59697676 Theo Organisation

8/16/2019 59697676 Theo Organisation

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Introduction

Nathalie Gardes


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Organiser et gérer uneentreprise

• Etre capable de déceler les failles ou lesproblèmes organisationnels (diagnostics)

• Apportés des solutions appropriés

• L’étude des théories en organisation, desstructures, des fonctions, de la direction etdes stratégies sont des préalablesindispensables


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uel!ues dé"nitions

• Organiser# conce$oir et mettre en

place # – %es structures – %es méthodes et procédures

• Gérer# maintenir en état un s&stème• %iriger# faire les grands choi'stratégi!ues et organisationnels


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hapitre *héories de l’organisation

• *rois écoles de pensée – Les classi!ues# *a&lor, +a&ol, eber- – Les beha$ioristes# .a&o, .aslo/, .c

Gregor00 – Les modernes

• 1ne préoccupation# comment améliorerla producti$ité dans l’organisation


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2 Les classi!ues

• Les fondements de la pensée

classi!ue# – Approche empiri!ue et normati$e

– 3&pothèses implicites

– 4rincipes d’organisation


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2 Les classi!ues

• 3&pothèses

– 4ostulat mécaniste – 4ostulat rationaliste• L’indi$idu recherche la sécurité et répugne

au' responsabilités

• l est naturellement paresseu' et fraudeur• l n’est moti$é !ue par le salaire


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2 Les classi!ues

• 4rincipes

– L’organisation hiérarchi!ue

– 4rincipe d’e'ception

– 1nicité du commandement

– 4rincipe de spécialisation


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2 Les classi!ues202 *a&lor# le management scienti"!ue

de l’entreprise

• 3&pothèses de l’ost

–L’homme n’aime pas le tra$ail

–.oti$ation salariale


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2 Les classi!ues202*a&lor le management scienti"!ue

de l’entreprise• 4rincipes

– La spécialisation améliore le rendement – 4arcellisation# Anal&se scienti"!ue des temps,

gestes, pauses dans le but de rationaliser lesmou$ements

– 5éparation des t6ches de conception etd’e'écution

– L’indi$idualisation


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2 Les classi!ues202*a&lor le management scienti"!ue

de l’entreprise

• 1ne mise en application# le fordisme

– %é$eloppement du tra$ail 7 la chaine – Application sociale# ou$riers ford sont

les mieu' pa&és


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2 Les classi!ues208 +a&ol# principes d’administration

d’une entreprise

• 5i' fonctions dans l’entreprise – +onction techni!ue de production – +onction commerciale – +onction "nancière

– +onction de sécurité – +onction comptable – +onction administrati$e


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2 Les classi!ues208 +a&ol principes d’administration

d’une entreprise

• cin! t6ches importante du dirigeant –

4ré$oir – Organiser – ommander – oordonner – contr9ler


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Les classi!ues8: +a&ol principes d’administration

d’une entreprise• 2; principes d’administration

– %i$ision du tra$ail – Autorité responsabilité – %iscipline – 1nité de commandement

– 1nité de direction –


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2Les classi!ues208 +a&ol principes d’administration

d’une entreprise• 2; principes d’administration (suite)

– %écentralisation – 3iérarchie – Ordre – E!uité

– 5tabilité du personnel – nitiati$e – 1nion du personnel


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2 Les classi!ues20> eber# les structures d’autorité

•


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2 Les classi!ues20> eber# les structures d’autorité

• *rois s&stèmes d’autorité –

L’autorité charismati!ue#• Assurance• on"ance en soi• 5a$oir

• communication – L’autorité statutaire – L’autorité bureaucrati!ue


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2 Les classi!uesconclusion

• %éshumanisation du tra$ail

• Absentéisme

• on?its sociau'


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es comportementa stes#l’école des relations

humaines• Liens entre moral et producti$ité

• .oti$ation ps&chologi!ue

• mportance de la d&nami!ue degroupe


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8 Les comportementalistes802 .a&o# la sociologie du tra$ail

•


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Taylor Mayo

ContrôleScienceDivision du travailSalaire aux piècesSanction disciplineOne best wayOST

MotivationConditions de travailDimension psycholoi!ue"tre socialManaement participati# Communication$cole des relationshumaines


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8 Les comportementalistes808 Le/in# l’in?uence sociale

• +ondateur du concept de d&nami!uede la personne

• +ondateur du concept de d&nami!ue

de groupe

t t t


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es comportementa stes808 Le/in# l’in?uence

sociale• *&pologie des st&les de leadershipStyle %utocrati!ue D&mocrati!ue 'aisser #aire

'eader Donne des ordres Suère encourae %pporte sesconnaissancesmais laisse #aire

(&sultats (&action aressivedu roupe) r&bellionou apathie

(&actions chaleureuses)amicales) participation)autonomie)

ind&pendance)production !uantitaivemoins importance !uedans le style autoritairemais meilleure !ualit&

*e r&ussit ni dansl+ex&cution dutravail ni dans la

satis#action autravail


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%i@érences essentielles entre écoleclassi!ue et école des relations

humaines

$cole classi!ue $cole des relationshumaines

D&cision Centralis&e d&centralis&e

,nit& de base del+oranisation

individu -roupe

Structure .ormelle /n#ormelle

.orce d+int&ration %utorit& con#iance

.onction du sup&rieur (epr&sentant del+autorit&

%ent de contrôle intraet inter roupe

%ttention vav du travail Contrôle ext&rieur (esponsabilit&


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8 Les comportementalistes808 .aslo/ et .c Gregor# théorie des

besoins

• 4&ramide des besoins de .aslo/ – besoin d’accomplissement de soi – ; besoin d’estime et de reconnaissance –

> besoin d’appartenance et d’a@ection – 8 besoin de sécurité et de protection – 2 besoins ph&siologi!ues primaires


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8 Les comportementalistes

808 .aslo/ et .c Gregor# théorie desbesoins

Th&orie 0 Th&orie 1'+homme &prouve une aversionnaturelle pour le travail'a direction doit contraindrecontrôler menacer '+homme prère 2tre dirier et&viter les responsabilit&s'e style de direction doit 2treautoritaire et centralis&e3roche du taylorisme

'e travail peut 2tre une source desatis#actionDirection par ob4ecti#s3our obtenir participation etadh&sion il #aut satis#aire lesbesoins de type 5 6 7'es hommes sont capables decr&ativit&s'es potentialit&s humaines nesont pas utilis&es3roche de la th&orie de (8


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8 L t t li t


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8 Les comportementalistes80> 3erBberg# satisfaction et

moti$ation• Les facteurs d’insatisfaction (h&giène)#

– En$ironnement du tra$ail – 5alaires et conditions matérielles

• Les facteurs de satisfaction(moti$ation – ontenu du tra$ail

8 L t t li t


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8 Les comportementalistes80> 3erBberg# satisfaction et

moti$ation


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8 Les comportementalistesconclusion

• L’amélioration des relations humaineest une condition non suCsante pasm=me nécessaire 7 l’augmentation

de la producti$ité


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> Les modernes>02 L’école néoclassi!ue# %rucFer

• *héoricien de la direction par obDectif

Mise en oeuvre avantaesD&termination des ob4ecti#s.ixation des ob4ecti#s individuels

%ctions 9 mettre en :uvreContrôle des r&sultats

'ancement des actionscorrectives;valuation des per#ormances

D&cisions ad&!uatesMeilleure motivationin#ormation plus complète3lus rande responsabilit&

%m&lioration du travail en roupeD&veloppement de l+initiative;valuation plus 4uste desper#ormances


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> Les modernes>02 L’école néoclassi!ue# Gélinier

• La direction doit dé"nir la politi!uegénérale de l’entreprise

• l pr9ne la délégation des pou$oirs• L’eCcacité de la structure dépend de

sa clarté et de la minimisation desni$eau' d’autorité

> Les modernes


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> Les modernes>08 Les théories des s&stèmes et de la

décision# ertalan@&• L’étude des éléments d’un corps pris

isolément est insuCsante0

• Nécessité d’études desinterdépendances des sous parties

pour e'pli!uer le fonctionnementd’un ensemble


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> Les modernes

%pproche analyti!ue %pproche syst&mi!ue/sole< se concentre sur les&l&mentsConsidère la nature desinteractions

S+appuie sur la pr&cision desd&tails/nd&pendance de la dur&e<r&versibilit&'a validation des #aits se r&alise

par la preuve exp&rimentale dansle cadre d+une th&orieModèles pr&cis et d&taill&s maispeu utilisables

(elie< se concentre sur lesinteractions entre les &l&mentsConsidère les e##ets desinteractions

S+appuie sur la perceptionlobaleModi#ie les roupes de variablessimultan&ment/ntère la dur&e et

l+irr&versibilit&'a validation des #aits se r&alisepar comparaison du#onctionnement du modèle avecla r&alit&


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> Les modernes

%pproche analyti!ue %pproche syst&mi!ueModèles pr&cis et d&taill&s maispeu utilisables

%pproches e##icace lors!ue lesinteractions sont lin&aires et #aiblesConduit 9 un enseinement pardisciplineConduit 9 une action proramm&e

dans son d&tailConnaissance des d&tails butsmals dinis

Modèles insu##isament rioureuxpour servir de base auxconnaissances) mais utilisable

dans la d&cision et l+action %pproche e##icace lors!ue lesinteraction sont nonlin&aires et#ortesConduit 9 un enseinementpluridisciplinaireConduit 9 une action par ob4ecti#sConniassance des buts d&tails#lous

> Les modernes


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décision# 5imon

• *rois raisons rendent impossiblel’atteinte d’un optimum#

– L’incertitude et l’information imparfaite – Les limites des capacités cogniti$es des

indi$idus – Les situations d’interdépendance


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> Les modernes


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décision# &ert et .arch

• *héorie du comportement de la "rme; concepts# –


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décision# la théorie des Deu'

• 3&pothèses# – Les décisions prises par un agent a@ectentdirectement la satisfaction d’autres agents

– onfrontés 7 des situations con?ictuelleschoi' entre coopération ou indi$idualisme

Date post:	05-Jul-2018
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