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21º CEO Survey

O otimista ansioso na rota da mudança

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21º CEO Survey | 3

Introdução José Manuel Bernardo, Presidente da PwC Portugal P. 04

Crescimento Global ou Crescimento Organizacional? Carpe Diem P. 06

Ameaças ao crescimento: O que mantém os CEO acordados à noite difere de região para região P. 14

Conteúdos

O compromisso para com a globalização: Gerir num mundo cada vez mais fragmentado P. 18

Cativar os talentos (e transformar a sociedade) Num Mundo onde o compromisso é chave P. 24

A centralidade da Cibersegurança Um dos desafios mais críticos na era digital P. 34

Mensagem do Global Chairman da PwC – Bob Moritz: Realinhar o crescimento económico global com o progresso social local P. 50

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Apresentamos, uma vez mais, o nosso estudo Global CEO Survey. Este estudo anual, da PwC, procura revelar as opiniões dos CEO, globalmente e em Portugal, relativamente às suas oportunidades de crescimento, dos desafios futuros que enfrentam e das suas prioridades estratégicas.

Introdução José Manuel Bernardo, Presidente da PwC Portugal

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Os CEO portugueses expressaram, este ano, níveis de confiança significativamente mais elevados face a 2017 (de 30% para 43%), relativamente ao crescimento da economia global. Estão também mais confiantes no crescimento das suas organizações.

No entanto, aparentam estar, hoje, mais conscientes do passado recente e consideram a possibilidade de que uma eventual desaceleração pode estar no horizonte, mas a longo-prazo. Atualmente, pode não ser assim tão fácil para os CEO prever para além do curto prazo. De facto, existem tantos fatores globais, de âmbito geopolítico, que nem mesmo os observadores e especialistas poderiam ter previsto.

Estes múltiplos incidentes geopolíticos e terroristas multiplicam-se e intensificam- -se e, não deveremos esquecer-nos do impacto, cada vez mais perturbador das novas tecnologias, nos negócios e nos consumidores.

De facto, a disrupção tecnológica e digital, está a alterar os modelos de negócio e a forma como se geram oportunidades de crescimento. Alguns CEO estão ainda a avaliar de que forma as novas tecnologias, como por exemplo a Inteligência Artificial ou Robótica, podem vir a ter impacto nas suas organizações. Em muitas áreas, como é o caso do setor bancário e das telecomunicações, a Europa está à frente de outros países ocidentais em termos de qualidade e disponibilidade tecnológica. Mas esta não deixa de ser uma preocupação dos CEO, que têm agora o desafio adicional de conseguir contratar os melhores talentos, nestas áreas emergentes, e de requalificar a sua força atual para o mesmo propósito.

Acreditamos que todas as iniciativas que visem melhorar a confiança entre todas as partes interessadas, colaboradores, Governos, acionistas e clientes, são fundamentais para que consigamos construir uma economia e uma sociedade mais fortes.

Este é, sem dúvida, um estudo que agrega informação essencial para as equipas de gestão e potenciais investidores e, assim sendo, esperamos que funcione como uma ferramenta de apoio na análise e abordagem estratégica ao mercado, nos seus mais diversos setores.

Resta-me deixar uma vez mais os mais sinceros agradecimentos aos CEO portugueses que partilharam as suas preocupações e visões connosco.

A participação ativa e sincera de todos os que contribuem para este estudo é, e será sempre, o principal fator de sucesso do mesmo. Por este motivo, agradeço profundamente a disponibilidade de todos os que nos concederam o seu valioso tempo.

Desejo a todos uma excelente leitura!

Os mais sinceros agradecimentos aos CEO portugueses que partilharam, uma vez mais, as suas preocupações e visões connosco.

Introdução José Manuel Bernardo, Presidente da PwC Portugal

Crescimento Global ou Crescimento Organizacional? Carpe Diem

Apesar de alguma preocupação, amplamente divulgada, sobre a incerteza geopolítica, o mau comportamento corporativo e o potencial da inteligência artificial em destruir empregos, o Global CEO Survey da PwC, deste ano, revela uma confiança e um otimismo surpreendentes entre os principais CEO globais, no ambiente económico e comercial, pelo menos durante os próximos 12 meses.

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Os CEO portugueses acompanham esta tendência global e ultrapassam mesmo a percentagem global, com 77% dos CEO nacionais muito confiantes no crescimento económico global.

Mas, porque estão os CEO, em todo o mundo, tão otimistas?

E porque razão este seu “bom humor” global não se traduz em níveis de confiança equivalentes relativamente às perspetivas de crescimento das suas próprias organizações, no longo prazo?

Este ano assistimos ao salto considerável do nível de otimismo dos CEO relativamente às perspetivas de crescimento global, nos próximos 12 meses. Pela primeira vez, desde que começámos a colocar esta questão, em 2012, a maioria dos CEO inquiridos acredita que o crescimento económico global “melhorará”. De facto, a percentagem de CEO que prevê o melhor crescimento duplicou, relativamente ao ano passado. Este nível recorde de otimismo é comum em todas as regiões da América do Norte e América Latina até à Europa Ocidental e Europa Central e de Leste, África, Médio Oriente e Ásia-Pacífico.

Confiança no crescimento da economia globalAo longo dos próximos 12 meses, acredita que o crescimento económico global aumentará, permanecerá igual ou diminuirá?

2012 201820172016201520142013

Portugal

Global

Nota: Indicador de resposta “aumentará”Fonte: PwC, 21st Annual Global CEO Survey

Figura 1

15%

13%10%

77%

37%35%

77%

57%

27%29%

18%

44% 37%

35%

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Temos apenas de olhar, para além das frenéticas manchetes relativas a geopolítica, para os atuais indicadores económicos para entender quais os principais motivos. De acordo com a OCDE1, quando todos os indicadores tiverem sido recolhidos, 2017 será, quase certamente, o melhor ano que a economia global terá visto desde 2010. Esta maré incessante de aumentos não é apenas um fenómeno macroeconómico global, é equilibrado entre todas as regiões.

A maioria das principais economias mundiais está com crescimentos positivos, em contraste com a situação de há apenas dois anos. Por exemplo, em 2015, a Rússia e o Brasil estavam em recessão, provocadas fundamentalmente pela queda dos preços dos bens e pela agitação política generalizada; alguns países do sul da Zona Euro estavam à beira do incumprimento, ou mesmo já em incumprimento na sua dívida (como era o caso da Grécia) e ameaçavam provocar a queda do próprio Euro; Mesmo o progressivo crescimento da China teve uma retração devido, por exemplo, ao crash financeiro sentido na bolsa de Xangai.

Hoje, a evolução dos preços globais dos bens parece ter estabilizado para níveis moderados: a Rússia e o Brasil voltaram a ter crescimentos nas suas economias, a China está melhor e a Zona Euro tem vindo a mostrar uma resiliência e recuperação estáveis, que se estima possam continuar em 2018. Mesmo a economia do Reino Unido que, apesar de ter abrandado no ano passado, ainda não foi afetada significativamente pelo Brexit2.

Relativamente aos Estados Unidos da América, a economia doméstica está a crescer gradualmente, a uns estáveis 3%3. O plano pro-empresas da administração Trump, com a revisão da política fiscal e cortes profundos nos impostos relativos às empresas e ainda alguma reversão da regulação, ajudou a acelerar um dos maiores booms nos mercados acionistas da história, ao mesmo tempo que elevou a confiança nas empresas para novos máximos, reduzindo ainda as taxas de desemprego para novos mínimos4.

Não é por isso de admirar que os CEO da América do Norte (definida como EUA e Canadá, neste estudo) sejam tão positivos, com quase dois terços a referirem que acreditam que o crescimento económico global irá melhorar e uma considerável maioria indicar uma confiança elevada no aumento das receitas da sua própria organização, em 2018.

Para alguns, esta tendência de maior otimismo é, em si mesmo, um motivo de entusiasmo contínuo e baseia-se num racional sólido.

Este ano, solicitámos a alguns dos principais economistas e líderes de opinião que comentassem os principais resultados do nosso Global CEO survey.

Glenn Hubbard, economista e reitor da Columbia Business School, referiu: “Acredito que estamos numa recuperação cíclica que já vem a acontecer há alguns anos, desde a crise financeira. As pessoas tornaram-se mais otimistas. Penso que, na maioria das regiões do mundo, os CEO acreditam que as mudanças nas políticas irão continuar a potenciar o crescimento.”

Outros, não tão otimistas, veem sinais de alguma exuberância irracional. A historiadora económica Carlota Perez pergunta “Será esta uma recuperação real ou apenas um desvio de curto prazo? Historicamente, sempre que existe uma transição real para a prosperidade, todos sentem isso. Penso que os líderes sabem que essa recuperação ainda não é permanente, sendo apenas um pouco de “oxigénio” para que as empresas consigam respirar. Os princípios económicos fundamentais não se alteraram significativamente.”

Agora que o presidente Trump clama vitória pela sua reforma fiscal, esperamos que a economia norte- -americana continue a crescer, pelo menos a curto prazo. Contudo, a nova vaga de consumidores não vai ser dos Estados Unidos, nem da Europa Ocidental, mas sim do resto do mundo.Sir Martin Sorrell, CEO, WPP

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Na verdade, quando analisamos o otimismo dos CEO fora da América do Norte, este é mais prudente, especialmente no que se refere às perspetivas de crescimento das suas organizações, após 2018. Relativamente aos próximos 12 meses, os CEO mantêm-se confiantes e, de facto, a percentagem de respostas “muito confiante” aumentou globalmente. Contudo, o salto recorde no otimismo em relação ao crescimento económico global não se traduz num salto equivalente na confiança, nas perspetivas de crescimento nos próximos 12 meses da própria organização

Quando questionados acerca do que acreditam poderá impulsionar o crescimento, praticamente todos os CEO norte-americanos apontam para o crescimento orgânico (94%), seguido de novas fusões e aquisições (61%) e redução de custos (59%).

Quando olhamos para os mercados geográficos onde pensam crescer, os CEO estão a virar- -se novamente para a América do Norte, especificamente os Estados Unidos, que lidera as preferências. Globalmente, 46% dos CEO considera que é um dos três países mais importantes para o crescimento, seguido da China com 33%. A Alemanha reforça a sua posição no terceiro lugar, com um em cada cinco CEO a considerar este um mercado relevante para crescimento. Com o impacto esperado do Brexit ainda em aberto, o Reino Unido encontra-se estagnado na quarta posição. O Canadá trocou de posição com o México, ocupando a 10ª posição e a Rússia recuperou o seu lugar no top 15 global.

Os Estados Unidos reforçam a liderança relativamente à ChinaA China e os EUA têm competido pelo primeiro lugar, em termos de atratividade para o investimento global, desde há vários anos. A China tem vindo a manter a liderança até 2015, altura em que o seu crescimento estratosférico desacelerou significativamente. Desde então, os Estados Unidos têm vindo a ganhar algum domínio e esta liderança tem vindo a ser reforçada cada vez mais (Vale a pena destacar que os parâmetros do nosso estudo não permitem que um CEO vote no país onde a sua empresa tem a sede. Por conseguinte, os CEO dos Norte Americanos não participaram nesse aumento de confiança generalizado nos Estados Unidos.)

“Existem 3 principais fatores que tornam os Estados Unidos novamente como o país mais favorável para investir,” observa o conceituado CEO, consultor e orador Ram Charan. “Primeiro, nenhum outro país tem melhores mecanismos para financiar riscos ou para atrair capital.

Os Estados Unidos reforçam a liderança face à China enquanto principal mercado para o crescimento das empresasQuais os três países, excluindo aquele onde se encontra, que considera mais importantes para o crescimento futuro da sua empresa nos próximos 12 meses?

2013 2014 2015 2016 2017 2018

31%

33%

34% 34%

33% 33%

EUA

China

46%12%

Figura 2

23%

30%

38%

39%

43%

46%

Nota: Indicador de resposta “aumentará”Fonte: PwC, 21st Annual Global CEO Survey

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Em segundo lugar, a tecnologia robótica está a evoluir rapidamente e, por conseguinte, a arbitragem de custos laborais (mão-de-obra menos dispendiosa noutros países) já não é um fator restritivo. Terceiro é o crescimento! Crescer a 3%, é um enorme fator diferencial. E, apesar de alguma falta de mão-de-obra qualificada, as competências de elevado nível dos EUA ainda são as melhores do mundo. Os investidores estrangeiros, que desejam ter sucesso nos mercados dos EUA, pretendem construir unidades fabris lá. Os incentivos fiscais às empresas deverão potenciar este investimento direto estrangeiro nos Estados Unidos, especialmente proveniente da Europa e do Japão”.

A comprovar o segundo ponto de Charan é o fato dos CEO do setor industrial terem escolhido esmagadoramente os EUA como o seu principal destino de investimentos no próximo ano (43%), em detrimento da China (27%).

Não obstante, a China não deverá deixar de ser considerada para efeitos de investimento. Embora já não apresente aumentos de 10%, a China permanece com um motor de crescimento global, com resultados positivos constantes na ordem dos 6,5-7%, aliados a um governo estável.

Embora já não tenha crescimentos esperados de 10%, a China continua a ser um motor de crescimento global com um crescimento constante estimado na ordem dos 6,5%-7% e um Governo estável5. Onde a China se atrasa, face aos Estados Unidos, é na facilidade de fazer negócios (segundo o mais recente relatório do World Bank a China está em 78º lugar (de 190 economias), enquanto os EUA ocupam a 6ª posição).

O governo chinês reconhece que o investimento direto estrangeiro diminuiu e implementou importantes reformas para abrir o seu mercado, particularmente no setor dos serviços financeiros6.


A dúvida que se coloca é: E o que irá suceder com estas perspetivas positivas dos CEO, após 2018?

Quando perguntámos aos CEO acerca das expetativas de crescimento das suas próprias empresas, nos próximos três anos, o entusiasmo decresceu. Embora ainda estejam confiantes no geral, um maior número de CEO referiu estar “pouco confiante” em vez de “muito confiante”. De facto, todas as regiões – incluindo a América do Norte – reportaram níveis mais baixos de “muito confiante” nas suas próprias perspetivas a longo prazo.

Típica e historicamente, os CEO demonstram maior confiança no longo prazo do que no futuro imediato. A última vez a que assistimos a níveis menos confiantes no longo prazo foi em 2009, quando a confiança global teve uma queda, após o rescaldo da crise financeira global.

Perspetivas de crescimento da própria empresa, nos próximos 3 anosGrau de confiança relativamente às expetativas de aumento de receitas da sua empresa ao longo dos próximos 3 anos

Figura 3

Nota: Indicador de resposta “muito confiante”Fonte: PwC, 21st Annual Global CEO Survey

20182017201620152014

46%

49% 49%

51%

45%

Portugal

Global

40%39%

47%

30%

49%


Contudo, atualmente, pode não ser assim tão fácil para os CEO prever para além do curto prazo. De facto, existem hoje tantos fatores de âmbito geopolítico globais, que têm ocorrido, que nem mesmo os observadores e especialistas poderiam ter previsto.

Estes múltiplos incidentes geopolíticos e terroristas multiplicam-se e intensificam- -se e, não deveremos esquecer-nos, do impacto, cada vez mais perturbador, das novas tecnologias, nos negócios e nos consumidores.

Mais de metade dos CEO entrevistados para o Global CEO Survey da PwC está no cargo há menos de cinco anos, o que significa que nunca lideraram a sua atual empresa num ambiente de séria crise económica. A economia global tem estado em recuperação há oito anos, desde o ponto mais baixo pós-crise, em meados de 2009.

Portugal

Global

Os CEO aparentam estar hoje mais conscientes do passado recente e consideram a possibilidade de que uma eventual desaceleração possa estar no horizonte, a longo-prazo.

Ironicamente, são os CEO que estão em funções há mais tempo (entre 11 a 25 anos) os mais otimistas na sua avaliação da economia global e nas perspetivas de crescimento das suas próprias empresas. Experienciaram as tempestades e agitações anteriores e, aparentemente, acreditam mais nas oportunidades futuras.

Esta ansiedade aparece, claramente, na avaliação dos CEO sobre as ameaças às expetativas de crescimento das suas empresas. Os níveis de “extrema preocupação” aumentam ao longo de quase todas as ameaças analisadas. Uma exceção interessante é o excesso de regulamentação, que se manteve estagnado nos 42%. Isso não quer dizer que já não é uma preocupação prioritária, na verdade esta é a principal preocupação global e está no top 5 em todas as regiões analisadas. Contudo, verificamos que outras preocupações estão agora a emergir, como por exemplo o terrorismo, que a nível global subiu da 12ª maior preocupação para a 2ª e a incerteza geopolítica, que é a ameaça mais referida em todas as regiões, exceto na Ásia-Pacífico, onde ocupa a 6ª posição.

Ameaças ao crescimento:O que mantém os CEO acordados à noite difere de região para região



Regulamentação excessiva

Aumento da carga fiscal42%

Cada região refere uma combinação diferente de ameaças como as mais relevantes, mas uma observação global comum é que os CEO, em todo o mundo, estão cada vez mais preocupados com algumas ameaças sociais mais amplas, tais como, como a incerteza geopolítica, o terrorismo e as alterações climáticas e menos com os riscos diretos do negócio, tais como, como as mudanças no comportamento do consumidor ou os novos concorrentes no mercado. As ameaças que agora mais preocupam os CEO são existenciais.

Nota: indicador de resposta “extremamente preocupado”Fonte: PwC, 21st Annual Global CEO Survey

Ameaças económicas, políticas, sociais e ambientais Considerando as seguintes ameaças económicas, políticas, sociais e ambientais que podem afetar potencialmente as expetativas de crescimento da sua empresa, quão preocupado está com cada uma delas?

Figura 4

Global

2017 20172018 2018

Portugal

46%

35%

35%

24%

24%

22%

22%

19%

16%

Terrorismo49%

Incerteza geopolítica Incerteza geopolítica31%

Desemprego Instabilidade social15%

Acesso a capital Protecionismo15%

Terrorismo Desemprego20%

Crescimento económico incerto

Regulamentação excessiva

34%

Aumento da carga fiscal

Futuro da Zona Euro29%

Instabilidade social Terrorismo24%

Acesso a capital

Futuro da Zona Euro 16%Crescimento

económico incerto

41% Terrorismo

Incerteza geopolítica40%

Populismo35%

Instabilidade social29%


Alterações climáticas e danos ambientais31%

42%Regulamentação excessiva


Mudanças demográficas na força de trabalho25%

Protecionismo29%

49%

Incerteza geopolítica46%

Populismo (12º em 2017)43%

Alterações climáticas e danos ambientais

43%


Instabilidade social26%

Regulamentação excessiva26%


Mudanças demográficas na força de trabalho

17%

Protecionismo11%

Protecionismo 15%


O que é, de facto, surpreendente são as ameaças que não constam na lista global de preocupações. Comparativamente, poucos são os CEO que destacam “possíveis escândalos éticos” como uma ameaça, apesar do crescente número de empresas que sofreram danos na sua reputação, no ano passado, por causa de lapsos éticos7. Globalmente, apesar do Brexit, os CEO não estão excessivamente preocupados com o “futuro da Zona Euro”, com menos de um em cada cinco CEO classificaram-na como uma “preocupação elevada”. Isto é verdade mesmo na Europa Ocidental. De facto, a Europa Ocidental teve a maior queda em “extrema preocupação” relativamente ao “futuro da Zona Euro”, de 28% para 19%. Aparentemente, os receios de rutura da Zona Euro diminuíram com os números económicos mais positivos no último ano e o suporte das políticas monetárias existentes.

Os CEO também não estão particularmente preocupados com os novos investidores, o aumento dos benefícios aos empregados e dos custos com as pensões, o acesso a financiamento, a volatilidade dos custos com energia ou com a sua própria disposição para responder a uma crise.

Na PwC, acreditamos que a IA poderá contribuir com 15,7 biliões de dólares adicionais para o PIB global até 2030, um aumento de 14%.

Uma vez mais, estão mais preocupados com as maiores alterações sociais e geopolíticas do que com a dinâmica nos seus próprios mercados.

A única exceção são as ameaças relacionadas com as novas tecnologias (por exemplo, “ameaças cibernéticas”, “velocidade da mudança tecnológica”, “disponibilidade de competências- -chave”), onde assistimos a alguma ansiedade acerca da promessa iminente e dos perigos da inteligência artificial.

A Inteligência Artificial (IA) já não é algo que aparece apenas em filmes de ficção cientifica; está aqui e é real.

Essa vantagem para a economia global, no entanto, chegará a um custo elevado para aqueles que não souberem enfrentar os seus desafios atempadamente.

Na PwC, acreditamos que a IA poderá contribuir com 15,7 biliões de dólares adicionais para o PIB global até 2030, um aumento de 14%8.

Ironicamente, a América do Norte – o bastião do otimismo – reporta altos níveis de “extrema preocupação” relativamente às principais ameaças. A liderar esta lista estão as ameaças cibernéticas (53%), eguido pelo excesso de regulamentação (50%), a incerteza geopolítica (44%), o terrorismo (43%) e a velocidade da mudança tecnológica (34%). Pela primeira vez, a regulamentação excessiva é referida como a principal ameaça na América do Norte. Enquanto isso, o nível de “extrema preocupação” em relação ao terrorismo mais do que duplicou e a “extrema preocupação” com a falta de confiança nos negócios desceu quase 50%.

Na Europa Ocidental, o populismo (42%) é a principal preocupação, seguida de excesso de regulamentação (35%), incerteza geopolítica (34%), ameaças cibernéticas (33%) e terrorismo (32%). Mais uma vez, o excesso de regulamentação é colocado no topo pela tendência política populista que assola a Europa. Este ano, a preocupação dos CEO da Europa Ocidental com as alterações climáticas é mais do que o dobro.


Os principais executivos da Ásia-Pacífico referiram a disponibilidade de competências- -chave (52%), velocidade da mudança tecnológica (51%), terrorismo (48%), ameaças cibernéticas (44%) e excesso de regulamentação (42%) como as suas maiores preocupações. Não obstante, os CEO da Ásia-Pacífico estão preocupados com tudo – pelo menos 20% estão “extremamente preocupados” com cada uma das ameaças da lista.

Em regiões onde as economias emergentes são dominantes – América Latina, Europa Central e do Leste, Médio Oriente e África – a “instabilidade social” é uma “preocupação extrema”, consistentemente presente no top 10. “Protecionismo”, por outro lado – que entra no top 10 da América do Norte, Europa Ocidental e Ásia-Pacífico – não se regista como uma preocupação primordial nessas regiões.

Olhando para as listas do top 10 de ameaças em todas as sete regiões, “incerteza geopolítica”, “excesso de regulamentação” e “aumento da carga fiscal” são as 3 ameaças que mais aparecem no radar.

A “disponibilidade de competências-chave” e a “velocidade da mudança tecnológica” também aparecem em todas as listas, exceto nas da América Latina e África, respetivamente. Talvez a descoberta mais ameaçadora seja o aumento generalizado da preocupação com o terrorismo; esta é uma das cinco principais preocupações em todas as regiões, exceção feita a África.

O compromisso para com a globalização:Gerir num mundo cada vez mais fragmentado

Os CEO continuam a reconhecer o compromisso da globalização e sentem que esse compromisso foi realizado, em grande medida, em várias áreas, como “permitir conetividade universal” e “facilitar o movimento de capitais, pessoas, bens e informação”. Contudo, a globalização, que definimos como o processo pelo qual o mundo está cada vez mais integrado, não tem sido tão eficaz noutros aspetos.



Quando questionados sobre se a globalização ajudou a “reduzir as desigualdades entre os ricos e os pobres”, quase 40% dos CEO globais responderam “não”. Em Portugal esta percentagem foi de 43%. 30% deram a mesma avaliação desoladora do impacto da globalização em “evitar as alterações climáticas e a escassez de recursos”. Mais de um em cada quatro CEO referiu que a globalização não ajudou a melhorar, de todo, a “integridade e eficácia dos sistemas fiscais globais” sendo que, em Portugal, esta percentagem foi de 31%.

Se olhar para a história mundial, nos últimos 100 ano, assistimos a um andar, para trás e para a frente, entre aberturas e encerramentos das economias. Os episódios de antiglobalização vão e vêm com os regimes políticos. Contudo, hoje atuamos num mundo conectado. Mesmo os governos mais nacionalistas não conseguem bloquear a forma como as pessoas falam com os seus telemóveis. Bernardo Vargas Gisbone, CEO da infraestrutura latino- -americana aglomerada da ISA


Em que medida a globalização auxiliou com as seguintes tendências?Na sua opinião, em que medida a globalização ajudou com as seguintes tendências?

Fonte: PwC, 21st Annual Global CEO Survey

Possibilitar a conectividade

universal

Facilitar o movimento de

capitais, pessoas, bens e informação

Permitir o acesso a infraestruturas e serviços básicos

Criar uma força de trabalho mais

qualificada e instruída

Manter os standards de proteção e

utilização ética dos dados

Reduzir as desigualdades entre os ricos e

os pobres

Harmonizar a regulamentação

Evitar alterações climáticas e a escassez de

recursos

Emprego pleno e com significado

Gestão de riscos geopolíticos

Evitar falhas sistémicas

Garantir a integridade e eficácia dos

sistemas fiscais globais

Figura 5

3%

22%

49%

26%31%

57%

9%

3%

Não, de todo

NS/NR

Em alguma medida

Em grande medida

Portugal Global

28%

57%

13%

2%

77%

20%

3%

60%

3%

37%

4%

37%

1%

58%

69%

31%

63%

2%

3%

32%

34%

11%

54% 57%

11%

2%

30% 31%

57%

11% 9%

2%

53%

37%

26%

54%

3%

17%

3%

18%

56%

23%

37%

20%

43% 39%

2%

41%

18%

29%

49%

20%

3%

30%

3%

50%

17%

14%

66%

17%

3% 3%

19%

56%

22%

20%

63%

14%

3% 3%

26%

15%

56%

29%

57%

11%

3%

17%

5%

57%

20%


Ecosistema único e integrado

Sistemas globais comuns de crenças e valores Mútiplos sistemas de valores e crenças

Sistema único global de direitos e deveres Mútiplos sistemas de direitos e deveres

Um único mercado global Blocos comerciais regionais

Uniões políticas Nacionalismo e descentralização

Medir a prosperidade através de medidas financeiras (p.e. PIB) Medir a prosperidade através multifacetadas

Uniões económicas e modelos unificados Múltiplos modelos económicos

Harmonização global das regras fiscais Aumento da concorrência fiscal

Crescimento económico generalizado que beneficia mais pessoas Crescimento económico concentrado que beneficia menos pessoas

Integração corporativa Fragmentação corporativa

Acesso livre à Internet Acesso restrito à Internet

Ecosistema múltiplo e fragmentado

Fonte: PwC, 21st Annual Global CEO Survey

Global Portugal

Considerando as seguintes tendências políticas, económicas e comerciais opostas, selecione aquela para a qual acredita que o mundo está a tender.

Vivemos num mundo cada vez mais fragmentadoFigura 6

Reiterando o tema da reunião de Davos do Fórum Económico Mundial deste ano, o Global CEO Survey da PwC aborda o tema de como as empresas estão a navegar num mundo cada vez mais fragmentado. Pedimos aos CEO que considerassem uma série de tendências políticas, económicas e de comércio opostas e que tomassem um dos lados em termos de como o mundo se estava a movimentar. Os resultados foram reveladores.

O mundo aparenta estar agora a afastar-se da existência de um mercado global, pelo menos no mundo físico e geopolítico. O ciberespaço e a integração corporativa são as duas esferas em que o mundo ainda se está a movimentar, na direção a um modelo globalizado mais abrangente. (Muitas empresas, particularmente no setor da tecnologia, já superam os valores de países inteiros em termos de capitalização bolsista e os CEO acreditam quer esta tendência possa continuar).

82%

23%

28%

28%

34%

17% 17% 83%

80%17%

17%

23%

23%

31%

29%

57%

69%

77%

79%

83%

71%

69%

63%

66%

34%

29%

20%

73%

65%

66%

60%

54%

46%

20%

17%

41%

48%

76%

80%

16%


Mas, a maioria dos CEO vê o mundo a movimentar-se na direção oposta, na direção de múltiplos sistemas de crenças e de normas legislativas, grupos comerciais regionais e um aumento da concorrência fiscal, do crescente nacionalismo e da existência de diversos modelos económicos.

Na sequência do Brexit, da retirada da administração Trump (dos acordos comerciais e do acordo climático de Paris) e dos riscos para a contínua união do Conselho de Cooperação do Golfo, estes dados são consideráveis, mas, contudo, dificilmente surpreendentes.

À medida que muitos políticos e decisores, nas principais potências económicas do mundo olham internamente, o modelo global de inovação, adotado pelas principais multinacionais, baseado no livre fluxo de informações, dinheiro e talentos além-fronteiras, poderá estar em risco.

De acordo com o nosso mais recente estudo Global Innovation 1000 Study, 52% dos entrevistados acredita que o nacionalismo económico terá um impacto moderado ou significativo nos esforços de I&D da sua empresa, substituindo a rede integrada e interdependente de hoje com núcleos isolados de I&D9.

Uma das áreas onde uma maior fragmentação poderá ser um desenvolvimento bem-vindo é na forma como medimos a prosperidade em todo o mundo. Globalmente, os CEO reconhecem que o mundo se está a afastar de “medir a prosperidade através de medidas meramente financeiras (por exemplo, o PIB)” e a aproximar-se de “medir a prosperidade através de métricas multifacetada (incluindo, por exemplo, índices de qualidade de vida)”. Isto é também verdade em Portugal, com apenas cerca de 23% dos CEO a preferir utilizar as medidas financeiras tradicionais. Ainda assim, cerca de 69% dos CEO em Portugal concorda que o mundo se está a deslocar na direção de métricas multifacetadas (66% no global). Definir essas métricas e recolher os dados para as medir, com precisão, será um tema prioritário nas agendas dos CEO dos próximos anos.

“Os efeitos visíveis da crescente desigualdade de rendimentos têm conduzido a uma onda de algum sentimento populista”, observa a analista política e autora Michele Wucker. “Muitas pessoas consideram que as grandes empresas multinacionais e os mais abastados estão a obter mais rendimentos do que a sua justa parte. Contudo, muitos culpam, também, que a maioria dos benefícios da globalização foram para os mais ricos ou para os mais pobres, tendo as classes médias sido, de alguma forma, afastadas. Não se pode falar em globalização sem abordar o ressentimento das classes média e média-alta, que são o principal mercado-alvo para a maioria dos produtos das empresas.”


As empresas usaram as suas marcas para competir na era da economia industrial tradicional. A chegada da era da Internet lançou competição entre plataformas. Hoje, vivemos a era da Internet das Coisas, o que leva à concorrência entre os ecossistemas. As empresas concentraram-se em produtos da era industrial tradicional, mas na era da Internet das Coisas, as empresas devem prestar atenção a todo o ecossistema, criando ambientes vencedores que permitem que os utilizadores e as partes interessadas participem na criação e partilha de valor em conjunto.Zhang Ruimin, Founder, Chairman & CEO, Haier

Cativar os talentos (e transformar a sociedade)Num Mundo onde o compromisso é chave

Os líderes empresariais na Europa já mostraram ter competências e determinação para prosperar diante das ameaças cada vez maiores ao crescimento, como o terrorismo, as alterações climáticas ou a elevada taxa de crescimento de outras regiões mundiais. No entanto, enfrentam agora um novo desafio: adaptar as suas organizações a um novo mundo, onde valores como, a confiança, o compromisso e a missão são tão relevantes como os dólares ou euros. Para enfrentar estes desafios, colocamos quatro questões em que os CEO se devem concentrar em 2018.



Os líderes empresariais na Europa já mostraram ter competências e determinação para prosperar diante das crescentes ameaças ao crescimento, como o terrorismo, as alterações climáticas ou a elevada taxa de crescimento de outras regiões mundiais. No entanto, enfrentam agora um novo desafio: adaptar as suas organizações a um novo mundo, onde valores como, a confiança, o compromisso e a missão são tão relevantes como os dólares ou euros. Para enfrentar estes desafios, colocamos algumas questões em que os CEO se devem concentrar em 2018:

Investir em novas formas de manter e motivar o talento digital

A nossa região, tem uma tremenda vantagem nas formidáveis competências técnicas e digitais da população. 24% dos CEO da Europa Ocidental, referiram que estão extremamente preocupados com a disponibilidade de competências-chave para a sua organização. Na verdade, é a principal ameaça percecionada para o sucesso empresarial. Além disso, 50% dos CEO desta região (em concordância com a percentagem dos CEO mundiais) dizem que é difícil recrutar talentos com competências para o digital.

Uma das principais razões prende-se com o facto das empresas concorrentes de todo o mundo terem, também, detetado o mesmo grupo de talentos e estão agora a competir para contratar esta elite.

Desta forma, as empresas precisam de aprender a competir com os players globais e isso significa competir de forma diferente do que costumavam fazer. A chave, aqui, não é oferecer salários mais elevados, mas sim oferecer um maior envolvimento, isto é, ajudar os funcionários a aliarem-se a um objetivo comum, com um propósito organizacional e oferecer oportunidades de realização pessoal e profissional, que vão muito além de merecidos aumentos salariais.

Ajudar a fortalecer e a melhorar o papel da tecnologia na sociedade

Em muitas áreas, como é o caso do setor bancário e das telecomunicações, a Europa está à frente de outros países ocidentais em termos de qualidade e disponibilidade tecnológica.

Uma forma para que a tecnologia possa fluir e beneficiar a sociedade, como um todo, é na sua área de confiança. As empresas devem saber explorar novas formas de transformar a confiança digital do tipo face-to-face. A notícia promissora aqui é que os líderes empresarias na Europa estão a tomar consciência da importância deste problema: os dados do nosso estudo referem que 74% dos CEO em Portugal (o mesmo que globalmente) e 78% dos CEO da Europa Ocidental medem a confiança entre a sua organização e os seus clientes.


Trabalhar para construir um sistema de educação para o futuro

Embora nos orgulhemos, e com razão, das impressionantes competências digitais da Europa e de um leque impressionante de diplomados técnicos e em engenharia produzidos pelas nossas universidades, precisamos de ser honestos e referir que os nossos sistemas educacionais, muitas vezes, ainda não conseguem lecionar competências muito importantes, tais como o trabalho em equipa, o pensamento crítico, a comunicação e a liderança. Isto é, também, visível nos resultados do nosso estudo, em que 91% dos CEO em Portugal (em concordância com o global) e 90% dos CEO da Europa Ocidental acredita que é importante melhorar as competências interpessoais, para além das tecnologias digitais.

Embora seja bom que os executivos já entendam a necessidade de melhorar as competências interpessoais após a contratação, a nossa sociedade também precisa de encontrar formas de conferir estas competências aos nossos jovens: no momento em que eles saem do típico âmbito educacional e entram no mercado de trabalho. Isto significa que as empresas devem ser mais proactivas ao abordar as universidades, em como os restantes níveis de educação, para garantir que os jovens aprendem as competências de que necessitam para prosperar hoje e vingar no futuro.

Faça parte da conversa à medida que a sociedade repensa as medidas de prosperidade

Finalmente, as empresas precisam de se expressar uanto ao crescente debate acerca da forma como a nossa sociedade mede o sucesso e como asseguramos uma distribuição justa dos benefícios da prosperidade que alcançámos durante o último quarto de século. Ao alterar a forma como se envolvem com os colaboradores, os clientes, o sistema educacional e os governos, como um todo, os CEO da Europa têm um papel vital a desempenhar nessa transformação.


A grande maioria dos CEO acredita que a globalização ajudou a liberar fluxos de capital, pessoas, bens e informações, a facilitar a conectividade universal e a criar uma força de trabalho mais qualificada.

Além disso, com o aumento da globalização veio a emergência da inovação. Esta veio colmatar algumas dificuldades e incutir novas e melhores formas de trabalhar.

Quando questionámos os CEO sobre o que os mantém acordados à noite, uma das principais respostas foi a tecnologia e o impacto que esta tem na sua empresa. Os CEO portugueses estão, também consideravelmente preocupados com a gestão de talentos, com 69% a referir que se preocupam com a falta de competências que possam prejudicar o crescimento da sua organização.

Simultaneamente, sociedade em geral está preocupado com a perda de empregos com a crescente automação. O aumento da utilização da robótica, anunciado pelas empresas, para aumentar a eficiência e reduzir os custos, está a fazer com que muitos se perguntem de quantos empregos vão ser substituídos por computadores e máquinas. Em 1997, existiam menos de 700 mil robôs industriais em todo o mundo. Atualmente são 1,8 milhões e com previsões de 2,6 milhões até 2019. Os trabalhos mais fáceis de serem substituídos são, sobretudo, os da indústria transformadora. Quando analisámos a opinião pública este ano, 79% mencionou, que acredita que nos próximos cinco anos a tecnologia levará a substanciais perdas de empregos.

Vendas de robôs industriais, 1.000 unidades

Oferta anual global estimada de robôs industriais

Figura 7

2002 2010 20142005 2011

CAGR +16%

CAGR +15%

+16%

+18%

20152008 2012 2016 20182009 2013 2017 2019 2020

521

433

378346

294

254221

178159166

121

60

113120

69


Então, de que forma conseguimos conciliar as preocupações divergentes dos líderes empresariais e do resto do mundo? A resposta a esta questão resume-se, em grande parte, à realidade de que a criatividade não pode ser codificada. Os CEO estão, cada vez mais, à procura de competências interpessoais, como o pensamento inovador, a liderança e a inteligência emocional. Estas características são difíceis de encontrar e não existe atualmente nenhuma alternativa automática. Os atuais esforços para redefinir estratégias de talento e as estruturas de emprego deverão ajudar.

Uma força de trabalho qualificada para atender às necessidades dos setores privado e público, seria uma vitória para a sociedade e para os negócios. Este fator chave pode ser resolvido e a liderança empresarial deve, com certeza, fazer parte da solução.

Que aspetos da sua estratégia, ao nível da gestão de talentos para a era digital, pensa serem os mais importantes para a era digital?

Aspetos, ao nível da gestão de talentos, considerados mais relevantes para a era digital

Figura 8

Precisamos de fortalecer as competências interpessoais (p.e., trabalho em equipa,

comunicação), juntamente com as competências digitais

Tomamos decisões sobre a automação das tarefas e empregos com base na

melhor forma de cumprir o nosso propósito corporativo

Prevemos aumentar a força de trabalho através de estágios

Planeamos múltiplas visões do futuro utilizando abordagens baseadas em cenários possíveis

Temos a responsabilidade de reter os funcionários cujas funções vão ser

automatizados pela tecnologia

Temos plena consciência de como a robótica e a inteligência artificial podem

melhorar a experiência do cliente

Estamos a repensar a nossa função de Recursos Humanos

91%

91%

89%

82%

69%

62%

49%

67%

46%

47%

43%

60%

77%

67%

Global Portugal

Nota: Indicador de resposta ‘concordo’/‘concordo bastante’


Considerando especificamente competências digitais, quão preocupado está com a disponibilidade de cada uma delas?

Preocupação com a existência de competências digitaisFigura 9

No setor

Liderança sénior

No país

Força de trabalho

No país

No setor

Liderança sénior

Força de trabalho

Algo PreocupadoExtremamente preocupado

37% 60%

68%

60%

65%

71%

75%

70%

76%

23%

17% 51%

46%14%

11% 54%

43%28%

27% 48%

47%23%

22% 54%

Portugal

Global

Preparar a atual força de trabalho para o futuro Assistimos atualmente a uma corrida aos talentos digitais, a ocorrer em todo o mundo.

Neste 21º CEO Survey da PwC, publicado recentemente em Davos, destacou-se a urgência desta procura e as medidas que as organizações, das várias regiões, deverão adotar para adquirir, emprestar e construir uma força de trabalho que possa resistir aos desafios do futuro.

Não constitui, por isso, uma surpresa que apenas um em cada quatro CEO descreva a atração de talentos digitais como “um pouco fácil” ou “muito fácil”. O outlier otimista é a região da Ásia- -Pacífico, mais concretamente a China, onde 60% dos CEO indica que atrair talentos digitais é “um pouco” ou “muito fácil”. Nos Estados Unidos da América, a percentagem de otimistas corresponde a metade (30%), enquanto que na Alemanha representa apenas um quinto (13%).

Valentin Stalf, CEO da startup alemã de serviços bancários móveis N26, afirmou: “O talento é a chave. O nosso maior custo de oportunidade atual, é que nem sempre conseguimos recrutar as pessoas certas. Isto é especialmente verdade no que toca a empregos tecnológicos e com a vertente de online. O sistema de educação é muito mais lento do que a transformação tecnológica, o que leva a que as pessoas ainda continuem a estudar marketing offline, quando realmente precisamos de centenas de pessoas para marketing online. Não temos software developers em número suficiente. Se pudéssemos contratar 200 pessoas altamente qualificadas já amanhã, era o que faríamos”.

Bethy Larsen Partner da PwC Responsável pela área de People & Organisation


O que estão, então, as empresas a fazer para superar estas lacunas? Para atrair o talento digital, organizações de todo o mundo estão a desenvolver várias estratégias, sendo a mais utilizada: “modernizar o ambiente de trabalho” e “implementar programas contínuos de Formação e Desenvolvimento”. A única estratégia não implementada – pelo menos até certo ponto – pela maioria dos CEO questionados é a de “realocar as operações para o próximo de grupos de talentos”. Curiosamente, “melhorar os regimes de compensação” encontra-se no centro das opções estratégicas exploradas numa base global. As várias regiões estão divididas no que respeita a “alterar os códigos de vestuário dos colaboradores” para atrair talentos digitais –estratégia que não é amplamente adotada no Médio Oriente ou em África.

Como seria de esperar, os CEO que consideram mais fácil atrair talentos digitais, tendem a ser mais ativos em todas estas dimensões.

Na China, mais de 80% dos CEO afirma utilizar todas as estratégias, pelo menos até certo ponto. “Melhorar as compensações e os benefícios” ocupa o primeiro lugar da estratégia de 57% dos empregadores chineses.

Quando perguntamos aos CEO da região da Ásia- -Pacífico porque razão consideram relativamente fácil atrair talentos digitais, a grande maioria referiu a cultura, a reputação, o histórico de inovação e as oportunidades de desenvolvimento atrativas e os regimes de compensação da sua empresa. Enquanto os CEO na China se concentram nos esforços das suas empresas para cultivar o talento digital utilizando diversas estratégias, quase todos CEO entrevistados na Índia destacaram a elevada disponibilidade de talentos no seu país para explicar a razão da sua facilidade em atrair o talento necessário.

No trabalho que desenvolvemos com os nossos clientes, a PwC reconhece que não pode comprar a solução para o seu problema. Os recursos disponíveis em talentos digitais são ainda muito limitados para simplesmente renovar toda a sua força de trabalho existente, por uma força de trabalho competente a nível digital.



As empresas líderes já reconheceram que o que têm de mudar não é tanto o talento em si, mas o modo de trabalhar – a sua cultura e os seus processos. Têm que adotar uma postura constantemente interativa, centrada no cliente e de tábua rasa, características de uma empresa. É possível introduzir, de forma seletiva, talentos digitais para ajudar a liderar a transformação, mas o segredo para o sucesso está no desenvolvimento das competências dos que já são seus colaboradores, para assumir o trabalho que será relevante num futuro proficiente em inteligência artificial.

Para promover este objetivo, o Fórum Económico Mundial, em parceria com o setor de TI, lançou a ’IT Industry Skills Initiative’, com o objetivo de reabilitar 1 milhão de trabalhadores para os empregos do futuro, até 2021. Esta iniciativa conjunta, pretende proporcionar uma formação mais competitiva e conteúdos numa única plataforma – o portal ‘WEF SkillSET’.

A PwC orgulha-se de ter desenvolvido uma ferramenta personalizada de avaliação de competências, fundamentada pela pesquisa de competências da 4ª Revolução Industrial, que visa ajudar os utilizadores a determinar quais os cursos e/ou percursos de aprendizagem que melhor se adequam às suas atuais competências e objetivos de aprendizagem.

Felizmente, a maioria dos CEO em todas as regiões reconhece a sua própria responsabilidade para requalificar os colaboradores cujas tarefas poderão vir a ser automatizadas, especialmente considerando os grandes desafios que a sociedade enfrenta. Os colaboradores aceitam, igualmente, o seu papel na sua preparação para o futuro. Três quartos dos entrevistados do nosso estudo Workforce of the Future estão dispostos a tomar a iniciativa de atualizarem as suas competências, sem uma dependência do seu empregador.

Ao trabalhar em conjunto, empresas e colaboradores podem compreender melhor a produtividade e a oportunidade de inovação, estimuladas por um ambiente de trabalho digital e melhorar, de forma significativa, não só as suas próprias perspetivas, mas também a prosperidade e a vitalidade da sociedade como um todo. Trabalhando em conjunto, poderemos promover um crescimento mais inclusivo em todo o mundo.


A centralidade da CibersegurançaUm dos desafios mais críticos na era digital

A Cibersegurança é um dos desafios mais críticos da era digital. O crescimento global de redes e dados, impulsionado pela inovação tecnológica, permitiu que a sociedade construísse prosperidade e melhorias de qualidade de vida. Essa mudança rápida e abrangente também criou um desafio a longo prazo: gerir riscos de segurança inerentes à tecnologia digital, à medida que o mundo cresce mais ciberdependente e as ameaças de invasão aumentam.



Neste 21º Global CEO Survey da PwC, os CEO globais classificaram as ameaças cibernéticas como a ameaça comercial de maior preocupação e a preocupação geral nº4 atrás da regulamentação, do terrorismo e da incerteza geopolítica. A Cibersegurança é um tópico importante este ano, na reunião anual do Fórum Económico Mundial em Davos – um evento que examina as principais questões económicas, políticas, tecnológicas e sociais que afetam o nosso mundo.

O Global Risks Report 2018 do Fórum Económico Mundial (FEM) diz que ataques cibernéticos em grande escala e violações de dados são cada vez mais prováveis, tendo em conta a crescente dependência cibernética. O painel de discussão em Davos, intitulada “Hack the Attack”, abordou alguns dos principais desafios que os setores público e privado enfrentam ao trabalharem juntos para se prepararem para ataques cibernéticos.

Considerado as seguintes ameaças ao negócio, que podem potencialmente afetar as expectativas de crescimento da sua empresa, quão preocupado está com cada uma delas?

Ameaças ao negócioFigura 9

Nota: Indicador de resposta ‘extremamente preocupado’

Global Portugal

2017Mudança no comportamento do consumidor

Prontidão para responder a uma crise

Velocidade da mudança tecnológica

Disponibilidade de competências- -chave

Disrupção da cadeia de fornecimento

Entrada de novos players no mercado

Falta de confiança no negócio

Ameaças cibernéticas

Volatilidade dos preços das commodities

Volatilidade dos custos da energia

26%

27%

16%

16%

16%

16%

11%

17%

24%

22%

24%

19%

19%

19%

19%

20%

29%

31%

11%

8%

2018

Mudança no comportamento do consumidor

Velocidade da mudança tecnológica

Disponibilidade de competências-

-chave

Aumento dos benefícios dos

colaboradores e dos custos das pensões

Potenciais escândalos éticos

Disrupção da cadeia de fornecimento

Falta de confiança no negócio

Ameaças cibernéticas

Volatilidade dos preços das

commodities

Volatilidade dos custos da energia

38%

40%

40%

38%

17%

18%

14%

17%

17%

17%

17%

14%

14%

26%

23%

20%

26%

21%

21%

22%


A magnitude do desafio

Os riscos da insegurança cibernética são cada vez mais claros. À medida que a confiança nos dados e a interconectividade aumenta, o desenvolvimento da resiliência para suportar choques cibernéticos, ou seja, eventos em larga escala com consequências disruptivas em cascata, nunca foi tão importante. No nosso 2018 Global State of Information Security® Survey, onde questionámos 9.500 executivos, de 122 países, em vários setores de atividade, os líderes que utilizam a automatização ou robótica reconhecem as consequências, potencialmente significativas, dos ataques cibernéticos:

40% dos entrevistados referiu a interrupção das operações como a maior consequência de um ataque cibernético, 39% o comprometimento de dados sensíveis, 32% os danos à qualidade dos produtos, 29% os danos à propriedade física e 22% os danos à vida humana.

Ainda assim, apesar desta consciência, muitas empresas em risco de ataques cibernético, permanecem desprevenidas para lidar com eles.

A insegurança cibernética não passou despercebida entre os consumidores. No nosso mais recente estudo US Customer Intelligence Series, apenas 25% dos inquiridos acredita que as empresas já lidam com os seus dados pessoais sensíveis de forma responsável.

Com ameaças crescentes à integridade, segurança e disponibilidade de dados, os líderes do setor público e privado também estão a enfrentar maiores responsabilidades.

44% dos executivos referiram não ter ainda uma estratégia global de segurança da informação, 48% não possuem formação e 54% não possuem um processo para o relato de incidentes.

Novas regras na segurança e privacidade de dados, tais como o Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD) da União Europeia, a legislação britânica sobre proteção de dados, a lei de segurança cibernética da China, a ordem executiva da cibersegurança da Casa Branca, legislação americana proposta relacionada com a Internet das Coisas, regras de segurança cibernética para o setor financeiro ilustram a crescente atenção que estes temas estão a receber junto dos decisores políticos aos níveis internacional, nacional, estatal e até local. Contudo, apesar desta regulação, não existem soluções universais, nem “balas de prata” contra os ataques cibernéticos.


A colaboração entre os setores privado e público é crítica

A colaboração entre os decisores políticos, os reguladores e o setor privado é vital, dado o ritmo acelerado de risco de ameaças cibernéticas. Ao construir um consenso em torno de padrões voluntários emergentes para a segurança cibernética, a privacidade e a Internet das Coisas, com um ritmo de crescimento acentuado, as organizações devem implementar medidas ágeis, flexíveis e robustas para gerir riscos emergentes e demonstrar avanços para as suas partes interessadas. Os developers de tecnologia que promovam uma inovação responsável desse tipo provavelmente estarão melhor posicionados para criar confiança junto dos consumidores e melhorar o seu desempenho económico.

Além de ter uma boa estratégia para lidar com ameaças específicas de malware, as empresas devem também saber gerir os riscos de uma forma estratégica, em vez de apenas visualizá-los periodicamente ou apenas do ponto de vista da conformidade.

A threat intelligence e as capacidades de partilha de informações podem ajudar as partes interessadas a identificar e mitigar os riscos emergentes com maior rapidez e eficácia. Tecnologias de ponta para a segurança de clouds, análise de dados e monitorização, autenticação e software de código aberto podem dar, aos que combatem estas ameaças, poderosas ferramentas no ciberespaço.

Adicionalmente, um maior foco nos riscos associados à Internet das Coisas e às ameaças geopolíticas pode proporcionar aos líderes uma perspetiva mais ampla, necessária para gerir mais facilmente os riscos cibernéticos e de privacidade nas suas empresas.


Próximos passos para líderes em todo o lado

Embora existam regulamentos e áreas de foco específicas para várias indústrias e geografias, existem quatro princípios gerais para o caminho a seguir no combate a riscos cibernéticos:

• a necessidade de melhorar significativamente a gestão de riscos cibernéticos e de privacidade é universal, independentemente da organização, setor, país ou região, e será vital para as próximas décadas. Como o nosso 21º Global CEO Survey destaca, este é um risco comercial que requer um elevado nível de atenção. Os CEO precisam de aceitar este desafio e de se concentrar na construção da resiliência necessária para conseguir resistir a potenciais ataques cibernéticos disruptivos e sustentar as suas operações, não apenas por causa dos riscos, mas também pelas oportunidades;

• à medida que o risco de ataques cibernéticos aumenta, as empresas e os CEO devem saber avaliar as suas próprias políticas, programas e salvaguardas internas. Embora muitos tenham já políticas e códigos de conduta úteis, é sobre o que as pessoas e as empresas podem não estar a fazer, como por exemplo as ações individuais que talvez não correspondam aos protocolos de uma empresa, que expõem as empresas ainda a maiores riscos;

• maior envolvimento, colaboração e partilha de informações entre as partes interessadas nunca foram tao importantes, mas precisam de ser substanciais;

• as empresas devem, tentar reduzir o estigma de pedir ajuda quando se trata de gerir os riscos de segurança cibernética ou de privacidade. Existem muitas lições e casos disponíveis e seria uma pena não aproveitar essa oportunidade e tirar partido delas. (Moritz, 2018)

A emergência da Inteligência Artificial

Das assistentes pessoais dos nossos telemóveis, à caracterização, personalização e proteção cibernética que estão, cada vez mais, por trás das nossas interações comerciais, a Inteligência Artificial toca quase todos os aspetos das nossas vidas. E está apenas a começar.

De acordo com a nossa análise, o PIB global deverá ser até 14% maior em 2030 como resultado do desenvolvimento acelerado e aceitação da IA, o equivalente a um adicional de 15,7 biliões de dólares. O impacto económico da IA deverá ser conduzido por:

• ganhos de produtividade nas empresas que automatizem os seus processos (incluindo a utilização de robôs e veículos autónomos);

• os ganhos de produtividade das empresas aumentam a sua força de trabalho existente com tecnologias de IA (inteligência assistida e aumentada);

• o aumento da procura dos consumidores resultante da disponibilidade de produtos e serviços mais personalizados e/ou de melhor qualidade.


O que é a Inteligência Artificial? É tomar decisões com base em grandes quantidades de dados. Tenho ouvido falar da IA há 30 anos, mas sempre foi uma promessa para o futuro. O que será diferente agora? Primeiro, a capacidade de computação é muito mais rápida, o que significa que se pode atravessar uma “avalanche” de dados quase instantaneamente.

Segundo, a capacidade para gerir e analisar esses dados através de software é muito melhor.

Recorda-se do valor exorbitante a que a tecnologia de deteção da posição de um elevador surgiu? Quem colocou essa tecnologia nos seus edifícios pagou milhões. Agora, o seu smartphone pode dizer em que andar está, está a medir a pressão barométrica e sabe se está de pé ou sentado. Todos esses dados são instantaneamente tornados úteis, práticos e executáveis.

Safra Catz Co-CEO & CFO, Oracle

A Inteligência Artificial deve, assim, ser a principal fonte de transformação, disrupção e vantagem competitiva na economia. É possível verificar a rapidez com que as mudanças estão a chegar e onde as empresas podem esperar maiores retornos. Na pesquisa realizada para o nosso relatório Sizing the Price, detalhámos o impacto da IA, por setor e produto, para permitir que os CEO agarrassem as oportunidades, identificassem as ameaças e definissem como as abordar.

Verificámos, então, que os setores que deverão sofrer os maiores impactos da IA são os setores da Saúde, Automóvel e de Serviços Financeiros. No setor da Saúde, os benefícios esperados para o consumidor são extremamente positivos: diagnósticos mais rápidos e mais precisos e tratamentos mais personalizados a curto e médio prazos, o que deverá abrir caminho a avanços de longo prazo em áreas como os implantes inteligentes, sendo que os melhores benefícios são a melhoria da saúde e o número de vidas salvas. Já o setor Automóvel poderá sentir impactos significativos em recursos semiautónomos, tais como a assistência ao condutor, a monitorização do motor e a manutenção preditiva e autónoma.

Isto pode trazer o benefício de uma máquina poder conduzir uma pessoa com uma flexibilidade on-demand. Para o setor dos Serviços Financeiros, prevê-se que a IA tenha um impacto substancial no planeamento financeiro personalizado, na deteção de fraude e lavagem de dinheiro e na maior automatização dos processos. Deste modo, deverá ser possível obter soluções mais personalizadas e holísticas e adaptáveis, à medida que as necessidades dos consumidores se alterem.

Para entender o potencial da Inteligência Artificial, é necessário que os CEO saibam analisar o que devem fazer para acompanhar o passo da evolução desta tecnologia. Em primeiro lugar, devem analisar os desenvolvimentos tecnológicos e as pressões competitivas que se aproximam nos seus setores, a rapidez com que chegarão e como responder. Só assim poderão identificar as oportunidades disruptivas que são abertas pela IA e o que irá acontecer no futuro. Assim, os CEO estarão aptos a priorizar as suas respostas, devendo as suas questões-chave incluir as diferentes opções de IA que podem ajudá- -lo a alcançar os seus objetivos de negócios e qual a sua disponibilidade e preparação para a mudança.


É necessário que os CEO se certifiquem que têm os talentos e a cultura certos, bem como as tecnologias adequadas. Embora o investimento em IA possa parecer dispendioso agora, os especialistas da PwC nestes temas preveem que os custos poderão diminuir nos próximos dez anos, à medida que o software se tornar mais comercializado. Eventualmente, avançaremos para um modelo gratuito para as atividades mais simples e um modelo premium para serviços de diferenciação dos negócios.

Por último, resta aos CEO construírem uma gestão e controlos adequados, em que a confiança e a transparência serão críticas. Por exemplo, em relação aos veículos autónomos, a IA exige que as pessoas confiem as suas vidas a uma máquina, isso é um enorme salto de fé, tanto para os passageiros como para os decisores políticos públicos. Qualquer erro que ocorra, seja um mau funcionamento ou mesmo um acidente, será uma notícia de destaque. E este risco de reputação aplica-se a todas as formas de IA, não apenas veículos autónomos.

A Inteligência Artificial tem o potencial de destruir fundamentalmente o seu mercado através da criação de novos serviços inovadores e modelos de negócios totalmente novos. Já vimos a destruição criativa da primeira onda de digitalização. Com a emergência da IA, alguns dos líderes de mercado dentro de cinco/dez anos podem ser empresas que nunca ouviu falar. Por sua vez, alguns dos maiores nomes comerciais de hoje podem estar a lutar para manter a sua relevância, ou até desapareceram completamente, se a sua resposta for insuficiente e/ou tardia.

O potencial comercial definitivo da Inteligência Artificial é criar produtos e serviços completamente novos, em vez de simplesmente automatizar ou acelerar as capacidades existentes. Algumas das opções estratégicas que emergem não combinarão a experiência passada ou instintos. Portanto, um líder de negócios pode dar um salto de confiança. O prémio é ser cada vez mais capaz (de uma maneira muito mais relevante) do que a sua empresa poderia ser, sem as infinitas possibilidades da IA. (PwCa, 2017).


A disrupção no mercado de trabalho, devido aos avanços tecnológicos

O potencial de disrupção nos mercados de trabalho, devido aos avanços na tecnologia, não é um fenómeno novo. O mais famoso, o movimento Ludista, do início do século XIX, não foi mais do que uma reação contra a mecanização da indústria têxtil britânica que surgiu como parte da 1ª Revolução Industrial. No longo prazo, verificámos que, não só existiram mais empregos novos nas novas fábricas têxteis, mas, mais relevante ainda, os ganhos de produtividade desta mecanização criaram enorme riqueza. Isso, por sua vez, gerou muitos outros empregos em toda a economia do Reino Unido, mais do que inicialmente foram perdidos no tradicional setor da tecelagem.

Nos últimos anos, decorrente da chamada 4ª Revolução Industrial (ou Indústria 4.0), os receios de perdas de emprego, orientadas pela tecnologia, voltaram a surgir com os avanços na smart automation. De facto, hoje a combinação da Inteligência Artificial (IA), robótica e de outras tecnologias digitais já produz inovações relevantes, como por exemplo, os veículos autónomos, as assistentes virtuais inteligentes – como a Siri (Apple), a Alexa (Amazon) ou a Cortana (Microsoft) – ou mesmo robôs japoneses de assistência à saúde.

Com a Inteligência Artificial (IA) alinhada para transformar a forma como vivemos e trabalhamos, levanta-se a inevitável questão do quanto estas novas tecnologias afetarão as empresas, os empregos, os consumidores e a economia em geral.

Gabriela Teixeira Partner da PwC Responsável pela área de Consulting

Os funcionários querem saber o que a IA significa para os seus empregos e rendimentos, as empresas questionam-se de que forma podem capitalizar as oportunidades que a IA apresenta e para onde deve o investimento ser direcionado. Dadas todas estas considerações, é necessário desenvolver a IA da forma mais responsável e transparente possível, para manter a confiança dos clientes e das partes interessadas.

Estas tecnologias estão assim a avançar a um ritmo acelerado e têm o potencial de continuar a trazer grandes benefícios para a economia, aumentando a produtividade e criando novos e melhores produtos e serviços.

A PwC, no seu mais recente estudo sobre a temática da Automação, procurou analisar o seu impacto nos empregos, nos setores e nas competências pessoais. Dos vários estudos recentes que a PwC tem feito sobre IA, robótica e outras tecnologias verificamos que existem já grandes benefícios a serem colhidos pelas empresas, em todos os setores, mas, também, que o seu desdobramento pode variar nas diferentes ondas de automação.

É claro que muitas empresas precisam de começar a investir agora para ondas posteriores mas, também, precisam de se concentrar nos ganhos a curto prazo, já disponíveis através de tecnologias emergentes ou de métodos algorítmicos, que visam melhorar, por exemplo, a análise de grandes volumes de dados ou o melhor atendimento ao cliente.

As empresas deverão considerar, igualmente, de que forma estas sucessivas ondas tecnológicas, relacionadas com a IA, podem vir a quebrar as barreiras à entrada nos seus setores e desafiar os modelos de negócios existentes. Além de terem de melhorar as propostas de valor existentes, permite também que as empresas ofereçam a mesma proposta de uma forma mais económica, o que pode ser particularmente benéfico para pequenas e médias empresas e start ups, principais constituintes do tecido empresarial português.



Isso deverá criar também novas oportunidades de alavancar competências distintivas em outros setores, adjacentes aos seus.

No que respeita ao impacto por país, aqueles que têm uma maior concentração de mão-de- -obra em setores mais industriais, e não tanto nos setores de serviços, tendem a ter maiores taxas de automação potenciais. Estima-se que os países com maior participação no setor industrial, caracterizados por uma maior proporção de trabalho manual ou de rotina possam vir a ter taxas de automação de trabalho potenciais mais elevadas sendo, por conseguinte, mais suscetíveis à automação. Portugal, sendo um país maioritariamente de serviços, deverá ter um crescimento da taxa de automação do trabalho a curto prazo, menor do que outros países europeus.

Ao nível individual, também as pessoas precisam de ser mais empreendedoras, assumindo maiores responsabilidades pela sua própria aprendizagem ao longo da vida, procurar criar a sua própria propriedade intelectual e ter maiores apetências para criar novos negócios ou projetos. Grande parte da automação do futuro pode vir a ser conduzida por estes novos negócios que, potencialmente, podem vir a substituir, ou pelo menos a desafiar, as empresas estabelecidas e que podem ainda ter dificuldades ou vontade de mudar.

O impacto relativo da automação dos empregos depende, então, de uma maior variedade de determinantes, como o nível de formação, de educação e de competências necessárias para esses empregos. Por exemplo, estima-se que os países com maior proporção de mão-de-obra em empregos com elevados requisitos educacionais possam apresentar um menor potencial de automação. Assim, a força de trabalho em países tecnologicamente mais avançados, como o Japão, a Coreia do Sul ou Singapura, em que cada vez mais se trabalha ao lado de robôs, já se ajustaram à automação de alguma forma e que, portanto, deverão ter menor risco para o futuro. Adicionalmente, estes podem mesmo estar bem posicionados para colher os benefícios da automação em termos de maior produtividade e crescimento dos salários reais.

As potenciais taxas de automação variam amplamente por tipo de ocupação, por exemplo, os operadores de máquinas podem enfrentar um risco de automação de mais de 60%, até 2030, enquanto que outros profissionais, tais como cargos de gestão e gestores seniores podem enfrentar um risco de automação de apenas 10%.


De acordo com o mais recente Global CEO Survey da PwC, 52% dos CEO, em todo o mundo, já exploram os benefícios de máquinas e humanos a trabalhar em conjunto.

A IA e a robótica serão certamente disruptivos para os mercados de trabalho e, para alguns empregos significará serem deslocalizados ou profundamente alterados na sua natureza. Contudo, muitos novos empregos deverão, também, ser criados e o efeito líquido, a longo prazo, deve ser positivo para a economia como um todo.

As empresas e os governos precisam, assim, de trabalhar em conjunto para apoiar as pessoas na transição para este futuro mais brilhante e garantir que o maior número possível delas beneficia destas novas tecnologias.

Estas variações decorrem dos diferentes tipos de tarefas realizadas em diferentes ocupações e dos seus variados requisitos educacionais. As profissões, tipicamente variam mais na sua automação do que os setores, o que reflete o fato destas serem mais focadas na composição de tarefas do que os setores. No entanto, uma dada profissão poderá vir a ter diferentes taxas de automação, em diferentes setores e países, dependendo de fatores como o nível educacional médio dos trabalhadores e as práticas de divisão e especialização do trabalho.

As principais novas tecnologias levantam sempre importantes questões de política pública e o mesmo é verdadeiro para a IA e a robótica. O papel dos governos deverá passar por aumentar os níveis de educação e de competências para ajudar as pessoas, de todas as idades, a adaptarem-se às novas tecnologias apoiar a criação de emprego através do investimento governamental que também possa ajudar a alavancar investimentos privados, principalmente em áreas como infraestruturas ou habitação; e melhorar as redes de segurança social para apoiar aqueles que considerem muito difícil a adaptação a estas novas tecnologias.


Saber manter a confiança num mundo cada vez mais digital

A economia portuguesa vive um período positivo no que respeita às expetativas de crescimento económico, após um longo período de recessão sentido ao nível das empresas e cidadãos.

Pela primeira vez, desde que começámos a colocar esta questão em Portugal, em 2012, a maioria dos CEO inquiridos acredita que o crescimento económico global melhorará e os resultados do 21º Global CEO Survey confirmam este aumento de confiança no futuro, apesar de alguma ansiedade acerca do crescimento das suas próprias empresas nos próximos 3 anos.

Esta ansiedade aparece na avaliação dos CEO sobre as ameaças às expetativas de crescimento das suas empresas.

Os níveis de preocupação aumentam ao longo de quase todas as ameaças analisadas. A principal preocupação global (a regulação) mantém-se e está no top 5 em todas as regiões analisadas.

Verificamos, contudo, que outras preocupações estão agora a emergir globalmente, como por exemplo o terrorismo, que a nível global subiu da 12ª maior preocupação para a 2ª e a incerteza geopolítica, que é a ameaça mais referida em todas as regiões. Em Portugal, as alterações climáticas e os danos ambientais subiram para 3ª posição nas principais preocupações.

António Correia Partner da PwC Responsável pelos Mercados e Clientes


Como seria de esperar, o talento e a digitalização das nossas economias, são preocupações globais e onde também aqui as empresas nacionais assumem uma maior necessidade de se adaptar e de adotar modelos de negócio e de diversidade de competências determinantes para o sucesso empresarial.

Os períodos de crescimento após tempos de crise são naturalmente momentos de maior confiança no futuro, aproveitados pelos cidadãos para maiores níveis de investimento e gastos diversos. O Survey confirma isso, os dados da economia Portuguesa confirmam isso.

Temos hoje, porém, também sinais de alerta que como gestores, empresários e cidadãos informados devemos tomar em conta e ter alguma prudência nas ações futuras que tomamos, sejam eles provenientes dos níveis de crescimento abaixo dos nossos principais parceiros, sejam pela dívida alta que temos que pagar, seja ainda pelos níveis demográficos e de formação da nossa população num mundo exigente, complexo e cuja globalização é imparável.

Maiores níveis de confiança e de positivismo sobre o futuro é bom, mas exigem igualmente maiores níveis de responsabilidade sobre esse mesmo futuro, por nós e pelo país.


Por outro lado, o empreendedorismo e a criatividade, provenientes das reconhecidas startups, quando assentes em modelos de negócio robustos e sustentáveis, podem ser um interessante fator de sucesso ao desenvolvimento de práticas mais inovadoras, traduzindo-se em novos produtos, serviços ou mesmo processos das empresas, sendo estas suportadas em modelos digitalizados, muito mais ágeis e com estruturas de custos mais reduzidas. Estes fatores, por vezes, podem mesmo ser sinónimo de alguma concorrência em setores tipicamente inertes, como por exemplo os Bancos (com as Fintech), os Seguros (com as Insurtech), o setor Energético (com as Energytech) ou mesmo a Indústria (com o desenvolvimento da Industria 4.0). Estas empresas estão, de facto, a começar a “ganhar” os Clientes, oferecendo-lhes melhores experiências e facilidades que valorizam, e ao mesmo tempo, dinamizam o mercado e a economia nacional.

A atual realidade social e política, em algumas economias da Europa, está a beneficiar ao desenvolvimento de alguns setores chave da nossa economia. Vejamos como exemplo o turismo nacional que tem vindo a ganhar quota aos países do Norte de África, a Itália ou mesmo de Espanha, passando pelo Reino Unido que está a ser afetado pela incerteza do Brexit. Isto não deve, porém, tirar mérito a Portugal e às empresas nacionais, pois estar preparado quando o mercado precisa é merecedor da nossa boa apreciação. Portugal continua também a ser reconhecido pela sua força de trabalho, pela qualidade dos seus recursos humanos e pelo seu (ainda) baixo custo horário face a alguns países Europeus concorrentes. Inúmeras empresas multinacionais já estão a usar Portugal como hub de serviços para os seus negócios na Europa, tendência que acredito se irá manter nos próximos anos.


Portugal deve, portanto, saber posicionar cada vez mais como um país competitivo, capaz de atrair investimentos para projetos cada vez mais inovadores, apostando numa estratégia e medidas (estáveis e de longo-prazo) focadas em alguns setores-chave, que possam continuar a contribuir para o crescimento económico e para o emprego, e, portanto, para o desenvolvimento e prosperidade. Os bons exemplos estão aí e demonstram ser possível criar valor de forma sustentada e competir num mercado globalizado. É essencial manter a disciplina e o rigor na gestão, garantir que o conhecimento passa efetivamente para os colaboradores, desenvolver uma maior cooperação empresarial, partilhando o conhecimento e a complementaridade, na expetativa de, em conjunto, internacionalizar os negócios e exportar mais produtos e serviços de qualidade.

Caberá às empresas saber viver nesta realidade e conseguir manter a confiança dos seus Stakeholders, tais como os Clientes, investidores, fornecedores ou sociedade em geral, para que consigam prosperar no futuro.


Mensagem do Global Chairman da PwC – Bob Moritz:Realinhar o crescimento económico global com o progresso social local

Esperamos que tenha tido a oportunidade de explorar o Global CEO Survey da PwC deste ano, que revela algumas descobertas notáveis. Ao celebrarem as melhores perspetivas de crescimento económico global, pelo menos no curto prazo, os CEO, em todas as regiões, possuem níveis elevados de ansiedade acerca das perspetivas de longo prazo do crescimento das receitas das suas próprias empresas, especialmente devido ao facto de enfrentarem agora outros tipos de ameaças, que não as típicas de mercado.

Bob Moritz Chairman global PwC


Os executivos das empresas confrontam-se, cada vez mais, com os resultados de alguma agitação social, consubstanciada em atos de terrorismo, incerteza geopolítica e algum populismo, em detrimento dos típicos riscos económicos ou empresariais; tais como o acesso ao financiamento, os novos concorrentes no mercado ou a sua própria disposição para responder a uma crise. Quer se trate das reformas fiscais nos EUA, das conversações sobre o Brexit no Reino Unido, da intenção de independência da Catalunha em Espanha, ou da visão emergente da China acerca dos próximos anos, continuamos a assistir ao papel crítico que a geopolítica desempenha na forma como os líderes definem as suas estratégias de negócios.

O nosso estudo deste ano, mostra uma tendência mais ampla que a PwC tem vindo a observar: o crescente desalinhamento entre o crescimento económico e o progresso social. Durante décadas moveram-se em paralelo. As economias orientadas para o mercado prosperaram, bem como os seus cidadãos.

Os três principais impulsionadores da mudança – a globalização, os avanços tecnológicos e a abordagem financeira (com base, principalmente, no crescimento do PIB e no valor para o acionista) – alimentaram um ciclo virtuoso que tirou milhões da pobreza, prolongou a expetativa de vida em todo o mundo e facilitou uma partilha de conhecimento e de talento mais ricas e que estimularam a produtividade e a inovação de uma forma sem precedentes.

No entanto, a última década assistiu, também, ao aumento do fosso entre os beneficiários desta prosperidade. Agora os que “têm”, mesmo nas economias avançadas, estão a sentir-se como os que “não têm”. O resultado tornou-se notoriamente evidente nas políticas amargas e mais divisoras dos nossos tempos. Muitas pessoas, em várias partes do mundo, sentem que estão a ser deixadas para trás por um sistema que já não lhes garante, a eles ou aos seus filhos, a certeza de uma vida melhor.

E o que podem os CEO fazer para parar essa crescente divisão?

Antevemos 4 abordagens possíveis:

Adotar novas medidas de prosperidade que vão para além do crescimento económico e na direção do progresso social. Na PwC acreditamos que o desempenho financeiro é um elemento subjacente a qualquer economia de mercado, mas não deverá ser a única medida de sucesso numa economia globalizada. Existem outras medidas, mais amplas, que refletem os resultados em termos sociais, que devem também ser consideradas. Como executivos de empresas, precisamos complementar as medidas típicas, como o PIB ou o valor para os acionistas, com indicadores de qualidade de vida. Alguns dos principais CEO já exploram, ativamente, métricas alternativas para medirem a saúde das suas empresas, no longo prazo.

Para além de apenas lucros ou valorização das ações, os conselhos de administração já estão a facilitar esta mudança colocando questões mais qualitativas: O que estamos a fazer relativamente ao talento? Qual é o nosso pipeline de inovação? De que forma as nossas ações se alinham com a nossa missão? Os nossos clientes estão satisfeitos? Estamos a contribuir para a nossa comunidade? Estes são temas que não são facilmente traduzíveis facilmente em números, mas onde poderemos criar métricas que capturem e transmitam a eficácia para atingir esses mesmos objetivos.

2. Fomente os benefícios da utilização das tecnologias na nossa sociedade. A Inteligência Artificial desenvolve o potencial das tecnologias, tanto para o bem, como para o mal. Existe um claro, e presente, risco de deslocação, cada vez maior, da força de trabalho humana, que deverá contribuir para um maior isolamento social e disrupção das comunidades. Isso não precisa de ser, no entanto, obrigatoriamente, uma realidade.


As tecnologias emergentes podem, também, ajudar a atender às necessidades humanas, de novas e profundas maneiras, e criarão novos setores e novos tipos de emprego, que deverão ser mais criativos e gratificantes. Os CEO deverão saber alterar a sua postura mais comercial para permitir que esta inovação, socialmente positiva, possa ocorrer. Para além disso, é necessário garantir que isso acontece em todo o mundo e não apenas nos países que já são tecnologicamente avançados.

3. Educar para o futuro. Os nossos sistemas educacionais precisam de preparar uma força de trabalho global com as competências certas para ter sucesso e isso não acontecerá sem o apoio das empresas privadas.

Os governos e as empresas têm de se associar verdadeiramente, para conseguirem combinar os talentos com as oportunidades e isso significa serem pioneiros em novas abordagens para educar os alunos e capacitar os seus trabalhadores nas áreas que serão relevantes num mercado de trabalho apto para as tecnologias. Como executivos, podemos começar por nos comprometer a reformular as competências da nossa força de trabalho para o futuro. A boa notícia é que a maioria dos CEO entrevistados neste estudo, em todas as regiões do mundo, já reconhece essa mesma responsabilidade. E, ainda mais encorajador, são as conclusões do estudo, da PwC, Workplace of the Future, onde três quartos dos entrevistados estão dispostos a tomar a iniciativa de atualizar as suas próprias competências, em vez de confiar apenas no seu empregador10.

Juntos, empresas e colaboradores, podem enfrentar o futuro melhor preparados.

4. Comprometer-se a um propósito. Estas tendências apontam para o facto de que as expetativas, das sociedades e das comunidades em que as empresas atuam, evoluíram. Na minha opinião, é por esta razão que todas as empresas necessitam ter um propósito claro, que vá além do valor financeiro. O propósito define “quem” é uma empresa e porque razão ela existe. Funciona como se tratasse de um guia vital e de referência para cada decisão relevante. Desde a pegada ambiental, aos impactos sociais, das novas exigências do consumidor e a tudo o que se encontra no meio, é esperado que as empresas mostrem comportamentos responsáveis num maior número de áreas e que possam agir de forma responsável para um conjunto, cada vez maior, de partes interessadas.

Se falharem em qualquer aspeto, perdem uma vantagem crítica: a confiança. Numa era de crescente transparência e maior responsabilidade, este é um resultado inaceitável e devastador para qualquer negócio. Na PwC, o nosso propósito justifica a nossa existência. Temos como propósito construir confiança na sociedade e resolver problemas importantes. Nunca esta promessa foi tão relevante, nem o nosso compromisso tão efetivo.


Metodologia do 21º CEO Survey

No estudo global, foram realizadas 1.293 entrevistas com CEO provenientes de 85 países, (11% destas entrevistas foram telefónicas, 77% online e as restantes pelo correio ou presenciais).

Em Portugal, foram concluídas 35 entrevistas a CEO de grupos económicos presentes em Portugal. As opiniões recolhidas têm caráter estritamente confidencial e as informações prestadas permanecerão anónimas.

Realizámos também entrevistas pessoais e detalhadas com CEO e líderes de opinião, dos cinco continentes, durante o 4º trimestre de 2017. Algumas destas entrevistas são citadas no presente relatório.

Os extratos mais extensos das entrevistas e as análises por setor podem ser encontrados no nosso site global em www.pwc.co.uk/CEO-Survey/index.jhtml.

Notas:

Poderão ocorrer situações em que os totais não somem 100%, devido ao arredondamento das percentagens ou por exclusão das respostas “Não sabe” ou “Sem resposta”.

O presente relatório encontra-se disponível em formato eletrónico no site www.pwc.pt/pt/temas-actuais/CEOurvey/index.jhtml.


Notas1 Paul Hannon, “OECD Sees Global Economic Growth Reaching Seven-Year High,”

Wall Street Journal, Nov. 28, 2017, www.wsj.com/articles/oecd-sees-global-economic-growth-reaching-seven-year-high-1511863206?mg=prod/accounts-wsj.

2 UK Office for National Statistics, per https://www.ft.com/content/549bc580-d322-3c36-87e4-bfe3331384fe.

3 “National Income and Product Accounts Gross Domestic Product: Third Quarter 2017 (Third Estimate); Corporate Profits: Third Quarter 2017 (Revised Estimate),” U.S. Department of Commerce Bureau of Economic Analysis, Dec. 21, 2017, www.bea.gov/newsreleases/national/gdp/gdpnewsrelease.htm.

4 DJIA at record high. S&P 500 has logged 13 straight months of gains. Consumer confidence at a nearly 17-year high. Jobs have grown for 85 straight months. Landon Thomas Jr., “Markets Pass Another Milestone, as Investors Remain Fearless,” New York Times, Nov. 30, 2017, https://www.nytimes.com/2017/11/30/business/dow-stock-markets.html.

5 “OECD sees global economy strengthening, but says further policy action needed to catalyse the private sector for stronger and more inclusive growth,” Organisation for Economic Co-operation and Development, Nov. 28, 2017, www.oecd.org/economy/oecd-sees-global-economy-strengthening-but-says-further-policy-action-needed-to-catalyse-the-private-sector-for-stronger-and-more-inclusive-growth.htm.

6 “Doing Business 2018,” World Bank Group, 2017, www.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Annual-Reports/English/DB2018-Full-Report.pdf.

7 Per-Ola Karlsson, DeAnne Aguirre, and Kristin Rivera, “Are CEOs Less Ethical Than in the Past?”, strategy+business, May 15, 2017, www.strategy-business.com/feature/Are-CEOs-Less-Ethical-Than-in-the-Past?gko=50774.

8 Dr. Anand S. Rao and Gerard Verweij, “Sizing the prize: What’s the real value of AI for your business and how can you capitalise?,” PwC, 2017, https://www.pwc.com/gx/en/issues/analytics/assets/pwc-ai-analysis-sizing-the-prize-report.pdf.

9 “The 2017 Global Innovation 1000 study,” PwC, 2017, www.strategyand.pwc.com/innovation1000#GlobalKeyFindingsTabs3.

10 “Workforce of the future: The competing forces shaping 2030,” PwC, 2017, https://www.pwc.com/gx/en/services/people-organisation/workforce-of-the-future/workforce-of-the-future-the-competing-forces-shaping-2030-pwc.pdf.


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Na PwC, temos como propósito o objetivo de construir confiança na sociedade e resolver problemas importantes. As frmas da PwC colaboram com organizações e pessoas na criação do valor que procuram. A PwC, uma network constituída por frmas independentes entre si, está presente em 158 países e conta com mais de 236.000 colaboradores que partilham o objetivo de prestar serviços de qualidade em auditoria, consultoria e fscalidade.

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Date post:	06-Jul-2019
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