Date post: | 23-Jan-2018 |
Category: |
Business |
Upload: | pierre-jannez |
View: | 164 times |
Download: | 5 times |
[email protected]@pierrejannezlinkedin/in/pjannez
Pierre Jannez
Né avant Internet
Développeur pendant 20 ans
Pratiquant le lean depuis 10 ans
Agile Tour Lille 2017
Le lean IT, ou comment tourner vraiment la page du
taylorisme
Les entreprises saines surperformentOrganizational health: A fast track to performance improvement
McKinsey Quarterly – September 2017
x 3
Revenus versés aux actionnaires
La santé des entreprises
ne se limite pas
à la culture ou
à l’engagement des employés
S’aligne autour d'une vision commune.
Execute efficacement cette vision.
Se renouvèle par l’innovation et
la pensée créative.
The Managers split
the Work in steps
and…
… optimise every
step.
The Manager is
thinking, the workers
are executing…
… thereby closely
checked…
… and paid for their
performance.
Un changement majeur tous les 2 ou 3
ans.
Un remaniement prends 1ou 2 ans…
A l’âge de l’information,
le rythme des changements n’est plus linéaire mais
exponentiel.
Ray Kurzweil
Feature InnovationSpeed of deployments at amazon.com
11.6s 1,079 30,000
Average time
between
deployments
(weekday)
Max number of
deployments in a
single hour
(or approx every
3 seconds)
Max number of
instances
simultaneously
receiving a
deployment
Une nouvelle culture c’est certain.
Des employés impliqués, engagés peut-être.
Une entreprise plus performante ???
Pour chaque problème complexe
il y a une réponse
qui est claire, simple…
et fausse.Henri Louis Menckens
Idée fausse
Penser que c’est l’amélioration continue
du modèle organisationnel
qui améliore la performance de l’entreprise.
Finalement on pompe
toujours…
Rien ne change vraiment.
All is about
people
L’amélioration
de la performance réside
dans un changement
cognitif pas
organisationnel.
Quelle stratégie de survie
dans un monde
de changements radicaux ?
« We look at what we do,
we examine the problems,
and solve them » Floryan Marcin, chapter lead at Spotify
Spark the change, London 2016
Remettre
les hommes
au centre
Développer
un système
d’apprentissage
continu.
Identifier les challenges de l’entreprise
Comprendre
les problèmes des clients
Comprendre
les problèmes des collaborateurs
Créer du sens :
Aligner les équipes
sur les challenges
de l’entreprise
Suivre au niveau de l'équipe
les indicateurs de performance
importants pour mon client.
(Qualité / Délais / Coûts / Satisfaction)
Construire un management visuel
pour favoriser la collaborationUn objectif commun livrer de la valeur au client
Rendre l’activité visible
pour comprendre les écarts de performance
Est-on à la vitesse
du client ?
La qualité est elle au rdv à chaque étape du processus ?
Avons-nous réussi
notre journée hier ?
Que s'est-il passé ?
Et aujourd'hui, combien
doit-on en sortir ? Lesquels
?
Va-t-on y arriver ?
Animation quotidiennePerformance et production
Déclencher la discussion
et la réflexion
Combien de problèmes de qualité ?
A quel endroit ?
Quelles causes ?
Comment réagissent nos systèmes
en cas de défaut ?
Quel est l’impact pour nos clients ?
Quel est l’impact pour l’entreprise ?
Manager
l’excellence
opérationnelle
Qui prend le sujet ?
Quel est le problème ?
Dans quel contexte ?
Quelles sont les hypothèses de cause
?
Sont elles confirmées ?
Quelles sont les causes racines ?
Quelles contre-mesures pouvons
nous rapidement tester ?
Quelle est la méthode de check ?
Qu’avons nous appris ?
Développer l’apprentissage
au quotidien
Apprendre à résoudre
les bons problèmes
de la bonne manière
Révèle les futurs challenges de l’entreprise
Développer les leaders
par la visite terrain
et le questionnement
https://medium.com/@Quibb/30-years-of-product-innovation-at-intuit-how-being-lean-built-a-25b-market-cap-30e40a3eacd4
Benoit Charles Lavauzelles
CEO de Theodo
« Comment j’ai multiplié mon CA
par 10 en 4 ans par le kaisen. »
Conclusion
L’entreprise performante
est une entreprise apprenante
La révolution est cognitive centrée sur les hommes
plutôt qu’organisationnelle.
Développer
une culture
de la résolution
de problèmes
à tous les niveaux
de l’entreprise.
A3 de résolution de problèmes
Déployer le lean
Dojo de PDCA
1. Comprendre les attentes du client
?
Value ?Quality ?Costs ?Time to market ?
42
Incidents Délais de résolution
2. Comprendre la performance
du processus au travers
des yeux du clients
Satisfaction
clientAttentes du client
Performance du processus
43
3. Séparer la valeur du gaspillage
Valeur
Tâches ancillairesGaspillages
44
4. Améliorer la performance du processusavec le PDCA
avec
Equipes Operationelles
45
5. Par des boucles Kaizen quotidiennes
46
6. Soutenir l’amélioration par la visite terrain
et le questionnement
47
+
Avec le Thinking Production System
Pour aller plus loin…