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8/2/2019 A Mritocracia Na Gestao Publica
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ANDR ALVES DAVID
A MERITOCRACIA NA GESTO PBLICA
FACULDADE EA DE QUEIRS
JANDIRA / SP
OUTUBRO/2009
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ANDR ALVES DAVID
A MERITOCRACIA NA GESTO PBLICA
Trabalho apresentado como requisito para
concluso do Curso de Administrao de
Empresas da Faculdade Ea de Queirs, sob
a orientao do Prof. Ms. Mauro Csar
Gonalves
FACULDADE EA DE QUEIRS
JANDIRA / SPOUTUBRO/2009
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Banca Examinadora
__________________________
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Dedico este trabalho minha me, Juracy
e a minha esposa, Milena.
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Obstculos so aquelas coisas assustadoras
que voc v quando desvia os seus olhos da sua meta.
Henry Ford
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AGRADECIMENTOS
A vida de cada um de ns repleta de desafios e sem dvida alguma no
teria conseguido obter mais esta conquista sem a existncia de pessoas to
importantes e especiais em minha vida, e por isso, agradeo a todos que direta ou
indiretamente colaboraram com a obteno de mais esta vitria. A todos, dedico este
trabalho e presto os meus mais sinceros agradecimentos.
Presto aqui meus especiais agradecimentos:
Ao meu orientador, Prof. Ms. Mauro Csar Gonalves, por acreditar em meu
potencial, pela imensamente contribuio minha formao acadmica e
principalmente por sua valiosa contribuio e amizade.
Ao Prof. Ms. Rogrio e Souza Silva, por suas valiosas contribuies ao longo
desta pesquisa, orientaes e envio de materiais.
todos os profissionais se dispuseram a participar desta pesquisa,
respondendo o instrumento diagnstico.
amiga Adelina Tanobe da Cruz, pela reviso do texto.
Ao meu irmo Vitor, pelas tradues.
minha esposa Milena, pelo apoio incondicional em todos os momentos.
minha me Juracy, por todo apoio e incentivo aos estudos.
Ao meu sogro Walter e minha sogra Neide, por todo apoio e incentivo.
todos os amigos da FACEQ.
Deus.
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SUMRIO
RESUMO..................................................................................................................... 8
ABSTRACT ................................................................................................................. 9
INTRODUO .......................................................................................................... 10
1. PROBLEMTICA DA PESQUISA ......................................................................... 11
1.1.PROBLEMA DA PESQUISA ............................................................................ 11
1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................... 11
1.3. HIPTESES ................................................................................................... 12
1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .................................................................... 13
1.5. METODOLOGIA ............................................................................................. 13
2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 14
2.1. A GESTO DE PESSOAS E A MERITOCRACIA .......................................... 14
2.2. ASPECTOS NEGATIVOS DA MERITOCRACIA ............................................ 192.3. ASPECTOS POSITIVOS DA MERITOCRACIA .............................................. 20
2.4. A HISTRIA DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA ........................ 22
2.5. A MERITOCRACIA NA PRTICA .................................................................. 27
3. INSTRUMENTO DIAGNTICO ............................................................................ 32
3.1. APRESENTAO DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO ............................... 32
3.2. JUSTIFICATIVA DAS QUESTES DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO ..... 35
3.3. PBLICO ALVO ............................................................................................. 35
3.4. RESULTADO DA PESQUISA ......................................................................... 36
4. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 40
REFERNCIAS ......................................................................................................... 43
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RESUMO
Diante das freqentes queixas da populao em relao qualidade dos
servios prestados por rgos pblicos, a presente pesquisa, teve como objetivo,
verificar o que de fato acontece dentro deste to polmico sistema, que a
administrao pblica.
Tendo em vista os excelentes resultados obtidos pela iniciativa privada, onde
so utilizadas as mais diversas ferramentas de gesto, como a meritocracia, buscou-
se verificar quais so os motivos que determinam a utilizao destes sistemas na
administrao pblicaApesar de a meritocracia ser um assunto em moda no momento e dar a
impresso de ser mais uma das novas ferramentas de gesto, este sistema bem
antigo e polmico em todo o mundo. A grande de questo entre os estudiosos, com
relao a este mtodo o sistema de avaliao.
De acordo com a pesquisa bibliogrfica, o maior obstculo para a implantao
da meritocracia no Brasil a prtica do nepotismo. Trata-se de uma herana da
Coroa Portuguesa, que implantou a prtica patrimonialista na administrao pblicabrasileira.
Verificamos, atravs da pesquisa de campo, que a prtica acima descrita
continua nos dias de hoje na administrao pblica brasileira.
Palavras-Chave: Administrao Pblica, Patrimonialismo e Meritocracia.
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ABSTRACT
Due to frequent complaints by the population relating to the quality of service
performance provided by the public sector, this research has an objective to verify
what happens inside this so polemic system that is public administration.
Having in mind the excellent results achieved by the private sector, where
diversified methods of management are used such as meritocracy, the intention was
to verify which are the reasons that determine the use of these systems in public
administration.
Apart from being a subject that is fashionable at the moment and gives theimpression that it is just one of the new methods of management, meritocracy is an
old and polemic method used throughout the whole world.
The big question between studies relating to this method is the system of
evaluation. According to bibliographic research, the biggest obstacle to implement
meritocracy in Brazil is the practice of nepotism. It is related to an inheritance left by
the Portuguese Crown that implemented the practice of patrimony to the Brazilian
public administration.
We verified through field research that the above practice is still working
nowadays in the Brazilian public administration.
Keywords: Public Administration, Patrimony and Meritocracy.
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INTRODUO
O presente trabalho tem por objetivo, esclarecer e melhor entender o que h
por trs da to complexa e polmica administrao pblica, tendo em vista as
inmeras queixas por parte dos contribuintes em relao pssima qualidade do
atendimento e dos servios prestados por reparties pblicas.
Diante disso, a presente pesquisa foi organizada em trs captulos. No
primeiro captulo so abordadas: problemtica de pesquisa, suas possveis
hipteses e metodologia utilizada.
Na seqncia, o segundo captulo apresenta a fundamentao terica dapesquisa. Um breve relato sobre o a teoria da gesto de pessoas, a meritocracia -
seus aspectos positivos e negativos, bem como seus principais defensores e
crticos. A histria da administrao pblica brasileira e tambm alguns resultados
prticos de sua utilizao so narrados superficialmente.
No terceiro captulo, apresentado o instrumento diagnstico, o questionrio
de pesquisa aplicado nos entrevistados, atravs do qual buscou-se respostas para a
to problemticas questes. Neste so justificados os motivos de cada questo, oobjetivo a ser atingido atravs delas, bem como o pblico alvo e os resultados
obtidos com a pesquisa.
Nas consideraes finais feito um paralelo entre os resultados obtidos
atravs da pesquisa de campo com os resultados obtidos atravs da pesquisa
bibliogrfica. Com o comparativo entre o pesquisado e as hipteses apresentadas,
chegou-se s concluses e reflexes.
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1. PROBLEMTICA DA PESQUISA
1.1. PROBLEMA DA PESQUISA
Com o incio dos estudos da teoria das relaes humanas, surgiu a
necessidade de motivar o ser humano. Para tanto, as empresas vm se utilizando
dos sistemas meritocrticos, para premiar os funcionrios de acordo com o
merecimento individual. Diante desta nova realidade surge a seguinte questo:
Quais os fatores que determinam a utilizao da Meritocracia na Gesto
Pblica na Regio Oeste da Grande So Paulo?
1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA
Frequentemente a populao bombardeada com manchetes jornalsticas a
respeito da necessidade de se realizar uma reforma na gesto pblica brasileira,
inmeras propostas so feitas, fala-se da necessidade de se enxugar a mquina
pblica, cortar gastos, porm de concreto nada acontece.
Em sentido oposto encontra-se a iniciativa privada, que diariamente busca
novas propostas e novas tcnicas, sempre com o intuito de atender seus clientes da
melhor forma possvel ao menor custo possvel. Nestas empresas privadas h
departamentos muito bem estruturados que no medem esforos para motivar sua
fora de trabalho. So realizados inmeros treinamentos, criados programas de
incentivo e qualificao profissional, etc. Como conseqncia de todo este esforo e
de todo este investimento, estas empresas tem, em geral, um quadro cada vez mais
enxuto, funcionrios extremamente qualificados, motivados e realizados
profissionalmente.
Surge assim a necessidade de entender o que acontece neste sistema to
antigo, que o sistema pblico, que apesar das inmeras propostas de reformas da
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administrao pblica, lanadas ao longo da histria da gesto pblica brasileira,
ainda tem sofrido muitas crticas.
Diante disso, o presente trabalho tem por objetivo, esclarecer o motivo ou os
motivos pelos quais as mudanas propostas no vingaram e porque a meritocracia,
que um sistema to utilizado em empresas privadas e que tem proporcionado
excelentes resultados, ainda no foi implementado na gesto pblica, apesar das
inmeras tentativas.
1.3. HIPTESES
Diante do problema e objetivos apresentados, evidenciam-se as seguintes
hipteses para esta pesquisa:
Primeira hiptese: Falta de conhecimento tcnico dos gestores pblicos,
tendo em vista que frequentemente os principais veculos de comunicao noticiam
o uso de nepotismo na administrao pblica, o que pe em dvida a capacidadedos funcionrios que ocupam cargos de liderana.
Segunda hiptese: Problemas relacionados poltica. Esta hiptese se deve
s interminveis discusses e negociaes que agitam o congresso, o senado e as
demais esferas do governo sempre que se tem uma importante votao em pauta,
gerando assim, uma desconfiana quanto s prticas e aos reais interesses de
nossos polticos.
Terceira hiptese: Entraves legais utilizao deste sistema. Tendo em vista
s inmeras crticas legislao brasileira. Recentemente, a revista Exame,
publicou um artigo criticando o rigor da legislao brasileira, que muitas vezes,
impede o desenvolvimento do Pas.
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1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A cobrana compulsria de impostos sempre gerou uma certa tenso entre oscontribuintes e o poder pblico, principalmente agora que a populao est cada vez
mais informada e exigente. Diante da problemtica questo sobre como avaliar a
gesto pblica, torna-se necessrio estudar a fundo este to polmico e delicado
problema, que a administrao pblica. neste contexto que surge a presente
pesquisa, ou seja, com o intuito de entender porque o sistema meritocrtico que vem
sendo to largamente utilizado na administrao privada no tambm utilizado na
gesto pblica.
Segundo a prof. Livia Barbosa1, a meritocracia um dos principais sistemas
de hierarquizao social da sociedade moderna.
1.5. METODOLOGIA
Diante da problemtica apresentada, a princpio foi feita uma pesquisa
exploratria a fim de proporcionar uma melhor aproximao com o tema, em uma
segunda instncia foi feita uma pesquisa descritiva que tem por objetivo trazer um
breve relato histrico sobre o tema seu objetivo principal, os principais obstculos
bem como os seus defensores e seus principais crticos, alm de resultados obtidos
por empresas que se utilizam desta ferramenta que ter como base dados
bibliogrficos livros, revistas, peridicos e artigos publicados na rede mundial decomputadores. Nesta fase foi feita ainda uma pesquisa com os responsveis pelo
setor de recursos humanos de algumas prefeituras da regio oeste, para medir o seu
conhecimento que as possveis causas da no utilizao da meritocracia na gesto
pblica.
1Lvia Barbosa, uma das maiores especialista no tema, professora do Departamento de
Antropologia da Universidade Federal Fluminense e doutora em Antropologia Social.
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2. REFERENCIAL TERICO
Este captulo tem como objetivo apresentar o surgimento da necessidade de
entender e de motivar o ser humano, os sistemas meritocrticos na teoria e na
prtica, alm de um breve histrico da administrao pblica brasileira.
2.1. A GESTO DE PESSOAS E A MERITOCRACIA
De acordo com Chiavenato (2003) por volta de 1930, teve incio a abordagem
humanstica. Atravs da realizao de diversos estudos dentro das organizaes,
percebeu-se a necessidade de melhor administrar, este importante recurso das
organizaes, que so as pessoas. Surge assim, um novo desafio. Como
administrar este to importante e valioso recurso, tendo em vista a complexa tarefa
que entender e satisfazer as necessidades e desejos do ser humano?
Diante desta nova realidade, surge um novo enfoque, a grande questo agora
passa a ser: como motivar, quais as melhores formas de liderar e de se comunicar
com as pessoas da organizao. Ao longo dos anos, foram realizados diversos
estudos e teorias sobre a melhor forma de administrar, de motivar e de entender as
necessidades, tanto emocionais quanto fisiolgicas do ser humano.
Os cientistas definiram a motivao como o processo que desperta, dirige e
mantm um comportamento que se orienta para um determinado objetivo.(GREENBERG. apudBERGAMINI: 2008, p137)
Dentre as necessidades do ser humano h a de auto-realizao, ou seja, o
autodesenvolvimento e de realizar-se como pessoa atravs de seu esforo e do
reconhecimento de seu trabalho.
Ao analisar as teorias sobre motivao humana bem como o ciclo
motivacional, pde-se verificar que o ser humano tem a necessidade de ter seu
trabalho reconhecido. Frequentemente as pessoas utilizam o seguinte jargo
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popular, determinada pessoa fez por merecer, ou seja, ela conquistou algo graas
a sua dedicao, ao seu merecimento.A cultura do merecimento ou meritocracia.
Mesmo sendo um sistema muito criticado, a meritocracia surge como um
sistema de hierarquizao atravs do reconhecimento e da valorizao do
merecimento e do desempenho de cada indivduo. Apesar de a meritocracia ser um
assunto em moda e dar a impresso de ser mais uma das novas teorias de
administrao e valorizao do ser humano, trata-se de um sistema bem antigo,
desde 1824 possvel registrar a presena de sistemas meritocrticos no Brasil.
Mesmo sendo a meritocracia, uma teoria to comentada ultimamente, muitas
pessoas ainda a desconhecem.
Segundo Barbosa (2003), meritocracia um dos principais sistemas de
hierarquizao social da sociedade moderna.
A meritocracia pode ser definida como um conjunto de valores que postula
que as posies sociais dos indivduos na sociedade devem ser resultado do mrito
de cada um, ou seja, das suas realizaes individuais. A meritocracia um conjunto
de valores que rejeita toda e qualquer forma de privilgio hereditrio e corporativo e
que valoriza e avalia as pessoas independentemente de suas trajetrias e biografiassociais. (...) a meritocracia no atribui importncia a variveis sociais como origem,
posio social, econmica e poder poltico no momento em que estamos pleiteando
ou competindo por uma posio (Barbosa, 2003).
Segundo Geraldo Duarte, meritocracia a frmula utilizada por
organizaes, como estmulo profissional, oferecendo recompensas aos seus
integrantes que proporcionem melhorias importantes para elas ou para sua clientela.
Duarte apresenta um outro conceito que se remete meritocracia, porm,num mbito mais restrito, referente ao reconhecimento destinado ao servidor
pblico. Este conceito o merecimento e assim est definido:
Merecimento. Reconhecimento do mrito do servidor pblico, caracterizado
por suas qualificaes funcionais, profissionais, ticas, morais, como assiduidade,
competncia, conhecimento e habilidade, o que comprovado por avaliaes que
lhe conferem o direito promoo de cargo, classe ou categoria. (DUARTE. apud.
NOGUEIRA: 2007 P. 3, 4)
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Apesar de ser um tema extremamente polmico, a meritocracia est presente
em nossas vidas pessoais e profissionais, sempre de uma forma discreta, mas no
h como negar que exista meritocracia nas diversas avaliaes pelas quais
passamos ao longo de nossas vidas, seja escolar, vestibular, os processos seletivos
das empresas, bem como as avaliaes pelas quais passamos diariamente nas
organizaes onde trabalhamos.
A meritocracia nada mais , do que o reconhecimento pblico das qualidades
e das realizaes de cada indivduo.
H quem diga que os sistemas meritocrticos so discriminatrios, alegam
que segundo estes sistemas somente os melhores seriam escolhidos. Cabe lembrar
que as pessoas em tudo procuram sempre o melhor: o melhor emprego, o melhor
salrio, o melhor local para se viver, porm isso nem sempre possvel. Na prtica
conquistamos somente aquilo que merecemos ou aquilo que fomos capazes de
conquistar. Somente consegue o melhor emprego o indivduo que estiver mais bem
preparado, o que mais se dedicar aos estudos e realizar suas tarefas com muito
afinco, ou seja, aquele que merecer.
Mas o que preciso para que os homens fiquem contentes no quetenham mais ou menos, mas que se convenam de que no tm direito a mais ou
menos. (DURKHEIM. apud, Barbosa: 2003, p. 7)
Lvia Barbosa, em seu livro: Igualdade e meritocracia, faz um interessante
estudo comparativo da meritocracia no Brasil, nos Estados Unidos e no Japo.
No Japo, o indivduo doutrinado desde cedo a trabalhar em grupo. Sua
identidade constituda pela vinculao ao grupo a que ele pertence. Para os
japoneses, todos nascem diferentes, mas cabe sociedade seu grupo eliminarestas diferenas, controlando as individualidades pessoais, fazendo com que todos
se comportem de maneira semelhante, para assim preservar a harmonia do grupo.
Neste sistema, o indivduo integra o quadro de funcionrios da empresa, e
somente aps muito tempo de trabalho e de muita dedicao ao grupo que ele
obtm o mrito de ocupar um alto cargo dentro da organizao. Apesar de todo o
sucesso atingido pelo Japo, sendo suas empresas sendo reconhecidas
mundialmente como as mais produtivas e rentveis do mercado, como o caso da
Toyota, segundo alguns estudiosos, este sistema de merecimento por antiguidade
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est com os dias contados, em funo da crescente disputa pelo mercado mundial
causada pela globalizao. Segundo eles, em muitos casos a genialidade individual
pode fazer a diferena e deve ser valorizada, no como nica forma de se obter
sucesso, mas sim, como um complemento do trabalho em grupo.
Em sentido oposto, os Estados Unidos valorizam o desempenho individual.
Desde muito cedo, os norte americanos aprendem que o sucesso em suas vidas
pessoais e profissionais depende nica e exclusivamente do desempenho de cada
indivduo. Neste caso, o mrito est atrelado ao esforo e a genialidade individual.
Segundo os estudiosos, o sistema meritocrtico norte americano tambm est com
seus dias contados, pois com toda a disputa pelo mercado mundial, estes afirmam
que no h mais espao para o individualismo em uma era em que o trabalho
coletivo tem gerado resultados mais expressivos.
No Brasil h dois sistemas bem distintos: a administrao pblica, na qual em
geral, no h um plano de cargos e salrios e o ambiente desestimulante, e a
administrao privada, que mesmos apresentando alguns problemas de gesto, est
alinhada s tendncias mundiais de administrao de recursos humanos, e que vm
utilizando com muita eficincia os sistemas meritocrticos.
H inclusive uma pesquisa que realizada anualmente, em parceria pelas
revistas Exame e Voc S.A., que classifica as melhores empresas para se trabalhar,
classificao esta que feita de acordo com uma votao feita por funcionrios
destas empresas. Para isto, so avaliados os seguintes aspectos: planos de cargos
e salrios e ambiente organizacional.
No entanto na administrao pblica, salvo rarssimas excees, no h um
trabalho voltado melhoria da qualidade do servio prestado pelo servidor pblico.Apesar das diversas tentativas de se implementar a meritocracia no servio
pblico ao longo da histria, restara destes sistemas apenas a forma de ingresso ao
servio pblico: o concurso e a promoo por antiguidade.
Segundo alguns estudiosos, este processo de promoo por antiguidade na
administrao pblica tem um efeito completamente diferente deste mesmo
processo no Japo. A razo para esta disparidade est exatamente no sistema de
avaliao, a principal crtica meritocracia. Em geral, principalmente no Brasil, as
pessoas sentem-se inferiorizadas ao serem avaliadas, o que sempre causou muito
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problema. Diante desta situao, muitos chefes preferem avaliar bem todos os
funcionrios, causando com isso certo comodismo j que todo funcionrio
promovido, independente de realizar ou no um bom servio.
Outro importante ponto destacado por Barbosa (2003) a diferena cultural
existente entre o Brasil, os Estados Unidos e Japo, no que diz respeito a forma
como as pessoas enxergam o empresrio. Para o brasileiro, ele uma pessoa m,
extremamente gananciosa e exploradora que acumula riqueza graas ao sacrifcio
alheio. Entretanto, nos Estados Unidos, ele visto como um vencedor (winner),
algum que deve ser admirado, um exemplo a ser seguido. J no Japo, ele o
lder do grupo e somente atingiu esta posio graas sua dedicao ao grupo ao
longo de sua vida.
Um outro ponto a ser destacado na cultura brasileira, o fato de que para ns
o trabalho visto como algo negativo, um castigo, uma punio, e no como uma
fonte de rendimentos. Frequentemente os pais dizem aos seus filhos que no
podem dedicar mais tempo a eles porque tm que trabalhar, ao invs de dizer que
s podem passear ou comprar algo, graas ao trabalho.
Para Bergamini, a inteno primeira de cada pessoa a de ser produtiva eestabelecer relacionamentos interpessoais significativos.
Sempre que se fala em motivao profissional, em geral comete-se um
grande engano, acreditando ser o dinheiro o nico fator capaz de motivar o
trabalhador. Hawthorne em sua experincia de campo pode constatar que o salrio,
mesmo o mais generoso, no capaz de satisfazer completamente s necessidades
do trabalhador.
O tema, meritocracia, extremamente polmico, no s no Brasil, mas emtodo o mundo. Como toda teoria, h vrios estudiosos que a defendem
veementemente e aqueles que a criticam com a mesma intensidade. Para melhor
entender os motivos de tanta polmica faz-se necessrio um estudo mais
aprofundado sobre esta teoria, analisando tanto os pontos positivos quanto os
negativos deste sistema.
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2.2. ASPECTOS NEGATIVOS DA MERITOCRACIA
Ao se consultar a histria da meritocracia pode-se constatar que, de certaforma, h uma unanimidade entre os estudiosos, quanto ao uso de sistemas
meritocrticos, porm, o epicentro de toda a polmica em torno da meritocracia, a
avaliao de desempenho.
Para a Barbosa(1996), as questes agora so: Como deve ser a avaliao do
desempenho das pessoas? Como podemos definir habilidades e esforos? Qual a
relao entre responsabilidade individual e/ou social e desempenho? Existe ou no
igualdade de oportunidade para todos? Qual a origem das diferenas dedesempenho? Sero elas produto da loteria, da natureza, ou de variveis sociais?
J.B. Probst, em 1938, j sintetiza todo o dilema que vai alm da administrao
moderna ainda hoje. Apurar ou no o merecimento no mais a questo. O
essencial como apurar o merecimento como apur-lo meticulosamente,
facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo. grande questo como
avaliar o desempenho. (PROBST, apudBARBOSA, 1996, p. 63)
Taylor, quando instituiu a avaliao da produo, via as pessoas como meros
insumos da produo como mquinas - porm, fica evidente que no h como
instituir tempos de produo to rgidos aos seres humanos, como feito com as
mquinas, tendo em vista as diferenas de comportamento e de desempenho de
cada indivduo.
A avaliao de desempenho sempre foi associada produtividade, porm
com o enfoque mais humanista a avaliao de desempenho passou a ter um carter
punitivo e controlador. Segundo o especialista norte-americano em recursos
humanos, Harvey Walker, melhor no ter sistema algum do que ter um que
produza resultados, nos quais a maioria dos empregados no deposita confiana.
Ele, em 1937, j afirmava que os sistemas menos eficientes so olhados com
desconfiana pelos empregados e que provavelmente, melhor no ter sistema
algum do que ter um que produza resultados duvidosos. (WALKER, apud
BARBOSA, 1996, p. 61)
As insatisfaes e polmicas atreladas avaliao de desempenho existem
desde a primeira metade deste sculo.
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Em 1938, John M. Pfiffner escreveu:
No h, provavelmente, campo que oferea conflito mais agudo entre a
teoria e a prtica do que o que diz respeito apurao do merecimento. A teoria diz
que seria excelente apurar o merecimento dos empregados de acordo com o seu
valor e desempenho das funes. Com isso concorda a administrao, assim como
os empregados. Mal, porm, se tenta pr a idia em execuo, ela bloqueada ou a
sua eficcia reduzida por obstculos quase insuperveis. (PFIFFNER, apud
BARBOSA, 1996, p. 61)
Um outro ponto importante a ser destacado, quando se fala em avaliao de
desempenho, principalmente no Brasil, o fato de que as pessoas em geral, se
sentem pressionadas e diminudas quando so avaliadas.
H ainda estudiosos que criticam o sistema meritocrtico, alegando que o
mesmo privilegia as classes mais abastadas da sociedade, pois este grupo tem um
maior acesso informao, aos melhores colgios, enquanto que as classes
desfavorecidas, alm de terem acesso restrito informao, tm o seu tempo de
estudo reduzido, pois em sua grande maioria tem que trabalhar para contribuir
financeiramente com a famlia. Havendo assim uma concorrncia desleal.As crticas proferidas contra os sistemas meritocrticos devem ser
observadas com muita cautela, pois todas elas, sem dvida alguma, so muito bem
fundamentadas e merecem ser cuidadosamente analisadas e trabalhadas, porm
no se pode ignorar os benefcios proporcionados por estes sistemas.
2.3. ASPECTOS POSITIVOS DA MERITOCRACIA
Apesar das diversas crticas aos sistemas meritocrticos, no h dvida de
que o funcionrio que tem suas necessidades, tanto fisiolgicas como psicolgicas
atendidas produza mais e melhor e que quando suas capacidades so reconhecidas
este tem automaticamente, ao menos em parte, suas necessidades atendidas.
Robert Owen, co-proprietrio e diretor de importante indstria escocesa de
fiao, por volta de 1830, introduziu uma viso mais humanista em sua gesto,
http://pt.wikipedia.org/wiki/Co-propriet%C3%A1riohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fia%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fia%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Co-propriet%C3%A1rio8/2/2019 A Mritocracia Na Gestao Publica
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reduzindo a jornada de trabalho para 10,5 horas dirias - um avano para a poca -
construiu casas para os operrios, o primeiro jardim-de-infncia e a primeira
cooperativa. Com esta experincia, Owen pde comprovar que funcionrios que tem
uma melhor qualidade de vida produzem mais e melhor, e consequentemente
proporcionam empresa um aumento em sua lucratividade.
A importncia da valorizao do trabalho dos funcionrios foi percebida por
Frederick Taylor j em seus primeiros estudos, ele observou que igualar os salrios
dos funcionrios mais produtivos com o dos menos produtivos desmotivante e
contraproducente para os primeiros.(CHIAVENATO:2003)
A partir do estudo da Teoria das Relaes humanas, pde-se perceber que o
comportamento motivado. Segundo Chiavenato, motivao uma tenso que leva
o indivduo a agir com o objetivo de satisfazer algumas de suas necessidades e este
somente repetir esta atitude se tiver um feedback positivo.
Victor Vroom e Philip Yetton, em 1973, apresentaram o modelo denominado
Modelo de Vroon, tambm conhecido como Teoria Normativa. Este modelo mostra
que o nvel de produtividade depende de trs foras bsicas: expectativas,
recompensas e da relao entre as expectativas e as recompensas. De acordo comeste modelo a motivao do indivduo um processo que orienta seu
comportamento, portanto, quando o indivduo quer alcanar um determinado
resultado final como dinheiro, promoo ou participar de um determinado grupo, ele
procura meios para alcan-lo, como por exemplo, produzir ou vender mais.
Um outro modelo proposto por Vroon, desenvolvido por Lawler III, concluiu o
seguinte: as pessoas desejam ganhar mais dinheiro porque ele permite que o
indivduo tenha suas necessidades fisiolgicas atendidas. Portanto, se o indivduoacreditar que pode receber mais dinheiro dependendo exclusivamente de seu
desempenho, este produzir o mximo possvel a fim de ser recompensado.
Em um momento mais recente da administrao, as empresas passaram a
bonificar o bom desempenho de seus colaboradores, atravs da distribuio de seus
lucros. Trata-se de uma bonificao em funo do alcance de metas pr-
estabelecidas pela empresa: metas como a reduo de custos que a reduo do
desperdcio de materiais, do ndice de retrabalho, dos defeitos; alm dos aumentosde eficincia como: aumento da produtividade, melhor aproveitamento de todos os
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insumos, proporcionando assim um aumento expressivo na lucratividade das
empresas mesmo aps o pagamento da bonificao, conhecida como PLR
Participao dos Lucros e Resultados.
Como pode-se observar, a meritocracia foi muito estudada e discutida ao
longo da histria da humanidade. Diversas foram as tentativas de se implementar
este sistema to polmico. Para melhor entender o que aconteceu e porque este
sistema no vingou na administrao pblica brasileira, faz-se necessrio retornar
no tempo e analis-la desde o seu surgimento.
2.4. A HISTRIA DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA
Segundo Raymundo Faoro e Antonio F. Zancanaro, a sociedade quinhentista
portuguesa, j demonstrava averso ao trabalho e uma forte tendncia
patrimonialista, o que conforme pode-se analisar, influenciou negativamente a
cultura brasileira, principalmente quando se trata de administrao pblica, como
veremos a seguir.
A chegada da coroa fez uma administrao pblica forte e disfuncionalmente
carregada de herana lusitana. No s colonial, mas, sobretudo, oriunda da corte
portuguesa. Institucionalmente, pautava-se no modelo de gesto baseado na
tradio luso-francesa do direito administrativo, sobrevalorizava-se o carter jurdico
da ao pblica. Socialmente, pautava-se no velho carcomido sistema de privilgios
importado dalm-mar, conforme descrio longa, mas ilustrativa, de Faoro (1984):Tudo se concentrou, no primeiro golpe, em situar no mundo poltico e
administrativo os fugitivos desempregados, colocando-lhes na boca uma teta do
Tesouro. Os fidalgos de alta linhagem, os que dispunham de meios prprios de vida,
no acompanharam, se no excepcionalmente, o regente. (...) Vinham a seguir a
chusma de satlites: monsenhores, desembargadores, legistas, mdicos,
empregados da casa real, os homens do servio privado e protegidos de D Joo.
Eram vadios e parasitas, que continuariam no Rio de Janeiro o ofcio exercido emLisboa: comer custa do Estado e nada fazer para o bem da nao. Organizar o
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imprio, para o ministrio, seria reproduzir a estrutura administrativa portuguesa no
Brasil e colocar os desempregados. O eixo da poltica era o mesmo secularmente
fundido: o reino deveria servir camada dominante, ao seu desfrute e gozo. Os
fidalgos ganharam penses, acesso aos postos superiores os oficiais da Armada e
Exrcito, empregos e benefcios os civis eclesissticos. (...) A carapaa
administrativa, enorme e intil, (...) no esgotou as atividades da corte. (...) A
transmigrao superps estrutura social existente a estrutura administrativa do
corteso fugitivo, com os renovamentos das suprfluas velharias de sociedade
desfibrada, em que a burocracia se tornar o ideal da vadiagem paga. (...) A nobreza
burocrtica defronta-se aos proprietrios territoriais, at ento confinados s
cmaras, em busca estes ttulos e das graas aristocrticas. (...) (Faoro, 1984: 24952, 56).
O patrimonialismo pode ser definido de forma simples como a confuso entre
o que pblico e o que privado. O termo patrimonialismo tem servido para
designar, num sentido amplo, a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo
privado... (Martins. apud, MOTA p. 173-174)
Apesar de ainda hoje, testemunharmos o uso indevido da mquina pblica
para fins particulares, a administrao pblica brasileira passou por inmeras
reformas ao longo de sua histria, sempre com o objetivo de minimizar os conflitos
entre governantes e contribuintes.
Apesar de a meritocracia ser um assunto muito discutido atualmente, a idia
de se estruturar o servio pblico, seguindo preceitos meritocrticos bem antiga no
Brasil.
A Constituio de 25 de maro de 1824 delineia claramente os fundamentosde uma meritocracia. O artigo 179, item XIV, reza: Todo cidado pode ser admitido
aos cargos pblicos civis, polticos ou militares, sem outra diferena que no seja por
seus talentos ou virtudes. (Barbosa: 1996, p.65)
Este artigo estabelece que qualquer cidado, desde que tenha talento e
virtudes, pode ser admitido no servio pblico, porm, no determina as formas de
avaliao. Mais uma vez, fica evidente o grande problema dos sistemas
meritocrticos, os sistemas de avaliao.
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J em 1831, com publicao da lei de 4 de outubro, que tinha por objetivo
organizar o Tesouro Pblico Nacional e as Tesourarias das Provncias, em seu
artigo 96, estabeleceu o seguinte:
No se admitir de ora em diante pessoa alguma, seno por concurso,
em que se verifique que o pretendente tem os princpios de gramtica da lngua
nacional e da escriturao por partidas dobradas e clculo mercantil, unindo a
isto boa letra, boa conduta moral e idade de vinte e um anos para cima. Os
casados em igualdade de circunstncias sero preferidos aos solteiros.
A constituio de 1934 traz duas novidades, o primeiro em seu artigo 168 que
reafirma o direito ao livre acesso de todos os brasileiros aos cargos pblicos e inova
ao estabelecer que no mais haveria distines de sexo e estado civil, existentes
nas legislaes anteriores, que asseguravam aos homens casados prioridade na
obteno de um cargo pblico em relao aos solteiros. J a segunda novidade d-
se em seu artigo 170, que dispe a primeira investidura nos postos de carreira das
reparties administrativas e nos demais que a lei determinar efetuar-se- depois de
exame de sanidade e concursos de provas ou ttulos.
Em 1938, com a implementao do Estado Intervencionista da era Vargas, foicriado o Departamento Administrativo do servio Pblico (DASP). Este departamento
teve como objetivo, modernizar o servio pblico utilizando para isso o sistema
meritocrtico. Apesar de representar um avano administrao pblica, pois
apresentava uma reverso ndole patrimonialista, prtica herdada da coroa
imperial, este avano foi apenas parcial, tendo em vista que a prtica patrimonialista
continuou latente na administrao pblica quanto na poltica.
No perodo compreendido entre os anos de 1945 e 1964, nos governos deJnio Quadros e Joo Goulart houve um retrocesso. Em ambos, a administrao
pblica foi pautada em uma cultura predominantemente clientelista.
Em 1952, de volta ao poder, Vargas ensaiou uma profunda reforma
administrativa que, apesar de chegar condio de projeto de lei, esta jamais saiu
do papel. O que se viu neste perodo foi uma tremenda barganha instrumental, que
atendia s convenincias polticas e empregar e nomear, para coligar, um processo
inverso modernizao, uma total destruio ao sistema meritocrtico.
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Com o regime militar imposto em 1964, houve uma certa racionalizao
funcional da administrao pblica, graas ruptura ocorrida entre a poltica e a
administrao.
Durante o governo de Itamar Franco, houve uma deteriorao da
administrao pblica graas mais uma vez ao efeito negativo da poltica
patrimonialista.
Em 1988, durante o governo de Sarney houve uma tentativa, porm mal
sucedida de se implantar um Estado Social Democrtico no Brasil, atravs da
publicao da nova constituio, onde dentre as diversas mudanas apresentadas,
pode-se destacar a profissionalizao da burocracia. Atravs da reafirmao da
meritocracia como forma de seleo do servidor pblico.
Em 1990, o governo Collor surge com a proposta de combater toda a
corrupo no Brasil, mas, que na verdade foi marcado por mais corrupo e
escndalos que culminaram com o impeachment do mesmo.
A gesto de Fernando Henrique Cardoso foi marcada por iniciativas
reformistas. Segundo Fernando Abruccio um dos pilares principais destas iniciativas
foi a criao do Ministrio da Administrao e Reforma (MARE), que teve o comoministro Luis Carlos Bresser Pereira. Bresser Pereira foi o primeiro a perceber que a
administrao pblica mundial passava por reformas, e para se desenvolver, o Brasil
precisaria acompanhar esta nova tendncia reformista. Neste perodo, houve uma
significativa reorganizao administrativa do governo federal, um expressivo nmero
de concursos e uma sensvel melhora no servio pblico, graas tambm
capacitao do servidor pblico realizada pela Escola Nacional de Administrao
Pblica. De acordo com Abruccio com o MARE no houve um abandono do idealmeritocrtico weberiano, mas sim aperfeioamento.
Um outro ponto importante a ser destacado o fato de que Bresser Pereira
no levou em considerao as divergncias culturais existentes entre a
administrao pblica brasileira e a mundial.
Apesar dos inmeros benefcios advindos das propostas de Bresser Pereira,
a administrao pblica brasileira no deslanchou em funo de uma srie de
tentativas frustradas de reforma administrativa, bem como da herana negativa
deixada pelo governo Collor e da oposio petista que se opunha a toda e qualquer
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tentativa de reforma e que as taxava de neoliberalismo, assemelhando-as s
propostas de Collor. Alm disso, uma reforma to profunda como a proposta por
Bresser Pereira somente ocorrer quando houver uma separao da poltica e da
administrao. Quando houver uma conscientizao da sociedade como um todo,
principalmente da elite poltica a respeito do efeito extremamente negativo do
patrimonialismo.
O governo Lula deu seqncia s diversas iniciativas de reformas
administrativas herdadas do governo de Cardoso, porm uma das piores
caractersticas do governo Lula o amplo loteamento de cargos. Problema que
culminou na crise de 2005, que apesar de ter sido impulsionada por problemas
relacionados ao financiamento da campanha eleitoral tinha como principal motivo a
disputa por cargos em importantes empresas estatais, como o Correio.
No s para Abruccio, mas para os principais estudiosos, a profissionalizao
do alto escalo governamental condio sine qua non para o bom desempenho
das polticas pblicas.
Aumentar a transparncia e a responsabilizao do poder pblico constitui o
ltimo eixo estratgico desta agenda de reformas. Nos ltimos anos, muito seavanou no Brasil em termos de democratizao do Estado. Mas necessrio
aprofundar este processo, pois a administrao pblica brasileira s ser mais
eficiente e efetiva, caso possa ser cobrada e controlada pela sociedade. (Abruccio,
p. 14, 2007)
Analisando as teorias da administrao pblica, podemos verificar que o seu
desenvolvimento tem sido comprometido ao longo dos anos devido s prticas
patrimonialistas, e que mesmo aps os ministros do STJ terem publicado umasmula proibindo a prtica do nepotismo1 nos trs poderes, h ainda, aqueles que
defendem veementemente este sistema e que insistem que no h nada de errado
nesta prtica. A deciso foi tomada aps o julgamento de uma ao protocolada
pela AMB - Associao dos Magistrados Brasileiros - que pedia que a contratao
1 Etimologicamente, nepotismo deriva do latim nepos, nepotis, significando, respectivamente,
neto, sobrinho. Nepos tambm indica os descendentes, a posteridade, podendo serigualmente utilizado no sentido de dissipador, prdigo, perdulrio e devasso
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de parentes no Judicirio fosse proibida. O artigo 37 da constituio federal de 1988
determina que a administrao pblica direta e indireta, em qualquer dos Poderes da
Unio, deve seguir os princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade e
da eficincia e que a investidura em cargo pblico depende de aprovao prvia em
concurso pblico.
A smula, publicada no Dirio Oficial da Unio em 29 de Agosto de 2008 ,
proibiu at mesmo uma prtica comum entre os polticos, o nepotismo cruzado 1.
Porm, mesmo aps publicao da sumula, os escndalos envolvendo prticas
nepticas frequentemente so destaque nos principais meios de comunicao por
todo pas.
2.5. A MERITOCRACIA NA PRTICA
Anualmente, a revista Exame em parceria com a revista Voc S/A, realiza
uma pesquisa com o intuito de verificar e classificar as melhores empresas para se
trabalhar. Para tanto, realiza uma pesquisa com os funcionrios destas empresas,
onde estas so classificadas quanto s suas praticas e polticas de recursos
humanos como: salrios, ambiente organizacional, benefcios, planos de carreira e
possibilidade de realizao profissional.
Analisando o resultado desta pesquisa, pode-se observar que nas empresas
melhor classificadas, h uma poltica muito clara de reconhecimento das
necessidades de seus funcionrios, bem como a de reconhecimento dos esforos decada colaborador. Outro ponto importante a ser destacado, a forma como estas
empresas enxergam seus profissionais. Em geral, so tratados como colaboradores
ou parceiros. Independentemente da nomenclatura, h sempre muito respeito, ao
1Em geral, polticos e ou ocupantes de cargo pblico, para burlar a lei anti-nepotispo, firma
um acordo de cavalheiros, onde um emprega o parente do outro. Exemplo: O Ministro da
Fazenda contrata o filho do Ministro da Reforma Agrria, e este emprega a esposa doministro da fazenda.
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contrrio de outras empresas, que tratam seus funcionrios apenas como mais um
dos recursos necessrios, como mo de obra direta ou indireta.
Como resultado deste trabalho, estas empresas figuram como as mais
eficientes e mais lucrativas do mercado. Dentre as empresas que fazem a diferena
e so exemplos de meritocracia no mercado, destacam-se: a Ambev, a Accenture, a
ArcelorMittal, a BV Financeira, a GE, a HP, a IBM, a KPMG, o Serasa e a Unilever.
De acordo com a edio especial de 2007 da revistas Voc S/A, 150
melhores empresas para voc trabalhar, para se transformar a meritocracia em
realidade preciso:
Uma comunicao clara o meio mais eficaz de acabar com o mal-estar que as pessoas costumam sentir quando so preteridas em uma promoo ou
em alguma deciso que tenha impacto meritocrtico.
Adotar uma avaliao de desempenho eficiente. Para que a avaliao
seja mais justa, todos os funcionrios tm que ter um conselheiro, que escolhido
por eles e deve estar acima da hierarquia, como faz a Accenture e a KPMG.
Avaliao deve ser feita pelos lderes com quem as pessoas trabalham e tambm
por seu conselheiro.
Basear o feedback individual em fatos e nmeros, como ocorre na
Ambev. As metas devem se desdobradas para que a de cada funcionrio esteja
atrelada dos outros.
Garantir que o recrutamento interno funcione.
A exemplo das empresas privadas o STJ Supremo Tribunal de Justia, tem
demonstrado uma forte preocupao com o bem estar de seus funcionrios, e para
isso tem buscado, dentro da lei, formas de estimul-los, com a elaborao de
polticas e aes bem elaboradas como a divulgao de recrutamento interno via
intranet.
Mesmo ainda muito tmidas, diversas mudanas tem acontecido no setor
pblico. Empresas de consultoria como a de Vicente Falconi, tem adquirido espao e
grande respeito tanto de empresrios da iniciativa privada como de governantes, e a
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implementao de algumas mudanas que tem revertido quadros desastrosos na
gesto financeira pblica.
Em uma experincia mpar na gesto pblica brasileira, a partir de 2005, a
prefeitura de Porto Alegre adotou um novo Modelo de Gesto para permitir a
integrao e a unidade da administrao, reunindo esforos para qualificar a
prestao de servios pblicos, modernizar a mquina administrativa, melhorar a
situao das finanas municipais e otimizar a aplicao dos recursos. Um modelo
que preserva conquistas da cidade, como a participao democrtica por meio do
Oramento Participativo, mas promove mudanas como o programa de Governana
Solidria Local, que articula a integrao entre o governo e a sociedade em favor da
incluso social. O Modelo de Gesto da Prefeitura de Porto Alegre considerado
inovador e referncia para instituies pblicas de todo o pas. No incio de 2009, o
Modelo foi revisado e os 21 programas estratgicos tiveram suas aes
concentradas em 12 programas. (Prefeitura de Porto Alegre)
Para isso a prefeitura de Porto Alegre, lanou uma espcie de competio.
Nesta, 131 servidores foram inscritos. Estes participaram de cursos de capacitao
em gesto. Aps esta capacitao, todos foram submetidos a uma srie de provas e
entrevistas, nas quais foram avaliados segundo o desempenho frente de
programas que lideravam, por uma comisso formada por representantes do
Movimento Brasil Competitivo, do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade e
da faculdade ESPM. Como prmio, os 15 primeiros colocados ganharam um curso
de duas semanas na Universidade George Washington, e os 20 seguintes
participaram de um congresso de gesto pblica em Braslia.
Como resultado desta experincia, a Prefeitura de Porto Alegre teve uma
virada em suas contas, tirando assim as suas finanas do vermelho, conforme
grfico apresentado.
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Segundo a Prefeitura de Porto Alegre, isto proporcionou um resgate de sua
credibilidade financeira e de sua capacidade de investimentos. Alm disso, houveainda um aumento significativo na arrecadao tributria do municpio, conforme
grfico abaixo.
fonte: Prefeitura de Porto Alegre
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Um outro nmero relevante obtido graas profissionalizao dos servidores,
foi a desburocratizao para a emisso dos alvars de funcionamento das
empresas, que passou a ser emitido na hora, ao contrrio de outros municpios onde
a demora permanece.
fonte: Prefeitura de Porto Alegre
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3. INSTRUMENTO DIAGNTICO
Este captulo, tem como objetivo apresentar o instrumento diagnstico,
esclarecer e justificar os critrios utilizados para a escolha das questes, do pblico
alvo e da metodologia utilizada na realizao desta pesquisa.
Diante da problemtica apresentada - Quais os fatores determinam a
utilizao da Meritocracia na Gesto Pblica na Regio Oeste da Grande So
Paulo? - e de suas possveis hipteses 1. Falta de conhecimento tcnico dos
gestores pblicos; 2. Problemas relacionados poltica; 3. Entraves legais
utilizao deste sistema. Atravs da pesquisa de campo, buscou-se verificar o que
acontece de fato na gesto pblica da Regio Oeste da Grande So Paulo.
Finalizando este captulo, sero apresentados os dados obtidos e uma breve
discusso sobre os resultados obtidos atravs da pesquisa.
3.1. APRESENTAO DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO
O instrumento diagnstico utilizado nesta pesquisa, constitudo de um
questionrio, que em sua primeira parte visa verificar o perfil do entrevistado e em
um segundo momento, verificar se os entrevistados conhecem os sistemas e as
prticas meritocrticas e se j tiveram algum contato com este tipo de sitema.
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PESQUISA DE CAMPO: OS RECURSOS HUMANOS NA GESTO PBLICA
Idade:_________ Sexo: (00) Masculino (00) Feminino
Formao:___________________________________________________________
Nome da Instituio:___________________________________________________
Ano de Formao:_____________________________________________________
1. H quanto tempo o(a) sr.(a) trabalha na administrao pblica? ___________
2. O (A) sr.(a) j trabalhou na iniciativa privada? Quanto tempo? ____________
3. Como o (a) sr.(a) avalia a contratao do servidor pblico atravs de concursopblico?
(00) timo (00) Bom (00) Regular (00) Ruim
4. Para o(a) sr.(a), qual o grau de importncia do plano de carreiras dentro deuma organizao?
(00) Muito importante (00) Importante (00) Regular (00) Pouco importante
5. Para o(a) sr.(a), qual importncia do sistema de avaliao de desempenho doservidor pblico?
(00) Muito importante (00) Importante (00) Regular (00) Pouco importante
6. Que fator o(a) sr.(a) acredita que mais contribua para a acomodao doservidor pblico?
(00) Estabilidade (00) Salrios (00) Ambiente organizacional
(00) Outros______________________________________________________
7. Como o(a) sr.(a) avalia o desempenho do servidor pblico no Brasil?
(00) timo (00) Bom (00) Regular (00) Ruim
8. Em seu ponto de vista, h alguma ferramenta de gesto de pessoas quepossa estimular o servidor pblico a produzir mais e melhor, a exemplo da iniciativaprivada? Qual?_______________________________________________________
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9. O(A) sr.(a) acredita que um sistema eficaz de recompensas pode melhorar odesempenho dos funcionrios?
(00) Sim (00) No
10. O(A) sr.(a) j teve contato com algum sistema meritocrtico?
(00) Sim (00) No
10.1 Como o(a) sr.(a), avalia os sistemas meritocrticos?
(00) timo (00) Bom (00) Regular (00) Ruim
11. O (A) sr.(a) participou de algum curso nos ltimos cinco anos?
(00) Curso de extenso (00) MBA/ Especializao (00) Mestrado
(00) Doutorado (00) Outros_________________________________________
11.1. Quem Promoveu o curso?______________________________________________________________
12. Quais peridicos / revistas o (a) sr. (a) l comfreqncia?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. Ao longo da histria da administrao pblica brasileira, foram lanadasvrias propostas de reforma administrativa, a fim de melhorar o funcionalismopblico. Tem alguma que tenha chamado a sua ateno?Qual?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14. Recentemente, a revista Exame, publicou uma matria criticando o rigor dalegislao brasileira, alegando que todo este rigor impede o desenvolvimento doBrasil. Diante disso, como o (a) sr.(a) avalia a lei do nepotismo, esta lei ajuda outrata-se de mais uma prova de que a legislao brasileira cria mais dificuldades, issoquando no impede, o desenvolvimento doBrasil?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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3.2. JUSTIFICATIVA DAS QUESTES DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO
As questes 1 e 2, tm por objetivo verificar a experincia profissionaldo entrevistado, tanto na rea pblica quanto na privada.
As questes 3 e 14, tm por objetivo verificar se o entrevistado
apresenta traos do ideal patrimonialista, e foram dispostas propositalmente em
momentos distintos do questionrio a fim de verificar possveis contradies.
As questes 4 9, tm por objetivo verificar a avaliao que
entrevistado faz do servidor pblico, em geral, bem como verificar se o mesmo
acredita que polticas de incentivos podem melhorar o desempenho dos servidores,
e verificar tambm se valoriza o mrito individual.
As questes 10, 10.1 e 13, tm por objetivo verificar se o entrevistado
conhece de fato os sistemas meritocrticos.
As questes 11, 11.1 e 12, tm por objetivo, verificar se os
entrevistados mantm-se atualizado.
3.3. PBLICO ALVO
A presente pesquisa teve como pblico alvo os secretrios de administrao e
chefes ou encarregados pelo setor de recursos humanos dos municpios de Regio
Oeste da Grande So Paulo.
Os municpios que compem a regio so: Barueri, Cotia, Embu das Artes,
Embu Guau, Itapecerica da Serra, Itapevi, Jandira, Osasco, Pirapora do Bom
Jesus, Santana de Parnaba, Taboo da Serra e Vargem Grande Paulista. (Cmara
Setorial de Segurana Municipal da Regio Oeste da Grande So Paulo)
Com a presente pesquisa no foi entrevistar os representantes de todos os
municpios da regio, pois alguns recusaram-se a participar, por motivos diversos.
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3.4. RESULTADO DA PESQUISA
A pesquisa apresentou os seguintes resultados:Dos entrevistados:
17 % so mulheres e 83 % homens e tem mdia, 46 anos de idade;
83%
17%
HomensMulheres
Todos tm formao superior, porm, apenas 33,3 % so formados em
administrao ou recursos humanos. Os demais so formados em outras reas
como: direito, histria, matemtica; (Todos formaram-se em instituies particulares)
FORMAO DOS ENTREVISTADOS
33%
77%
Administrao
Outras
Observa-se que apenas uma pequena minoria dos entrevistados tem
formao em administrao, como era esperado para o cargo que ocupam o que
no significa que os demais no tenham qualificao para atuarem como
administradores. Porm, apresentam em mdia, aproximadamente 16 anos de
experincia na rea;
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83% avaliam o desempenho do servidor pblico como bom ou timo e
17% como regular;
AVALIAO DO SERVIDOR PBLICO
83%
17%
Bom / timo
Regular
Todos acreditam que o fator que mais contribui para a acomodao do
servidor a estabilidade.
Quando questionados sobre a melhor ferramenta de gesto de
pessoas para estimular o servidor a produzir mais e melhor, 50% mencionaram
treinamentos e cursos de capacitao, 16,66% plano de carreira, 16,66% avaliaesperidicas atrelada a incentivos aos que tiverem bom desempenho e 16,66%
controle de qualidade do servio pblico. Para apenas 16,66% dos entrevistados o
sistema de recompensas eficaz; (Para maioria, a recompensa esta atrelada a
dinheiro)
FERRAMENTA DE GESTO
50,00%
16,66%
16,66%
16,66%
Capacitao /Treinamentos
Planos de Carreira
Incentivos
Controle de Qualidadedos Servios
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Observa-se que todos apresentaram grande preocupao com o fator
motivacional. Apesar de apresentarem pontos de vista diferentes, todos acreditam
que o profissional motivado pode produzir mais e melhor. Todos avaliam o plano de
carreira dentro de uma organizao, como uma prtica muito importante ou
importante;
60% dos entrevistados desconhecem sistemas meritocrticos;
MERITOCRACIA
40%
60%
Conhecem
Desconhecem
Dos entrevistados que conhecem este sistema, 20% o avaliam como bom e
20% como regular;
Apenas 33.33% participou de curso fora da organizao, 50%
participaram de cursos de capacitao interno e 16,66% alega no ter feito qualquer
curso de aperfeioamento;
Participao de Cursos de Atualizao /Hbitos de leitura
33,33%
50%
16,66%
Cursos Externos / Tm oHbito de Ler e
Mencionaram sua Fontes
Cursos Internos / Tm oHbito de ler, mas nosouberam Mencionarsuas Fontes
No Partciparam / NoTm o Hbito de Ler
Quando questionados sobre a freqncia de leitura, apenas 50%
mencionaram os peridicos que tem o hbito de ler, 33,33% apenas mencionaram
ter o hbito de ler (no mencionaram o tipo de peridico) e 16,67% no tm o hbito
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de ler. Todos mencionaram no lembrar-se de qualquer reforma administrativa na
gesto pblica brasileira;
83,33% avaliam a lei do nepotismo como boa ou muito boa e 16,67%
como regular por apresentar falhas;
Avaliao da Lei do Nepotismo
83,33%
16,67%
Boa / Muito BoaRegular
Praticamente todos os entrevistados responderam que a lei do nepotismo
uma lei boa, pois, ajuda a aumentar a transparncia do servio pblico, impedindo,ao menos em parte, o favorecimento ou patrimonialismo. Boa parte dos
entrevistados, indiretamente, alegou haver uma certa dificuldade em separar a
poltica da administrao. Alguns alegaram ainda, que graas a esta lei foi possvel
afastar do servio pblico alguns funcionrios ligados polticos.
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4. CONSIDERAES FINAIS
Atravs da realizao da presente pesquisa, foi possvel atingir um
aprofundamento terico sobre a gesto pblica ao longo da histria e conhecer
melhor as causas ou as possveis falhas que impediram a implementao da
meritocracia na administrao pblica brasileira, alm de verificar o grau de
conhecimento dos gestores pblicos da regio oeste da grande So Paulo a respeito
de sistemas meritocrticos, suas opinies e crticas. Foi possvel ainda, saber se
estes gestores j haviam tido algum contato prtico com este tipo de sistema e quaisos resultados apurados nestas experincias.
Comearemos analisando a primeira hiptese: Falta de conhecimento tcnico
dos gestores pblicos.
Analisando os resultados obtidos atravs da pesquisa bibliogrfica, pde-se
constatar que no h duvida de que todos querem ter seu mrito reconhecido
publicamente, porm, a grande questo sempre foi como avaliar o mrito individual,
sem causar polmica e constrangimentos. Problema este, agravado pela falta de
conhecimento de grande parte dos entrevistados a respeito deste sistema, conforme
verificou-se atravs dos resultados obtidos na pesquisa de campo.
Na pesquisa bibliogrfica, observou-se tambm que o favorecimento na
contratao de servidores pblicos uma prtica comum desde a colonizao do
Brasil, pratica esta que vem sendo combatida ao longo dos anos, mas que ainda
gera conflitos. Haja vista a polmica em torno da resoluo a respeito do nepotismo,
publicada em 2008.
Atravs da pesquisa de campo, pde-se verificar que a maioria dos
entrevistados no tem formao na rea. Porm, no h como afirmar que estes
gestores no tm o conhecimento tcnico adequado para exercer a funo, mas a
falta de formao na rea de atuao, gera uma certa dvida quanto competncia
de alguns destes profissionais e principalmente quanto critrios utilizados em suas
contrataes.
A segunda hiptese: Problemas relacionados poltica.
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De acordo com Faoro, desde a sua formao, a administrao pblica
brasileira no tem sido estruturada de forma tcnica, ou seja, desde o incio
prevaleceu o patrimonialismo. Como pudemos verificar em seu texto, ocupavam
cargos, os homens do servio privado e protegidos de D Joo.
Segundo Bresser Pereira, somente ocorrer uma reforma administrativa de
fato, quando ocorrer uma separao da poltica e da administrao.
Observando a polmica em torno da lei contra o nepotismo descritos na
pesquisa bibliogrfica e a contratao de profissionais de competncia duvidosa,
atravs de processos seletivos tambm duvidosos observados na pesquisa de
campo, pode-se concluir que as prticas patrimonialistas e as nepticas ainda se
fazem presente na administrao pblica. O que faz com que desempenho da
administrao pblica brasileira, tenha resultados negativos e gere tamanho
descontentamento da populao.
Como terceira hiptese foram apontados: Entraves legais utilizao deste
sistema
Apesar das inmeras crticas extrema burocracia da administrao pblica,
quando trata-se de contratao do servidor pblico, no foi percebido na bibliografialida e to pouco durante a pesquisa de campo. Ao contrrio, pudemos perceber que
os entrevistados quando questionados sobre a lei do nepotismo, todos
argumentaram que a lei do nepotismo ajudou a dar mais transparncia e a eliminar
alguns funcionrios ligados polticos. Portanto, pode-se perceber que no h
entraves legais, ao menos nada muito relevante, atravacando a administrao de
recursos humanos na administrao pblica.
Analisando os resultados obtidos atravs do presente estudo, conclui-se queo grande problema da administrao pblica atual o mesmo desde a sua
formao, o patrimonialismo, a confuso ou a apropriao indbta do bem pblico e
o uso da mquima pblica para fins particulares. Problema este, que vem causando
grandes prejuzos e atravancando o desenvolvimento do pas. Observou-se que
algumas propostas de modernizao da administrao pblica foram barradas
puramente por questes polticas, como as propostas feitas por Bresser Pereira no
governo. Infelismente ainda no possvel separar a poltica da administrao, pois,
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nossos polticos brasileiros, ainda se esquecem do seu dever maior, que o de
governar e trabalhar pelo povo.
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