aéroport de Saint Exupéry est au 47ème rang européen alors que la région est au 8ème rang ; les axes routiers sont aujourd’hui saturés.

Philippe GRILLOT se satisfait toutefois de voir que la région dispose d’une conjoncture tout à fait favorable : l’ensemble des parties prenantes (collectivités locales, Etat, entreprises,…) est mobilisé et partage la volonté de développer des infrastructures « dignes » du territoire !

eric LabruyèreAssocié

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julien Phelip Senior Manager

[email protected]

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thierry bretONAtos

17 Novembre 2011

« Piloter une entreprise dans l’incertitude »

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L e 17 novembre 2011, le club Les Echos Débats en partenariat avec Kurt Salmon et les hôtels Pullman recevait Thierry Breton, Président

Directeur Général du Groupe Atos, autour du thème : « Piloter une entreprise dans l’incertitude ».

Diplômé de Supélec (promotion 1979), Thierry Breton, après avoir été notamment chef du projet du Futuroscope de Poitiers, rejoint Bull en 1993, en tant que directeur de la stratégie et du développement, puis directeur général délégué et vice-président du conseil d’administration. De 1997 à 2002 il est Président Directeur Général de Thomson. Il prend ensuite les rênes de France Telecom jusqu’en 2005. De février 2005 à mai 2007 il est ministre de l’Economie, des Finances et de l’Industrie. En 2007-2008 il est professeur à l’université Harvard et conseiller de la Banque Rothschild. Depuis novembre 2008 il dirige le groupe Atos, qui opère dans les technologies de l’information.

Comment ce grand patron, au parcours partagé entre le public et le privé, réputé pour son parcours de redresseur d’entreprises en situation difficile, envisage-t-il le pilotage d’une organisation telle qu’Atos dans la situation de crise profonde et d’incertitude qui caractérise le contexte actuel ? Comment concilier dans ce cadre croissance et profitabilité ?

Thierry Breton, en guise de préambule, rappelle que « le quotidien d’un chef d’entreprise constitue à lui seul un défi »,

Thierry Breton, en guise de préambule, rappelle que notamment parce qu’il doit en permanence concilier les points de vues souvent antagonistes de nombreuses parties prenantes, comme les clients, les salariés, l’Etat, et bien évidemment les actionnaires. Le principal facteur clé de succès est l’établissement d’une vision simple et l’alignement des différentes parties prenantes sur cette vision, par l’intermédiaire d’une rapidité de mouvement. A son arrivée chez Atos en 2008, la vision est double : il s’agit d’améliorer sa profitabilité, pour s’assurer de la confiance des actionnaires, condition nécessaire à l’élaboration d’un projet d’entreprise d’envergure.

Mais aussi de globaliser l’entreprise, pour donner aux clients des gages de pérennité. Celle-ci est critique sur le marché des services informatiques et particulièrement l’infogérance, première activité d’Atos.

La période de crise actuelle est ainsi l’occasion pour Atos de se renforcer et, au travers du rachat de Siemens SIS, de devenir numéro un en Europe, son marché local. Cette course à la taille critique est obligatoire pour faire face, au niveau mondial, à la concurrence américaine et aux nouveaux venus indiens. Ces derniers, qui ont appuyé leur développement sur le recours des clients occidentaux aux prestations offshore, ont pour le moment du mal à s’imposer en Europe continentale, à cause de barrières culturelles, linguistiques mais également pour des raisons de confidentialité des données.

Pour Thierry Breton, avoir comme base principale le marché européen n’est pas un handicap malgré le contexte économique, car cette zone reste une plaque incontournable. Une entreprise du domaine des technologies de l’information doit cependant démontrer sa capacité à accompagner ses clients au travers de quatre ruptures majeures. La première est d’ordre technologique : l’avènement du cloud computing (« informatique dans le nuage » : permet d’accéder de manière évolutive à de nombreux services en ligne sans avoir à gérer l’infrastructure sous-jacente), qui facilite le développement de nouvelles offres à valeur ajoutée (par exemple les réseaux intelligents) et du paiement à l’usage, et qui s’appuie sur l’industrialisation des centres de données informatiques. La seconde est économique, avec un basculement de la croissance mondiale principalement vers les pays asiatiques. A ce titre, l’alliance récente d’Atos avec Ufida, leader chinois de l’édition de logiciel, doit permettre un déploiement du groupe en Chine, objectif majeur des trois prochaines années. La troisième des ruptures est financière : Thierry Breton anticipe une remontée des taux d’intérêt, renchérissant ainsi le coût des investissements et asséchant le crédit ; et accroissant ainsi l’attrait pour le cloud computing, qui permet aux entreprises clientes de réduire leurs CAPEX en se reposant sur les infrastructures des sociétés de services. Enfin, la dernière rupture est sociale voire sociétale. Elle concerne le positionnement durable des réseaux sociaux en tant que canaux d’interaction privilégiés, marqueur fort de la montée en puissance de la Génération Y. Les entreprises de services informatiques doivent permettre à leurs clients d’étendre leurs activités dans un tel environnement « B2C2C », en gérant des nuages de possibles facilitant la création de nouvelles opportunités, la conquête de nouveaux marchés… Au sein d’Atos, cela se manifeste notamment par l’initiative « zéro email », annoncée début 2011, qui doit permettre à terme de remplacer, pour les besoins internes, les messageries traditionnelles par des outils collaboratifs (messageries instantanées,

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sites communautaires…). Cependant, il faut être conscient du fait que l’adoption des mutations technologiques impactant les modes d’organisation au sein des entreprises françaises peut prendre un certain temps : le télétravail en est un bon exemple.

Eric Tirlemont, membre du comité exécutif de Kurt Salmon, demande à Thierry Breton comment l’industrie française du numérique peut faire face aux délocalisations, que les industries traditionnelles subissent depuis quelques décennies. Le dirigeant d’Atos rappelle d’abord que son groupe emploie près de 10 000 ingénieurs en Inde, qui fournit des ressources d’un très bon niveau de compétences.

« Il estime primordial que les emplois de services exposés aux délocalisations ne soient pas fiscalement pénalisés, comme c’est le cas avec la réforme de la taxe professionnelle de 2011 qui a augmenté la taxe pour les sociétés de service à valeur ajoutée en la renommant CET ».

Selon lui, un autre facteur contribuant à la conservation des emplois en France est la nécessaire proximité (voire l’intimité) client qu’impliquent certains types de services, de même que les exigences de confidentialité des données et la sensibilité de certains processus. Ainsi le cloud computing n’est pas si facilement délocalisable : les services et les datacenters associés doivent rester sur la plaque européenne. Par ailleurs, l’inflation (près de 10% par an) et l’attrition (25% de turnover) font qu’aujourd’hui un jeune informaticien indien en début de carrière a quasiment le même salaire que son homologue américain. Ces changements rapides militent pour un équilibrage des ressources tout autour du globe, afin de limiter l’exposition aux risques macro-économiques : Atos a notamment des centres de services en Europe occidentale, en Inde, au Maroc, en Chine, en Argentine, aux Philippines, en Roumanie, en Pologne, en Russie…

Thierry Breton, en tant qu’ancien ministre de l’Economie et des Finances, connu pour avoir réduit la dette lors de son passage à Bercy, a également répondu à quelques questions sur la situation économique actuelle. Il rappelle que la deuxième vague de la crise a commencé avec la dégradation de la note américaine, sanctionnant un manque de gouvernance et non les fondamentaux de

l’économie des Etats-Unis en eux-mêmes. C’est à peu près la même chose qui s’est passée en Italie, marquant ainsi la défiance des marchés face à un manque de crédibilité du gouvernement sur sa capacité à prendre des engagements à moyen terme. Et d’ici dix-huit mois, la plupart des dirigeants politiques européens vont voir leur position remise en question par des élections, sachant qu’ils portent aujourd’hui des projets politiques souvent différents, tension budgétaire aidant, de ceux qu’ils défendaient lors de leur accession au pouvoir.

Le principal indicateur à suivre n’est pas le taux d’endettement d’un pays mais plutôt la capacité à financer les prochaines échéances de remboursement. Il faut combattre l’idée reçue selon laquelle la dette est perpétuelle : elle a une durée moyenne de sept ans, ce qui implique de trouver des solutions de refinancement chaque année sur des montants dépassant les cent milliards d’euros. Notre pays sera d’ailleurs, à partir de 2013 et jusqu’en 2020, le premier émetteur au monde de dette en euros. Ceci accentuera la nécessité de donner des garanties aux marchés sur du long terme. L’ancien ministre est ainsi favorable à l’inscription de la règle d’or, visant à encadrer la trajectoire budgétaire de l’Etat, dans la Constitution. Selon lui, l’horizon 2018-2020 est un objectif raisonnable d’atterrissage budgétaire pour la France : il existe des solutions, mais la situation économique difficile va perdurer. Il faudra aussi trouver des moyens de réduire les dépenses publiques et de générer de nouveaux revenus. Une piste à étudier est celle des privatisations, dont aucune n’a eu lieu depuis 2007. En particulier, l’Etat doit mettre à profit sa capacité à vendre du temps long, comme dans le cas des concessions. Ces dernières favorisent par la même occasion l’émergence d’acteurs privés de premier ordre, capables non seulement de rivaliser avec la concurrence étrangère mais également de financer au travers de Partenariats Public-Privé les grands projets d’infrastructure à venir, que l’Etat n’a plus les moyens de s’offrir par lui-même.

eric tirlemontAssocié

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DéceMbre

jean-bernard LevYVivendi

15 Décembre 2011

« Stratégie d’entreprise à l’ère de la convergence

du numérique »

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P our sa dernière édition de l’année 2011, le club Les Echos Débats, en partenariat avec le cabinet de conseil Kurt Salmon et les hôtels

Pullman, invitait Jean-Bernard Levy, Président du Directoire de Vivendi, sur le thème : « Stratégie d’entreprise à l’ère de la convergence numérique ». Une réflexion ô combien importante pour Vivendi, groupe français côté au CAC 40 et spécialisé dans la communication et le divertissement, au regard du développement des usages et de la multiplication des supports digitaux : ordinateurs, smartphones, tablettes, box, télévisions…

Convergence numérique : c’est aussi en quelque sorte le parcours de Jean-Bernard Levy, puisque diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications, il rejoint dans un premier temps France Télécom en 1979, puis intègre la Direction Générale des Télécommunications en 1982, avant de rejoindre le Ministère des Postes et des Télécommunications en 1986, puis le groupe Matra-Hachette en 1994, Oddo & Cie en 1998. Un parcours qui combine donc télécommunication, média et divertissement, et qui a amené Jean-Bernard Levy à prendre la tête de Vivendi, tout d’abord comme Directeur Général en 2002, puis en tant que Président du Directoire en 2005. Il a ainsi contribué en six ans au redressement de Vivendi en faisant passer le groupe de 23,3 milliards de dettes en 2005 à 2,85 milliards d’euros de bénéfice cette année – , ce qui a fait de lui le stratège de l’année des Echos 2010.

« Convergence numérique : c’est aussi l’un des fondements de la stratégie du groupe Vivendi, qui, en s’appuyant sur ses forces, en donnant une impulsion et en faisant des paris stratégiques sur l’avenir, a recherché le mariage du contenu et du contenant ».

Si cette approche a conduit à l’échec de son prédécesseur, elle constitue un support essentiel à la stratégie de Jean-Bernard Levy, consistant à « renforcer ses métiers existants, à valoriser la mise en œuvre des synergies entre entités lorsqu’elles sont créatrices de valeur et à étendre sa présence

sur les territoires à forte croissance ou dans des activités connexes à ses métiers, présentant un fort potentiel de développement ». Vivendi est ainsi au cœur des univers des contenus, des plateformes et des réseaux interactifs.

« Six métiers structurés et complémentaires, diversifiant le risque sur différents marchés et secteurs »

Le groupe s’est restructuré ces dernières années afin de proposer des offres de qualité grâce à la convergence numérique, structurées autour des marques leaders sur différents marchés ou secteurs : le numéro un mondial des jeux vidéos (Activision Blizzard), le numéro un mondial de la musique (Universal Music Group), le numéro un français des télécoms alternatifs (SFR), le numéro un marocain des télécoms (Maroc Télécom), le numéro un brésilien des télécoms alternatifs (GVT) et le numéro un français de la télévision payante (le groupe Canal).Surtout, le groupe Vivendi a décidé d’investir dans ses actifs, par choix afin d’en être seul propriétaire le groupe est propriétaire depuis juin 2011 de 100% des parts de SFR en rachetant les parts de Vodafone pour 8 milliards d’euros, ou par opportunité afin de se développer sur son marché Universal Music a racheté pour 1,4 milliard d’euros la major britannique EMI. Si ces investissements peuvent légitimement amener à se poser certaines questions, du fait d’un manque, à priori, de perspectives de croissance sur des marchés concurrentiels (le marché de la téléphonie) ou sur des industries déclinantes (de la musique), il n’en demeure pas moins que ces choix sont raisonnés et démontrent une certaine cohérence en rassemblant ces actifs dans le domaine du numérique.

« une présence sur toute la chaîne de valeur du numérique »

Les différents métiers de Vivendi appartiennent tous au secteur du numérique et des nouvelles technologies. Le groupe intervient à la fois en tant qu’acteur même de la création de contenus numériques (jeux, musique, films), en tant qu’éditeurs de ces services, et en tant que distributeurs de ces contenus en les mettant en ligne sur des plateformes ou en gérant les abonnements de ses clients : « du concepteur à l’ingénieur, tout le monde travaille pour offrir les meilleurs services aux consommateurs numériques ». A chacun des maillons de cette chaîne de valeur, les sociétés du groupe s’adressent directement aux consommateurs via des marques fortes. Cette complémentarité procure aux marques de Vivendi des avantages compétitifs en écoutant au mieux le client et en essayant de lui apporter une plus forte valeur ajoutée : en termes d’interactivité, d’innovation technologique, de bouquets de titres….Pour autant, est-ce un avantage pour une société que d’être présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur ? Selon Jean-Bernard Levy, oui, à condition de démontrer que la création de valeur est supérieure

Jean-Bernard Levy, Président du Directoire Vivendi

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à celle de pure player, et qu’elle compense ainsi, en bourse, la décote traditionnelle associée à une holding ou un conglomérat industriel.

une écoute « terrain », gage de proximité avec les clients, notamment au travers des réseaux sociaux

La clé de voûte de Vivendi ? Une stratégie terrain construite autour de la proximité avec le client : « Nous voulons coller au terrain, écouter nos clients... C’est notamment pour cela que nous sommes présents sur les réseaux sociaux : afin de comprendre nos clients et d’exploiter notre savoir-faire sur nos différents métiers ».Ce savoir-faire du groupe est extrêmement lié à la conquête d’abonnés, à leur fidélisation et à l’optimisation des revenus qu’ils génèrent. Ce modèle économique fondé sur l’abonnement est un atout important puisque source de revenus récurrents et donc prévisibles. Combiné à une écoute exigeante des clients, il permet aux filiales de concevoir de nouveaux services innovants. Ce client numérique constitue un ciment du groupe, puisque c’est en partie de lui que dépend la convergence numérique.

« La création, l’une des clés de succès des industries de contenus »

Vivendi investit tout aussi bien dans les contenus (2,4 milliards d’euros en 2010) que dans les plateformes et réseaux (3,4 milliards d’euros en 2010 également). Autant d’opportunités pour le groupe de favoriser l’innovation et la croissance organique. En effet, pour attirer, satisfaire les consommateurs à la recherche de contenus originaux et de services attractifs, Vivendi se doit d’attirer les meilleurs talents créatifs, que ce soit des artistes, des réalisateurs, des développeurs de jeux vidéos. Vivendi s’appuie également sur son réseau de découvreur de talents : « Nous aurons toujours besoin d’avoir quelqu’un pour repérer la future Lady Gaga qui chante dans une soirée ».

Quelles perspectives dans les prochaines années pour les industries du contenu ?

Le lendemain de l’intervention, le quotidien Les Echos titrait : « 2012, la récession ? ». Cette récession touche-t-elle le marché de la communication et du divertissement ? Son impact ne semble pas si déterminant : si la croissance attendue peut être faible, l’impact de la crise ne se fait pas aussi durement sentir, comme en témoigne le succès du jeu « Call of Duty », qui a généré un milliard de dollars en 16 jours soit autant que le blockbuster Avatar au cinéma (un milliard de dollars en 17 jours) « Les produits qui plaisent aux consommateurs continuent de se vendre. Les Français ne sont d’ailleurs jamais autant allés au cinéma qu’en période de guerre ou de récession ! ».

La clef des années à venir, pour les acteurs du marché, consiste à la fois à détenir les droits exclusifs relatifs à certains contenus pour se singulariser par rapport à des concurrents, mais également à les protéger. Ainsi, si le piratage constitue toujours un problème, les approches réalisées en termes de sensibilisation, et le développement des offres légales de téléchargement ou de streaming (Deezer, iTunes, Spotify…) permettent aux acteurs de lancer des projets rentables que ce soit sur les contenus eux-mêmes ou les plateformes permettant l’accès à ces contenus.

Reste enfin la concurrence des grands acteurs du marché (Google, Apple…) dont la tentation d’aller vers les contenus est de plus en plus forte, et des nouveaux entrants. En effet, dans l’ère de la convergence numérique, on voit se développer de façon très significative les réseaux sociaux, qui après avoir atteint des audiences astronomiques, deviennent une porte d’entrée ou des acteurs majeurs notamment dans les domaines de la consommation de biens et services de type e-commerce. Ils sont, pour les acteurs déjà en place, à la fois un moyen de comprendre le marché et un outil de diffusion. Ils ne sont pas une menace dès lors qu’ils gardent une neutralité sur le contenu. Or certains portails développent leur propre contenu ; d’autres imposent des conditions restrictives… d’où une nécessité d’adopter une approche au cas par cas en fonction de la volonté de maîtrise des contenus et de gestion des plateformes.

Marco LopintoAssocié

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Arnaud bretonManager

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d’affaires

1400consultants

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• Distribution et produits de grande consommation• Banque, Finance et Assurance• Telecom et Médias• Energie et Utilities • Transports et Services

• Industrie• Santé• Secteur Public • Immobilier

En complément de cette approche sectorielle qui s’exerce auprès de tous les dirigeants moteurs du changement, Kurt Salmon déploie son expertise de la transformation auprès des fonctions support de l’entreprise :

• Finances• Ressources humaines• Stratégie/Gouvernance des systèmes d’information

Signe d’exceptionKurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises. Le cabinet est aujourd’hui présent sur l’ensemble des principaux marchés mondiaux en Amérique du Nord, en Asie et en europe et compte plus de 1400 consultants. Sa vocation est d’apporter aux dirigeants des entreprises un conseil et des idées originales et expertes qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation.

Répondre aux enjeux clés des dirigeants Reconnu pour la maîtrise des métiers et marchés de ses clients ainsi que l’excellence d’exécution de ses missions, Kurt Salmon déploie pour les dirigeants les expertises leur permettant de relever les quatre enjeux stratégiques de la transformation de leur entreprise :

• Différenciation : Confrontés à un univers économique hyperconcurrentiel et globalisé, les dirigeants doivent aujourd’hui fonder la différence de leur entreprise sur la définition d’un projet stratégique porteur de sens.

• Agilité : Face à l’accélération des changements de conjoncture, ils doivent plus que jamais discerner les facteurs clés d’adaptation pour engager leur projet d’entreprise, et les actionner.

• compétitivité : Pour optimiser les facteurs de réussite de leur projet, ils doivent se mettre en situation d’ajuster en permanence leurs paramètres opérationnels.

• valorisation : Les dirigeants doivent mieux tirer parti des projets de rapprochements industriels ou de fusions capitalistiques, et des sessions ou filialisations d’activités.

Le cabinet déploie ces quatre expertises en profondeur sur les secteurs d’activitéde ses clients :

A propos des EchosLes Echos, premier quotidien économique et financier français

Les Echos, avec une rédaction unique et experte de 200 journalistes renforcée de douze correspondants permanents à l’étranger et un réseau d’une cinquantaine de correspondants régionaux, garantissent aux lecteurs d’être les plus vite et les mieux informés sur l’actualité de l’économie et des affaires, à l’échelle régionale, nationale et internationale.

La diffusion totale payée des Echos s’élève à 119 576 exemplaires (source : OJD 2011). Au total, plus de 609 000 personnes lisent le journal chaque jour (source Epiq 2010). Le site Les Echos comptabilise 9 millions de visiteurs et 42 millions de pages vues par mois (OJD février 2012).

Le quotidien Les Echos traite au travers de deux cahiers l’actualité macroéconomique et micro-économique. Il offre des rendez-vous réguliers : politique, innovations (sciences, technologies, croissance verte, médecine et santé), compétences (marketing et publicité, management et formation, stratégies et leadership, droit et finance), culture, loisirs et cahiers Les Echos entrepreneur tout au long de l’année. Le journal Les Echos propose deux suppléments mensuels : Enjeux Les Echos, le premier vendredi du mois et Série limitée, le second vendredi.

L’information à valeur ajoutée des Echos se prolonge sur tous les outils numériques avec des rendez-vous toute la journée sur le net, les tablettes et les smartphones et grâce aux services (Les Echos Formation, Les Echos Conférences et Les Echos Editions).

Les Echos, c’est aussi une page Facebook et un espace de débat économique : Le Cercle Les Echos, sur www.lesechos.fr

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A propos de Kurt SalmonIneum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 4 continents, sous une même marque : Kurt Salmon. Nos 1 400 consultants en stratégie, organisation et management sont regroupés au sein de practices sectorielles ou fonctionnelles. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d’être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d’un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d’assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l’excellence dans l’exécution.

Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MCG Plc - Bourse de Londres).

Pour voir plus grand : www.kurtsalmon.com

A propos de PullmanPullman, l’enseigne d’hôtellerie haut de gamme de Accor est conçue pour répondre aux besoins des femmes et des hommes d’affaires.

Situés dans les principales métropoles régionales et internationales, les hôtels Pullman proposent une gamme étendue de services sur mesure, un accès à des technologies innovantes, l’offre « Co-Meeting », une nouvelle approche dans l’organisation des réunions, séminaires, incentives haut de gamme. Chez Pullman, les voyageurs d’affaires ont le choix d’être autonomes ou de se laisser guider par des équipes disponibles 24 heures sur 24.

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Toutes les informations concernant les hôtels Pullman sont disponibles sur le site Internet : www.pullmanhotels.com

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Date post:	18-Nov-2014
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