1

Intra-firm Integration and NPD Teams

2

Assure Commitment & SponsorshipAccelerating NPD

“Senior Management sponsorship is one of the greatest contributors to short development times. Management commitment in terms of financial and personnel resources are the most important forms of support.”

- Gupta &Wilemon

University of California

3

Assure Commitment & SponsorshipAccelerating NPD

Active, visible support by Senior Management is critical for accelerating New Product Development and can be demonstrated by:

Allocating and sustaining sufficient resources to NPD effortsAllowing (even encouraging) informal “skunkworks” projectsBalancing and prioritizing short and long-term needs of the businessProviding strategic vision for NPD effortsMaintaining open channels of communication by and with NPD teamsStreamlining and delegating “ownership”Reviewing progress without interfering

4

Listen to the “Voice of the Customer”Accelerating NPD

Systematically staying tuned to the marketplace and the customers in itAllocating sufficient resources up-front to assure a product that will be successful in the marketplacePrioritizing and making decisions based on customer focusEstablishing critical product, component and process parameters based on key customer requirementsDefining internal metrics directly linked to customer standardsValidating with customers throughout the development processSeeking and integrating customer feedback following introduction

Focusing on customers eliminates rework, redundancy and redesign. Successful companies accelerate by:

5

“Compression”Accelerating NPD

6

Engage Cross-Functional TeamsAccelerating NPD

“A successful product design depends on the entire organization--not just R&D with token help from other functions--to communicate and work together throughout the design process”

- Huizenga, Liepins, PisanoPerkin-Elmer Corporation

7

Engage Cross-Functional TeamsAccelerating NPD

Integration of functional expertise early in the process helps in:

Understanding customer requirements, technical feasibility, manufacturability, and marketability of the productAssessing Market potential of new products (often cited as the most troublesome activity)Communicating changes in product requirements in a timely mannerAchieving trust and commitment from functional group members Developing a sense of urgency within functional groups Testing product concepts earlyAvoiding false startsEnhancing organizational learning

8

Utilize Emerging Technologies

Accelerating NPD

Emerging technology (any means by which work gets done) can be an enormous enabler in accelerating NPD. Best-practice companies are constantly scanning the environment and integrating appropriate technology, for example:Platform TechnologyInternet/IntranetData WarehousingRoboticsVideo Conferencing

Just-in-TimeTeam-Based Work SystemsProcess ManagementQuality Function DeploymentOthers . . .

9

Practice Good Project LeadershipAccelerating NPD

TeamLeadership

BusinessInterface

ProjectManagement

PROJECTLEADER

ROLE

10

Accelerating NPDTEAM LEADERSHIP

Motivate team & membersLead by exampleOrganize/PrioritizeCommunicate Goals & ObjectivesUnderstand the “Big Picture”Provide tools & resourcesFocus energySolve problems creativelyMediate disagreementsDevelop the teamTeach others what “we” do

BUSINESS INTERFACEBuild relationship with business team counterpartsManage disagreementsUnderstand Financialaspects of projectEstablish effective & regular communicationsUnderstand “value-statement” from customer& company perspective

Represent technical perspectiveInfluence business decisionsPrioritize among projects

PROJECT MANAGEMENTEstablish plans, goals & timelinesIntegrate all functional activitiesAnalyze & solve problemsEstablish contingency plansCritique plans & executionEstablish field & market test measurementsMake timely & sound decisionsCommunicate technical implicationsProcure resources

11

Measure, Monitor, and Analyze

Accelerating NPD

Establish key metrics and targets based on external requirements and internal capabilitiesCommunicate a consistent message about these targets, their priorities and interrelationshipsAnalyze performance (especially at key stages in the process) and take action to improve; reset targets when appropriate and communicate implicationsExamine not only “what went wrong”, but also “what went right” and incorporate findings into the process

Well-defined metrics act as the “dials on the dashboard” as NPD accelerates. To be effective:

12

Three types of Teams

Problem Solving

Self-Managed

CrossFunctional

13

Sonnenwald’s Boundary Spanning Roles

Boundary spanning role:“communication and information processing behavior between two or more networks or groups”

Analysis of multi-disciplinary design situations led to new boundary spanning roles.

14

9 Team Roles (缺什麼)Belbin, R.M. Team Roles at Work (1993) quoted in

Colenso, M. High-Performing Teams…In Brief. Butterworth-Heineman, Boston. Ch. 8 (p. 77-97)

Plant:(密探) Creative, imaginative, unorthodox. Solves difficult problems.Resource Investigator: Extrovert, enthusiastic, communicative. Explores opportunities. Develops contacts.Coordinator: Mature, confident, a good chairperson. Clarifies goals, promotes decision making, delegates well.Shaper: Challenging, dynamic, thrives on pressure. Has the drive and courage to overcome obstacles.Monitor-evaluator: Sober, strategic and discerning. Sees all options, judges accurately.Teamworker: Cooperative, mild, perceptive and diplomatic. Listens, builds, averts frictions, calms the waters.Implementer: Disciplined, reliable, conservative and efficient. Turns ideas into practical actions.Completer: Painstaking, conscientious, anxious. Searches out errors and omissions. Delivers on time.Specialist: Single-minded, self-starting, dedicated. Provide knowledge and skills in rare supply

15

Appropriating Value from Innovation

Product Quality

Customer Value

Time to Market

Value Appropriation

from Innovation

Barriers to Integration

Different Time

Interpersonal

Different Goal

Formality of

Orientation

Orientation

Orientation

Structure

Facilitators of Integration

Shared ValuesLeaders’ Vision

EffectiveBudget Allocation

Communication

Cross-Functional Integration/

Design Teams

Facilitators & Teams help the firm improve

16

Characteristics of an Effective Design Process

Matches product / service characteristics with customer desires Meets customer requirements in the most effective manner (internally and externally) Reduces time-to-market Minimizes customer disruptions (particularly for support)– (For more information see: Wheelwright and

Clark, Revolutionizing Product Development, The Free Press, 1992)

17

Management Tools in Product & Process Design - I

Product Data Management (PDM)– The system that keeps track of design and

execution informationLife-cycle ManagementConfiguration Management– As designed / As built / As shipped

Source: http://www.lego.com/dacta/ideas/ideaslegocad.asp

18

Management Tools in Product & Process Design - II

– DFx: Design for {Manufacturing, Assembly, Reliability, Maintainability, Usability, Supportability, Producibility, Affordability, Disassembly, etc.}

– Value Analysis/ Value Engineering, Target Costing

– Quality Function Deployment (QFD)

19

Some Newer Design Ideas

Mass Customization–Example: DellDisruptive TechnologyDesign for Postponement

20

Christensen’s Ideas:Disruptive Technology

Time

Product Performance

Disruptive Technology

Sustaining Technology

Range of Customer Requirements

Need for Exceptional Functionality

Need for Speed and Customization

Source: Christensen, C., Talk to Owen Faculty, 2000

Region A: Integral Architectures

Region B: Modular A

rchitectures

21

Do Modular (Generic) Designs Save Money?

The HP Example

Source: Feitzinger, E. and Hau Lee, “Mass Customization at HP: The power of postponement”, HBR, 75(1): 116-121.

22

新產品設計開發

新產品開發動機

新產品設計開發的意義

新產品開發之評估

產品開發流程

設計審查

快速開發

23

新產品設計開發對企業的貢獻

新產品的營業額與利潤平均佔公司總額

• 企業30%-40%• 高科技產業 70-90%• 1980年歐美地區148家公司調查研究結果顯示，1975至1980年間有15%公司營業額，因推出新產品而來。1986年後續研究證實，35%公司因推出新產品，至少創造一半以上的營業額

24

新產品設計開發的風險

新產品開發費用龐大

市場預估過於樂觀

產品定位錯誤

競爭者強力的反擊

社會與政府的限制增加

人員流動與技術合作問題

25

新產品開發之評估(1/3)技術預測

市場預測

競爭者

開發的主題化

開發方針等評選基準

決定第一階開發主題

No再檢討

中止

No

Yes

Yes

運用關聯圖法等選出開發項目

考量開發所需人力,資金,技術等資源

開發能力,預期考核之選定基準

開發主題選定No

Yes

專案付諸執行

再檢討

中止

No

Yes

26

設計審查

設計審查目的• 集合各專業領域人員以「源流設計管理」觀念，早期找出不良，以減少設計變更、製造失誤

• 使客戶、業務、製造、品保、售後服務等之需求落實於設計

• 加入價值工程、人體工學、安全法規、進度管理等，使設計審查由「可靠性」管理漸成為「系統工程」管理

• 科技快速變化、客戶需求多樣化，設計審查可落實產品推陳出新與複雜化的趨勢

27

設計審查

設計審查標的• 檢討設計與需求規格的一致性• 考量形態變更對性能的影響• 鑑別製程、設備、料件、品管等問題• 及早找出價格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、維護性、國際介面、軟體等問題

• 審查研發進度差異• 審查新產品開發可靠度與需求的符合度

28

設計審查出席部門及任務

設計審查 出席部門 主要的責任檢討內容 初期 中期 最後

業務部門 是否符合顧客的需求 企畫部門 產品企劃內容是否具體化 設計部門 設計與功能測試結果的檢討

品質部門 品質與檢驗結果的檢討

製造部門 生產性與工具設備的檢討

採購部門 零組件材料成本與交期的檢討 服務部門 配送與維修面的評估

29

設計審查的效果

可靠性的保證

製造成本的降低

服務零件減少

開發日程縮短

30

同步工程的定義

整合性產品開發或同步工程是一套以整合及同步的產品與製程設計的系統化方法

這一套方法是期望開發者及早考慮產品生命週期的各項因素包括品質、成本、時程及使用者的需求

(美國IDA研究報告R-338，1988)解決方法:

31

同步工程的重要性

Time

Cost對成本的影響

產生的成本

概念設計 細部設計 設計分析 製造工程 生產

即早在流程初期發現議題以及加以解決

•鼓勵設計檢討

•鼓勵設計模合

•即早進行調整

-降低成本

-內建品質

32

同步工程的原理

R&D

Design

Manufacture

Support

Product

CE

Information management

system

R&D

Design

Manufacture

Business

Support

Product

33

同步設計之分析目標:產品開發績效之大幅提升

指標:時間、成本、品質、風險、市場

焦點:協助開發小組及早發掘及解決設計中存在的“上、下游”(如製造、銷售及服務)問題作法:設計、製造及測試工程師協同參與開發過程

障礙:對設計優先、權衡、修改變更等缺乏系統化

處方:設計流程及資料、工具與資源之管理

預期效果:符合需求及易掌握品質之設計• 減少設計週期

• 易於生產

• 快速開發

• 降低產品成本、減少設備投資

• 員工之參與

• 增加人員資源之效用

34

同步工程的效益開發時間 縮短30-50%

設計與製程變更 減少65-95%

產品缺陷 減少30-85%

廢料與重做 減少75%

上市時間 減少20-90%

成品故障率 減少60%

總體品質 增加I00-600%

品質成本 減少60%

工程生產力 增加20-110%

IDA Study .1988IEEE Spectrum, 1991Business Week 4 -30 –90DARPA Technology Team Study 1989

35

新產品開發之流程展開(1/2)

新產品開發方針

要素技術展開 新產品創意產生

新產品開發企劃評估選定

核心技術確認 創意評估

決定主題

36

新產品開發之流程展開(2/2)

研發設計

DR1Pilot

DR2

量產試作

DR3量產銷售

37

新產品開發流程的重要階段

需求

評估規劃

(D0)研發(D1)

中試(D2)

量試(D3) 銷售

資訊回饋

產品構思 原料,設備生產,檢驗,應用,成本

成品及特性資料

檢視策略

(DR0) (DR1) (DR2) (DR3) 查 證確 認

績 效分 析

38

設計審查(DR)

階 段 新產品企

劃(DR0)研發設計

(DR1)Pilot 試作

(DR2)量產試作

(DR3)

決策點 決定是否

進行開發

決定是否

進行 Pilot決定是否

量試

決定是否

量產

可能性的

篩選標準

檢討事業

化、產品化

的可能性。

技術限制及

產品化的可

行性。

品質、可靠

性、設備適

用性

品質、可靠

性、生產管

理

效果性的

篩選標準

銷售計劃 製造成本 製造成本 銷售計劃

詳細成本

39

新產品開發時程延遲的影響(1/2)

收益面分析

延遲導入市場

時間

營收

市場衰退市場成長

提早導入市場

延遲

40

新產品開發時程延遲的影響(2/2)

成本面分析

A公司進入 B公司進入

單位成本

早期進入的價格貼水

市場

B公司成本A公司成本

時間

41

新產品開發時程延遲之問題構思

積極面：開發時程縮短化

開發時程訂定

消極面：開發時程延遲問題與對策

(1)縮短開發期間觀點(2)時程縮短化之工具

(1)開發時程延遲因素探討(2)開發專案時間管理

42

新產品失敗原因與開發流程之關係

新 產 品 失敗 原 因

產品企劃 研發設計 量 產 銷 售

市場規模太小 ◎ ◎ ◎

產品沒有特色 ◎ ◎ △

銷售管道不良 ◎ △ ◎

競爭力量強大 ◎ ○ ◎ ◎

環境改變 ◎ ○ ○

成本估計錯誤 ○ ○ ○ ○

◎：影響極大 ○：影響大 △：略有影響

43

新產品開發主題

研發 生產 行銷 Need ?

(A)技術導向

研發 生產 行銷Expressed

MarketNeed

(B)市場導向

44

新產品開發主題

商品

技術能力

製品結構規格

製品性能規格

技術要素

技術種子(Seeds)

Product out顧客

Marketing in?

需求(Needs)

顧客的聲音(VOC)

45

新產品開發主題的篩選評估考量

對公司產品的發展影響如何？

對公司利潤的貢獻為何？

對技術發展其程度為何？

開發主題的獨創性為何？

產品開發成功可行性為何？

現有技術、設備能力為何？

產品開發急迫性為何？

46

企劃到商品的資源投入新舊觀念比較

資源

企劃 RD 量試 量產 銷售 時間傳統方式

新的觀念 企劃 RD 量試量產

$人力

物力

47

新產品開發型態比較

企劃 研發 Pilot 生產 銷售

企劃 研發 Pilot 生產 銷售

接力賽型

橄欖球型

Time

48

機能交叉活動

目 的 機 能 交 叉 活 動

更有效掌握市場需求 行 銷 + 銷 售 + 產品開發

更有效進行技術開發 事業策略 + 技術開發 + 產品開發

開發更具魅力的商品 行 銷 + 商品企劃 + 產品開發

有效提升新產品開發 開發設計 + 生產技術 + 資材採購

快速提升量產準備 開發設計 + 生產技術 + 製 造

49

同步工程

專案管理

產品開發專案小組

企劃、研發、生產、銷售、其他支援機制

機能交叉平行化

50

同步工程的目的

降低系統的不確定性

加速人力資源之效用

增進溝通效率

減少變更頻率

縮短設計週期

增加顧客滿意

51

新產品開發管理之質目標

Q:品質

C:成本

D:時程

提升新產品開發的品質、可靠性。

減少R&D投資額，降低開發成本。

提高新產品開發效能，縮短時程。

52

新產品開發『QCD』提升方向(1/2)

主 題 重 點 內 容開 發方 向

產品線規劃 研發策略技術展開與確保

專案組

織管理

專案團隊管理 專案規劃與時程排配研發核心組織 開發團隊訓練

產品規

劃管理

創新激發與主題評選 新產品企劃方法專案時程規劃 專案成本控制技巧

產品開

發流程

新產品開發系統建構 研發制度建立流程設計合理化 設計審查

53

新產品開發『QCD』提升方向(2/2)

主 題 重 點 內 容

研發資

訊系統

模擬(Simulation) 專家系統產品資料管理(PDM)

設 計原 則

同步工程 品質機能展開(QFD)設計易製化 價值分析與價值工程田口品質工程(DOE) DFSS

問題解

決方法

魚骨圖 QC七大手法

54

新產品開發『快』的思考(1/2)

新產品開發系統 系統架構與設計

新產品開發作業辦法 辦法周延性、合理性、設計審查。

開發方針 方向準確

開發策略 準穩快

開發專案 特性、大小、併行、同步

開發專案經理 專案經驗技術、時程掌握。

專案規劃 專案計劃書、時程規劃。

55

新產品開發『快』的思考(2/2)

開發團隊 專長、個性

開發預算與成本 資源投入多寡

產品材料使用 材料適當性、材料品質

開發設備 軟體、硬體、檢測實驗

開發技術方法 專業經驗、同步工程、價值分析/工程

設計易製化、QFD、DOE、DFSS開發資訊 PDM

56

新產品開發時程縮短化

1、平行化2、同步化3、事前化4、集中化5、作業的細部化6、刪除不必要的作業7、集中管理瓶頸作業

57

平行化

將原本順序性的作業，考量同時或提前作業。

A作業 B作業A作業

B作業

58

同步化

A作業提前執行或B作業延後執行。

A作業

B作業C作業

等待的損失

A作業

B作業C作業

59

事前化

重視RD前期之企劃，做好事前有效評估。

企劃 RDNG

RD 企劃 RD O.K

60

集中化

單一人同時進行多專案常造成時程延遲。

避免隨意插入其他工作，造成拖延。

A作業

B作業

C作業

A作業

B作業C作業

A作業 B作業 C作業

61

作業細部化

作業分得愈細，時程估計愈準確。

產品製作

30日

規劃 製作 加工 檢驗

3日 10日 7日 3日

23日節省時間

62

刪除不必要作業

A 作業 B 作業 C 作業

多餘的作業

A 作業 C 作業

63

集中管理瓶頸作業

定期、詳細的進度管理。

以具體實物作進度管理。

全體開發人員都應建立瓶頸作業意識。

事前採取對策，預防進度落後。

64

品質機能展開(QFD)

明確顧客顯在及潛在之需求品質。

明顯顧客顯在及潛在目前之重要性。

掌握顧客需求品質與產品品質特性之關聯。

掌握與顧客需求品質高度關聯之產品品質設

計重點及設計水準。

65

品質機能展開(QFD)導入效益

可系統建構研發品保体系。

可有效縮短產品開發時程。

可設計符合顧客需求之產品。

可有效地減少設計變更次數。

66

產品開發設計易製化

零件數儘可能最少。

採用標準零組件。

模組化設計。

最少的裝配定位。

考慮自動化裝配設計。

67

價值分析/價值工程(VA/VE)

VE：在生產階段之前成本的預防。VA：在生產階段中成本的降低。

企劃 研發 生產 銷售

VE VA

68

新產品開發時間管理

方 法 特 色 適用時機

甘特圖 簡單明瞭，易看懂。

無法判知重點作業。

短期的規劃控制

ex.：生產製造

要徑法 可顯示各項作業間之關係

及重點作業。

活動時間較明確之

工程

ex.：建廠專案計劃評核術 採三時估計法

(1) 樂觀時間(a)(2)最可能時間(m)(3)悲觀時間(b)期望時間 T=(a+4m+b)/6

管制活動時間相當

不確定之繁雜且龐

大的專案

ex.：新產品開發

69

新產品開發專案時程管理之重點

目標導向：以【Why】來引導手段管理：以【What/How】來定義手段負荷管理：能力不等於人力

設定中間目標與查核點

工具運用：甘特圖、要徑分析法、軟體工具

同步工程

70

新產品開發專案時程管理之組成

技術TPM

行銷GPM

製造MPM

市場性 製造性

QCD

QA

71

新產品開發專案經理之條件

技術專案經理、一般專案經理、生產專案經理

技術管理

製造

財務銷售

行銷

TPM

GPM MPM

72

新產品開發專案管理查核表(1/6)

主題 計劃要項 內 容 重 點 管 制 點新產

品開

創新的主題 顧客的需求。市場導向。

技術的發明。

提案計劃書包

含：

發專

案提

市場分析 產品規格。市場所在。

競爭者分析。成本估計。

(1)創新的概念(2)市場分析

出 研發技術可

行性分析

研發所需新技術與公司原

有技術的相關程度。

(3)研發技術能 力評估

製造量產能

力

所需量產設備與公司原有

量產設備的相關程度。

(4)量產製造能 力評估

財務考量 行銷價格預估。

成本費用預估。

(5)財務分析

73

新產品開發專案管理查核表(2/6)

主題 計劃要項 內 容 重 點 管 制 點

專 案 審

研發部門

評估準則

現有的技術水準。達到新

技術方法。是否有充足的

資源。預估技術成功機會。

各部門的審核

意見是否整合

在最後商業計

查 財務部門

評估準則

所需資金預估。

投資報酬預估。

劃書？

行銷部門

評估準則

競爭環境評估。行銷管道

規劃。預估市場的大小。

生產部門

評估準則

所需的生產設備/技術。

新生產線所需費用。

目前生產能力。

74

新產品開發專案管理查核表(3/6)

主題 計劃要項 內 容 重 點 管制點

研 發

研發計劃時

間

提出完成時限。

時程管制點。

研發計劃是否

包含研發的工

專 案

專案進度表 重要工作完成的時間。

專案進度績效的量度標準。

作時程與各項

工作完成期限

控 制

研發專案成

本分析

詳細的分項工作。人員配置

與人員費用。每個分項工作

所需的材料成本。

？

研發計劃是否

包含分項工作

研發人員 妥善人力資源規劃。 的人力、儀

器、物料與成

研發產品品

質

產品驗證成功率 本分析？

75

新產品開發專案管理查核表(4/6)

主題 計劃要項 內 容 重 點 管 制 點

研發

計劃

的管

管制方式 完成工作/成本/時間比較

表

工作進度與預

估進度的比

較。

制和

評估

研發績效指

標

成本/費用

進度

品質

成本、費用與

品質管制情

形？

76

新產品開發專案管理查核表(5/6)

主題 計劃要項 內 容 重 點 管 制 點

量 產 製 造

量產計劃書

的重點

機器設備

人力資源配置

物料購置

生產方法

生產成本管制

存貨管制

量產計劃書是

否含人力、機

器與物料的計

劃執行進度

表？

77

新產品開發專案管理查核表(6/6)

主題 計劃要項 內 容 重 點 管 制 點

專 案 評 估

專案評估

重點

各個階段時程掌握情形。

決策過程是否合宜？

開發績效與預估績效的比

較？

各階段時程

開發績效

78

Why Is Product Design Important?70-80% of the cost of the product or service is committed in the design stage

• Legacy Issues

– "Living with the sins of the past”– Examples: computer keyboard,

• 8.5”x11” paper, miles

Only 1 in 7 ideas are realized due to execution problems

– “Online Project Management Planned,” Information Week: 159, Oct. 16, 2000

"Companies' organizational structures typically facilitate component-level innovations because product development is composed of subgroups corresponding to product's components"

• Henderson & Clark, "Architectural Innovation," Administrative Science Quarterly (35), 1990, pp. 9-30) And the reverse may be true

79

So, how to do it?The traditional design process

Problem: This is a “toss it over the wall” approach!

80

Old and “New” Design Process

81

The Concurrent Engineering Approach

Concurrent engineering can be defined as the simultaneous development of project design functions, with open and interactive communication existing among all team members for the purposes of reducing time to market, decreasing cost, and improving quality and reliability.– Who’s on the team?

• Engineering (all kinds)• Manufacturing• Marketing• Accounting• Customers (!)

82

Tools Used In The Design Process

Computer Aided Design (CAD) / Computer Aided Manufacturing (CAM) (CAD/CAM)

83

Computer-Aided Design

To This:

To This:

To This:From This:

84

Tools Used In The Design Process

Computer Aided Design (CAD) / Computer Aided Manufacturing (CAM) (CAD/CAM)– The STEP standard

• STEP: STandard for the Exchange of Product model data

Computer-Aided Engineering (CAE)Virtual Reality (VR)

85

Needs of Design Professionals

Use of Best-of-Breed Tools– Resulting in a High Variety of Tools

Precision & Power Within the ToolsetComplete, coherent, and losslessinformation & model integrationInteroperabilityDrivers: – making the best artifact on the planet, – while feeling overly limited by financial,

time, and business constraints

86

Competition through development capability

Forces driving NPDIntensive international competition, fragmented and demanding

markets, diverse and rapid changing technology; knowledge economy; innovation driven competitive advantages; growing R&D investment worldwide

The development imperatives (p. 7)Typical phases of product development (p. 9)Schedule slippage in a real-world case (p. 13) (p. 15)General themes in ineffective and effective development Sources of advantages: quality of design, product

performance, market share and cost (p. 24 25)

87

Cross-functional integration

Functional activities under cross-function integration

Dimensions of communication (p. 471)Four modes of upstream-downstream interaction (p.

472)Effective integration: downstream-friendly

solutions; error-free design; quick problem solving; managing risk; coping with unexpected changes;

88

Tools and methods

The design-build-test cycle (p. 603)Quality function deployment (p. 609)Design for manufacturability: design rules (p. 614); design for producibility

89

Prototype test cycle

Traditional path of design-build-test cyclesContracting approach to product development

prototyping (p. 668)Low-cost prototyping; prototyping process

quality; timing and sequence (no overlapping); building knowledge

Dimensions of prototyping (p. 672)Prototyping choices (p. 673)Matching three models of prototyping and three

types of projects (p. 686)