www.exportcooptoolkit.eu
9. faza: Skupna marketinška
strategija
2
1 ODLOČITEV ZA INTERNACIONALIZACIJO 2 ODLOČITEV ZA
SODELOVANJE 3 ISKANJE IN IZBIRA PARTNERJA 4 PRIPRAVA
SODELOVANJA 5 VZPOSTAVITEV SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU
Ko izberete najprivlačnejši tuji trg za vašo kooperacijo in določite strategijo vstopa na trg, je treba v naslednjem koraku razviti mar-ketinški koncept za obdelavo tujega trga. Pri tem najprej preverite, ali in v kolikšni meri lahko prenesete koncepte z domačega trga. Zaradi boljše preglednosti so vprašanja, na katera morate pri tem odgovoriti, razdeljena na strateški in operativni del.
V strateškem delu je treba na primer razja-sniti, katere skupine strank boste nagovarjali na tujem trgu in kako boste pozicionirali svoje izdelke v primerjavi s konkurenco. Po-leg tega se je treba odločiti, ali boste za tuji trg uvedli lastno znamko in v kolikšni meri se lahko marketinški spleta (izdelek, cena, prodaja, komunikacija) prenese oz. ali ga je treba prilagoditi.
V operativnem delu je treba najprej razja-sniti, katere možnosti imate na razpolago za standardizacijo izdelkov. V naslednjem koraku določite komunikacijske ukrepe za tuji trg. Nato opredelite cene in plačilne pogoje za izdelke na ciljnem trgu. Poleg tega je treba najti še prodajne poti, ki ustrezajo ponujenim izdelkom in so hkrati primerne za dosego želene ciljne skupine.
Ker je konec koncev uspeh podjetja v vseh teh korakih tudi tesno povezan z osebnim
9. faza: Skupna marketinška strategija
stikom z možnimi partnerji na ciljnem trgu, imajo pomembno vlogo tudi kulturne razlike, ki jih je treba upoštevati na posameznih trgih v državah JV Evrope. Zato so tu na kratko povzete.
1. STRATEŠKA VPRAŠANJA
Strateškega stališča je treba na primer raz-jasniti, katere ciljne skupine (skupine strank) boste nagovarjali na tujem trgu in kako boste pozicionirali lastne storitve na trgu.
Prvi korak pri razvoju skupnega marketin-škega koncepta je, da določite ciljne skupine na tujem trgu, ki so za kooperacijske par-tnerje najprivlačnejše (segmentacija trga).
Segmentacija trga
Osnovna zamisel segmentacije trga je iden-tifikacija najprivlačnejših skupin strank. Pri tem se je treba najprej odločiti, ali koopera-cijski partnerji
1. prodajajo svoje obstoječe (dosedanje) izdelke ali
2. želijo skupaj ponujati nove storitve.
»Za koga bi lahko bili
naši izdelki oz. naše storitve
sploh zanimivi?« ?
??
3
6 SKUPNA IZBIRA TRGA 7 SKUPNA STRATEGIJA
VSTOPA NA TRG 8 UPRAVLJANJE SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU 9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA DOGOVOR OSODELOVANJU9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA
1. primer: Kooperacijski partnerji tržijo obstoječe izdelke ali storitve
Praviloma tudi na tujem trgu nagovarjamo podobne ciljne skupine kot na domačem trgu. Pri tem je vsekakor treba upoštevati, da so pričakovanja in zahteve strank na tujem trgu lahko drugačne.
V podjetniški praksi je treba premisliti nasle-dnja vprašanja:
I Katere stranke nagovarjamo na našem domačem trgu?
I Ali tovrstne stranke obstajajo tudi na tujem trgu?
I Imajo te stranke enake zahteve glede izdelkov in storitev?
Demografski kriteriji
zasebne stranke podjetja/pravne osebe
• starost, spol • stan • stalno bivališče
• sedež podjetja • trajanje poslovnega
odnosa
Socialno-‐ekonomski kriteriji
zasebne stranke podjetja/pravne osebe
• prihodki • izobrazba • poklic
• področje • promet
Kriteriji, ki se nanašajo na nakupovalne navade
zasebne stranke podjetja/pravne osebe
• izbor mesta nakupa • izbor izdelka • pogostost
nakupovanja
• izbor prodajne poA • pogostost
nakupovanja • sestava „buying
centra“
• občutljivost na spremembo cen • odziv na informacije
Splošne osebnostne značilnosA
zasebne stranke
• življenski slog • naravnanost • interesi Kriteriji, ki se nanašajo na korist
zasebne stranke podjetja/pravne osebe
• cena • kakovost • ugled • servis
• cena • kakovost • ugled • servis
2. primer: Kooperacijski partnerji skupaj ponujajo novo storitev
Možno je tudi, da kooperacija podjetjem omogoča nagovarjanje novih ciljnih skupin (zaradi povezovanja kompetenc in prednosti posameznih partnerjev). V tem primeru morajo podjetja pravilno identifici-rati nove skupine strank na tujem trgu.
Za to nalogo imajo na voljo različne kriteri-je, na podlagi katerih lahko kupce razdelijo v skupine (ciljne skupine, tržni segmenti) (prim. slika 1).
Kriteriji se razlikujejo glede na to, ali želite nagovarjati zasebne potrošnike1 ali pa podjetja in organizacije2.
Ker se postopki med njima razlikujejo, so na kratko opisani na podlagi dveh primerov.
Slika 1: Kriteriji za segmentacijo trga
1 Tu se pogosto uporablja pojme marketing potrošnih dobrin ali marketing fizičnim osebam (B2C).2 V tem primeru govorimo o medpodjetniškem marketingu (B2B).
4
1 ODLOČITEV ZA INTERNACIONALIZACIJO 2 ODLOČITEV ZA
SODELOVANJE 3 ISKANJE IN IZBIRA PARTNERJA 4 PRIPRAVA
SODELOVANJA 5 VZPOSTAVITEV SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU
Primer 1: Segmentacija trga na področju potrošnih dobrin
Odločitev za nakup kolesa lahko pojasni-mo s pomočjo različnih kriterijev: katero kolo kupimo, je na primer odvisno od spola (moški, ženske, fantje, dekleta), starosti in razpoložljivega dohodka. Če se trg segmen-tira na podlagi teh kriterijev, podjetja dobijo dobro dostopne segmente, ki pa ne morejo v celoti pojasniti nakupovalnega vedenja.Tako se lahko zgodi, da dve osebi, ki glede na demografske kriterije pripadata isti ciljni skupini (npr. 25-letna moška), izbereta povsem različna tipa koles. Da bi dejan-sko lahko razumeli nakupovalno vedenje, priporočamo, da se vprašamo o potrebi po izdelku kolo (pričakovanja glede uporabe).Ta je tesno povezana z namenom uporabe, ki vpliva na motiv za nakup.
Tako lahko kolesa uporabljamo na primer le občasno za krajše proge, kot prevozno sredstvo, kot del opreme za prosti čas ali kot športno opremo.Glede na priložnosti in pogostost uporabe kolesa se razlikujejo tudi zahteve glede izdelka (pričakovanja glede uporabe):
• Nekdo, ki kolo uporablja le občasno za krajše proge, letno praviloma prevozi manj kilometrov; zahteve glede kolesa (teža, stabilnost, kakovost delov, število prestav itd.) so – prav tako kot cena, ki jo je kupec pripravljen plačati – nižje.
• Če nekdo kolo uporablja kot prevozno sredstvo (npr. se z njim pogosteje vozi na delo ali ga uporablja namesto avto-mobila za krajše poti), bo z njim prevozil več kilometrov na leto. Temu ustrezno bo imel višje zahteve glede kolesa in bo zanj pripravljen plačati višjo ceno.
• Če kupec kolo uporablja kot opremo za prosti čas (npr. za izlete ali vožnjo za konec tedna s prijatelji), bo predvidoma z njim naredil še več kilometrov letno.Praviloma tako s kolesom prevozi tudi več višinskih metrov kot nekdo, ki kolo uporablja le v mestu.Temu ustrezno bodo kupci tega tipa koles bolj pozor-ni na to, da kupijo lažje kolo (aluminij, karbon) z več prestavami in kakovostnej-šimi deli. Če kupec kolo uporablja kot opremo za prosti čas, kolo hkrati izraža njegov aktivni življenjski slog, kar je spet povezano z večjo pripravljenostjo plačati višjo ceno.
namen uporabe občasne po- s kolesom
kolo kot prevozno sredstvo
kolesarjenje kot prostočasna ak-vnost
kolo kot športno sredstvo
značilna uporaba kratke razdalje ob lepem vremenu (npr. do pekarne)
pot do delovnega mesta, manjši nakupi izle-, ture vzdržljivostni trening,
kolesarjenje, ture
pričakovana korist osnovna kakovost višja kakovost, kolo, primerno tudi za slabo vreme
kolo, primerno za daljše razdalje, udobno kolo
najvišje zahteve (teža, ergonomičnost, znamka, komponente)
pripravljenost za ceno nizka srednja srednja do visoka srednja do visoka
zahteve do izdelka
• cestno kolo • jeklen/aluminijast
okvir • komponente brez
znamke
• cestno kolo • aluminijast okvir • kakovostne
komponente
• kolo za kros • aluminijast/kar-‐
bonski okvir • kakovostne
komponente
• gorsko kolo, tekmovalno kolo
• aluminijast/kar-‐bonski okvir
• majhna teža • kakovostne
komponente
področje/segment priložnostni kolesar vozač prostočasni kolesar športni kolesar
Slika 2: Primer segmentacije trga na področju potrošniških dobrin
5
6 SKUPNA IZBIRA TRGA 7 SKUPNA STRATEGIJA
VSTOPA NA TRG 8 UPRAVLJANJE SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU 9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA DOGOVOR OSODELOVANJU9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA
• Osebe, ki kolo uporabljajo kot športno opremo, prevozijo največ kilometrov in imajo tudi najvišje zahteve glede kolesa.Zato je znotraj te ciljne skupine mogoče opaziti največjo pripravljenost plačati višjo ceno.
Slika 2 grafično povzema zaključke teh razmišljanj (prim. slika 2).
Ta definicija ciljne skupine sama po sebi še ni dokončna. Z izjemo občasnih kolesarjev – pri katerih ima kolo manjši pomen – se lahko ciljne skupine še naprej deli, npr. pri športnikih glede na pretežni namen uporabe (cesta ali teren). Če podrobneje pogledamo kupce iz posameznih segmentov in njihova pričakovanja, lahko identificiramo nove, do sedaj nezadovoljene potrebe.Tako je proi-zvajalec koles Koga oblikoval zložljivo kolo brez pedalov in sedeža, ki ga lahko prenaša-mo v nahrbtniku. Oblikovano je kot kolo za spust, s katerim kolesar lahko doseže proge (npr. s pomočjo žičnice), ki jih z običajnim kolesom za spust ne bi mogel.
Slika 3: Primer segmentacije trga na medpodjetniškem področju
delovni oz. odpiralni čas ponedeljek – petek, (8h00 – 18h00)
ponedeljek – sobota (08h00 – 18h00)
ponedeljek – nedelja (24/7)
zahtevnost servisa osnovni servis razširjeni servis non-‐stop
pripravljenost plačila za servis nizka srednja srednja do visoka
možnost, da se s servisom ustvari prednost pred konkurenE
majhna srednja srednja do velika
možne stranke
• javne ustanove • storitveno podjetje, ki
ima promet s strankami (npr. banke, zavarovalnice)
• pisarne • proizvodna podjetja z
eno izmeno
• trgovinska podjetja • izobraževalne ustanove
(npr. univerze in visoke šole)
• bolnišnice • železniške/avtobusne
postaje • letališča
segment standardni napredni popolna oskrba
servisna ponudba • standardni servis v okviru delovnega časa
• razširjeni servis, tudi ob koncu tedna • 24/7
Primer 2: Segmentacija trga na medpodje-tniškem področju
Ponudnik avtomatov za pijače namešča svoje avtomate v zgradbah, ki jih obišče veliko ljudi (javni uradi, železniške postaje, letališča, večja proizvodna podjetja itd.).Zato lahko trg segmentira po objektivno opaznih kriterijih, npr. panogah, velikosti podjetij ali sedežih podjetij.
Po zahtevah glede avtomatov za pijačo se te stranke komajda razlikujejo, edini razlikista število avtomatov na stranko (velike oz. majhne stranke) in pričakovana kakovost storitve. Ker storitev za proizvajalca pijač po eni strani predstavlja vir dohodkov, po drugi pa tudi stroškovni dejavnik (število potrebnih delavcev), bi rad stranke razdelil po njihovih zahtevah glede storitev. Pri tem pride do naslednje podrazdelitve (glej sliko 3).
6
1 ODLOČITEV ZA INTERNACIONALIZACIJO 2 ODLOČITEV ZA
SODELOVANJE 3 ISKANJE IN IZBIRA PARTNERJA 4 PRIPRAVA
SODELOVANJA 5 VZPOSTAVITEV SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU
Izbira ciljnih skupin (targeting)
Kot rezultat segmentacije trga lahko na-stane več ciljnih skupin, ki jih kooperacijski partnerji lahko nagovarjajo na tujem trgu.Praviloma niso vse ciljne skupine enako privlačne; v tem primeru je ciljne skupine smiselno ovrednotiti, da bi lahko izbrali tiste, ki obljubljajo največ uspeha (targeting).
! glej Orodje 9.2 Izbira ciljnih skupin - targeting
V bistvu gre za to, da
I izberete tiste segmente, ki so s stali-šča podjetja najprivlačnejši (npr. glede na velikost segmenta, potencialni pro-met, pripravljenost plačati določeno ceno, afiniteto do znamk in podobno)
I in katerih pričakovanja lahko podjetje zaradi svojih specifičnih prednosti bolje zadovolji kot konkurenca.
Ta pomembni korak bi morali izvesti za vsak tuji trg. Ne moremo vedno izhajati iz dejstva, da ciljne skupine, ki so na domačem trgu najprivlačnejše, tudi na tujem trgu predsta-vljajo skupino strank, ki obljublja največji uspeh.Da bi se dobro pripravili na izbiro ciljnih sku-pin (targeting), je treba v podjetniški praksi odgovoriti na naslednja vprašanja:
1. Zakaj je določena ciljna skupina privlačna za naše podjetje/našo kooperacijo?
2. Po katerih kriterijih se posamezne ciljne skupine odločajo za nakup?
Da bi odgovorili na ta vprašanja, je potrebno v prvem koraku določiti kriterije za merjenje privlačnosti segmenta, jih pretehtati in ovre-dnotiti posamezne segmente. Za uporabo v praksi predlagamo postopek točkovnega vrednotenja (scoring model) (prim. primer v tabeli 1). V podjetniški praksi je bolje, da se uporabi manj kriterijev, ki jih kooperacijski partnerji nato lahko dejansko dobro ocenijo.
V navedenem primeru bi bil segment B naj-privlačnejši delni trg za kooperacijo. Rezultat se nanaša predvsem na velikost in rast segmenta, v katerih najbolj dobičkonosen segment A bistveno izstopa.
V drugem koraku je treba preudariti, ali in v kolikšni meri ima podjetje prednost pred konkurenco znotraj posameznega segmen-ta. V ta namen je treba najprej definirati kri-terije, na podlagi katerih se stranke odločajo za nakup, in jih ovrednotiti glede na njihov pomen (npr. kakovost izdelka, znamka, cena, servis itd.). Nato je treba podjetje primerjati z najpomembnejšimi tekmeci na trgu, da ugotovimo, ali te kriterije izpolnjuje bolje ali slabše od njih.
Kriteriji za določitev privlačnosti segmenta
Pomembnost Segment A Segment B Segment C Segment A ovrednoten
Segment B ovrednoten
Segment C ovrednoten
Velikost segmenta 20% 3 7 9 0,60 1,40 1,80Rast 20% 6 10 2 1,20 2,00 0,40Donosnost 30% 10 5 2 3,00 1,50 0,60Zvestoba znamkam 20% 4 7 8 0,80 1,40 1,60Zahteve glede storitev 10% 9 8 4 0,90 0,80 0,40VSOTA 100% 6,50 7,10 4,80Točkovno ovrednotenje segmentov od 0 = neprivlačen do 10 = zelo privlačen. Izbira: segment z najvišjo ovrednoteno oceno.
Tabela 1: Primer za ugotavljanje privlačnosti segmenta na podlagi postopka točkovnega vrednotenja
9.2Izbira ciljnih skupin - targeting
7
6 SKUPNA IZBIRA TRGA 7 SKUPNA STRATEGIJA
VSTOPA NA TRG 8 UPRAVLJANJE SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU 9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA DOGOVOR OSODELOVANJU9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA
Tabela 2: Primer za ugotavljanje konkurenčnosti na podlagi postopka točkovnega vrednotenja
V zgornjem primeru je kooperacija najbolj konkurenčna znotraj segmenta B.To izhaja iz boljšega razmerja med ceno in storitvijo v primerjavi z najmočnejšim tekmecem; istočasno ciljna skupina v tem primeru največji pomen pripisuje razmerju med ceno in storitvijo.
Iz rezultatov teh analiz – privlačnosti se-gmentov in konkurenčnosti znotraj posa-meznega segmenta – je razvidno, da bi se moralo podjetje osredotočiti na segment B. Ta segment je dobil najboljšo oceno v tabeli Privlačnost segmentov (7,10 točk) in tabeli Konkurenčnost (4 točke).
Nakupovalni kriteriji s stališča strank
Uspešnost podjetja
Segment A Segment B Segment C Segment A ovrednoten
Segment B ovrednoten
Segment C ovrednoten
Kakovost izdelka 1 3 3 5 3 3 5Razmerje med ceno in storitvijo
1 2 4 3 2 4 3
Znamka -1 2 3 5 -2 -3 -5Servisna mreža 0 2 3 5 0 0 0VSOTA 3 4 3Uspešnost podjetja: primerjava z največjim tekmecem (-2 = precej slabše do +2 = precej boljše).Pomembnost nakupnega kriterija za vsak segment (0 = ni pomemben do 5 = zelo pomemben) (izraženo v stolpcih »Segment A, B, C«).Izbira segmenta z najvišjo ovrednoteno oceno.
Pozicioniranje
Ko kooperacijski partnerji izberejo najprivlač-nejše ciljne skupine, je treba v naslednjem koraku določiti pozicioniranje. Osnovna zamisel pozicioniranja je, da določite tiste lastnosti, ki naj bi povezovale kupca z vašim podjetjem in storitvami. Ni nujno, da se pozicioniranje na vsak način ujema s pozici-oniranjem kooperacijskih partnerjev na nji-hovih domačih trgih, ker se konkurenčnost podjetja in pričakovanja strank na tujem trgu lahko razlikujejo.
Da bi vaše podjetje oz. kooperacijo uspešno pozicionirali na tujem trgu, lahko uporabi-te informacije, zbrane že pri segmentaciji
»Kaj naj bi bilo tisto, kar stranko povezuje
prav z nami? Kaj bi lahko
bil naš USP?« ?
??
Slika 4: Oporne točke za pozicioniranje kooperacije
Ciljna skupina
vprašanja
Katero korist išče stranka? Kakšni so kriteriji za odločitev o nakupu?
glej -‐> informacije o segmen=ranju trga
Konkuren=
vprašanja Katero podjetje se še zanima za ciljno skupino?
glej -‐> informacije iz targe=ng-‐a
Podjetje
vprašanja
Kje so naše prednos= v primerjavi s konkuren=? Kje ponujamo strankam večjo korist kot konkuren=?
glej -‐> informacije iz targe=ng-‐a
USP
8
1 ODLOČITEV ZA INTERNACIONALIZACIJO 2 ODLOČITEV ZA
SODELOVANJE 3 ISKANJE IN IZBIRA PARTNERJA 4 PRIPRAVA
SODELOVANJA 5 VZPOSTAVITEV SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU
trga in targetingu. Pri segmentaciji trga ste definirali konkretno korist, ki jo stranka pričakuje. V naslednjem koraku, tj. targetin-gu, ste v okviru primerjave konkurenčnosti ugotovili, katere so prednosti kooperacijskih partnerjev v primerjavi s tekmeci. Tako lahko v idealnem primeru določite, na katerih področjih ima podjetje oz. kooperacija edinstveno prodajno prednost (USP, Unique Selling Proposition) (prim. sliko 4).
Bolj ko sta si domači in tuji trg podobna, bolj bo podobno tudi pozicioniranje.To za podje-tja vsekakor predstavlja prednost, ker lahko na primer tudi na tujem trgu uporabljajo že obstoječe reklamno gradivo, z manjšimi prilagoditvami, npr. prevodi.
Mednarodna znamka
Dejstvo, ali lahko na tujem trgu uporabljate isto ime znamke kot na domačem, je odvi-sno od več dejavnikov.Načeloma je treba odgovoriti na dve vprašanji:
1. Ali je ime naše znamke tudi v tujem jeziku preprosto prepoznavno? Ime znamke bi moralo biti hitro za-znavno in opazno; to načeloma govo-ri v prid imenu znamke s konkretno vsebino (npr. Die Grüne Linie– zelena linija, Du Darfst– smeš) v določenem tujem jeziku.Pozitivno deluje tudi ne-posredno sklicevanje na izdelek (npr. Landliebe Joghurt– jogurt, ki ljubi de-želo).Predvsem v primeru omejenega reklamnega proračuna taka imena znamk pomenijo prednost, ker si jih ciljna skupina hitro zapomni. V mednarodnem okolju pa se pokaže druga plat medalje. Po eni strani se lahko besede v tujem jeziku hitro na-robe razume in tako izgubijo pomen, ki ga je podjetje nameravalo posre-dovati.3 Druga slabost imen znamk, ki so sestavljena iz konkretnih besed
v določenem jezikukoliko vejic da jih je v drugih državah težje izgovoriti in zaznati.4 Prevod imena znamke pa ima lahko za posledico dve težavi za podjetje.Kot prvo je morda težko najti ustrezen prevod. Tudi če podjetju uspe najti ustrezen prevod za lastno ime znamke, ima zaradi tega v med-narodnem okolju opravka z več kot eno znamko, s čimer so povezani viš-ji stroški vodenja znamk. Ena izmed možnosti za omilitev tega učinka je uporaba kombinacije besed in slike, pri čemer prevladuje slika.
2. Lahko našo znamko zaščitimo tudi na tujem trgu? Podjetja, ki želijo svoje izdelke ponujati v mednarodnem okolju pod isto znamko, imajo načeloma dve možnosti za dodatno zaščito svoje znamke zunaj domačega trga:lahko jo zaščitijo kot znamko skupnosti znotraj Evropske unije ali kot med-narodno znamko na podlagi Madrid-skega sporazuma o mednarodnem registriranju znamk in protokola Madridskega sporazuma o mednaro-dnem registriranju znamk.
a) Registracija znamke skupnosti Znamka skupnosti daje podjetjem možnost, da z eno samo prošnjo za registracijo pridobijo zaščito znamke v vseh državah članicah Evropske unije.Za potek postopka je pristojen Urad za usklajevanje na notranjem trgu (UUNT).Prošnje se lahko odda po pošti ali v elektronski obliki in na uradih držav članic oz. na Uradu Republike Slovenije za intelektu-alno lastnino. V ta namen najdete na spletni strani Urada Republike Slovenije za intelektualno lastnino (http://www.uil-sipo.si/) izčrpne in-formacije in povezave do brezplačnih
»Ali lahko v mednarodnem
prostoru nastopimo z isto znamko?
Moramo biti pri tem
pazljivi?« ?
??
9
6 SKUPNA IZBIRA TRGA 7 SKUPNA STRATEGIJA
VSTOPA NA TRG 8 UPRAVLJANJE SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU 9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA DOGOVOR OSODELOVANJU9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA
9.5Dejavniki, ki vplivajo na
stopnjo standardizacije marketinškega spleta
možnosti za poizvedovanje. Z vidika stroškov znamka skupnosti pred-stavlja najprivlačnejšo možnost za zaščito znamke; taksa za registracijo znaša 900 € (pri elektronski vlogi) oz. 1.050 € (pri vlogi v papirnati obliki).Znamka je zaščitena v treh blagovnih in storitvenih razredih; če bi podjetje znamko rado zaščitilo v več kot treh razredih blaga in storitev, stroški za posamezen razred znašajo 150 €.
b) Mednarodna registracija znamke (IR) na podlagi Madridskega sporazuma o mednarodnem registriranju znamk in protokola Madridskega sporazuma o mednarodnem registriranju znamk se trenutno lahko znamke z eno samo prošnjo zaščiti v več kot 80 državah (med njimi tudi v Evropski uniji).Prošnjo za registracijo se vloži na Avstrijskem patentnem uradu, ki prošnjo posreduje pristojnemu organu – Svetovni organizaciji za in-telektualno lastnino (WIPO) v Ženevi.Tudi o tem najdete izčrpne informaci-je na spletni strani urada http://www.uil-sipo.si/, na kateri lahko preverite tudi trenutne stroške registracije. Po-leg takse za nacionalno registracijo znamke je treba plačati še stroške za osnovno takso v višini 653 švicarskih frankov (oz. 903 švicarskih fran-kov, če je prikaz znamke barven) in morebitno dodatno takso v višini 100 švicarskih frankov za vsak razred,
ki presega 3. blagovni in storitveni razred. Poravnati je treba tudi dopol-nilno takso v višini 100 švicarskih frankov (ali individualno takso) za vsa-ko pogodbeno stranko (tj. na državo), v kateri bo znamka zaščitena.6
V vsakem primeru je smiselno, da pri med-narodni registraciji znamke – kot znamke skupnosti ali mednarodne znamke – sodelu-jete z odvetniško pisarno.
Standardizacija mednarodnega marke-tinškega spleta
Eno izmed osrednjih vprašanj, povezanih z marketingom, je, ali in v kolikšni meri je treba marketinški splet (tj. izdelek, ceno, prodajo, komunikacijo) prilagoditi za tuji trg
! glej Orodje 9.5 Dejavniki, ki vplivajo na
stopnjo standardizacije marketinškega spleta
Bolj ko se tuji in domači trg razlikujeta, bolj je treba prilagoditi tudi marketinški miks (strategija diferenciacije).Če pa sta si trga močno podobna, je treba izvesti le majhne prilagoditve (strategija standardizacije).V ve-čini primerov v prid standardizacije govorijo argumenti, povezani s stroški, nasprotno pa v prid diferenciacije govori možnost, da se tako lahko bolje pripravimo na zahteve trga.
Preden se lahko konkretno odločite, ali in v kolikšni meri je treba posamezni instrument
3 Literatura o mednarodnem marketingu vsebuje številne primere imen znamk, ki imajo v tujih jezikih popolnoma drug pomen. Načeloma
so to tako besede, ki imajo konkreten pomen, kot tudi umetna imena.Tako izgovarjava uspavalnega sredstva Phanodorm v italijanščini spominja na »ne pusti ti zaspati«, Nike je v arabščini vulgarna zmerljivka, Pajero (Mitsubishi) se v španščino prevaja z »drkač«, uspešni irski viski Irish Mist pa je treba v nemškog ovorečem prostoru iz razumljivih razlogov prodajati pod imenom Tullamore Dew (nem. Mist – sranje, op. prev.).
4 Ime Bahlsen Kipferl Francozi težko izgovarjajo, zato se izdelek v Franciji prodaja pod imenom Croissant de Luna.5 Koncern Unilever je sladoled tržil pod različnimi znamkami: Eskimo (Avstrija), Langnese (Nemčija), Algida (Italija), Wall‘s (Velika Britanija
in številne azijske države), Kibon (Brazilija), Ola (Nizozemska). Leta 1998 je znamka dobila novo podobo. Rdeče-belo markizo je zamenjalo rdeče-rumeno srce, ki so ga leta 2003 spet nekoliko predelali (rdeče-belo srce). Pri stari besedno-slikovni znamki – markizi z napisom, specifičnim za določeno državo – je bilo ime znamke postavljeno precej v ospredje, pri novi besedno-slikovni znamki pa prevladuje slika. Poleg prednosti, ki jo je koncern Unilever poudaril– novi logotip naj bi močneje izražal čustva, bližino in toploto – je tudi nastop znamke na mednarodni ravni bolj poenoten (www.unilever.at/our-brands/detail/Eskimo/333300/).
6 Organizacija WIPO v Ženevi na svoji spletni strani ponuja kalkulator za izračun takse, s pomočjo katerega lahko podjetja preverijo stro-ške mednarodne registracije znamke. Če želi npr. avstrijsko podjetje svojo znamko uporabljati tudi v Švici in jo zaščititi v skupno štirih blagovnih oz. storitvenih razredih, znašajo stroški za to – poleg stroškov registracije v Avstriji – 1.203 švicarske franke: osnovna taksa (barvna znamka) 903 švicarske franke, dodatna taksa za dva blagovna razreda 100 švicarskih frankov.
10
1 ODLOČITEV ZA INTERNACIONALIZACIJO 2 ODLOČITEV ZA
SODELOVANJE 3 ISKANJE IN IZBIRA PARTNERJA 4 PRIPRAVA
SODELOVANJA 5 VZPOSTAVITEV SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU
marketinškega spleta prilagoditi določene-mu ciljnemu trgu, je potrebno odgovoriti na naslednja vprašanja:
1. Katerim strategijam konkurenčnosti sledimo na domačem trgu? Smo tu uspešni zato, ker lahko bolje rešimo težavo stranke (diferenciator), ali za-radi razmerja med ceno in storitvijo pri naših izdelkih (stroškovni vodja)?7
2. Imamo na tujem trgu isto edinstveno prodajno prednost kot na domačem?
3. Kolikšen je potencial standardizacije naših izdelkov?
4. Obstajajo pravni predpisi ali tehnične posebnosti, zaradi katerih je standar-dizacija izdelkov nujno potrebna?
5. Kako močno se razlikujeta tuji in domači trg v kulturnem pogledu?
6. Kako močno se razlikujeta tuji in do-mači trg v gospodarskem pogledu?
Naslednji primer omogoča lažje razumeva-nje teh vprašanj:
Primer:Ponudnik opreme za operacijske dvorane velik potencial za promet svojega podjetja vidi v pristopu Hrvaške k Evropski uniji, ker v naslednjih letih pričakuje investicije v mo-dernizacijo znotraj zdravstvenega sektorja.Na domačem trgu podjetje nastopa kot »diferenciator«, ker so operacijske dvorane urejene glede na zahteve strank. Podjetje skupaj z dvema kooperacijskima partner-jema že nastopa kot »popoln ponudnik«na do zdaj obdelanih trgih – skupaj ponujajo storitve na enem mestu, vse od sten, tal in stropov do prezračevalnih sistemov. Glede na oceno kooperacijskih partnerjev naj bi strategijo konkurenčnosti (»diferenciator«) in edinstveno prodajno prednost (»popoln ponudnik«) obdržali tudi na hrvaškem trgu.
Podjetje izhaja iz dejstva, da bodo tehnični standardi pri novih investicijah ustrezali standardom na domačem trgu, s pravnega vidika se zaradi članstva v EU pričakuje le majhne razlike. S kulturnega vidika pa se pričakuje večje razlike v primerjavi z doma-čim trgom, še posebej bo treba prilagoditi prodajne in predstavitvene dokumente; tudi na področju distribucije želi podjetje zapo-sliti nove hrvaške sodelavce presledek. Tudi če podjetje računa na subvencijska sredstva EU, izhaja iz dejstva, da na Hrvaškem ne bo moglo povsem doseči cen z domačega trga, zato je potreben nov izračun za hrvaški trg. Skupno se kaže – razen komunikacijske in cenovne politike – velik potencial standardi-zacije za obdelavo hrvaškega trga. Podjetje rezultat svojega ovrednotenja povzema v tabeli (prim. tabelo 3).
Ko so strateška vprašanja razjasnjena, je v naslednjem koraku treba določiti marketin-ški splet za konkretno obdelavo tujih trgov.
OPERATIVNE ODLOČITVE
V središču operativnih marketinških odloči-tev stoji marketinški splet in z njim vpra-šanje, v kolikšni meri ga je treba prilagoditi okoliščinam na tujih trgih.Tu lahko koopera-cijski partnerji uporabijo predhodno prido-bljene rezultate (-> Dejavniki, ki vplivajo na standardizacijo marketinškega spleta).
Možnosti standardizacije izdelka
Samo oblikovanje izdelka je, kot smo že ugotovili, močno odvisno od zgoraj opisanih dejavnikov vpliva.Načeloma imajo podjetja na voljo naslednje možnosti za svojo politiko izdelkov
9.5Dejavniki, ki vplivajo na standardizacijo marketinškega spleta
7 Pojma »diferenciator« in »stroškovni vodja« uporablja ameriški profesor ekonomije Michael E. Porter; z njima označuje dve strategiji
konkurenčnosti, ki načeloma obljubljata uspeh. Diferenciator lahko zaradi bolje izvedenih storitev (npr. kakovost, dizajn, znamka, servis) doseže višje cene in je zato uspešnejši. Stroškovni vodja pa nasprotno ponuja le »osnovno kakovost«, pridobi pa zaradi svojega zelo dobrega razmerja med ceno in storitvijo.
11
6 SKUPNA IZBIRA TRGA 7 SKUPNA STRATEGIJA
VSTOPA NA TRG 8 UPRAVLJANJE SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU 9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA DOGOVOR OSODELOVANJU9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA
! glej Orodje 9.7 Možnosti standardizacije izdelka
1. nespremenjen prenos obstoječih kon-ceptov izdelkov na tuje trge,
2. prilagoditev obstoječih konceptov izdelkov (npr. glede posameznih lastnosti izdelkov) za obdelavo tujih trgov in
3. razvoj novih izdelkov (inovacije) za svetovni trg oz. posamezne državne trge.
Možnost 1 (brez spremembe) in možnost 3 (razvoj popolnoma novih izdelkov) predsta-vljata ekstremna primera. Pogosto podjetja ne morejo ponujati identičnih izdelkov na vseh tujih trgih, iz stroškovnih razlogov pa tudi ni smiselno razvijati popolnoma novih izdelkov za vsak posamezni tuji trg.
S tega stališča so bolj zanimive možnosti za prilagoditev obstoječih konceptov izdelkov tujemu trgu.Pri tem imajo podjetja na voljo naslednje možnosti:
I Ena izmed možnosti ponuja koncept »modularnega oblikovanja«, pri kate-rem se razvije osnovni izdelek, ki se ga nato prilagaja glede na posamezne komponente. Kot primer naj tu navedemo avstrij-sko podjetje Rosenbauer, vodilnega
Dejavnik vpliva Razlika v primerjavi z domačim trgom
Prilagoditev potrebna pri ...
velika majhna je ni iIzdelkih komunikaciji ceni prodaji
Strategija konkurenčnostiEdinstvena prodajna prednostPotencial standardizacije izdelkaPravni okvirni pogojiTehnični okvirni pogojiKulturni okvirni pogoji (npr. jezik)Gospodarski okvirni pogoji
Tabela 3: Povzetek relevantnih dejavnikov vpliva in njihovih učinkov na marketinški splet (primer)
svetovnega proizvajalca gasilskih vozil. S pomočjo sistema EuroSystem (ES), ki ga je podjetje razvilo, si lahko stranke sestavijo svoje individualno vozilo. Z majhnim številom modulov sistem omogoča številne kombinacije različnih podvozij (MAN, Mercedes, DAF itd.) z različnimi medosnimi razdaljami (3300, 3600 in 3900 mm).EuroSystem poleg tega vključuje dve standardizirani velikosti kabine in tri standardizirana nadvozja, s katerimi se lahko konfigurira gasilska vozila, ki se prodajajo znotraj celotne Evropske unije (www.rosenbauer.com).
I Če modularno oblikovanje izdelka ni mogoče in je treba izdelek kljub temu bolj prilagoditi, je treba preveriti, v kolikšni meri se lahko standardizira koncept izdelka. Pri tem se posame-zne elemente izdelka – npr. embalažo in ime znamke – standardizira na meddržavni ravni, izdelek sam pa se prilagodi zahtevam strank v posame-zni državi. Primer: Standardizacija koncepta izdelka je pogosta pri ponudnikih izdelkov, na katere močno vplivajo kulturne okoliščine, npr. živila. Koliko morajo biti živila sladka ali začinjena, je odvisno od posamezne države.Proizvajalci takih izdelkov jih zato prila-
»Moram svoj izdelek kakorkoli
spremeniti, da ga lahko ponudim na
novem trgu?« ?
??
9.7Možnosti standardizacije izdelka
12
1 ODLOČITEV ZA INTERNACIONALIZACIJO 2 ODLOČITEV ZA
SODELOVANJE 3 ISKANJE IN IZBIRA PARTNERJA 4 PRIPRAVA
SODELOVANJA 5 VZPOSTAVITEV SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU
gajajo okusu strank v posameznih dr-žavah, na zunaj teh variacij pri izdelkih ni mogoče videti.Tako embalaža kot tudi znamka in komunikacija ostajajo nespremenjene.
Mednarodna komunikacija
Komunikacijska politika je marketinški instrument, na katerega kultura tujega trga najbolj vpliva. Tudi tu je kooperacija pred vprašanjem, ali in v kolikšni meri je treba prilagoditi posamezna komunikacijska sredstva (prodajne dokumente, prospekte, oglase itd.).
Pri marketingu potrošnih dobrin (B2C) je treba komunikacijo pogosto bolj prilagoditi kot na področju investicijskih dobrin (B2B).Podjetniška praksa kaže, da popolna stan-dardizacija le v redkih primerih vodi do cilja.
Koliko je treba prilagoditi komunikacijska sredstva, je v bistvu odvisno od odgovorov na naslednja vprašanja – v ta namen
! glej Orodje 9.8 Mednarodna komunikacija
Tu lahko opazimo predvsem vpliv na nasle-dnje elemente reklamnih sredstev:
I besedilo primarni vpliv kulturnih razlik (jezik);
I slogani in naslovi primarni vpliv kulturnih razlik (jezik) in tekmecev (če ti uporabljajo podobne slogane ali reklamne argumente);
I obljuba uporabnosti primarni vpliv razlik med ciljnimi skupi-nami (če imajo stranke na tujem trgu druge prioritete);
I slike primarni vpliv kulturnih razlik (pred-vsem pri izdelkih, vezanih na kulturo);
I barve vpliv kulturnih razlik.
S sodelovanjem z lokalnimi reklamnimi agencijami se lahko izognete nepotrebnim napakam.
Mednarodna cenovna politika
Najpomembnejša oporna točka za oblikova-nje cen pri poslovanju v tujini so referenčne cene tekmecev. Ustrezni viri informacij o ravneh cen tekmecev so na kratko predsta-vljeni že v 6. poglavju.
! glej Orodje 6.4 Podrobnejši izbor primernega ciljnega trga
informacije o konkurenci:nivo cen
! glej Orodje 9.2 Izbira ciljnih skupin - targeting –
razmerje med ceno in storitvijo
Preden določite prodajne cene, je treba za ponujene izdelke in storitve raziskati ustre-zen cenovni manevrski prostor. Natanč-neje povedano, treba je določiti spodnje in zgornje meje cen ter morebitne edinstvene prodajne prednosti v primerjavi s konkuren-co, kot je razvidno na sliki 5.
Iz slike je razvidno, da načeloma obstajajo tri možne oporne točke za določitev cenovne-ga manevrskega prostora:
I. Ugotavljanje spodnjih cenovnih mej1. Stroškovna usmerjenost: Spo-
dnje cenovne meje se določimo s pomočjo informacij iz stroškovnega računovodstva podjetja. Na podlagi dodatnih stroškov zaradi poslovanja
»Ali pozna kultura na ciljnem trgu
način in pristop, po katerem oglašujem
svoj izdelek oz. svojo storitev?«
?
??
9.8Mednarodna komunikacija
9.2Izbira ciljnih skupin - targeting – razmerje med ceno in storitvijo
6.4Podrobnejši izbor primer-nega ciljnega trga
13
6 SKUPNA IZBIRA TRGA 7 SKUPNA STRATEGIJA
VSTOPA NA TRG 8 UPRAVLJANJE SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU 9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA DOGOVOR OSODELOVANJU9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA
v tujini se tu kot ustrezno orodje pogosto uporablja izračun izvoza. Ta je v praksi pri stroškovno usmerjeni določitvi cen na izvoznem trgu v veliko pomoč. Osrednje vprašanje je, katere stroške je nujno treba pokriti.
! glej Orodje 9.9 Vzorec za izračun izvozne cene
II. Ugotavljanje zgornjih cenovnih mej Za ugotavljanje zgornjih cenovnih mej se uporablja kombinacija dveh postopkov, ki sta opisana v literaturi o določitvi cen:
2. Konkurenčna usmerjenost: Pri konkurenčno usmerjeni določitvi cen pridobimo informacije o cenovni politiki tekmecev; poleg absolutne višine cen se zbira tudi informacije o
Vidik Vprašanje PosledicaIzdelek V kolikšni meri na potrošnjo izdelka vplivajo kulturne
okoliščine? Poimenovanja izdelkov, kot so živila, so ponavadi vezana na kulturo, ker se preference in okusi na trgih posameznih držav lahko precej razlikujejo. Poimenovanja tehničnih izdelkov,, kot npr. računalnike, pa niso vezana na kulturo, ker kulturne razlike le malo vplivajo na nakupno.
Pri predstavitvi izdelkov, vezanih na kulturo (npr. živila), je treba biti bolj pozoren na kulturne poseb-nosti tujega trga.
Kultura Kako močno se tuji trg razlikuje od domačega v kultur-nem pogledu? Večje ko so kulturne razlike med domačo državo in tujim trgom, bolj je treba prilagoditi reklamna sredstva.
Minimalna zahteva je prevod reklamnih sredstev v določen tuj jezik; na medpodjetniškem področju se to lahko nadomesti z uporabo angleščine.Tudi spletna stran podjetja mora biti na voljo vsaj še v angleškem jeziku.
Pravni okvirni pogoji Ali za oglaševanje naših izdelkov na tujem trgu obstajajo specifični pravni predpisi?
Zaradi pravnih razlik je prilagoditev reklamnega gradiva nujno potrebna.
Tekmeci S kakšnimi argumenti komunicirajo naši tekmeci (sporočila, slogani, obljuba uporabnosti); katere besedne nagovore uporabljajo?
Da bi preprečili zamenljivost s tekmeci, je treba med drugim spremeniti reklamne argumente in nagovore.
Ciljna skupina Ali na tujem trgu nagovarjamo drugo ciljno skupino kot na domačem? Se motiv tujih kupcev za nakup razlikuje?
Če na tujem trgu nagovarjamo druge ciljne skupine kot na domačem, je potrebno poudariti tudi druge prednosti izdelka/storitve (uporabnost).
Tabela 4: Osrednja vprašanja za prilagajanje reklamnih sredstev ciljnemu trgu
plačilnih pogojih (npr. rabati, popusti) in pogojih dostave. V tem sklopu se v praksi pojavljata dve pomembni vprašanji, in sicer,kateri tekmeci so relevantni za naš izdelek in kakšne cene imajo
! prim. Orodje 6.4 Podrobnejši izbor primernega ciljnega trga
3. Povpraševalna usmerjenost: Poleg pripravljenosti za plačilo gre tu tudi za ustrezno plačilno sposobnost strank. Navsezadnje naj bi storitev lastnega podjetja in tekmecev ustva-rila edinstveno prodajno prednost, ki lahko predhodno določeno zgornjo cenovno mejo tudi poviša. Tudi tu uporabimo pomembne informacije predhodno določenih točk:
6.4Podrobnejši izbor
primernega ciljnega trga
9.9 Vzorec za izračun
izvozne cene
»Po kateri ceni torej lahko
ponudim svoj izdelek oz.
svoje storitve?« ?
??
14
1 ODLOČITEV ZA INTERNACIONALIZACIJO 2 ODLOČITEV ZA
SODELOVANJE 3 ISKANJE IN IZBIRA PARTNERJA 4 PRIPRAVA
SODELOVANJA 5 VZPOSTAVITEV SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU
I Ima moj izdelek edinstveno prodajno prednost v primerjavi z izdelki tekmecev? Targeting – informacije o razmerju med ceno in storitvijo točke, pri katerih ima vaša kooperacija prednost v primerjavi s tekmeci; pri tem bodite pozorni na to, da izberete točke, ki so pomembne tudi za stranke.
! prim. Orodje 9.2 Izbira ciljnih skupin - targeting
I Če je odgovor pritrdilen, koliko več so stranke pripravljene plačati za vaš izdelek/storitev?
! prim. Orodje 9.1 Segmentacija trga – informacije o možnih edinstvenih
prodajnih prednostih
MEDNARODNA PRODAJA
Pri izbiri prodajnih poti za poslovanje v tujini je treba najti možnosti, ki ustrezajo ponujenim storitvam podjetja in vam hkrati omogočajo, da želeno ciljno skupino kar najbolje in najučinkoviteje dosežete. Preden lahko izberete dejanske prodajne partnerje, je treba sprejeti odločitve o želeni intenziv-nosti prodaje (pokrivanje trga) in splošni tržni strukturi (neposredna oz. posredna).Šele v naslednjem koraku lahko primerjamo in ovrednoti morebitne prodajne partnerje.Ustrezni viri informacij o tem so na kratko predstavljeni v 6. poglavju.
! glej Orodje 6.4 Podrobnejši izbor primernega ciljnega trga –
informacije o trgovskih in prodajnih partnerjih
Kot smo že omenili, v prodajnem postopku obstajajo tri področja, ki jih je treba definirati.
! glej Orodje 9.9 Vzorec za izračun izvozne cene
zgornja cenovna meja
na katero vpliva/-jo
• strankina pripravljenost za plačilo cene• strankine želje
glej } informacije iz targeting-a
spodnja cenovna meja
na katero vpliva/-jo • stroški za produkcijo in prodajo
glej } informacije glede izračuna stroškov (izračun za izvoz)
na katero vpliva/-jo
• USP• plačilna sposobnost strank• cene tekmecev
glej } • informacije o cenah tekmecev• informacije iz targeting-a
MANEVRSKI
PROSTOR ZA CENE}
Slika 5: Oporne točke za določitev cen
9.2Izbira ciljnih skupin - targeting
9.9IVzorec za izračun izvozne cene
9.1Segmentacija trga
6.4Podrobnejši izbor primernega ciljnega trga
»Kako naj torej organiziram
prodajo?«?
??
15
6 SKUPNA IZBIRA TRGA 7 SKUPNA STRATEGIJA
VSTOPA NA TRG 8 UPRAVLJANJE SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU 9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA DOGOVOR OSODELOVANJU9 SKUPNA MARKETINŠKA
STRATEGIJA
1. Določitev stopnje distribucije: Tu raz-likujemo med intenzivno, ekskluzivno in selektivno distribucijo. Medtem ko je cilj intenzivne distribucije prodaja izdelka pri čim več prodaj-nih partnerjih (in drugih prodajal-nah) znotraj določenega območja, selektivna distribucija cilja na iskanje izbranih prodajnih partnerjev znotraj vsake regije, ki so posebej primerni za posamezni izdelek. Ekskluzivna distribucija pa pomeni prodajo preko le enega (ekskluzivnega) prodajnega partnerja v regiji.
2. Izbira prodajnih kanalov: Tu podjetja načeloma lahko izbirajo med nepo-sredno in posredno prodajo. Treba je preveriti, ali lahko prodajne kanale, ki jih uporabljate na doma-čem trgu, prenesete tudi na tuji trg.Pri tej odločitvi je treba med drugim premisliti o naslednjih vprašanjih:
I Ali so prodajni kanali, ki jih uporablja-mo na domačem trgu, na voljo tudi na tujem trgu?
I Ali ti prodajni kanali ponujajo iste sto-ritve (npr. glede svetovanja in servisa, logističnih in skladiščnih storitev itd.)?
I Je treba upoštevati posebne pravne zahteve?
I Kolikšni so stroški za izgradnjo nepo-sredne prodaje?
I Lahko prodajni partner prenese oz. posreduje korist?
3. Izbira dejanskih prodajnih partner-jev: Na koncu je treba najti ustrezne distribucijske partnerje za izbrano prodajno strukturo. Treba je določiti izbirne kriterije (razlikovanje med obveznimi in neobveznimi kriteriji), ki so pomembni za podjetje, in na pod-lagi teh kriterijev ovrednotiti možne prodajne pristope.
9.11Kulturne razlike med
Avstrijo/Slovenijo in JV Evropo
Vedno je treba biti pozoren tudi na to, da je odločitev za določene prodajne kanale tesno povezana s splošno obliko vstopa na trg (za podrobnosti glej 7. poglavje).
POSLOVANJE V JUGOVZHODNI EVROPI
Pri vsaki posamezni operativni fazi medna-rodnega marketinškega spleta (2. točka) je treba vzpostaviti in ohranjati stik z možnimi partnerji na ciljnem trgu. Tema, ki je v praksi zelo pomembna, so kulturne razlike, ki se lahko pokažejo pri mednarodnem poslo-vanju v primerjavi z domačim trgom. Pri poslovanju v izbranih državah jugovzhodne Evrope vam bo pomagal kratek seznam 10 najpomembnejših kulturnih razlik (kaj se sme in česa ne), ki naj jih avstrijska/sloven-ska podjetja upoštevajo pri poslovanju v JV Evropi.
! Orodje 9.11 Kaj se sme in česa ne
pri mednarodnem poslovanju v JV Evropi
Razlike med drugim vključujejo tudi pov-sem neformalne točke in točke, v katerih se določene države še posebej razlikujejo med seboj (npr. Črna gora in Srbija).
»Na kaj je treba biti pozoren pri
poslovanju z morebitnimi
poslovnimi partnerji v
jugovzhodni Evropi?«
?
??
16
1 ODLOČITEV ZA INTERNACIONALIZACIJO 2 ODLOČITEV ZA
SODELOVANJE 3 ISKANJE IN IZBIRA PARTNERJA 4 PRIPRAVA
SODELOVANJA 5 VZPOSTAVITEV SODELOVANJA V MEDKULTURNEM KONTEKSTU
Literatura• Berndt, R., Fantapié Altobelli, C., & Sander, M. (2010). Internationales Marketing-Management. 4. izdaja. Berlin/ Heidelberg:Springer, str. 262ff.• Czinkota, M. R. & Ronkainen, I. A. (2010).Principles of International Marketing, International Edition. 9. izdaja. London in drugi: South Western,
Cengage Learning, str. 402–412.• DoingBusinessCountryGuides (www.doingbusiness.org), prevzeto: avgust 2014.• Erfolg in aller Welt – über den richtigen Umgang mit anderen Kulturen in der Exportwirtschaft, WKO Service GmbH, 2002.• Hollensen, S. (2011).Global Marketing: A Decision-Oriented Approach, 5. izdaja. Harlow: Prentice Hall Financial Times.• Homburg, Chr./Krohmer, H. (2009).Marketing-Management, str. 693ff.• Schwarz-Musch, A./Sternad, D./Pibal, F. (2013).„Der internationale Marketing-Mix“.V: Sternad, D. in drugi (izdajatelj), Grundlagen Export und
Internationalisierung, Wiesbaden: Springer Gabler.• Siems, F. (2009).Preismanagement.Verlag Franz Vahlen: München, str. 68ff.• Simon, H./Fassnacht, M. (2009).Preismanagement:Strategie – Analyse – Entscheidung – Umsetzung.Gabler Verlag: Wiesbaden, str. 535ff.
NASVETI ZA KONEC
Četudi sta si ciljni skupini na domačem in tujem trgu podobni – preverite, če se motivacija za nakup in zahteve glede izdelkov vendarle ne razlikujejo.
Izbira ciljnih skupin ima daljnosežni vpliv na Vaš poslovni uspeh. Vzemite si čas, da možne ciljne skupine ovrednotite glede na zanimivost za vašo kooperacijo. Pri tem še posebej upoštevajte potencial ciljnih skupin in vaše prednosti v primerjavi s tekmeci.
Prodajnega in predstavitvenega materiala ne preobremenite z infor-macijami o svojem izdelku in podjetju. Lastnosti izdelka vedno povežite s konkretno koristjo, ki jo stranka pridobi z nakupom ali sodelovanjem z vami.
Svojo znamko znamke vedno registrirajte kot skupno znamko. Stroški tega postopka so obvladljivi, zagotavlja pa vam, da lahko svojo znamko kasneje uporabljate tudi za vstope na druge evropske trge.
Standardizacija vaših izdelkov in storitev vam prinese stroškovne koristi. Vendar, če je vaša prednost na domačem trgu v tem, da ugodite strankinim posebnim zahtevam, na tujem trgu te konkurenčne prednosti nikakor ne zanemarite. Preverite, če Vam tudi na tujem trgu visoka prila-godljivost strankam in njihovim zahtevam prinaša prednost v primerjavi s tekmeci.
Pri oblikovanju reklamnih sporočil bodite še posebej pozorni na kulturne posebnosti tujega trga. Na ta način izrazite svoje spoštovanje do poslovnih partnerjev in strank in preprečite neprijetne nesporazume.
Če vaša znamka ni mednarodno uveljavljena, stranke na tujem trgu ne poznajo vašega podjetja in storitev. V tem primeru bojo stranke še posebej natančno primerjale vaše cene s cenami že uveljavljenih tekmecev. Pri oblikovanju svojih cen bodite zato pozorni na cenovno pozicioniranje najpomembnejših tekmecev.
Preverite, kateri izmed domačih prodajnih partnerjev je prav tako aktiven na istem tujem trgu, ki je zanimiv za vas. Čeprav gre na tujem trgu za pravno neodvisno podjetje, predstavljajo vaši obstoječi poslovni stiki z domačim prodajnim partnerjem prednost pri zagonu.
!
17
Ta publikacija je bila sofinancirana s podporo Evropske unije, Evropskega sklada za regionalni razvoj, v operativnem programu Avstrija - Slovenija 2007 - 2013.
Gospodarska zbornica Slovenije (Lead Partner)Center za mednarodno poslovanjeDimičeva ulica 13, SLO-1504 Ljubljana Tel.: 01 5898 113Faks: 01 5898 100www.gzs.si
Fachhochschule Kärnten, Studienbereich Wirtschaft & ManagementEuropastraße 4, A-9524 Villach/BeljakTel.: +43 (0)5 90 500 - 1201Faks: +43 (0)5 90 500 - 1210www.fh-kaernten.at
Enterprise Support Breznik Hingerl Stückler OGSt. Veiter Straße 34, A-9020 Klagenfurt/CelovecTel.: +43 (0)650 5000 261www.enterprisesupport.eu
Redakcija in koordinacijaMag. Christina Staubmann, [email protected] Fachhochschule KärntenStudienbereich Wirtschaft & Management
Avtorji Faza 1: Tamara Lenger, Dietmar Sternad Faza 2: Christina StaubmannFaza 3: Christina StaubmannFaza 4: Markus Leitner (Frimmel Anetter Maiditsch und Partner Rechtsanwälte), Christina StaubmannFaza 5: Christina Staubmann, Markus Leitner, Eithne KnappitschFaza 6: Florian Pibal, Tamara Lenger, Alexander Schwarz-MuschFaza 7: Dietmar Sternad, Tamara LengerFaza 8: Christina Staubmann, Eithne KnappitschFaza 9: Alexander Schwarz-Musch, Florian PibalDodatna faza: Markus Leitner, Tamara Lenger, Christina Staubmann
ilab crossmediawww.ilab.at
Ta publikacija je bila sofinancirana s podporo Evropske unije, Evropskega sklada za regionalni razvoj v opera-tivnem programu Avstrija - Slovenija 2007 - 2013. Delo, z vsemi vključenimi deli, je zaščiteno z avtorskimi pravi-cami. Za kakršno koli uporabo, ki ni izrecno dovoljena v skladu z zakonodajo o avtorskih pravicah, je potrebno predhodno soglasje založnika. To še posebej velja za razmnoževanje, obdelavo, prevajanje, ter shranjevanje in predelavo v elektronskih sistemih. Založnik ne prevzame odgovornost za točnost, popolnost ali aktualnost informacij, ki se posredno ali neposredno sklicujejo na zakone, predpise ali smernice (npr. DIN, VDI).
PROJEKTNI PARTNERJI SI-K Exportcoop SEE:
BESEDILO in KOORDINACIJA
KONCEPT in DESIGN