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Prof. Dr. Theresia Theurl1/295

UK: Management

Univ.-Prof. Dr. Theresia TheurlSommersemester 2012



Analysedimensionen von Unternehmenskooperationen


VWL/BWL – BACHELOR

Semester

UK: Governance6 CPS

UK: Management6 CPS

UK: Aktuelle Fälle6 CPS

Inhalt

Prüfung

Wintersemester Sommersemester Jedes Semester

Ökonomische Analyse vonUnternehmenskooperationen • Ursachen und Ziele• Ausgestaltungen• Wirkungsmechanismen

Management von Unternehmenskooperationen• Erfolgsfaktoren• Managementkonzepte• Regulierungen

Bearbeitung aktueller Kooperationsfälle aus der Praxis in Form von Fallstudien

Klausur 120 min. (Jedes Semester)

Klausur 120 min. (Jedes Semester)

Schriftliche Ausarbeitung, Präsentation, Diskussion, Reflexion

SpracheModule werden in deutscher undenglischer Sprache angeboten

Modul wird in deutscher Sprache angeboten

Einordnung• Zu belegen als VWL- und BWL-Wahlpflichtmodule für VWLer und BWLer.• BWLer können zwei der drei Module belegen.• Die Module bauen nicht aufeinander auf und können unabhängig voneinander belegt werden.

Modulangebot UnternehmenskooperationProf. Dr. Theresia Theurl

Bei Fragen kontaktieren Sie bitte Caroline Schmitter oder Alexander Jahn unter Tel.: (0251) 83 - 22 893 bzw. (0251) 83 - 22 895 oder unter [email protected] [email protected] .


Modulangebot: UnternehmenskooperationProf. Dr. Theresia Theurl

Semester

MASTER für VWL/BWL

UK: Mergers und Akquisitionen6 CPS

Inhalt

Prüfung

Wintersemester

− Ursachen, Ziele und Wirkungen von M&A

− Governance von M&A− Management von M&A− Abgrenzung zur

Unternehmens-kooperation

Klausur 120 min. (jedes Semester)

Sprache Module werden in deutscher Sprache angeboten

Einordnung• VWL-Wahlpflichtmodul für VWLer• VWL-Wahlpflichtmodul im VWL-Minor für BWLerHinweis: Die Veranstaltungen „UK: Governance“ (BA) und „UK: Management“ (BA) können im Masterstudium belegt werden, sofern Sie noch nicht im Bachelorstudium gehört wurden.

UK: Seminar6 CPS

Jedes Semester

− Bearbeitung aktueller Kooperationsfälle aus der Praxis in Form von Fallstudien

Schriftliche Ausarbeitung, Präsentation, Diskussion, Reflexion

Projektstudium10 CPS

− Aufarbeitung des theoretischen Forschungsstands zu konkreten Fragestellungen in Form einer Literaturstudie

Forschungspraktikum6 CPS

− Kenntnisse über Datenquellen, Datenrecherche und Datenaufbereitung

− Erhebung von Daten mittels Fragbögen

Sommersemester

Testate, Referat, Präsentation, Diskussion

Bei Fragen kontaktieren Sie bitte Caroline Schmitter oder Alexander Jahn unter Tel.: (0251) 83 - 22 893 bzw. (0251) 83 - 22 895 oder unter [email protected] [email protected] .


Institut für GenossenschaftswesenServices

− Abschluss- und Seminar-arbeiten

− Praktika und Stellenangebote

− Auslandskontakte

− Kontaktkarte

Institut Homepage Veranstaltungen

− Vorlesungsmaterialen

− Klausurdatenbank

− Diskussionsforum

− Coop-Watching

− Glossar

− Neuerwerbungen

− Kennenlernabend

→ 17. April 2012, 19.00 Uhr

− Alumni

− Gastvorträge

− CAWM-Kolloquium


Institut für GenossenschaftswesenLehrstandards

− zügige Korrektur

− Klausuren in jedem Semester

− Aufzeichnung aller Lehrveranstaltungen

− Klausurorientierung (klausurorientierter Transfer und vorlesungsbegleitende Bearbeitung von Klausurfragen)

− Aktuelle praxisrelevante Fallbeispiele

− Buchgeschenke

− Frühestmögliche Information über Klausuranforderungen

− Seminare in Kleinstgruppen

− breite Palette an aktuellen und relevanten Problemstellungen

− regelmäßige Einführungsveranstaltungen zu wissenschaftlichem Arbeiten

− Videos zu den Anforderungen von Master-, Bachelor- und Seminararbeiten

Abschlussarbeiten

− Studierendennewsletter

− Vorlesungsverteiler

Informationen

Lehrveranstaltungen Klausuren

Videoaufzeichnung


Institut für GenossenschaftswesenVorlesungsmaterialen

− Registrierung unter ‚myIfG‘ − Anmeldung

Anmeldung Nutzung

Zugriff auf:

− Vorlesungsmaterialien

− Videopräsentationen

− Diskussionsforen

− Newsletter

Registrierung


Alle Termine im Überblick

Zeit und Ort Dienstag, 8:15 – 9:45 Uhr; J4 und Mittwoch, 12.15 Uhr – 13.45 Uhr, J4

TermineAb dem 10. April 2012 bis zum 04. Juli 2012 (Am 1. Mai, 9. Mai, 29. Mai und 30. Mai finden keine Vorlesungen statt.)

Credit PointsBachelor (PO 2010): 6 CP Master, BWL (PO 2010): 6 CP

Klausur Bachelor / Master 120 Min.

Klausurorientierter Transfer von Vorlesungsinhalten

05.06.2012, 10.15- 11.45 Uhr und 04.07.2012, 18:15-19:45 Uhr im J2

Nächste Vorlesung Sommersemester 2013

Betreuender Mitarbeiter Dipl.-Kfm. Alexander Jahn und Dipl.-Kffr. Caroline Schmitter

Informationen www.ifg-muenster.de


CAWM-Forum

Es diskutieren:

• Dr. Klaus Hänsch (Präsident des Europäischen Parlaments a. D.),

• Steffen Kampeter (Parlamentarischer Staatssekretär im Bundesministerium der Finanzen),

• Prof. Dr. Henning Klodt (Institut für Weltwirtschaft, Kiel ) und

• Prof. Dr. Ansgar Belke (Universität Duisburg- Essen und DIW Berlin),

Moderation: Dr. Karen Horn (Institut der deutschen Wirtschaft, Berlin).

Termin: Mittwoch, 2. Mai, 16 Uhr s.t. in der Aula des Stein-Hauses (Hindenburgplatz 34)

Podiumsdiskussion zum Thema „Eurokrise und kein Ende – Versinken wir im Schuldensumpf?“

4. Juli 2012, 16.00 Uhr im CAWM-Kolloquium, Prof. Dr. Renate Ohr (Universität Göttingen): „Euro-Perspektiven“.

Alle Interessierten sind herzlich eingeladen!


Gliederung

1 Kooperationsmanagement: Einführung1.1 Einordnung1.2 Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements

2 Kooperationsmanagement: Inhalte, Anforderungen, Prozessmodell2.1 Definition des Kooperationsmanagements2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements

2.2.1 Anforderungen an das Kooperationsmanagement2.2.2 Kooperationsmanagementkompetenz

2.3 Einführung in das Managementorientierte Prozessmodell

3. Strategische Positionierung

4. Interne Vorbereitung4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung4.2 Regulierung

4.2.1 Einordnung4.2.2 Kooperationsbeispiel mit Regulierungsbezug4.2.3 Wirkungen von Kooperationen und Fusionen


Gliederung

4.2.4 Staatliche Regulierung: Ziele und Aufgaben4.2.5 Aktuelle Regulierungspraxis: Wettbewerbspolitik4.2.6 Horizontale Vereinbarungen4.2.7 Vertikale Vereinbarungen4.2.8 Unternehmenszusammenschlüsse

5. Institutionalisierung5.1 Institutionalisierung des Kooperationsmanagements

5.1.1 Implementierung eines Kooperationsmanagementsystems5.1.2 Organisatorische Verankerung des KM

5.2 Institutionalisierung der Kooperation

6. Operative Kooperationsführung

7. Erfolgskontrolle


Literatur I

Albers, C. (2010): Kooperationen in der Versicherungswirtschaft - Eine theoriegeleitete empirische Analyse der Kooperationspotenziale und Erfolgsfaktoren, Aachen.

Bamford, J. et. al. (2003): Mastering Alliance Strategy, San Francisco.

Becker, T. et. al. (2005): Netzwerkmanagement, Berlin.

Bundeskartellamt: http://www.bundeskartellamt.de/

EU- Kommission: http://ec.europa.eu/index_de.htm

Hoffmann, W. (2006): Allianzmanagementkompetenz - Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource, in Sydow. J. (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen, 4. Auflage, Wiesbaden, S. 251-307.

Howaldt, J./Ellerkmann, F. (2005): Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen, in: Becker, T. et al. (Hrsg.), Netzwerkmanagement. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, Berlin, S. 23-36.

Iristay, C. K. (2007): Das Management von Unternehmenskooperationen - eine institutionenökonomische Analyse, Aachen.

Kaplan, R. S.; Northon, D. P.; Rugelsjoen, B. (2010): Managing Alliances with the Balanced Scorecard, in: Harvard Business Manager, Jan-Feb 2010.Kolloge, K. (2010): Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskooperationen -Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Vertriebskooperationen im deutschen Machinenbau, Aachen.

Lange, K. (2010): Faktoren der Stabilisierung für Unternehmenskooperationen, Arbeitspapier Nr. 102 des Instituts für Genossenschaftswesens der Universität Münster

Oxley, J./Silverman, B. S. (2008): Inter-firm Alliances: A News Institutional Economics Approach, in: Brousseau, E./Glachant, J.-M. (Hrsg.), New Institutional Economics: A Guidebook, Cambridge, S. 209-234.


Literatur II

Röller, Lars-Hendrik (2005): Economic Analysis and Competition Policy Enforcement in Europe, in: Van Gergeijk, Peter et al.: Modelling European Mergers (2005), Cheltenham.

Schmidt, André; Voigt, Stefan (2007): Bessere europäische Wettbewerbspolitik durch den „more economic approach“? Einige Fragezeichen nach den ersten Erfahrungen, in: ORDO (58), S. 33-49.

Schwalbe, Ulrich (2005): Die Berücksichtigung von Effizienzgewinnen in der Fusionskontrolle – Ökonomische Aspekte, in: Oberender, Peter: Effizienz und Wettbewerb, Berlin.

Schwalbe, Ulrich; Zimmer, Dieter (2006): Kartellrecht und Ökonomie. Moderne ökonomische Ansätze in der europäischen und deutschen Zusammenschlusskontrolle, Frankfurt a. M.

Sydow, J. (2006): Management von Netzwerkorganisationen - Zum Stand der Forschung, in: Sydow, J. (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen, 4. Auflage, Wiesbaden, S. 387-472.Theurl, T.; Meyer, E. (2004): Kooperationscontrolling und Verrechnungspreise, in: Bensberg, F. et. al. (Hrsg.): Trendberichte zum Controlling, Heidelberg, S.145-180.Theurl, Theresia; Kolloge, Konstantin (2008): Kategorisierung von Unternehmenskooperationen als Grundlage eines „More Economic Approach“ im europäischen Kartellrecht, Münster.

Theurl, Theresia (2008): Die Kooperation von Unternehmen und eine ökonomische Wettbewerbspolitik, in: Grusevaja, Marina et al. (Hg.): Quo vadis Wirtschaftspolitik, Frankfurt a. M.

Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2005): Perspektiven der Führung kooperativer Systeme, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 935-962.

Plus weitere Literaturvorschläge im Literaturordner im IfG


Abkürzungen UK Management

AEUV Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union

BkartA Bundeskartellamt

CG Corporate Governance

CRM Customer Relationship Management

D Deutschland

DD Aggregierte Nachfrage

eG Eingetragene Genossenschaft

EGV Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft

eos Economies of scale

Erfa Erfahrungsaustausch

EU Europäische Union

F&E Forschung und Entwicklung

gesetzl. gesetzlich

JV Joint Venture

KK Kernkompetenz

KMK Kooperationsmanagementkompetenz

MRM Member Relationship Management

GE Grenzerlös

GenG Genossenschaftsgesetz

GK Grenzkosten

GU Gemeinschaftsunternehmen

GVO Gruppenfreistellungsverordnung

GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

KR Konsumentenrente

KM Kooperationsmanagement

MA Marktanteil

M&A Mergers & Acquisitions

PA Prinzipal-Agent

PR Produzentenrente

Reg Regulierung

UK Unternehmenskooperation

UM Unternehmensmanagement

UN Unternehmen

WePo Wettbewerbspolitik

WSK Wertschöpfungskette


Kooperationsmanagement: Einführung1Einordnung1.1

Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements1.2

Gliederung

1.1 Kooperationsmanagement: Einführung


Kooperationen in der AutomobilindustrieEinordnung



Quelle: Theurl/Kolloge (2009), IfG-Arbeitspapier Nr. 81, S. 10


Kooperation als zentrale Wettbewerbsstrategie im deutschen MaschinenbauEinordnung


JOINT VENTURE

PROJEKTKOOPERATION

PUBLIC-PRIVATE-PARTNERSHIP

Unternehmenskooperationen: FormenEinordnung

Gemeinsame Durchführung eines spezifischen Projektshäufig Entwicklungsprojekte, Forschungsprojekte, Erschließungsprojekte

Zusammenarbeit zwischen Gebietskörperschaften und privaten Akteuren(einzelwirtschaftliche sowie gesellschafts- und wirtschaftspolitische Ziele)

häufig im Verkehrswesen (Infrastrukturprojekte…)

Kooperation mit besonderer Absicherung in Form einer dafür gegründeten selbständigenjuristischen Person

Gründung eines Rüstungs-Joint-Ventures zwischen MAN und Rheinmetall

1.1 Einordnung


Kooperation von Franchisegeber und -nehmern in Form eines dezentralen Ausführungs- oder Vertriebssystems auf der Basis einer einheitlichen Marke mit spezifisch definierten Rechten und Pflichten, die häufig hierarchische Elemente enthalten: OBI, Café Sacher, McDonalds, Subway

FRANCHISING

GENOSSENSCHAFTLICHE KOOPERATION

Kooperation von Mitgliedern durch die gemeinsame Gründung und Betreibung eines eigenen Unternehmens mit der Zielsetzung der Mitgliederförderung und mit demokratischer Entscheidungsfindung (Outsourcing, Komplementäre Kernkompetenzen)

VEMA e.G., DATEV eG, DENIC eG, Intersport eG

1.1 Einordnung



Funktionsspezifische Kooperation zwischen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten auf gleicher Stufe der Wertschöpfungskette

Star Alliance

STRATEGISCHE ALLIANZ

WERTKETTENKOOPERATIONKooperation entlang der Wertschöpfungskette auf der Basis komplementärer Kernkompetenzen

häufig in der Automobilbranche

UNTERNEHMENSNETZWERKKooperation mehrerer Partner durch die Bündelung komplementärer und/ oder ähnlicher Kernkompetenzen auf einer Stufe der Wertschöpfungskette oder entlang dieser oder beides

VISIO, Handwerkernetzwerke

1.1 Einordnung



Kundenorientierte Kooperation von Freiberuflern gleicher oder sich ergänzender Berufe in einem Unternehmen

Rechtsanwaltskanzleien

PARTNERSCHAFTLICHE KOOPERATION

VIRTUELLE KOOPERATIONVon einem Navigator zusammengestellte temporäre projektorientierte Kooperation einer Teilmenge von Netzwerkunternehmen gemäß deren Kernkompetenzen

Virtuelle Fabrik Baden-Württemberg

UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSSAuf Dauer angelegte Verbindung von Unternehmen oder von einem Unternehmen mit dem Teilbetrieb eines anderen unter einheitlicher Leitung

Red Hill Energy Inc. und Prophecy Resource Corp.

1.1 Einordnung



C-Economy

Reales Phänomen:

Unternehmens-kooperation

komplexer(Inhalte, Anzahl Partner)

vielfältiger(Ausgestaltung)

Kooperationsportfolio(Steigende Bedeutung einzelwirtschaftlich; steigender Managementbedarf)

C-Economy und neues KooperationsverständnisEinordnung



Misserfolgsquoten von Kooperationen

Empirie: Der Kooperationserfolg ist kein SelbstläuferEinordnung

Autoren Scheiterungsrate

Sivadas, Dwyer (2000) 70%

Larimo (2007) 67%

Park, Russo (1996) 67%

Dacin, Hitt (1997) 55%

Lane et al. (2001) 54%

Schilke (2009) 50%

Makino, Beamish (1998) 32%

Ein effektives Kooperationsmanagement ist erforderlich!



Kooperationsmanagementund KooperationserfolgEinordnung

Mak

roeb

ene

UK

-Eb

ene

UN

-Eb

ene

Einzelwirtschaftlicher Erfolg der

Kooperationspartner

Erfolg der Kooperation

Effizienz ökonomischer

Aktivitäten

UK-Management als Instrument zur

Generierung von UK-Renten und deren

Transformation in die einzelwirtschaftliche Sphäre der Partner

UK-Management: Beachtung der regulatorischen

Vorgaben

Gesamtwirtschaft-liche Beurteilung

(Regulierung)

Erfolgsbewertung nur nach einzel-

wirtschaftlichem Beitrag



Einzel-wirtschaftlicher

Erfolg

Optimale Institutionalisierung

Beachtung der regulatorischen Anforderungen

Effektives UK-Management (fortwährende Aufgabe)

Unternehmenskooperation

Einzelwirtschaftliche ErfolgsbedingungenEinordnung



Kooperationsmanagement: Einführung1Einordnung1.1

Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements1.2

Gliederung

1.2 Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements


Kooperationsmanagement als eigenständige Aufgabe erkennen

Managementwissen für hybride Organisationen aufbauen

Techniken und Instrumenten des Unternehmensmanagements anpassen

„Neue“ Techniken und Instrumente entwickeln

Governancekosten von Kooperationen durch ein effektives Management

minimieren

Erfolgsbedingungen des Kooperations-managements I



Kooperationsmanagement als Bestandteil des Unternehmensmanagements

integrieren oder die beiden Aufgaben abstimmen

Kontinuierlichen Prozess von UK-Anbahnung, UK-Anpassung und UK-

Auflösung gestalten

Zerlegung der Unternehmensprozesse in transaktionsfähige Einheiten,

Schnittstellendefinition, Schnittstellenmanagement durchführen

Stabilisierung der Mikrostruktur bewältigen

Anpassung an Umweltveränderungen ermöglichen

Erfolgsbedingungen des Kooperations-managements II

Ein effektives Kooperationsmanagement ist ein zentraler Erfolgsfaktor jeder Kooperation



Zusammenfassung Kapitel 1

Einordnung des Kooperationsmanagements

Anknüpfungspunkte der Analyse und Gestaltung

Erfolgsbedingungen des Kooperationsmanagements


Klausurbezug Kapitel 1

Klausur SS 2007, Aufgabe 2.2/2.3


Gliederung

Kooperationsmanagement: Inhalte, Anforderungen2Definition des Kooperationsmanagements2.1

Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements2.2

Anforderungen an das Kooperationsmanagement2.2.1

Kooperationsmanagementkompetenz2.2.2

2.1 Definition des Kooperationsmanagements

Einführung in das managementorientierte Prozessmodell2.3


Kooperationsmanagement

Definition des Kooperationsmanagements

Zielorientierte Vorbereitung, Institutionalisierung, Steuerung

und Kontrolle von Kooperationen und Kooperationsportfolios,

das das einzelne Unternehmen und die Kooperation einbezieht.

2.1 Definition des Kooperationsmanagements






Gliederung

2.2 Aufgabenbereiche des Kooperationsmanagements



Kooperationen als komplexe

Systeme KM mit Komplexitätstoleranz (Links)

Kontingente Spielregeln

Wettbewerb im System

Suche nach neuen Lösungen

KM zur Komplexitätsreduktion (Fit)

Aufnahmebedingungen

Klare Spielregeln

Kein Wettbewerb in der

Kooperation

Entscheidungs-bedarf KM

Management von KomplexitätAnforderungen KM I



Praxisbeispiel: DESERTEC (Komplexität)Anforderungen KM I


Internationales Netzwerk zur Analyse und Entwicklung von Rahmen-bedingungen zur klimafreundlichen Energieerzeugung in den Wüsten Afrikas

Langfristiges Ziel: Deckung von 15% des europäischen Strombedarfs

2009 durch 12 internationale Unternehmen gegründet

2011: Desertec Kooperationen als Vorbild für andere Regionen der Welt (z.B. strategische Allianz von Abengoa und der indischen Bharat Heavy Electricals)

Hohe Komplexität

Interdependente Kooperationsbereiche (Technologie, Personal, Lobbying, etc.)

Komplexe Technologien (Solarthermie, Photovoltaik, Biomasse, Wind)

Komplementäre und gleiche Kernkompetenzen

• …

Kooperationsmanagement mit Komplexitätstoleranz

Keine vertraglichen Technologievorgaben, Raum für Besetzung neuer Nischen

Moderation des Wettbewerbs zwischen den Partnern durch das Management

„Die beste Lösung soll sich durchsetzen“ (Prof. Hopp, Münchener Rück)


Kooperation

Kunden

Markt

potentielle Partner

Partner A Partner B

Schnittstellen

Management von GrenzenAnforderungen KM II

Außen-grenzen

Schnittstellen und Außengrenzen müssen ex ante definiert und ex interim gemanagt (ggf. angepasst) werden



1. Heterogene Mitglieder

2. Gemeinsame und konfligierende Interessen

3. Langfristige und kurzfristige Ziele (unterschiedliche Entwicklung möglich)

4. Heterogene Unternehmenskulturen

5. Heterogene Beziehungen (Abteilungen / Mitarbeiter betroffen oder nicht

betroffen)

6. Heterogene Beziehungsintensitäten

7. Kooperationskerne (z.B. Gründer, Virtuelle Unternehmen)

8. Subkooperationen

Management von HeterogenitätAnforderungen KM III



Heterogenität im DESERTEC Netzwerk (Desertec Industrial Initiative – Dii)

1. Unternehmen unterschiedlicher Branchen (Industrie, Versicherer, Banken)

2. Unterschiedliche Interessen der Partner (z.B. Zielkonfikte zwischen Industrie und

Banken)

3. Ziel bis 2050: Deckung von 15% des europäischen Strombedarfs (hohe Unsicherheit)

4. Heterogene Unternehmens- und Landeskulturen (D, E, Algerien)

5. Heterogene Beziehungen (Unterschiedliche (Unter-)Abteilungen betroffen)

6. Enge Bindungen zwischen einigen Partnern aufgrund vorheriger Kooperationen

7. Kooperationskern: 12 Gründungsunternehmen, 2012: mehr als 35 assoziierte Partner

8. Subkooperationen (z.B. 2011 zwischen E.ON und Abengoa: Projektkooperation zum

Bau spanischer Solarthermie-Kraftwerke)


Praxisbeispiel: DESERTEC (Heterogenität)Anforderungen KM III


Beziehungsebenen:

Gesellschaftsverträge

Arbeitsverträge

formelle Spielregeln

informelle Spielregeln

...

differen

teB

eziehu

ng

sdich

ten

Konformität herstellen

bzw. bewahren

...

...

...

...

Partner. . .

Management von BeziehungsdichteAnforderungen KM IV

Gestaltung funktionsfähiger Vielfachbeziehungen



* besonders problematisch: nicht institutionalisierbare Spielräume, Mehrfachkooperationen

Management von SpielräumenAnforderungen KM V

Par

tner

AP

artn

er B

Inter-preneure*

Kooperation Evtl. Konkurrenz außerhalb der UK



Management von Spielräumen – InterpreneureAnforderungen KM V

Entscheidungen, Verhalten

Komplexe Anreizstrukturen und Interdependenzen

Unternehmerisches „Doppelleben“: Rollenstress (Briefköpfe…)

Weitere UKs

KooperierenderUnternehmer

Selbstständiger Unternehmer

Interpreneure



Management von hybriden SpielregelnAnforderungen KM VI

Koordinationsprinzipien von Markt und Unternehmen (Spannungen, unerwartete Ergebnisse)

z.T. COOPETITION

Redundanz von Akteuren, Ressourcen und Beziehungen

Organisationvon Kooperations-internem Wettbewerb

Formell geregelter Wettbewerb (Ausschreibungen, Benchmarking,Gebietsschutz)

Informeller Wettbewerb(Regelvakuum, Verstoß gegen Spielregeln, Opportunismus, …)



Management von HeterarchieAnforderungen KM VII

Keine eindeutigen Dominanzverhältnisse (unterschiedliche Kern-kompetenzen, Kombination von Größen- und Dezentralitätsvorteilen, asymmetrische Informationsvorteile bzgl. Wissen, Märkte, …)

Gegenläufige Unter- und Überordnungsverhältnisse

Steuerungsnachteile



Management von MehrschichtigkeitAnforderungen KM VIII

Kooperation im Rahmen der Wertschöpfungskette zwecks Angebot einer marktfähigen Problemlösung

+ Organisation der Leistungsbeziehungen (Prozesse der Ressourcen-versorgung, Leistungsaustausch, …): Versorgungsgemeinschaften

+ Organisation der formellen Außen- und Binnenbeziehungen (Spielregeln, Statuten, Verträge)

+ Informelle Beziehungen innerhalb und nach außen, Management informeller Beziehungen



Koordinator sucht Kooperationspartner (fokales Unternehmen: Management)

Kooperationspartner suchen Koordinator (Partner oder Extern: Management)

B

C

D

E

F

G

Zentrifugale Entstehung Zentripetale Entstehung

Koor-dinator

A

B

C

D

E

F

G

Koor-dinator

A

Pfadabhängigkeit der weiteren Entwicklung

Management von Dynamik IAnforderungen KM IX

1. Entstehungsdynamik (Konstituierungsprozess)



Management von Dynamik IIAnforderungen KM IX

2. Wachstumsdynamik

zusätzliche Geschäftsfelder, Wertschöpfungsstufen, Partner, Institutionalisierung, Mitarbeiter,…

- Sukzessive: Neue Mitglieder, Erfolg,…- Metakooperationen

Partner,Geschäfts-felder

Zeit

MetakooperationenVernetzung vonKooperationen

InkrementellesWachstum

Quelle: Reiß (2001), S. 145.



Management von Dynamik IIIAnforderungen KM IX

3. Organisationsdynamik

formell

Auflösung

Modifikation

Intensivierung

systematisch

hierachisch

…

informell

Start

Start

Start

punktuell

heterachisch

Lebenszyklus der UK

Intensität der Vernetzung

Organisationsgrad

…

Aufgabe des

Kooperations-

managements:

Übergänge

aktiv gestalten

bzw. initiieren



Wachstumsdynamik

Vertrag + Kapitalbeteiligung

Praxisbeispiel: PSA – Mitsubishi (Dynamik) Anforderungen KM IX


2009

2009

abgebrochen

Vertragtatsächlich

informell

formell

Org

anis

atio

ns-

gra

d

An

zah

l G

esch

äfts

feld

er

2008

2008

2005

2005

2010

2010

Gemeinsame Entwicklung und Produktion eines Elektroautos

Bau eines gemeinsamen Autowerks in Russland

Gemeinsame Produktion SUV Outlander

Organisationsdynamik

2011

2011

Geplant: gemeinsame Entwicklung eines Plug-in-Hybridautos

2012

Ausweitung auf den Bereich Nutzfahrzeuge


Management des Kooperations-Trade-OffsAnforderungen KM X

Umweltunsicherheit Verhaltensunsicherheit

Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen

Stabilisierung der Binnenbeziehung der Kooperation

Flexibilität Stabilisierung

Inhärenter Trade-Off

Optimaler institutioneller Mix

erforderlich







Gliederung




DefinitionKooperationsmanagementkompetenz

Kooperationsmanagementkompetenz (KMK)

Die organisationale Fähigkeit, die Kooperationsmanagementaufgaben erfolgreich durchzuführen

KMK als strategische Ressource von Unternehmen und Kooperationen



ElementeKooperationsmanagementkompetenz

Kooperationserfahrung

Schaffung von Infrastrukturen

Formalisierung von Prozessen

Entwicklung und Standardisierung von Methoden und Instrumenten

Management und Entwicklung relevanten Wissens

Differenzierung nach Kooperationsformen

KMK



AufbauKooperationsmanagementkompetenz

Aufbau von KMK in der Praxis

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 1

Verankerung der Erkenntnisse (Checklisten, Manuals, Datenbanken)

Transfer zu Entscheidungsträgern (Beratung, Workshops, Erfa-Gruppen)

Anwendung (Institutionalisierung, Anreizsysteme, Performance-Messung)

Erkennen der Zusammenhänge (Segmentierung, Vernetzung, Infrastruktur, Steuerung, Veränderung)







Gliederung

2.3 Einführung in das managementorientierte Prozessmodell



Managementorientiertes Prozessmodell

StrategischePositionierung

InterneVorbereitung

Institutio-nalisierung

OperativeKooperations-

führung

Strategische Neuorientierung

Beendigung und Neuanbahnung

Flexibilität

Modifizierte Fortführung

Unveränderte Fortführung

Stabilisierung

Erfolgs-kontrolle

2.3 Einführung in das managementorientierte Prozessmodell


Zusammenfassung Kapitel 2

Definition Kooperationsmanagement

Anforderungen für das Kooperationsmanagement

KMK als strategische Ressource

Aufbau vom KMK

Managementorientiertes Prozessmodell


Klausurbezug Kapitel 2

Klausur SS 2007, Aufgabe 3

Klausur SS 2007, Aufgabe 4.3

Klausur WS 2009/2010, Aufgabe 4




Weiterführende Literatur zu Kapitel 2

Hoffmann, W. (2006): Allianzmanagementkompetenz – Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource, in: Sydow, J. (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 251 – 307.

Sydow, J. (2006): Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung, in: Sydow, J. (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 387 – 472.

Reiss, M. (2001): Netzwerk-Kompetenz, in: Corsten, H. (Hrsg.), Unternehmensnetzwerke, München, S. 121 – 188.


Strategische Positionierung3


InterneVorbereitung



führung



Flexibilität



Stabilisierung

Erfolgs-kontrolle


VorgehensweiseStrategische Positionierung

zukünftige (einzelwirtschaftliche) Wettbewerbsfähigkeit sichern

Strategische Positionierung des Unternehmens (Markt – Kooperation – Hierarchie)

Instrumente:Allgemeine Managementinstrumente

Kernkompetenzanalyse

Transaktionskostentheorie

…

Relative Kostenposition von Organisationsregimen

Unternehmens-, Umwelt- und Zielanalyse



UmweltanalyseInstrumente

ÖkonomischeEntwicklung

TechnologischeEntwicklung

Sozio-kulturelleEntwicklung

PolitischeEntwicklung

Wettbewerberder Branche

Wettbewerbsintensität

LieferantenVerhandlungs-

stärke AbnehmerVerhandlungs-

macht

Potentielle neueKonkurrenten

Bedrohung

Ersatzprodukte

Bedrohung



Praxisbeispiel: Pharmaindustrie (Umweltanalyse)Instrumente

KonkurrierendePharmahersteller

Wettbewerbsintensität

LieferantenVerhandlungs-

stärke ApothekenVerhandlungs-

macht

Potentielle neue(internat.) Konkurrenten

Bedrohung

Generika

Bedrohung

Hohe gesetzl. Anforde-rungen an Wirksamkeit

und Sicherheit von Medikamenten

Demographischer Wandel

Mangel an Risikokapital, Finanzierungsprobleme

Wachsende Bedeutung der Biotechnologie



Szenarioanalyse, LebenszykluskonzeptInstrumente

Szenarioanalyse

Lebenszykluskonzept (Produkte, Märkte)

aktuelle Position

Ausgangs-situation

Rahmenparameter

Fall a

Fall b

Fall c

Differenzierte Konsequenzen

für das KM

Handlungsbedarf für das KM

Strategische Positionierung als Reaktion

(auf antizipierte Entwicklung)



SWOT AnalyseInstrumente

Strength/Stärken (S) Weaknesses/Schwächen (W)

1.)

2.) Auflistung aller Stärken

3.)

4.)

1.)

2.) Auflistung aller Schwächen

3.)

4.)

Opportunities/ Gelegenheiten (O)

SO-Strategie WO-Strategie

1.)

2.) Auflistung der

3.) Gelegenheiten

4.)

1.)

2.) Einsatz von Stärken zur

3.) Nutzung von Gelegenheiten

4.)

1.)

2.) Überwindung der eigenen Schwächen

3.) durch Nutzung von Gelegenheiten

4.)

Threats/ Bedrohungen (T)

ST-Strategie WT-Strategie

1.)

2.) Auflistung der

3.) Bedrohungen

4.)

1.)

2.) Nutzung der eigenen Stärken

3.) zur Abwehr von Bedrohungen

4.)

1.)

2.) Einschränkung der eigenen Schwächen

3.) und Vermeidung von Bedrohungen

4.)

Quelle: In Anlehnung an Kutscher/Schmid (2008), S. 842



KernkompetenzanalyseInstrumente

Kernkompetenzen

signifikanter Zusatznutzen beim Kundenresistent gegen Imitation und Substitutioneinsetzbar auf verschiedenen Märkten

Komplementärkompetenzen

ergänzen Kernkompetenzenin der Lage, den Nutzen der Nachfrager zu erhöhenTeil der Problemlösung

Musterempfehlung: Konzentration auf eigene

Kernkompetenzen (hierarchische Erstellung)

Musterempfehlung: Sicherung des Bezugs

durch Kooperation

Peripheriekompetenzen

betreffen nicht unmittelbar die Produktion oder Vermarktung der Kernproduktegeringe strategische Bedeutung

Musterempfehlung: Marktbezug



TransaktionskostenanalyseInstrumente

Transaktionskosten = „The costs of running the system“ (K. Arrow)Kosten der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung

Transaktionsdimensionen

Spezifität Unsicherheit HäufigkeitStrategischeBedeutung

Transaktions-atmosphäre

Art und Höhe der Transaktionskosten

Optimale organisatorischeLösung




Faktorspezifität = Grad der Einsetzbarkeit von Faktoren in alternativen Verwendungsrichtungen

Tätigung spezifischer Investition

Ergebniseinbußen beim Wechsel

Abhängigkeit vom Transaktionspartner

Gefahr der Ausbeutung durch Transaktionspartner

stärkere institutionelle Absicherung (UK, Hierarchie)

Strategische Bedeutung, Unsicherheit, Häufigkeit:Verstärkung der organisatorischen Konsequenzen von Spezifität




Quelle: Erlei/Leschke/Sauerland (1999), S. 189



Praxisbeispiel: F&E in der Pharmaindustrie (Transaktionskostenanalyse)Instrumente

Tran

sakt

ion

s-ko

sten

Akquisition von Start-Ups,

interne F&E-Abteilung

F&E-Kooperation,Forschungscluster

S1 S2 St

TKt

Einkauf derForschungsleistung

(z.B. Lizenz fürMedikamente)

S1 S2 St

TKt

Spezifität der F&E-Investitionen(z.B. Anpassung

technologischer Standards, spez. Investitionen in

Humankapital)



Kernkompetenzanalyse transaktions-kostentheoretischer FundierungInstrumente

Strategische Bedeutung

Sp

ezif

ität


Sp

ezif

ität

Quelle: Polster (2001), in: Münstersche Schriften zur Kooperation, Bd. 50, S. 240

EffizienteHybridgrenze

(UK)

EffizienteFirmengrenze(Hierarchie)

niedrig mittel hoch

nied

rig

m

ittel

h

och niedrig mittel hoch

nied

rig

m

ittel

h

och

Altlasten Kern-kompetenzen

VorteilePeripherie-

kompetenzen

niedrig mittel hoch

nied

rig

m

ittel

h

och

Komplementär-kompetenzen

Gefährdete

niedrig mittel hoch

nied

rig

m

ittel

h

och

Markt-bezug



Praxisbeispiel: Adidas (Kernkompetenzanalyse)Instrumente


Sp

ezif

ität


Sp

ezif

ität

langfristige Zulieferer-partnerschaften

InternesManagement

niedrig mittel hoch

nied

rig

m

ittel

h


nied

rig

m

ittel

h

och

Marketing

niedrig mittel hoch

nied

rig

m

ittel

h


nied

rig

m

ittel

h

och

Markt-bezug

Produktion der Schuhe/Textilien

BeschaffungBetriebsmittel



Entscheidungen nur aufgrund von Problem-

lösungsprozessen anstatt strategischer Analysen

Me-too-Effekt: Kooperationen oft als Reaktion auf

Wettbewerbsverhalten der Konkurrenten anstelle proaktiven

Verhaltens

Kooperation als Ergebnis von Beratungsmoden

Kooperationen durch persönliche Bekanntschaft, nicht aber durch

Notwendigkeit („Golfplatzallianzen“)

Fehler Strategische Positionierung




InterneVorbereitung



führung

Erfolgs-kontrolle

Inhalte des Kooperationsmanagements

Zielanalyse

Umweltanalyse

Analyse Wertschöpfungskette

Kernkompetenzen

Transaktionskosten

Organisationswahl

Entschluss für oder gegen eine Kooperation!



Zusammenfassung Kapitel 3Strategische Positionierung

Vorgehensweise der strategischen Positionierung

Unternehmens-, Umwelt- und Zielanalyse

Kernkompetenzanalyse und Transaktionskostenanalyse

Wahl der optimalen Organisationsform


Klausurbezug Kapitel 3Strategische Positionierung






Weiterführende Literatur zu Kapitel 3Strategische Positionierung

Holmström, B./Roberts, J. (1998): The Boundaries of the Firm revised, in: Journal of Economic Perspectives 12, S. 73 – 94.

Kutschker, M./ Schmid, S. (2008): Internat. Management, München, 6. Auflage

Porter, M.E. (2008): The Five Competitive Forces that shape Strategy, in: Harvard Business Review, S. 79 - 93

Oxley, J.E./ Silverman, B.S. (2008): Inter-Firm Alliances: A new Institutional Economics approach, in: Broussean, E./ Glachant, J.-M. (Hrsg.), New Institutional Economics, Cambridge, S. 209 – 234.


Interne Vorbereitung4


InterneVorbereitung



führung



Flexibilität



Stabilisierung

Erfolgs-kontrolle


Gliederung

4.1 Managementaspekte der internen Vorbereitung

Interne Vorbereitung4Managementaspekte der internen Vorbereitung4.1

Regulierung4.2



InterneVorbereitung

Will…, Kann…, Darf ich kooperieren? Strategische Positionierung/Interne Vorbereitung

Will ich kooperieren?(Kapitel 3)

Kann ich kooperieren?(Kapitel 4.1)

Entschluss für oder gegen die

Kooperation

Auswahl der geeigneten

Kooperationsform & geeigneter Partner

Prüfen der regulatorischen Anforderungen

Darf ich kooperieren?(Kapitel 4.2)


Unternehmens-ziele

Instrumente + Strategien

... ... ... UK! ...

einzelwirtschaftliche UK-Ziele ableiten

Wertschöpfungs-kette

Schnittstellenanalyse:

Analyse: UK-Kompetenz

Vorgehensweise Interne Vorbereitung

Analyse möglicher Kooperations-formen und -inhalte

Partnerscreening und -auswahl



1. Die eigene Wertschöpfungskette sehr gut kennen

3. Die individuellen Kooperationsziele klar identifizieren

2. Die Schnittstellen klar identifizieren können

Grundvoraussetzungen Interne Vorbereitung



Economies of Scale

Economies of Scope

Economies of Skills

Flexibilitat

Dezentralität

Steuerung

Anreize

Unterschiedliche Ausgestaltungsformen

Wettbewerb Kooperation Hierarchie

No

twen

dig

keit

der

Gew

ich

tun

g

Analyse möglicher KooperationsformenInterne Vorbereitung

…



Fehlende intensive Auseinandersetzung mit den Eigenarten des Kooperierens (Voraussetzungen, Konsequenzen)

Fehlende Festlegung der Kooperationsziele

Fehlende Überprüfung der eigenen Kooperationsfähigkeit

Fehlende Analyseverfahren zur Auswahl der optimalen Kooperationsform

Kein Projektmanagement „Kooperation“

Kein Problembewusstsein Kooperationsmanagement

Fehlende Kenntnisse regulativer Vorgaben

Fehler im KooperationsmanagementInterne Vorbereitung

Fehler im Kooperationsmanagement



Vorgehensweise bei der PartnerwahlPartnerwahl

PartnerprofilAnalyse von möglichen Partnern

Auswahl

Idealbild eines möglichen Koopera-tionspartners

Mindestanforder-ungen zum strategischen, kulturellen und fundamentalen Fit

Komplementarität und Kompatibilität

Bewertung anhand der Kriterien des Partnerprofils (Bewertung)

Reihung von Verhandlungen mit potenziellen Partnern

Entscheidung



Verwirklichung der einzelwirtschaftlichen Zielsetzung durch Über-einstimmung der verfolgten Strategien und Ziele

Strategischer FitPartnerwahl

Zielsetzung

Strategien

Zeitliche Eckpunkte

Operationalisierungerforderlich



Praxisbeispiel: Siemens – Areva (Strategischer Fit)Partnerwahl

Gründung: 2001 als Joint Venture zwischen Siemens und dem französischen Kerntechnologiekonzern Areva.

- Gemeinsamer Bau u.a. eines Kernkraftwerkes in Finnland

- Kapitalanteile: Siemens 34%, Areva 66%

Ziel Areva: Ausgleich eventueller Verluste beim Kraftwerksbau durch

spätere Gewinne aus der Belieferung mit Brennstäben (Brennelemente-

Tochter Areva NC)

Ziel Siemens: Direkter Gewinn aus Kraftwerksbau (keine Beteiligung an

der Versorgung mit Brennstäben)

Auflösung des Joint Ventures 2009: Der russische Nuklearkonzern Rosatom wird neuer Kooperationspartner von Siemens



Kultureller Fit IPartnerwahl

Übereinstimmung bei weichen Faktoren

Ähnliche Einschätzung der Bedeutung der Kooperation

Bereitschaft zur Entwicklung



Praxisbeispiel: Daimler-Benz AG – SMH SA (Fit-Analyse)Partnerwahl

Gründung: 1994 als Joint Venture der Daimler Benz AG und dem Schweizer Technologiekonzern SMH SA (stellt u.a. die Swatch-Uhr her).

- Kooperation branchenfremder Unternehmen; Ziel: Bau eines Kleinwagens

- Kapitalanteile: Daimler 51%, SMH 49%

Stark divergierende UnternehmenskulturenUnterschiedliche Bedeutung der KooperationUnterschiedliche Kostenvorstellungen

Pro

ble

me

Auflösung des Joint Ventures im Oktober 1998: SMH verkauft die restlichen Anteile kurz nach Markteinführung des smarts.



Kultureller Fit IIPartnerwahl

Operationalisierung: Kulturprofil

Quelle: Bronder/Pritzl (1992), S. 32.



Kompatibilität der Vorstellungen wichtig!

Kooperationskultur

Kulturpluralismus(Existenz nebeneinander)

Kulturassimilation(Sukzessive Verschmelzung)

Kulturübernahme(Übertragung einer Kultur)

A+B relativ selbstständig

A+B = C („new family“)

A „schluckt“ B

Kultureller Fit IIIPartnerwahl



Fundamentaler FitPartnerwahl

Einzel-wirtschaftlicher Saldo Partner A

Einzel-wirtschaftlicher Saldo Partner B

Gemeinsamer UK-Ertrag

Beitrag

Beitrag

Kooperationspartner als Voraussetzung für individuelle Vorteile (via komplementäre KK, Ressourcen, ...)



Ausschreibung: (Partnersuche)

Problem-beschreibung

Mindest-anforderungen

Kriterien,…

Bew

erb

un

g

Bew

erb

un

g

Bew

erb

un

g

KonzeptwettbewerbPartnerwahl

Po

ten

tiel

ler

Par

tner

A

Po

ten

tiel

ler

Par

tner

B

Po

ten

tiel

ler

Par

tner

C

Bew

erb

un

g

Bew

erb

un

g

Bew

erb

un

g

Informationsübertragung:

Problemlösungs-alternativen

Selbsteinschätzung der Bewerber

Kombination aus initiativer Suche und Auschreibung



Beschränkung auf bestehende Kontakte

Einseitige Vorgaben der Geschäftsführung

Fehlen ganzheitlicher Suchfelder bzw. Suchraster

Nicht-Ausnutzung aller möglichen Informationsquellen (Datenbanken, Vermittlungsstellen, Börsen)

Einseitige Bewertung (nur quantitative Faktoren)

„Fits“ nicht abgestimmt

Zu hastiges Vorgehen (Zeitdruck)

Keine strukturierten und detaillierten Vorgespräche

Vernachlässigung weicher Faktoren

Projektträger nicht eingebunden

Fehler im KooperationsmanagementPartnerwahl



Zusammenfassung Kapitel 4.1Interne Vorbereitung

Ableiten einzelwirtschaftlicher Kooperationsziele

Prüfung der Wertschöpfungskette bzw. Schnittstellen

Analyse der Kooperationsformen

Methodik der Partnerwahl

Kriterien der Partnerwahl

Ausschreibung/Konzeptwettbewerb


Klausurbezug Kapitel 4.1Interne Vorbereitung

Klausur SS 2005, Aufgabe 4.1




Weiterführende Literatur zu Kapitel 4.1Interne Vorbereitung

Bronder, C./ Pritzl, R. (1992): Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung strategischer Allianzen, in: Bronder, C./ Pritzl, R. (Hrsg.): Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main, S. 17-46.

Perlitz, M. (2004): In Kooperationen internationale Märkte erobern, in: Absatzwirt-schaft, 1, S. 24-29.

Sirmon, D.G./ Lange, P.J. (2004): A model of cultural differnces and international alliance performance, in: Journal of International Business Studies, 35, S. 306 –319.

Morschett, D. (2005): Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J. et al. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 2. Auflage, S. 377 – 403.

Date post:	11-May-2020
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