8.4 Offentlig corporate branding - Kommunikationsforum · 2006-10-09 · Offentlig corporate...

Kommunikationshåndbogen © Forlaget Andersen

Kapitel 8.4. Side 1/26. Oktober 2006

8.4 Offentlig corporate branding Af ekstern lektor i offentlig branding og organisationsudvikling på

Institut for Statskundskab, Københavns Universitet, cand.scient.pol., MA og BA Honours, Andreas Wester Hansen

Indledning Branding bliver normalt forbundet med strategisk kommunikation i

private virksomheder. Men branding er også i høj grad relevant for of-fentlige organisationer. Især kan tankerne bag corporate branding med fordel være styrende for en offentlig organisations strategiske kommuni-kation.

Hvorfor skal offentlige organisationer arbejde med branding? Det spørgsmål er jeg blevet stillet igen og igen de seneste år. Spørgsmålet er motiveret i en (fornuftig) skepsis dels overfor at bruge skatteborgerpenge på at brande de offentlige organisationer og dels en (mindst lige så for-nuftig) demokratisk mistænkelighed overfor strategisk offentlig kom-munikation i det hele taget. Det korte svar er, at embedsmænd vil gøre skatteborgerne både en øko-nomisk og en demokratisk tjeneste ved at arbejde med corporate bran-ding som et redskab til strategisk kommunikation. Naturligvis ikke i ste-det for at producere de services og ydelser, de er sat i verden for at pro-ducere – ingen virksomhed, privat eller offentlig, kan kommunikere sig til et stærkt corporate brand – men som en integreret del af disse.

For lidt offentlig branding

Og som det ser ud i dag er der ikke for meget, men for lidt branding i det offentlige! Men det er klart, at skal der arbejdes med branding, så skal det gøres ordentligt og med klart fokus på, hvordan branding leverer offent-lig værdi. Og der er den offentlige sektor ikke kommet så langt som den burde. Der findes altså både et kvantitativt og et kvalitativt efterslæb på brandingfronten i den offentlige sektor.

Branding giver mere effektive organisationer

Lad os se på hvad branding kan gøre for de offentlige organisationer. Som jeg ser det vil et øget fokus på branding i offentlige organisationer for det første er der den økonomiske og styringsmæssige side, som skal sikre en meget mere effektiv udnyttelse af de ikke ubetydelige midler, der i dag anvendes på kommunikation rundt omkring i de offentlige or-ganisationer. Ja måske kan vi oven i købet spare nogle offentlige (skatte-borger) midler til kommunikation, hvis vi begynder at arbejde med branding ud fra velformulerede business cases!

Offentlig corporate branding


For det andet er der den demokratiske side, hvor bl.a. velgennemførte brandingprogrammer i de offentlige organisationer kan hjælpe til at gøre den offentlige sektor mere gennemskuelig og forståelig for borgerne og virksomhederne. Det er den demokratiske side. Store løfter? Ja, måske. Lad mig prøve over de næste sider at begrunde mine synspunkter. Mit mål i dette kapitel er dels at sætte arbejdet med branding ind i en lidt større styringsmæssig diskussion, og dermed at hjælpe med at svare på de overordnede spørgsmål, du som læser måske vil blive stillet hjemme i din egen organisation om hvorfor man bør arbejde med branding i det offentlige. Og dels at give nogle bud på, hvordan man i praksis arbejder med offentlig branding. Jeg starter først med en (selektiv) gennemgang af nogle af de helt centrale begreber fra brandinglitteraturen. For selv om formålet er at give bud på, hvordan man kan arbejde med corporate branding i praksis i offentlige organisationer, så er det min erfaring, at praksis bliver bedre, hvis man husker teorien (og omvendt, naturligvis).

Corporate branding – centrale begreber

Nedenfor gennemgår jeg en række centrale begreber omkring corporate branding. Hvis du som læser allerede kender brandinglitteraturen kan du eventuelt springe videre til afsnittet ”corporate branding i offentlige organisationer.” De begreber jeg gennnemgår nedenfor er:

• Corporate brand • Positionering • Brandarkitektur • Brandrationalisering • 2. bølge corporate branding • Kløftanalyse

Corporate brand

Lad os starte med at se på, hvad et corporate brand er. Der er naturligvis en række forskellige definitioner. En af de definitioner, jeg synes virker bedst, er den Jesper Højbjerg Christensen leverer i bogen ’Når virksom-heden åbner sit vindue’. Her ser han corporate branding som ”den ved-varende, integrerede forretnings, organisations- og kommunikationspro-ces, som udtrykker virksomhedens retning og mening og dermed det, den differentierer sig ved.” (1) Definitionen er god, fordi den dels lægger vægt på det lange træk og dels på koblingen mellem kommunikation og den øvrige forretning. I forlængelse heraf argumenterer Majken Schultz for at centrale dimensi-oner af corporate branding er:

1. At skabe navne, symboler og erfaringer, som opfattes som unikke for virksomheden og bidrager til genkendelse.



2. Virksomhedens kerneideer, som deles af alle interne og eksterne interessenter.

3. At der er én virksomhed som står bag alle produkter, services og anden adfærd.

4. At der med et corporate brand gives et løfte om en bestemt kvali-tet, substans, stil eller oplevelse, når der interageres med virk-somheden.

5. Den vedvarende skabelse af en, for centrale interessenter, relevant forskel mellem virksomheden og andre virksomheder. (2)

Majken Schultz har endvidere – sammen med den Mary Jo Hatch – ar-gumenteret for, at et corporate brand opstår som et samspil mellem virk-somhedens vision, kultur og image. Hvert af de tre elementer, der indgår i brandet, er omdiskuterede som begreber, og der er skrevet lange bøger om hver af dem, men kort fortalt kan de opsummeres som følger:

• Visionen er ledelsens bud på, hvad virksomheden står for og er således virksomhedens raison d’etre.

• Kultur er medarbejdernes syn på virksomheden. • Image er omverdens syn på virksomheden.

Samspillet mellem vision, kultur og image er illustreret i figur 1. Med udgangspunkt i figur 1 kan vi sige, at et stærkt corporate brand er en strategisk ressource, når det støtter ledelsens vision for organisationen.

Figur 1: Corporate branding(3)

Et corporate brand opstår som et samspil mellem virksomhedens vision, kultur og image. Målet er at kultur og image er i overensstemmelse med visionen, som formuleret af virksomhedens ledelse.



Positionering

Med udgangspunkt i, at corporate branding er et ledelsesværktøj, hvor ledelsen definerer en vision for virksomheden og derefter arbejder på, at denne vision også slår igennem i virksomhedens kultur og image. Derfor er første skridt i en brandingøvelse at vurdere, hvad organisationens vi-sion skal være. Spørgsmålet her er, hvad der er en holdbar strategisk po-sition for en given virksomhed? Dette kan ses som en videreførelse af Michael Porters tanker om strategi (hvilket igen understreger at branding ikke er en kommunikationsøvelse, men må ses som en integreret del af virksomhedens strategi). Som Porter har skrevet ”Competetive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value”. (4) Markedsføring har traditionelt gået ud på at sælge virksomhedens pro-dukter til kunderne. Som formuleret af Nirmalya Kumar: “Marketings basic mission is to create a difference between a company’s offerings and that of its competitors on an attribute important to customers.” (5) Corporate branding går videre end markedsføring, som vi skal se nedenfor. For mens markedsføring langt overvejende er rettet mod kunderne, og primært fokuserer på virksomhedens produkter, så er corporate branding rettet mod flere interessenter og tager udgangspunkt i virksomheden som sådan snarere end i de enkelte produkter. Men såvel traditionel markedsføring som corporate branding tager ud-gangspunkt i en positioneringstankegang, hvor man først og fremmest må se på, hvem konkurrenterne er og hvordan man adskiller sig fra dem. Når man som virksomhed har fundet ud af det handler branding om at formulere positionen i en klar identitet for virksomheden og om at ud-trykke denne position og identitet i al virksomheden kommunikation.

Brandarkitektur

En grundlæggende disciplin i branding er ”brandarkitektur” eller ”brandporteføljeanalyse”. Her tages stilling til, hvordan sammenhængen mellem virksomhedens forskellige produkter skal være rent brandmæs-sigt. Skal alle produkter lanceres under samme navn og visuelle identiet eller skal der opbygges selvstændige platforme for hvert produkt? Historisk har brandingdicisciplinen bevæget sig fra et fokus på det enkel-te produkt til et øget fokus på ensartethed på tværs af alle produkterne. Branding startede altså som markedsføring af enkeltstående produkter – ’produktbranding’ eller det, der i litteraturen også kaldes for ’a house of brands’ – hvor målet var at sikre en overnormal profit for det enkelte produkt ved hjælp af brandingen at tilføre produktet en emotionel appel til forbrugeren. En appel som forbrugeren ville betale ekstra for. Eksemplerne er mange. Head and Shoulders shampo koster mere end ikke-brandet shampoo. Carlsberg øl koster mange gange mere end en



ikke-brandet øl. Grundlæggende er udgangspunktet, at man som forbru-ger ikke kun køber produktet, men også hele det univers, som produktet – gennem produktbrandingen – repræsenterer.

Men i de senere år er opmærksomheden i stigende grad vendt mod virk-somheden som det objekt, der skal brandes. Kernen i corporate branding er at virksomheden sender konsistente og ensartede signaler til omver-den på tværs af alle tilstedeværende kommunikationskanaler, og at disse signaler, samt virksomhedens andre kritiske funktioner, tager udgangs-punkt i virksomhedens overordnede identitet.

En række velkendte virksomheder kan tjene som eksempel på den sidste tilgang. Carlsberg er fællesskab. Nokia er cool. Apple er hypercool. Dis-ney er eventyret for den gode familie. Nike er aktiv livsstil. Virgin er op-rør. Og så videre og så videre. Og virksomhedernes identitet går igen på tværs af alle deres produkter. Mens Virgin startede i musikbranchen, så har Richard Branson – Virgins karismatiske stifter – siden bevæget sig ind på nye områder som lavprisfly, udlejningsbiler, hoteller, fitness, tøj, rumturisme og meget mere. Alt sammen under samme corporate brand. Målet er naturligvis at høste de stordriftsfordele der ligger i, at kommu-nikationen hele tiden drejer om samme akse, nemlig Virgin som corpora-te brand og Richard Branson som legemliggørelsen af brandets person-lighed.

Den rette balance

Spørgsmålet om produktbranding eller coporate branding er naturligvis ikke et enten-eller. Snarere er det et spørgsmål om, hvordan balancen mellem produktbranding og corporate branding bedst nås. I sin bog ’Unik nu eller aldrig’ opstiller Jesper Kunde således et kontinuum med i alt 7 forskellige bud på den rette balance: (6) Corporate brand

Corporate brand med graduation

Corporate brand med denomination

Corporate brand med differentiation

Combined corporate brand

Corporate brand med en-dorsing

Et-produkt-et-brand

Virksomhe-den har ét stærkt brand, som alle produk-ter lanceres under.

Virksomhe-den har en række brands, der på neutral vis lægger sig op af det overordne-de corpora-te brand, som er det bærende i kommuni-kationen.

Virksomhe-den har et stærkt cor-porate brand som de enkelte produkter læner sig op af. Men produkter-ne får sam-tidig en mere selv-stændig rolle.

Produkter-ne lægger sig ikke op ad virk-somhedens corporate brand. I stedet op-stilles der en løsere kobling mellem det overordne-de brand og under-brandet.

Et stærkt corporate brand kom-bineres med et nyt brand, der potentielt kan stå alene.

Det enkelte produkt i fokus, men det under-støttes (’en-dorses’) af det over-ordnede corporate brand. Kob-lingen til det over-ordnede corporate brand er begrænset.

Produkter-ne lanceres selvstæn-digt uden at man kan se hvem der ejer produk-tet.



Som Kunde argumenterer for, så er der fordele og ulemper ved hver af de syv mulige modeller. Men min oplevelse er, at man i offentlige orga-nisationer alt for ofte slet ikke har taget diskussionen, og at det derfor er tilfældigt, hvor på Kundes kontinuum man ender. Nedenfor vil jeg ar-gumentere for, at når man tager diskussionen, så bør man i det offentlige arbejde på at komme så tæt på corporate branding, som muligt, og kun bevæge sig mod ’et-produkt-ét-brand’, når det er absolut nødvendigt.

Brandrationalisering

Som beskrevet ovenfor går bevægelsen i private virksomheder i disse år mod øget fokus på corporate branding. Dette har fået Kumar til at lance-re begrebet ’brandrationalisering’, som er den øvelse at skære de ikke-strategiske brands fra. Siden 1999 er Unilever eksempelvis gået fra at ha-ve 1.600 brands til at have 400 efter en analyse viste, at de 1.200 af brands’ne med lavest salg samlet set bidrog til blot 8% af virksomhedens samlede omsætning. (7) Brandrationalisering som begreb er centralt, fordi det sætter fokus på den økonomiske side af corporate branding og viser, at corporate branding ikke nødvendigvis giver flere udgifter, men faktisk kan føre til et fald i virksomhedens udgifter. Branding skal kunne betale sig, og hvis ikke et produktbrand bidrager positivt til virksomhedens samlede brandportefølje, så skal det skæres væk. Så er der brug for en rationaliseringsøvelse.

Fra første til anden bølge corporate branding

Øvelse skal der til I “Corporate Branding – Purpose / People / Process” af Majken Schultz m.fl. argumenterer forfatterne for, at vi i dag dels ser en bevægelse mod en mere dialogbaseret corporate branding end tidligere og at flere inte-ressenter derudover involveres i brandingprocessen såvel internt i virk-somheden som eksternt, hvorfor branding også bliver en mere tværdi-sciplinær øvelse. Samlet set mener de, at disse bevægelser betyder, at vi er på vej mod anden bølge af corporate branding. Hvor corporate branding tidligere har taget udgangspunkt i, at virksom-heden messende gentog de samme budskaber i al officiel kommunikati-on, er målet i dag – ifølge Schultz og hendes kollegaer – at indgå i en samtale med kunderne omkring disse budskaber. Hvordan kan Apple blive ved med at være cool? Hvordan kan Shell på samme tid producere olie og være for miljøet? For så vidt angår interessenter så betyder overgangen til en mere dialog-baseret branding, at der eksternt tages langt flere interessenter i ed, end virksomhederne tidligere har gjort. Når produkterne ikke kun sælges på baggrund af funktionelle produktkarakteristika, men også på baggrund af den identitet og position, virksomheden har, så betyder dette naturlig-vis også, at identiteten kan udfordres.



Når Nike står for ’empowerment’ og har kvinder som en særlig mål-gruppe, vil virksomheden blive kritiseret for at bruge billig kvindelig ar-bejdskraft i den tredje verden, og denne kritik kan lige så vel komme fra folk, der ikke i forvejen er kunder hos Nike som fra kunderne. Men måske væsentligst er det ifølge Schultz m.fl., at medarbejderne spil-ler en afgørende rolle i branding af en virksomhed. Herved gøres corpo-rate branding i lige så høj grad til et internt rettet virkemiddel som til et virkemiddel rettet mod eksterne interessenter. Kløftanalyse omformuler Udgangspunktet at finde ud af, hvor man skal sætte ind med en bran-dingøvelse er at lave det Majken Schultz og andre kalder for en kløftana-lyse. Kløftanalysen tager udgangspunkt i figur 2 og viser, at brandpositi-onen kan være truet, enten hvis omverden, eller med-arbejderne ikke har samme opfattelse af, hvad virksomheden står for som virksomhedens ledelse – hvis kulturen i virksomheden adskiller sig fra ledelsens vision for virksomheden. Disse mulige kløfter er vist i figur 2.

Figur 2: Mulige ’kløfter’, der svækker virksomhedens corporate brand (8)

Et godt sted at starte en analyse af corporate branding er gennem en kløft-analyse, hvor det ses om er er overensstemmelse mellem vision, kultur og image.

Branding i offentlige organisationer

Det var baggrunden og gennemgangen af de centrale begreber indenfor brandinglitteraturen. Lad mig nu slå fast, at branding de seneste år for alvor er slået igennem i private virksomheder og også har været et popu-lært emne på business schools verden rundt, således også CBS (hvor in-teressen dog toppede i 2003).



Derudover har begrebet fundet vej til den offentlige debat som få andre ledelses- eller kommtunikationsbegreber. Det viser en søgning på ordet branding i databasen Infomedia. Se figur 3.

Figur 3: Hits på "spin" og "branding" i CBS' bibliotek og i Infomedia

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Spin, Infomedia Branding, Infomedia Branding, CBS Spin, CBS

Mens der har været stigende fokus på både branding og spin i de danske dagbla-de, så er antagelsen, at branding primært hører til i private virksomheder, mens spin er det, der foregår i offentlige organisationer. Men spin er kun en brøkdel af offentlig kommunikation, hvor branding burde anvendes i højere grad. (Kilde: Infomedia og www.cbs.dk.) Men indtil videre har diskussionen om branding langt overvejende drejet sig om strategisk kommunikation i private virksomheder. Når snakken er gået på strategisk kommunikation i offentlige organisationer har fokus i stedet været på begrebet ”spin”. Dette efter den nærmest mytiske status som ministrenes ”spindoktorer”, de særlige rådgivere, har opnået. Og søger man på ”spin” i Informedia får man da også flere hits, når man søger på branding (om end den akademiske interesse for spin har været mere begrænset). Især i 2005 lagde spin afstand til branding, måske efter programmet ”Jersild og Spin” blev folkeeje.

Spin er kun en brøk-del af offentlig kommunikation

Men trods den megen fokus på spin i medierne, så er det min klare opfat-telse, at spin i dagligdagen fylder meget mindre – og bør fylde meget mindre – i de offentlige organisationer, end den folkelige interesse for begrebet giver indtryk af. Spin er tæt koblet til spindoktoren, altså mini-sterens eller borgmesterens særlige presserådgiver, som figur.



Og der er altså meget meget få af disse særlige presserådgivere i forhold til, hvor mange embedsmænd, der direkte eller indirekte arbejder med kommunikation. Desuden lever de særlige rådgivere ofte en lidt isoleret tilværelse i forhold til resten af embedsværket. Spindoktorens opgave er at profilere politikeren, ikke organisationen. Resultatet er, at spindoktoren typisk kun er inde over en brøkdel af den kommunikation, der kommer fra de offentlige organisationer. Og når ik-ke hele den offentlige organisation arbejder med spin, så er der et vaku-um for så vidt angår organisationens øvrige strategiske kommunikation, hvor risikoen er, at denne kommunikation varetages på en ad-hoc og ik-ke-struktureret måde. Det er i hvert fald min oplevelse. Det er dette va-kuum branding kan hjælpe med at fylde.

Branding i offentlige organisationer

Når man skal arbejde med branding – og strategisk kommunikation i det hele taget – i offentlige organisationer skal man dog være opmærksom på, at der er andre vilkår for arbejdet med branding i det offentlige end i det private (samtidig med, at selve kategorierne ’offentlig’ og ’privat’ er problematisk – der er snarere tale om et kontinuum end om to klart op-delte grupper. For nemhedens skyld benytter jeg dog skelnen i det ne-denstående). Den amerikanske organisationsforsker Graham Allison har engang skrevet, at private og offentlige organisationer er ’lige på alle uvæsentlige områder’. Altså at forskellene mellem de private og de of-fentlige organisationer er langt større end lighederne. Og selv om de seneste årtiers fokus på New Public Management i den offentlige sektor har nedtonet forskellene, så fremhæves der i litteraturen om offentlige organisationer en række særlige forhold for offentlige or-ganisationer, som det efter min mening er vigtige at være opmærksom på og som jeg vil gennemgå nedenfor: (9)

• Offentlige organisationer har en folkevalgt ledelse. • Offentlige organisationer opererer typisk ikke på et økonomisk

konkurrencemarked, men tager udgangspunkt i, at der er ting, markedet ikke kan levere.

• Offentlige organisationer er multifunktionelle og skal arbejde

med modstridende hensyn. • Offentlige organisationer leverer altid to typer services og ydel-

ser, nemlig brugerrettede ydelser og almene ydelser. • Det er ikke altid klart, hvor den ene offentlige organisation stop-

per og den næste starter.



Offentlige organisa-tioner har en folkevalgt ledelse

Når man arbejder med branding så betyder det, at ministeren eller borgmesteren i sidste ende skal kunne stå inde for, at der i ministerom-rådet eller i forvaltningen bruges penge på dette. Og her vil et valg om at bruge penge på branding altid kunne blive kritiseret udfra en logik om, at pengene bedre kunne bruges på det, som organisationen faktisk er sat i verden for at producere. For eksempel hofteoperationer. I praksis betyder dette, at kravene til business casen i arbejdet med bran-ding i offentlige organisationer vil – og bør – være mindst lige så skrappe som i private virksomheder. Det kan også betyde, at man kan være nødt til at arbejde med branding uden at sige, at man gør det, fordi det sim-pelthen lyder for ”smart”. Så kan man i stedet sige, at man arbejder med ’strategisk kommunikation’, ’kulturudvikling’ eller andet, der passer den folkevalgte ledelse bedre. Min erfaring er, at mange kommunikationsche-fer i det offentlige vælger denne løsning.

Opererer ikke på et økonomisk marked

Offentlige organisationer opererer typisk ikke på et økonomisk konkur-rencemarked, men tager udgangspunkt i, at der er services og ydelser, markedet ikke kan levere. Så mens kravene til business casen er større, kan det være sværere at lave en god business case, fordi man typisk ikke på en simpel måde kan sige, hvad der er på indtjeningssiden (med min-dre man eksempelvis er det Kongelige Teater, hvor man skal have solgt et vist antal billetter om året eller på anden vis befinder sig i den stadigt voksende gråzone mellem den private og den offentlige sektor). Dette er dog efter min mening ikke et godt argument mod branding, men stiller blot et krav om at man laver fornuftige analyser af det man arbej-der med. Hvis man for eksempel skal brande en by, så må man analyse-re, hvor meget man tjener hver gang der flytter en ny borger eller virk-somhed til byen, hvis øget tilflytning er målet med brandingarbejdet.

Multifunktionelle og fokus på normer

Offentlige organisationer er multifunktionelle og skal arbejde med mod-stridende hensyn. De skal eksempelvis både tage hensyn til proceskrav – ligebehandling, åbenhed og lignende – og til effektkrav, altså at man le-verer det rigtige produkt. De er altså – og måske i højere grad end private virksomheder, selv om dette synes at være under forandring med hele corporate social responsibility bevægelsen – styrede af normer for god opførsel. I forhold til arbejdet med branding betyder dette, at der fra et rationelt perspektiv kan være oplagte måder at handle på, som fra et procesperspektiv ikke kan lade sig gøre.

Man kunne for eksempel forestille sig, at man fra offentlig side gik meget tættere ind i samarbejdet med private virksomheder i omkring sponsora-ter eller anden form for co-branding, end man gør det i dag, hvor det primært er kulturinstitutioner, der er sponsorerede. For hvad er forskel-len egentligt på, at en elefant i Zoo er sponsoreret af en virksomhed og på at et givent projekt i en styrelse er sponsoreret?



Efter min mening er forskellen principielt set begrænset. Og her ville formentligt være nogle penge at hente for den enkelte offentlige organi-sation, og derfor også for det offentlige som sådan.

Men dels kan sådanne sponsorater være svære at håndtere i praksis og dels ville man formentligt møde en vis folkelig modvilje mod en alt for høj grad af sponsorering. For slet ikke at tale om den modvilje, der for-mentligt ville være blandt medarbejderne i de enkelte offentlige organi-sationer mod sponsorater.

Brugerrettede og almene ydelser – den offentlige USP

Offentlige organisationer leverer altid to typer services og ydelser, nem-lig ’brugerrettede ydelser’ og ’almene ydelser’. De brugerrettede ydelser er dem, vi som borgere rent faktisk får når vi er i kontakt med det offent-lige, mens de almene ydelser er den overordnede grund til at organisati-onen producerer den konkrete ydelse.

Det Kongelige Teater er et godt eksempel. Det er faktisk meget begrænset hvem det er, der går i det Kongelige Teater. Undersøgelser fra teatret vi-ser, at publikum altovervejende kommer fra området nord for Køben-havn, og det er altså kun denne gruppe borgere, der direkte bruger teat-rets ydelser. Men den almene ydelse i teatret er at bidrage til at bevare den danske kulturarv. Så selv om man bor i Jylland og derfor – statistisk set – ikke ofte kommer i Det Kongelige, så får man for sine skatteborger-kroner stadig leveret den ydelse, at vi i Danmark har et teater i verdens-klasse.

Min egen overbevisning er, at dette er et særligt vigtigt karakteristika ved offentlige organisationer at være opmærksom på, når man arbejder med branding. For man vil ofte høre det argument, at det ikke er nød-vendigt, at organisation X arbejde med branding eller kommunikation, fordi borgerne jo ikke har brug for organisationens ydelser. Og det kan være rigtigt set fra et snævert perspektiv, hvor der kun er fokus på de brugerrettede ydelser. Men når man taler om de almene ydelser, så er billedet straks et andet. Her har alle offentlige myndigheder faktisk brug for at fortælle en historie om, hvorfor de gør det, de gør. Og det er netop her, corporate branding er et værdifuldt redskab, fordi der er med corpo-rate branding er fokus på den overordnede historie, organisationen gerne vil fortælle, og målet er at få integreret denne historie i al organisationens kommunikation.

Når offentlige organisationer skal levere såvel brugerrettede som almene ydelser bliver markedsføringsdisciplinens traditionelle fokus på ’unique selling propositions’ (usp’er) udvidet. Unique selling propositions går ud på at færdiggøre sætningen ”du skal købe vores produkt fordi…”, hvor sætningen skal færdiggøres med fokus på det kunden får ud af at købe produktet. Her kan man tale om en Offentlig USP, hvor sætningen, der skal færdiggøres bliver ”du skal bruge vores services fordi… Vi leverer vores services fordi…”.



Det er ikke altid klart hvor den ene offentlige organisa-tion stopper og den næste starter

Endeligt er de formelle grænser mellem de offentlige organisationer ikke klart afgrænsede, hvilket blandt andet ses af det stigende behov for ko-ordinering på tværs af offentlige organisationer. I forhold til corporate branding betyder dette, at der ofte er mulighed for at samarbejde på tværs af organisationer omkring markedsføring af en given service, men også at der ofte vil være mange afsendere på et givent budskab. Hertil kommer, at den interne dimension - kan være mere uklar end i private virksomheder – som for eksempel, hvilke medarbejdere det er relevant at involvere i brandingarbejdet –.

Samlet set: Offentli-ge organisationer har en mere broget interessentsammen-sætning

Samlet set tegner ovenstående et billede af, at branding i offentlige orga-nisationer må gribes anderledes an end i private virksomheder fordi inte-ressentbilledet i offentlige organisationer adskiller sig fra det, der findes i private virksomheder. I figur 4 har jeg lavet en interessentanalyse, som er typisk for mange of-fentlige organisationer. Interessentanalysen er lavet med udgangspunkt i en statslig styrelse, men interessenterne bør være de samme for mange andre typer offentlige organisationer. Jeg har opdelt interessenterne i de tre elementer, der spiller ind på brandet. Derudover har jeg tilføjet en normdimension til figuren for at illustrere, at offentlige organisationers adfærd altid er reguleret af normer for, hvordan en offentlig organisation bør opføre sig.

• Vision: Ledelsen formulerer en vision for organisationen. Men over ledelsen sidder en politisk valgt ledelse (minister eller borg-mester). Og over ledelsen sidder også en administrativ chef (de-partementschef eller kommunaldirektør). Disse to interessenter skal dels have sikkerhed for at pengene bruges godt. Hvis der ar-bejdes med branding skal der altså være en klar business case. Derudover skal det sikres, at der ikke kommer politisk bøvl, fordi der anvendes for smarte organisationsopskrifter.

• Image. Når vi taler om interessenter ser vi på organisationens eks-

terne interessenter. Her kan laves en første skelnen mellem mod-tagerne af de brugerrettede ydelser på den ene side og mod de, der blot interesserer sig for de almene ydelser på den anden side (og så naturligvis en restgruppe, der hverken er brugere eller in-teresserer sig for den almene ydelse). Man skal naturligvis kende sine brugere, men det er for en offentlig organisation lige så vig-tigt at kende resten af befolkningens holdning til det man laver.

Til de eksterne interessenter kommer meningsdannere såsom eksperter og journalister, oppositionspolitikere og samarbejds-partnere – alle interessenter som kan have en holdning til organi-sationens virke.



• Kultur: Man må forvente, at forskellige grupper medarbejdere re-

agerer forskelligt på et tiltag som at arbejde med corporate bran-ding og at forskellige medarbejdere har forskelligt syn på ledel-sens vision givet deres baggrund og placering i organisationen. I figur 4 har jeg lavet nogle af de opdelinger, som typisk fremdra-ges i organisationslitteraturen. Dette er dog ikke et særligt offent-ligt karakteristika og jeg vil ikke komme nærmere ind på det her.

• Normer. Normer spiller naturligvis ikke i sig selv en aktiv rolle,

men kan konstant kan aktiveres af en af interessenterne, som for eksempel, hvis en journalist stiller kritiske spørgsmålstegn ved den måde en offentlig organisation arbejder med branding. Dét oplevede Ålborg Kommune i 2005, da NordJyske Stifttidende bragte en artikel med titlen ’Unge overset i Brandingprojekt’, hvor kommunen blev kritiseret for ikke at have involveret alle borgergrupper i brandingen af Ålborg. Ikke fordi det betød, at brandingen så ville være ineffektiv, men ud fra en norm om, at al-le borgere har ret til at blive hørt.

Figur 4: Interessenter i corporate branding i offentlige organisationer (10)

Forskellen på offentlige og private organisationer kommer først og frem-mest til udtryk ved, at offentlige organisationer møder et bredere sæt inte-ressenter end private virksomheder.



Offentlig branding i praksis

Så langt så godt. Hvordan arbejder man så med udgangspunkt i ovenstå-ende med corporate branding i praksis? Med udgangspunkt i gennem-gangen af litteraturen om branding og offentlige organisationer kan man her stille sig selv følgende spørgsmål:

• Kan der identificeres umiddelbare kløfter mellem vores vision, kultur og image?

• Bliver vores vision kommunikeret klart på tværs af alle kommu-nikationskanaler, internt og eksternt?

• Er brandarkitekturen som den bør være?

Er der umiddelbare kløfter mellem vores vision, kultur og image?

Det kan naturligvis kræve et større analysearbejde at afdække eventuelle kløfter mellem vision, kultur og image, og mange konsulenthuse påtager sig gladelig opgaven med at lave denne analyse. Og det kan være penge-ne værd at få gennemført en ordentlig foranalyse, fordi man herved dels får god indsigt i præcis, hvor man skal sætte ind og dels får brugbar data som man kan udvikle mål for brandingarbejdet på baggrund af, i hvert fald hvis en del af analysen er kvantitativ. Men snarere end at kaste sig ud i store analyser bør en første analyse be-stå i at plukke de lavthængende frugter og simpelthen samle de data og indtryk man har i organisationen i forvejen, eventuelt suppleret med da-taindsamling i mindre skala. Eksempelvis kan man tale med et par inter-ne og eksterne interessenter. Eller har man bedre tid kan man snige brandingrelaterede spørgsmål ind i nogle af de talrige evalueringer, som de fleste offentlige organisationer laver, eksempelvis en evaluering af en workshop eller af organisationens hjemmeside. En foreløbig analyse kan tage udgangspunkt i nedenstående skema, som jeg her har udfyldt med et tænkt eksempel fra en styrelse.



Tabel 1: Foreløbig kløftanalyse

Vision Image Kultur Hvad peger på, at visionen er afspejlet i vores image?

Hvad peger på, at visionen ikke er afspej-let i vores ima-ge?

Hvad peger på, at visionen er afspejlet i vores kultur?

Hvad peger på, at visionen ikke er afspej-let i vores kul-tur?

Her skrives organisationens vision

- Seneste kun-deundersøgelse viste, at 70% af brugerne er tilfredse med vores services.

- Pressen genta-ger ofte de ker-nebudskaber vi har identificeret på organisati-onsniveau.

- Vores seneste undersøgelse af hjemmesiden viser, at blot 50% af brugerne ikke synes det fremgår klart af siden hvilket ministerområde vi er en del af. - Pressen skri-ver primært om vores produkter og nævner ty-pisk ikke orga-nisationen bag.

- Medarbejdere der arbejder med udvik-lingsopgaver skriver typisk visionen ind i projekt-oplæg.

- Der er en ten-dens til at gøre grin med visio-nen blandt visse dele af medar-bejderne i driftsorganisa-tionen. - En række mel-lemledere fore-trækker at ud-vikle selvstæn-dige grafiske profiler og nav-ne for deres enheders pro-jekter. Betyder at deres medar-bejdere identifi-cerer sig mere med enheden end organisati-onen.

Når man har lavet sin foreløbige analyse bør man opsummere resultatet ved at konkludere på, om der synes at være kløfter, som umiddelbart kan identificeres. Er man i tvivl kan man enten bede et konsulenthus lave en mere grundig analyse, eller man kan konkludere, at der ikke er nogle kløfter og at der derfor måske ikke er behov for at arbejde med corporate branding (selv om arbejdet med corporate branding måske stadig bidra-ger til at effektivisere kommunikationsindsatsen, se nedenfor).

Bliver vores vision kommunikeret klart på tværs af alle kommunikationska-naler?

Peger den foreløbige analyse på kløfter mellem vision og image, kultur og image eller kultur og vision kan næste skridt være at undersøge, hvor-for en kløft eksisterer. Et bud kan være, at analysere, hvorvidt organisa-tionens brand-identitet og vision gennemsyrer al organisationens kom-munikation, som litteraturen om corporate branding anbefaler. For at svare på om dette er tilfældet kan man operationalisere figur 2 ovenfor og kortlægge alle relevante interne og eksterne kommunikati-onskanaler. Et bud på en sådan operationalisering er givet i figur 5.



Figur 5: Kommunikationskanaler hvor visionen skal slå igennem (11)

I arbejdet med corporate branding kortlægges alle organisationens kommunikati-onskanaler. Målet er, at visionen skal være styrende for al organisationens in-terne og eksterne kommunikation. Som det fremgår af figur 5 kan der identificeres tre typer kommunikati-on:

1. Den officielle eksterne kommunikation. Den er denne kommunikati-on, vi oftest forbinder med kommunikations- eller markedsfø-ringsdisciplinen. Her finder vi naturligvis organisationens pro-dukter og services, som er det organisationen frem for alt kom-munikerer igennem og som også bør være tænkt igennem fra et brandingperspektiv – en offentlig organisation bør søge at undgå produkter eller services, der ikke støtter op om den ønskede posi-tion – men også hjemmeside og undersider på hjemmesiden, arki-tektur, konferencer, avis, presseomtale, foredrag, foldere og flyers, vejledninger, breve, merchandise, projektkommunikation og grafisk profil.

2. Den interne kommuikation. I den interne kommunikaiton finder vi

kanaler som intranet, daglig snak, møder, mentorordninger, in-troforløb for nye medarbejdere, arkitektur og indretning, symbo-ler, direktørens eller direktionens jævnlige møder med alle med-arbejdere med mere. Koblingen mellem kommunikation og HR er særligt væsentlig her, i det en række af ovenstående kommunika-tionskanaler, som for eksempel introforløb for nye medarbejdere, der normalt ’ejes’ af HR.



3. Den uoficielle eksterne kommunikation. Her finder vi sådan noget som breve, telefonsamtaler, det personlige møde med organisati-onen (i eller udenfor organisationen), e-mails, medarbejdernes be-skrivelse af organisationen til deres omgangskreds, sproglige me-taforer der anvendes i organisationen med mere. Det er denne kommukation, der er sværest at styre, fordi kommunikationen bliver styret indirekte og fordi kommunikationen også her er sværest at overvåge. Hvordan ved man egentligt som ledelse, hvad ens medarbejdere fortæller om organisationen, når de mø-des med gamle studievenner? Omvendt så er det tit denne kom-munikation, der for alvor sætter sig spor eksternt – især hvis der er uoverensstemmelse mellem den officielle og den uoficielle kommunikation fra organisationen. (Læs mere om dette i kapitel 3.1 og 3.2)

Den eksterne kom-munikation skal støtte op…

I en analyse af hvorvidt den eksterne kommunikation støtter op om visi-onen og dermed bidrager positivt til organisationsbrandet bliver de eks-ternt rettede kommunikationskanaler som for den enkelte organisation må vurderes at være væsentligst gennemgået. Som det er tilfældet med kløftanalysen behøver gennemgangen af kommunikationskanaler ikke være meget videnskablig idet selv en hurtig gennemgang kan afsløre sto-re huller. Gennemgangen kan tage udgangspunkt i tabel 1 nedenfor, som er ud-fyldt med et par tænkte eksempler. Opgaven er at liste alle organisatio-nens kommunikationskanaler ud fra hvilken type kommunikation de hører til. (Det er vigtigt at alle kanaler listes og beskrives, da det samlede billede af organisationens kommunikation, og kommunikationsenhedens kendskab til denne kommunikation, i sig selv kan være en øjenåbner – ved man for eksempel, hvor mange breve der sendes ud fra organisatio-nen om måneden og hvordan brandet slår igennem i brevene?). Derefter beskrives væsentligheden af kanalen på en skala fra 1 – 3. Valg af væsentlighed understøttes med et par kommentarer om kanalen, hvor de væsentligste data om kanalen tages med. Så beskrives i hvor høj grad kanalen bidrager til at understøtte brandet, igen på en skala fra 1 – 3 og igen understøttet af et par kommentarer. De to karakterer ganges sam-men og giver en ”brand score” for kanalen. Scoren kan ligge fra 1 – 9. Og endeligt beskrives forslag til handlinger, der skal sikre at kommunikati-onskanalen bedre støtter op om brandet.



Tabel 2: Kortlægning af forskellige kommunikationskanalers bidrag til et corporate brand (egen tilvirkning)

Type kommunika-tion

Kommunikations-kanal

Væsentlighed og beskrivelse af kanal (1 = høj, 2 = middel, 3 = lav)

Støtter kanalen op om brandet (1 = høj, 2 = mid-del, 3 = lav)

Brand score

Foreslået handling

1. Hjemmeside Høj (3) - 20.000 unikke hits om måneden. - Vi bruger ca. 3 årsværk på siden. - 4 netkroner i bedst på nettet. - 75% af brugerne er tilfredse med siden.

Middel (2) - Forsiden gør, men brandet slår ikke igennem på undersiderne. - 50% af brugerne synes ikke vores vision træder tydeligt frem på siden.

6

Gennemgang af undersider og udvikling af ret-ningslinjer for, hvordan brandet kan slå mere igennem.

2. Diverse mer-chandise (muleposer, kug-lepenne mm.)

Lav (1) - Vi uddeler mu-leposer, kugle-penne m.m. til alle workshops. - Årligt budget: 50.000 kr.

Høj (3) - Logo og vision fremgår af det meste merchandi-se.

3

Afskaffelse af al merchandise så vi kan bruge res-sourcerne på noget mere rele-vant.

Officiel ekstern

3….. 4. Intranet

Høj (3) - Vores nuværen-de platform giver ikke statistik for brug. - Meget begrænset res-sourceanvendelse.

Lav (1) - Kun løse ret-ningslinjer for brug af intranet. - Indtryk af, at medarbejderne er utilfredse.

3

- Retningslinjer bør revurderes og efterleves i prak-sis. - Vi skal have bedre statistik for brug og tilfreds-hed.

5. Introforløb for nye medarbejdere

Høj (3) - Feedback viser, at nye medarbej-dere er meget glade for introfor-løbet. - Der starter ca. 15 nye medarbejdere om måneden.

Lav (1) - Introforløbet fokuserer på prak-tiske oplysninger og gennemgang af produktportefølje. Ingenting om vores organisati-ons-brand.

3

- Fortællingen om brandet bør være strukturerende for al information om organisatio-nens produkter og services.

Intern

6….. 7. Emails

Middel (2) - Vi ved ikke, hvor mange e-mails, der sendes ud om måneden. Sikkert mange.

Middel (2) - Nogle medarbej-dere ændrer i autosignaturen som de har lyst.

4

- Der skal være en ensartet beskri-velse af organisa-tionen i autosig-naturen.

8. Hvad siger medarbejderne om organisationen?

Høj (3) - Vores 300 med-arbejderne er den mest troværdige kilde til informati-on om organisati-onen.

Middel (2) - Indtrykket er, at medarbejderne er delt i to grupper. Den ene gruppe kender til og er positiv overfor brandet, den an-den kender kun i begrænset omfang brandet og er mindre positiv.

6

- Igangsættelse af internt kulturud-viklings-projekt med fokus på den fælles historie om organisationen.

Uofficiel eks-terne



Når det efterfølgende skal vurderes, hvor der er behov for at sætte ind tages udgangspunkt i brand scoren for de enkelte kanaler. En lav brand score kan enten betyde, at kanalen ikke er vigtig eller at kanalen er vigtig, men at brandet ikke slår stærkt igennem på kanalen. Er det første tilfæl-det bør det overvejes helt at lukke kanalen. Merchandise er et glimrende eksempel på noget som langt de fleste organisationer med fordel kunne afskaffe. Er brandscoren derimod lav, fordi brandet ikke slår stærkt igennem på en eller væsentlig kommunikationskanal bør dette adresse-res.

Nye kommunikati-onskanaler

Man kan også overveje at tage ideer til nye kommunikationskanaler ind i skemaet. Eksempelvis bør tidligere medarbejdere være strålende ambas-sadører for organisationen, og det ville således være en god ide systema-tisk at vedligeholde relationen til de tidligere medarbejdere. Det kunne ske ved, at man en gang om året inviterede alle de medarbejdere, der havde været i organisationen de seneste 10 år, og som stadig er erhvervs-aktive, ind til et arrangement. Eller ved at man lavede et nyhedsbrev ret-tet mod tidligere medarbejdere.

Er brandarkitektu-ren som den bør være?

Næste øvelse er at se på organisationens brandarkitektur. Som bemærket ovenfor har Jesper Kunde opstillet et kontinuum med 7 mulige modeller for balancen mellem, at al kommunikation og alle produkter i den ene yderlighed er samlet under et stærkt corporate brand, og at der i den an-den yderlighed ikke er noget, der kommunikativt samler de forskellige produkter og services. Øvelsen her består i

• At kortlægge, hvor på kontinuumet organisationen befinder sig. • At vurdere om man befinder sig det rigtige sted.

For at kortlægge hvor man befinder sig kan man tage eksempler fra alle kommunikationskanalerne og sætte op på en væg. Befinder man sig i et departement så kan man tage eksempler fra hele ministerområdet og ek-sempelvis se på de forskellige hjemmesider i ministerområdet og på ba-lancen mellem ministerområdet, departementet og departementets even-tuelle underenheder, de enkelte styrelser og deres eventuelle underenhe-der og de forskellige produkter, der kommer fra ministerområdet. En mere eller mindre tæt kobling mellem de forskellige niveauer i brand-arkitekturen kan naturligvis træde frem på mange forskellige måder, men noget af det første man kan se på er logoer og visuel identitet. Som eksempel på to forskellige tilgange kan man sammenligne udvalgte hjemmesider for Udenrigsministeriet og Forsvarsministeriet. Hvor Uden-rigsministeriet efter hjemmesiderne at dømme ligger tæt op af corporate brand-modellen i selve ministeriets og underliggende enheders hjemme-sider ligner hinanden til forveksling, så ligger Forsvarsministeriet efter hjemmesiderne at dømme i den anden ende af skalaen.



Her er der ingen lighed på tværs af ministerområdet. Og eksempelvis fremgår det kun meget indirekte af Beredskabsstyrelsens hjemmeside, at styrelsen er en del af Forsvarsministeriet.

Corporate brand i Udenrigsministeriet

Et-produkt-et-brand i Forsvarsministeriet

Udenrigsministeriets hjemmeside Forsvarsministeriets hjemmeside

Invest in Denmarks hjemmeside

Hjemmeværnets hjemmeside



Hjemmeside for Danmarks ambassade i Algier

Beredskabsstyrelsens hjemmeside

Når man har fundet ud af, hvilken model ens organisation følger i prak-sis er næste skridt at vurdere om modellen følges konsistens på tværs af alle kommunikationskanaler, jævnfør øvelsen med at kortlægge kom-munikationskanalerne ovenfor, og om det er den rigtige model. I denne vurdering kan laves en afvejning af fordele og ulemper ved de to yder-punkter og modellerne mellem dem. De væsentligste fordele ved at bevæge sig i retning af et corporate brand er:

• Økonomiske. Ved at gå i retning af et corporate brand kan design og lignende genbruges på tværs af hele organisationen.

• Kommunikationsmæssige. Gode sager smitter af på hele organisati-onen.

• Kulturmæssige. Et stærkt corporate brand giver en intern følelse af samhørighed blandt de ansatte i organisationen.

De væsentligste ulemper ved et stærkt corporate brand er:

• Kommunikationsmæssige. Det kan være svært at nå ud til tilstræk-keligt mange målgrupper, hvis ikke de enkelte underenheder har en selvstændig profil.

• Kulturmæssige. Hvis ikke de enkelte underenheder har en selv-

stændig profil risikeres det, at medarbejderne ikke udvikler den selvstændige identitet, som kan give dem energi i hverdagen.

• Politiske. Med ét-produkt-ét-brand, er der en større armslængde

fra for eksempel ministeren til de underliggende styrelser. En ne-gativ sag et sted i ministerområdet smitter nemmere af på mini-steren eller borgmesteren, når der er tæt kobling mellem alle en-hederne i systemet.



Vurderes fordele ved ét-produkt-ét-brand, er det de samme som ovenfor, bare med omvendt fortegn. Ser man på udviklingen går den – i hvert fald i staten – mod en større grad af stærke corporate brands i ministerområ-derne. Og det er også min opfattelse, at dette er den rigtige vej at bevæge sig. Men det væsentligste er, at brandarkitekturen i den enkelte organisa-tion ikke er tilfældig men er baseret på en strategisk overvejelse omkring, hvordan organisationen samlet set gerne vil præsentere sig for omver-den.

Skal man arbejde med corporate branding eller ej

Har man lavet ovenstående øvelser bør det stå klart om der kan vindes noget i den enkelte institution ved i højere grad at arbejde med corporate branding. Til vurderingen heraf skal der så tages hensyn til de særlige karakteristika for offentlige organisationer, som jeg gennemgik ovenfor. Og her er det efter min vurdering først og fremmest afgørende, at arbej-det med branding – hvis det igangsættes – er baseret på en klar business case således, at eventuelle kritiske spørgsmål kan besvares sikkert. Om-vendt er det også min opfattelse, at en sådan business case nemt kan ud-vikles og at corporate branding med fordel kan fungere som det samlen-de værktøj i offentlige organisationers kommunikationsarbejde. Forment-ligt med en tiltrængt omgang brandrationalisering til følge. Derudover bør man holde sig norm-aspektet for øje og vurdere om man i sidste ende vil sige, at man arbejder med branding eller om man blot vil lade sig inspirere af branding-tankerne og så sige, at man arbejder med strategisk kommunikation. Endeligt, og afgørende, er det væsentligt, at man tænker såvel sine brugerrettede som almene ydelser ind i brandin-gen. Beslutter man sig for at arbejde med branding har analysen peget vejen og næste skridt er nu blot at arbejde med branding som man ville gøre det med ethvert andet organisationsudviklingstiltag – det kan enten være som et egentligt projekt, hvor der udpeges en styregruppe og laves et projektgrundlag med mere, eller det kan langsomt indarbejdes i den daglige drift.

Perspektivering – branding som demokratisk og økonomisk nødvendighed

Jeg lagde ud i denne tekst med at argumentere for, at at embedsmænd vil gøre skatteborgerne både en økonomisk og en demokratisk tjeneste ved at arbejde med corporate branding som et redskab til strategisk kommu-nikation. Økonomisk mener jeg ikke der er tvivl om, at branding vil være en ge-vinst. Min erfaring er, at der bliver lavet meget dobbeltarbejde i den of-fentlige sektor i dag. Hvor man indenfor ministerområder kunne have en enkelt designmanual, der er styrende for hele ministerområdet, har man ofte en for hver enhed i ministerområdet.



Det betyder udgifter til konsulenthuse og det kræver at der i hver enhed afsættes årsværk til at arbejde med designet lokalt. Når man så ser på alle de andre områder, hvor en større grad af koordinering af kommunikati-onsindsatsen kunne være en fordel – eksempelvis fælles CMS, intranet, brevpapir, kommunikationsstrategier med mere – så synes der at være et potentiale for at øget arbejde med corporate branding vil give mindre udgifter, eller større effekt med de samme udgifter. En måde at realisere de økonomiske gevinster, der synes at eksistere ved højere grad af corporate branding kunne være at oprette fælles kommu-nikationsenheder for hele ministerområder i tråd med de administrative fællesskaber, vi har set vokse frem de senere år. En anden måde kunne være at gennemføre systematiske brandrationaliseringsøvelser i de of-fentlige organisationer, hvor hvert enkelt brand blev vurderet ud fra om det gav værdi eller om det lige så vel kunne lægges ind under det over-ordnede corporate brand. Demokratisk mener jeg, at den offentlige sektor vil blive mere sammen-hængende set fra borgernes syn, hvis kommunikationen fra det offentlige var mere ensartet, end den er i dag, hvor den ofte er fragmenteret, fordi hver enhed i det offentlige kommunikerer på sin egen måde, og fordi produkterne typisk ikke bindes sammen kommunikationsmæssigt. Her-udover vil en større bevidsthed omkring corporate branding kunne tjene som en modvægt til den opmærksomhed, der i offentlige organisationer ofte gives til de brugerrettede ydelser og bidrage til også at sætte fokus på de almene ydelser. Også dette vil – hvis det gøres troværdigt – være en demokratisk gevinst da borgerne så vil få en bedre fornemmelse for ikke bare hvad de offentlige organisationer leverer, men også hvorfor.

Sverige som mulig inspirationskilde

Næste perspektiverende spørgsmål er naturligvis om man skulle overve-je at gå endnu videre og arbejde med corporate branding for hele staten. Som de eksempelvis har gjort i Sverige, hvor alle ministerier har fælles design og samme navigation, på samme måde som alle ministeriernes hjemmesider tilsyneladende ligger i samme CMS og har samme url. Det-te må antages at give betydelige stordriftsfordele, idet design og skabe-loner kun skal udvikles én gang, og idet ansatte i staten altid opererer i samme CMS og derfor ikke skal uddannes i forskellige systemer. Derud-over må der antages at være fordele for borgerne i form af øget sammen-hæng og genkendelighed på tværs af staten. (Læs mere i kapitel 10.3) Nu er der en række forskelle på, hvordan vi har indrettet den offentlige sektor i Danmark og Sverige og der er formentligt en række problemer ved den svenske model. Men det er alligevel tankevækkende, at sven-skerne har valgt en så anderledes model, end vi har i Danmark.



Ministerierne som del af samme

corporate brand i Sverige Ministerierne som en række ikke-

koblede brands i Danmark

Regeringens hjemmeside Statsministeriets hjemmeside

Undervisningsministeriets hjemme-

side Undervisningsministeriets hjemme-

side

Justitsministeriets hjemmeside

Justitsministeriets hjemmeside



Om forfatteren: Andreas Wester Hansen er ekstern lektor i offentlig branding og organi-sationsudvikling på Institut for Statskundskab, Københavns Universitet. Han har arbejdet med kommunikation og administrationspolitik på mi-nisterie- og styrelsesniveau og været leder af kommunikationsenheden på forskningsinstitutionen Learning Lab Denmark. Han har desuden væ-ret journalist på Dagbladet Information. Han er cand.scient.pol. fra Kø-benhavns Universitet med speciale i branding i offentlige organisationer, MA i Cultural Studies fra University of London med speciale i branding og nye medier, og BA Honours i International Relations fra University of Cape Town. Alle synspunkter i artiklen er forfatterens egne og nuværen-de eller tidligere arbejdspladser kan således ikke tages til indtægt for synspunkterne. Fodnoter:

1. Christensen, J. H.: Virksomhedens branding og storytellingpro-cesser – Problemstillinger i strategisk kommunikation over for medarbejdere, kunder og øvrige stakeholdere. I Helder, J. og Kragh, B. (red.): Når virksomheden åbner sit vindue – Kommuni-kation og formidling – et corporate perspektiv. Samfundslittera-tur, København. 2003, s. 114.

2. Majken Schultz, “A Cross-Disciplinary Perspective on Corporate branding” I Majken Schultz m.fl. (red.) Corporate Branding: Purpose/People/Process. Towards the second Wave of Corporate Branding. Copenhagen Business School Press, København. 2005, s. 26.

3. Frit efter Majken Schultz, “A Cross-Disciplinary Perspective on

Corporate branding” I Majken Schultz m.fl. (red.) Corporate Branding: Purpose/People/Process. Towards the second Wave of Corporate Branding. Copenhagen Business School Press, København. 2005. Kap. 2

4. Michael E. Porter, ”What is Strategy”, Harvard Business Review (November – December 1996). Genoptrykt i Henry Mintzberg m.fl (red.).,”The Strategy Process – Concepts, Contexts, Cases” (Fourth Edition), Pearson Education International, New Jersey. 2003, s. 18.

5. Nirmalya Kumar, ”Marketing as Strategy”, Harvard Business School Press, Boston. 2004, s. 27.



6. Jesper Kunde, Unik nu - eller aldrig. Brand'et driver virksomhe-den i den nye værdiøkonomi. København, Børsen. 2001.

7. Nirmalya Kumar, ”Marketing as Strategy”, Harvard Business School Press, Boston. 2004, kapitel 6.

8. Frit efter Majken Schultz, “A Cross-Disciplinary Perspective on Corporate branding” I Majken Schultz m.fl. (red.) Corporate Branding: Purpose/People/Process. Towards the second Wave of Corporate Branding. Copenhagen Business School Press, København. 2005. Kapitel 2.

9. Gennemgangen er baseret på følgende bøger: Beck Jørgensen og Preben Melander (red), Livet i offentlige orga-nisationer - institutionsdrift i spændingsfeltet mellem stat, profes-sion og marked. DJØFs Forlag, København. 1999. Carsten Greve, Offentlig ledelse - Teorier og temaer i et politologisk perspektiv. København, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag, 2003. Mark H. Moore, Creating Public Value - Strategic Management in Government. Cambridge, MA, Harvard University Press, 1995. T. Christensen m.fl.. Organisasjonsteori for offentlig sektor. In-strument, kultur, myte. Oslo, 2004.

10. Egen tilvirkning baseret på Majken Schultz, “A Cross-Disciplinary Perspective on Corporate branding” I Majken Schultz m.fl. (red.) Corporate Branding: Purpose/People/Process. Towards the second Wave of Corporate Branding. Copenhagen Business School Press, København. 2005. Kapitel 2.

11. Egen tilvirkning på baggrund af Majken Schultz, “A Cross-Disciplinary Perspective on Corporate branding” I Majken Schultz m.fl. (red.) Corporate Branding: Purpose/People/Process. Towards the second Wave of Corporate Branding. Copenhagen Business School Press, København. 2005. Kap. 2..

Date post:	24-Apr-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

8.4 Offentlig corporate branding - Kommunikationsforum · 2006-10-09 · Offentlig corporate...

Documents