AJEGROUP

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYORDE SAN MARCOS

(Universidad del Per, Decana de Amrica)

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS E

INFORMTICA

APLICACIN DE LA METODOLOGA DE INGENIERA

DE INFORMACIN A LA ORGANIZACIN AJEGROUP

CURSO :INGENIERA DE INFORMACIN

DOCENTE :ROMAN CONCHA, Ulises

ALUMNOS :

Chumpitaz Yaya, AlanCifuentes Gutirrez, David

Hinostroza Huacachi, Rubn

Silva Cumpa, Diana Melissa

Surichaque Espinoza, Rodolfo

Ciudad univ ersitaria, 28 de junio de 2011

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Ingeniera de Informacin

Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica Pgina 2

NDICE

CAPITULO 1: DIAGNOSTICO SITUACIONAL5INTRODUCCIN.6

ANTECEDENTES..7

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA..10

VISIN10

MISIN..10

OBJETIVOS11

POLTICAS.11

OBJETIVOS ESTRATGICOS.....12

ANALISIS ESTRATGIGO.13

ORGANIGRAMA14

CAPITULO 2: ANLISIS DE FACTORES INTERNOS / EXTERNOS.15

ANALISIS EXTERNO.16

LISTA DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS...16

OPORTUNIDADES..

(RESUELTO EN EL CASO5)AMENAZAS..16

MATRIZ DE FACTOR EXTERNO 17

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 18

ANALISIS INTERNO.19

LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 19

FORTALEZAS 20

DEBILIDADES 20

MATRIZ DE FACTOR INTERNO. 21

MATRIZ FODA..23

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Captulo 2: Anlisis de Factores Internos / Externos

2.1. Anlisis Externo

2.1.1. Lista de Oportunidades y Amenazas

2.1.1.1. Oportunidades

Entre las oportunidades ms resaltantes podemos mencionar las siguientes:

O1: Gran expansin a nuevos mercados, no solo a nivel del continenteamericano (Venezuela, Mxico, Ecuador, Colombia, Brasil, Guatemala yCosta Rica), sino tambin en el asitico (Tailandia, Vietnam, India eIndonesia).

O2: Aceptacin de las presentaciones de gran contenido alcanzando hastalos 3.300 litros en los productos carbonatados que tienen mayorrendimiento para el consumidor y menores costos de produccin ydistribucin.

O3: Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per.O4: Sinceramiento en cuanto al precio de las gaseosas el cual forma parte

del slogan de AjeGroup: La del precio justo.O5: La empresa podra incrementar el valor agregado de sus productos con

nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas incorporandosustancias para adelgazar.

O6:Su producto: cerveza Tres Cruces, est elaborado en un 100% a basede cebada Scarlett, la cual se caracteriza por su gran calidad.

O7: Posibilidad de crear en el consumidor la identificacin al consumo de

productos peruanos.

2.1.1.2. Amenazas

Entre las amenazas ms resaltantes podemos mencionar las siguientes:

A1: La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valoragregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de lasempresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para lasempresas es que contine la guerra de precios.

A2: Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano.Dado el xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitacinde su estrategia. Existen a lo largo del pas diversos embotelladoresregionales que estn empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo supropia marca y distribuyndola en mercados minoristas.

A3: Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidasgaseosas. Ante la gran aceptacin que tuvo Kola Real existen empresasinformales de fabricacin de bebidas gaseosas que pretenden emular suxito presentndose como una amenaza latente dentro del mercado.

A4: Incremento en los costos de produccin y comercializacin poraranceles a la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes alproducto.

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2.2. Matriz de Factor externo

FACTORES CLAVES DE XITO PONDERADO CLASIFICACIN RESULTADOS

O1: Gran expansin a nuevosmercados no solo a nivel delcontinente americano, sino tambinen el asitico.

0,15 4 0,6

O2: Aceptacin de las presentacionesde gran contenido alcanzando hastalos 3.300 litros en los productoscarbonatados.

0,15 4 0,6

O3: Bajo consumo per cpita debebidas gaseosas en el Per. 0,1 3 0,3

O4: Sinceramiento en cuanto alprecio de las gaseosas el cual formaparte del slogan de AjeGroup: La del

precio justo.

0,12 4 0,48

O5: La empresa podra incrementar elvalor agregado de sus productos connuevas presentaciones o con otrostipos de bebidas incorporandosustancias para adelgazar.

0,13 2 0,39

O6: Su producto: cerveza TresCruces, est elaborado en un 100% a

base de cebada Scarlett, la cual secaracteriza por su gran calidad.

0,08 1 0,24

O7: Posibilidad de crear en el

consumidor la identificacin al

consumo de productos peruanos.

0,08 1 0,24

A1: La elevada competencia al

interior de la industria y el bajo valoragregado de los productos. 0,62 0,12

A2: Ingreso de nuevas bebidasgaseosas econmicas al mercadoperuano

0,04 2 0,08

A3: Aumento de la informalidad en elmercado de fabricacin de bebidasgaseosas.

0,03 2 0,06

A4: Incremento en los costos deproduccin y comercializacin por

aranceles.

0.6 1 0.12

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TOTAL = 1.00 ---------- = 2,63

Leyenda:

1. Amenaza mayor2. Amenaza menor3. Oportunidad menor4. Oportunidad mayor

Interpretacin: Como el resultado de nuestra matriz est por encima del promedio(2.5) podemos inferir que AjeGroup se encuentra bien posicionadoen el Frente Externo.

2.3. Matriz de Perfil Competitivo

FACTORES CLAVES DE XITO

AJEGROUPTHE COCA COLA

COMPANY

Ponderado

Clasificaci

n

Resultados

Ponderado

Clasificacin

Resultados

O1: Gran expansin a nuevosmercados no solo a nivel del

continente americano, sino tambinen el asitico.

0,15 4 0,6 0,15 4 0,6

O2: Aceptacin de las presentacionesde gran contenido alcanzando hastalos 3.300 litros en los productoscarbonatados.

0,15 4 0,6 0,15 4 0,6

O3: Bajo consumo per cpita debebidas gaseosas en el Per. 0,1 3 0,3 0,1 3 0,3

O4: Sinceramiento en cuanto al precio

de las gaseosas el cual forma parte delslogan de AjeGroup: La del preciojusto.

0,12 4 0,48 0,12 3 0,36

O5: La empresa podra incrementar elvalor agregado de sus productos connuevas presentaciones o con otrostipos de bebidas incorporandosustancias para adelgazar.

0,13 3 0,39 0,13 4 0,26

O6: Su producto: cerveza TresCruces, est elaborado en un 100% a

base de cebada Scarlett, la cual secaracteriza por su gran calidad.

0,08 3 0,24 0,08 4 0,16

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Leyenda:

1. Amenaza mayor2. Amenaza menor

3. Oportunidad menor4. Oportunidad mayor

Interpretacin: El resultado de nuestra matriz nos indica que el mayor competidorThe Coca Cola Company est por encima del promedio de nuestraempresa; por lo cual podemos decir que se debern emprendernuevas estrategias para en un largo plazo lograr posicionarnos comola empresa de bebidas ms competitiva a nivel internacional.

2.4. Anlisis Interno

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.

2.4.1. Lista de Fortalezas y Debilidades

2.4.1.1. Fortalezas

Entre las fortalezas ms resaltantes podemos mencionar las siguientes:

F1: Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no

incurrir en los altos costos.

O7: Posibilidad de crear en el

consumidor la identificacin al

consumo de productos peruanos.

0,08 3 0,24 0,08 4 0,32

A1: La elevada competencia al interiorde la industria y el bajo valor agregadode los productos.

0,6 2 0,12 0,6 2 0,12

A2: Ingreso de nuevas bebidasgaseosas econmicas al mercadoperuano

0,04 2 0,08 0,04 2 0,08

A3: Aumento de la informalidad en elmercado de fabricacin de bebidasgaseosas.

0,03 2 0,06 0,03 2 0,06

A4: Incremento en los costos de

produccin y comercializacin poraranceles. 0.61 0.12 0.6 1 0.12

TOTAL =

1.00--------

=2,63

=1.00

---------- =2,98

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F2: El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadoresregionales y el uso de envases desechables le permiten a las bebidas deIndustrias AJE GROUP estar en puntos en los que sus principalescompetidores no estn.

F3: Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el75% del mercado peruano.

F4: La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arribadel promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios pordebajo del promedio.

F5: Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solomercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas deestacionalidad.

2.4.1.2. Debilidades

Entre las debilidades ms resaltantes podemos mencionar las siguientes:

D1: El nivel de preferencia del consumidor es menor a su participacin demercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de lamarca dentro de su pblico objetivo.

D2: Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual ledificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B.

D3: Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacinque se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro delos mercados que cuenta con picos de ventas en los meses que

tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas enSudamrica.

D4: Facilidad de imitacin de sabores.

2.5. Matriz de Factor Interno

FACTORES CLAVES DE XITO PONDERADO CLASIFICACIN RESULTADOS

F1. Precios competitivos

0.20 4 0.80

F2. Sistema de distribucin en alianzacon comercializadores regionales

0.10 3 0.30

F3. Productos bien posicionados 0.13 3 0.39

F4. Estructura de costos permitetener mrgenes por arriba delpromedio

0.15 4 0.60

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F5. Internacionalizacin 0.10 40.40

D1. El nivel de preferencia del

consumidor es menor a suparticipacin en el mercado 0.082

0.16

D2. Estrecha correlacin de la marcacon nivel de ingreso familiar

0.10 10.10

D3. Estacionalidad de sus ingresos 0.06 20.12

D4. Facilidad de imitacin de lossabores

0.08 10.08

TOTAL = 1.00 ---------- = 2,95

Leyenda:

1. Debilidad mayor2. Debilidad menor3. Fortaleza menor4. Fortaleza mayor

Interpretacin: Como el resultado de nuestra matriz est por encima del promedio(2.5) podemos inferir que AjeGroup se encuentra bien posicionadoen el Frente Interno.

2.6. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Precios competitivos2. Sistema de distribucin

en alianza concomercializadoresregionales

3. Productos bienposicionados

4. Estructura de costospermite tener mrgenespor arriba del promedio

5. Internacionalizacin

1. El nivel de preferencia delconsumidor es menor a suparticipacin en el mercado

2. Estrecha correlacin de lamarca con nivel de ingresofamiliar

3. Estacionalidad de susingresos

4. Facilidad de imitacin de lossabores

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Fac.Externo

Fac.Interno

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1. Aceptacin de laspresentaciones de granlitraje que tienen mayorrendimiento para elconsumidor y menores

costos de produccin ydistribucin.

2. Bajo consumo per cpitade bebidas gaseosas en elPer

3. Desarrollo del Fenmenodel Nio, situacin queacortar la estacin deinvierno en el Per, con loque perodo de mayores

ventas se alarga4. Expansin hacia mercados

externos5. Elevacin de mrgenes tras

el sinceramiento deprecios de las gaseosas

6. La empresa podraincrementar el valoragregado a su productocon nuevas presentaciones

o con otros tipos debebidas que no produceactualmente

1. Elevar los mrgenesdisminuyendo los costos.(F4, O5,O6)

2. Expansin haciamercados externos

aprovechando los precioscompetitivos(F1,F3 ,O4)

1. Producir nuevos productosde buena calidad y asreducir su imitacin. (D4,O6)

2. Mejorar la presentacinreduciendo costos de

produccin para mejorar lapreferencia del consumidor.(D1,O1)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. La elevada competencia alinterior de la industria y elbajo valor agregado de losproductos hacen que losmrgenes de utilidad delas empresas del sectorsean muy reducidos. Laprincipal amenaza para lasempresas es que continela guerra de precios.

2. Ingreso de nuevas bebidasgaseosas econmicas almercado peruano.

3. Aumento de lainformalidad en elmercado de fabricacin de

bebidas gaseosas.4. Incremento en los costos

1. Con los precioscompetitivos yposicionar bien losproductos aumentar losmrgenes de utilidad.(F1,F3,A1,A2)

2. Con la alianza concomercializadoresregionales disminuir lainformalidad defabricacin debebidas.(F2,A3)

1. Mejorar la calidad del

producto y as disminuir lacompetencia y la imitacin.(D4,A2,A3)

2. Realizar promociones,ofertas que permitandiferenciarse ante loscompetidores. (D1, A1)

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de produccin ycomercializacin poraranceles a la importacinde insumos o la imposicinde gravmenes al producto

Captulo 3: Anlisis de Problemas / Metas y FCE

En este captulo se especifica cules son los principales problemas que observamos, lasprincipales metas a cumplir y los FCE que se han encontrado para poder hacer elanlisis respectivo mediante matriz.

La TI/SI tiene un papel importante en las organizaciones, unifican las al negocio con la

tecnologa, de manera que se obtenga una buena direccin e impacto en los procesos.Las TI deben pues desempear un papel activo en el diseo de las estructuras de laorganizacin, y responsabilidad del directorio corporativo el asegurarse de que se llevea cabo.

3.1. Problemas

P1: Calidad de productos limitado.P2: Falta de difusin de su publicidad, especialmente en los sectores A y BP3: No existen ventas va web (comercio electrnico para AJEGROUP)P4: Realizacin de estudio de mercado limitado.P5: Pocas sucursales a nivel mundial (solo est presente en 20 pases) acomparacin de las grandes empresas del mismo rubro.

3.2. Metas

M1: Aumentar en cierta medida la calidad con poca variacin de precioM2: Mayor difusin de su publicidad y generar productos innovadores parasectores A y BM3: Vender productos va web (comercio electrnico)M4: Establecer estudios de mercado en especial en los pases donde no seencuentraM5: Expandirse a nuevos mercados internacionales.

3.3. Unidades de Negocio

U1: Consejo Directivo: Se encarga de tomar las decisiones del rumbo quetomara la empresa, define objetivos generales.

U2: Gerencia de unidad de negocio: Define la estrategia de negocios que se vaa aplicar al negocio para cumplir con los objetivos trazados por el directorio.

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U3: Gerencia CEDIS (distribucin y comercializacin): Generar los ingresosnecesarios que permitan financiar los planes de operacin e inversin y queaseguren el crecimiento y desarrollo de la Empresa

U4: Tecnologa de la informacin: es el rea encargada ofrece los recursosinformticos a todas las areas que conforman AjeGroup.

U5: rea de Produccin

3.4. Principales productos de AJEGROUP

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3.5. Matriz de Metas - Problemas

P1 P2 P3 P4 P5

M1 X/A

M2 X/A

M3 X/C

M4 X/B

M5 X/B

3.6. Matriz de Unidades de Negocio - Problemas

P1 P2 P3 P4 P5

U1 X

U2 X

U3 X

U4 X

U5 X

3.7. Matriz de Unidades de Negocio - Metas

M1 M2 M3 M4 M5

U1 X/A

U2 X/A

U3 X/C

U4 X/B

U5 X/B

LEYENDA:

A:muy importanteB:ImportanteC:no tan importante

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3.8. Factores Crticos de xito (FCE)

FCE 1: Buena capacitacin al personal (en especial a los operarios, y a los querealizan estudio de mercado)FCE 2: Mejorar el sistema de control de calidad actual.

FCE 3: Asegurar y controlar el abastecimiento de recursos (proveedores).FCE 4: Mejorar la calidad de atencin al cliente.FCE 5: Producir ms variedad de productos innovadores en su rubro.

3.9. Matriz de Procesos - FCE

PROCESOS/FCE FCE1 FCE2 FCE3 FCE4 FCE5PUNTA-

JE

PONDERACIONES 5 4 3 2 1

Medicin de desempeo de los trabajadores 9 0 0 0 4 49

Gestin de recursos humanos 4 4 1 9 0 57

Anlisis y estrategias de ventas 4 9 9 4 9 100

Seguimiento y anlisis de resultados de ventas 1 9 1 0 9 53

Capacitaciones a los trabajadores y operarios. 9 4 1 0 1 65

PONDERACIONES DEL FCE:

Alta 9Media 4Baja 1Nula 0

3.10. Impacto Tecnolgico de TI

Debido a la necesidad de compartir recursos e informacin, se ha implantado elSAP, CRMs que registra y corrige errores; el cual est desarrollado bajo una redinformtica que centralizan la informacin, de manera que reducen el tiempo de losprocesos, automatizar los mismos, ayuda a las tareas y las integra.

La tecnologa utilizada en el rea de ventas y servicios, es la ms ptima, o lams moderna, permitiendo realizar los trabajos de una manera adecuada.

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3.11. Alineamiento Estratgico de TINs

Al margen de la estrategia econmica y la cultura organizacional en sentido estricto,podemos indicar que la apuesta por las nuevas tecnologas de la informacin ha sidouna de las claves que ha marcado el progreso y la consolidacin de AJEGROUP. Un uso

de las nuevas tecnologas tanto a nivel interno, para la gestin del propio negocio,como a nivel externo para mejorar calidad de la relacin con los clientes.

A nivel interno, en la medida que el volumen de negocios aumentaba se hizo necesariocontar con nuevos mtodos, se opt por adquirir nuevas infraestructuras basadas enlas nuevas tecnologas de la informacin destinadas a apoyar las operacionesfinancieras y de contabilidad y los principales procesos de compra, almacenamiento ascomo los de gestin de inventarios, lo que produjo grandes beneficios y mejoras (entreotras, mejorar la calidad y disponibilidad de la informacin relativa a las ventas a travsde la automatizacin de los sistemas y mejorar el tiempo de respuesta en relacin a los

nuevos requerimientos del mercado mediante herramientas ms flexibles).

A nivel externo, AJEGROUPS es una de las primeras empresas peruanas que empez aexportar productos a otros pases.

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Captulo 5: Modelo de Datos y Procesos

5.1. reas Funcionales, Procesos y Entidades

Cliente

Compra deProductos

reaContable

Tipo de

Pago

AJE

GROUPS

Envo y recepcindatos contables

Pago deservicios

Pedido deProductos

Entregadeproductos

CapacitacinServicio

EmpleadosPagoimpuestos Normas

LeyesProveedores

Gobierno

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5.2. Matriz Proceso - Organizacin

DIREC

CION

GENERAL

GERE

NCIA

GENERAL

GERE

NCIA

COME

RCIAL

GEREN

CIADE

PROYECTOS

ESPEC

IALES

GEREN

CIADE

PRESONAL

GEREN

CIADE

LOGISTICA

GEREN

CIADE

VEN

TAS

1. Establecer Polticas A A2. Establecer Metas A B B3. Determinar Mercados Potenciales A4. Establecer Normas y Polticas de

VentaA B B

5. Promocionar Productos A B B6. Vender Productos B A A

7. Estimar Recursos A8. Programar Actividades B A9. Asignar Personal A10.Control Recurso Empleado A11.Control Tiempo Empleado A12.Comparar gasto real con el estimado B B A13.Reprogramar Actividades A B14.Atender Requerimientos de

ProductosA

15.Comparar Productos B A

16.Recepcionar Productos A17.Almacenar Productos A18.Control de Stock A19.Administrar Fondos A B B20.Elaborar Estado Financiero A21.Administrar Presupuesto A B22.Reclutar Personal A23.Formar Personal A24.Administrar Personal A

Leyenda:

A: ALTA RESPONSABILIDAD B: BAJA RESPONSABILIDAD

Proceso

Organizacin

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5.3. Matriz Entidad - Organizacin

DIREC

CION

GENERAL

GERE

NCIA

GENERAL

GERE

NCIA

COME

RCIAL

GEREN

CIADE

PROYECTOS

ESPEC

IALES

GEREN

CIADE

PRESONAL

GEREN

CIADE

LOGISTICA

GEREN

CIADE

VEN

TAS

Trabajador B A BCliente A A

Proveedor A B A

Competidor A A B

Promotores A BContrato de Trabajo A B

Orden de Compra (Productos a

Proveedores)A B

Factura B A

Control mercadera AInventario A

Vale del Material A

Poltica A A B B B

Norma A A B B B B

Mercado A BMaterial A

Programa de Trabajo B A

Programa Correctivo AEstados Financieros A

Leyenda:

Entidad

Organizacin

A: ALTA RESPONSABILIDAD B: BAJA RESPONSABILIDAD

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5.4. Matriz Estrategias - Organizacin

DIREC

CION

GENERAL

GERE

NCIA

GENERAL

GERE

NCIA

COME

RCIAL

GEREN

CIADE

PROYECTOS

ESPEC

IALES

GEREN

CIADE

PRESONAL

GEREN

CIADE

LOGISTICA

GEREN

CIADE

VEN

TAS

Establecer estndares A BCapacitacin de personal B A

Internacionalizar imagen de la empresa A A B A C

Adquirir productos nuevos que salgan almercado

A B

Realizar promociones, ofertas A C CEstablecer nuevas TI A A B

Incrementar ventas B A C BIncentivar al personal B A

Control de gastos B AMayor publicidad B C A

Leyenda:

5.5. Sistema de Informacin VS Funciones

Sistemas deInformacin

vs.Funciones

M

arketing

Servicioalcliente

Crditos

Cobranzas

Facturacin

Im

portaciones

Adquis.Prod.Nac.

ControlInventarios

D

espachoPedidos

Reg.Mercad.Adq.

M

anejodePrecios

Plan.Financiero

M

anejoPersonal

M

ant.LibrosCont.

Emisin

Balances

Sistema deFacturacine Inventario

Sistema deContabilidad

SistemaFinanciero

fdgdf

A: ALTA RESPONSABILIDAD B: MEDIA RESPONSABILIDAD C: BAJA RESPONSABILIDAD

Estrategias

Organizacin

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Captulo 6: ANLISIS COSTO BENEFICIO

Caso: Aplicaciones de BALANCED SCORECARD (BSC)

Desarrolle para una organizacin cualquiera los siguientes ejercicios:

1. UNIDAD DE NEGOCIO

AjeGroup.

2. MISIN AJE

Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de laexcelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de lasociedad.

3. VISIN AJE

Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo parael 2020.

4. FACTORES CLAVES DE XITO

Perspectiva financiera

Incrementar la participacin en elmercado.

Optimizacin de recursos. Mejorar la situacin financiera de la

organizacin. Crecimiento en el nivel de ventas. Conservar bajos costos en la

organizacin.

Perspectiva cliente

Aumentar el grado de satisfaccin denuestros clientes.

Fidelizacin del producto en elmercado.

Generar confianza. Disminucin de quejas y reclamos. Optimizacin de tiempos de entrega. Mejorar las instalaciones de ventas.

Perspectiva interna

Mejorar los procesos deproduccin.

Hacer un estudio de tiempos deproduccin.

Reduccin de costos de procesos Optimizacin de servicios. Evaluacin de los procesos segn

las normas de calidad ISO 9000 y

14000.

Perspectiva innovacin y aprendizaje

Mejorar el ambiente de trabajo. Dar incentivos a los trabajadores y

operarios. Contar con personal capacitado en el

rea de produccin y operaciones. Mejora continua de la calidad,

productividad, eficiencia, capacitacinde personal, etc.

Contar con bases de datosestratgicos.

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5. OBJETIVOS ESTRATGICOS

Llegar a serla empresa lder en el rubro en Amrica Latina y el

mundo, maximizando volumen, rentabilidad y participacin de

mercado.

Hacer una evaluacin profunda de los mercados de Latinoamrica

para determinar el potencial de cada uno de nuestros productos y

establecer una priorizacin.

Establecer y consolidar relaciones con nuestros proveedores.

Consolidar la relacin con los distribuidores subcontratados por

medio de la creacin de lealtad e incentivos.

Afiliacin a asociaciones del rubro para tener acceso a

informacin propia de la industria: equipo, cadena de suministro,

distribucin, tendencias.

Desarrollar sistemas de informacin para la coordinacin del

dispatchingy routingpara una administracin ms eficiente de la

distribucin y el control y supervisin de las actividades de los

contratistas.

Desarrollar sistemas de informacin para el manejo de laexperiencia del cliente (CRM): colocacin y seguimiento de

rdenes para clientes finales y administradores de las tiendas de

conveniencia y captacin de retroalimentacin.

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6. MAPA DE ENLACE CAUSA-EFECTO

Realizarcapacitaciones

constantes a nuestrostrabaadores.

Lograr el mejorclima laboral en

pro de la

Obtener lamejor

infraestructura

Mantener al personalmotivado con charlas,

sueldos, etc.

Obtener un productocon garanta,

eficiencia y de alta

Marcar la diferenciacon la competencia encada una de las reas

Ofrecer unproceso dedistribucin

Desarrollar mejorastecnolgicas en la

elaboracin de nuestros

Lograr lafidelizacin del

Brindar alconsumidor

productos pensadosen su Bienestar y

Lograr la preferenciade todos los sectoreseconmicos A, B y C.

Lograr unacomunicacin total

Alcanzar una curva decrecimiento econmico

constantes ao trasLograr una

reduccin de loscostos en el corto

Extender lacuota delmercado

Mejorar elvalor

adquisitivo dePERSPECTIV

A

FINANCIERA

PERSPECTIV

A CLIENTE

PROCESOS

INTERNOS

INNOVACI N

Y

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7. PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATGICOS

Objetivo Tctico 1:

Aumentar el Volumen de Ventas.

reas crticas de resultado:

Cantidad de Publicidad Empleada. Nmero de clientes. Nmero de Competidores.

Actividades

CronogramaResponsa

bleIndicador

de GestinEne

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

Incrementarlapublicidaden losmedios decomunicacin

x x x x Dpto. deMarketing.

Numero deavisos

publicados

Cantidad declientesactuales ybsqueda declientesnuevos

x x x x xDpto. deVentas y

Marketing.

Nmero denuevosclientes

captados.

Generarventajascomparativas sobre los

competidores

x x x x x xDpto. de

Produccin y

Marketing.

Cantidad deClientesGanados

por ventajascomparativa

s en losproductos

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Objetivo Tctico 2:

Obtener un producto con garanta, eficiencia y de alta calidad.

reas crticas de resultado:

Calidad de los Insumos para la produccin. Nmero de clientes. Gastos Operativos.

Actividades

CronogramaResponsa

bleIndicador

de Gestin

Ene

Feb

Mar Abr

May

Jun

Jul Ago

Set

Oct Nov

Dic

Controlar elnivel decalidad delos insumospara lafabricacinde los

productos

x x X xDpto. de

Produccin

Calidad delos insumos

Capacitacin constantede todo elpersonal x x x x x Dpto. deRRHH

Nivel deconocimient

o delpersonal

asignado alpuesto de

trabajoReducir losgastosoperativos x x x x

Dpto. deContabilid

ad

Porcentajede ahorros

con relacin

al mesanterior

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8. DISEO DE INDICADORES DE GESTIN

Principales indicadores de gestin:

8.1. Abastecimiento

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULAIMPACTO

(COMENTARIO)

Calidad de losPedidos

Generados

Nmero yporcentaje depedidos decomprasgeneradas sinretraso, o sinnecesidad deinformacinadicional.

Productos generadossin problemas x 100----------------------------

Total depedidos generados

Cortes de losproblemas inherentesa la generacinerrtica depedidos, como: costo del lanzamiento depedidosrectificadores,esfuerzo del personalde compras paraidentificar y resolverproblemas,incremento del costode mantenimiento deinventarios y prdidade ventas, entreotros.

Entregasperfectamente

recibidas

Nmero yporcentaje depedidos que nocumplen lasespecificaciones de calidad yserviciodefinidas, condesglose porproveedor

Pedidosrechazados x 100

----------------------------Total de rdenes de

compra recibidas

Costos de recibir

pedidos sin cumplirlas especificacionesde calidad y servicio,como: costo deretorno, coste devolver a realizarpedidos, retrasos enla produccin, costede inspeccionesadicionales decalidad, etc.

Nivel decumplimiento

deProveedores

Consiste encalcular elnivel deefectividad enlas entregas demercanca delosproveedores enla bodega deproducto

terminado

Pedidos recibidos fuerade tiempo x 100

----------------------------Total pedidos recibidos

Identifica el nivel deefectividad de losproveedores de laempresa y que estnafectando el nivel derecepcin oportunade mercanca en labodega dealmacenamiento, ascomo sudisponibilidad para

despachar a losclientes.

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8.2. Transporte


(COMENTARIO)

Comparativodel Transporte(Rentabilidad

Vs Gasto)

Medir el costounitario detransportar unaunidadrespecto alofrecido por lostransportadoresdel medio.

Costo transporte propiopor unidad

----------------------------Costo de contratar

transporte por unidad

Sirve para tomar ladecisin acerca decontratar el transporte demercancas o asumir ladistribucin directa delmismo.

Nivel deUtilizacin delos Camiones

Consiste endeterminar lacapacidad real

de loscamionesrespecto a sucapacidadinstalada envolumen y peso

Capacidad real utilizada

----------------------------Capacidad real camin

(kg, mt3)

Sirve para conocer elnivel de utilizacin realde los camiones y as

determinar la necesidadde optimizar la capacidadinstalada y/o evaluar lanecesidad de contratartransporte contratado

8.3. Inventarios


(COMENTARIO)

ndice deRotacin

deMercancas

Proporcin entrelas ventas y lasexistenciaspromedio. Indica elnmero de vecesque el capitalinvertido serecupera a travsde las ventas.

Ventas Acumuladas x100

---------------------------------Inventario Promedio

Las polticas deinventario, en general,deben mantener unelevado ndice derotacin, por eso, serequiere disear polticasde entregas muyfrecuentes, con tamaosmuy pequeos. Parapoder trabajar con esteprincipio es fundamental

mantener una excelentecomunicacin entrecliente y proveedor.

ndice deduracin

deMercancas

Proporcin entre elinventario final y lasventas promediodel ltimo perodo.Indica cuantasveces dura elinventario que se

tiene.

Inventario Final x 30das

--------------------------------Ventas Promedio

Altos niveles en eseindicador muestrandemasiados recursosempleados eninventarios que puedenno tener unamaterializacin inmediata

y que est corriendo conel riesgo de

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ser perdido o sufrirobsolescencia.

Exactituddel

Inventario

Se determinamidiendo el costode las referenciasque en promediopresentanirregularidades conrespecto alinventario lgicovalorizado cuandose realiza elinventario fsico

Valor Diferencia ($)--------------------------------

Valor Total deInventarios

Se toma la diferencia encostos del inventarioterico versus el fsicoinventariado, paradeterminar el nivel deconfiabilidad en undeterminado centro dedistribucin. Se puedehacer tambin paraexactitud en el nmero dereferencias y unidadesalmacenadas

8.4. Almacenamiento


(COMENTARIO)

Costo deAlmacenamiento por Unidad

Consiste enrelacionar elcosto delalmacenamientoy el nmero deunidadesalmacenadas en

un perododeterminado

Costo dealmacenamiento

--------------------------------Nmero de unidades

almacenadas

Sirve para comparar elcosto por unidadalmacenada y as decidirsi es ms rentablesubcontratar el serviciode almacenamiento otenerlo propiamente.

Costo porUnidad

Despachada

Porcentaje demanejo porunidad sobre losgastosoperativos delcentro dedistribucin.

Costo Total OperativoBodega

--------------------------------Unidades Despachadas

Sirve para costear elporcentaje del costo demanipular una unidad decarga en la bodega ocentro distribucin.

Nivel deCumplimientoDel Despacho

Consiste enconocer el nivelde efectividadde losdespachos demercancas alos clientes encuanto a lospedidosenviados en unperododeterminado.

Nmero de despachoscumplidos x 100

--------------------------------Nmero total de

despachosrequeridos

Sirve para medir el nivelde cumplimiento de lospedidos solicitados alcentro de distribucin yconocer el nivel deagotados que maneja labodega.

Costo porMetro Consiste enconocer el valor Costo Total OperativoBodega x 100 Sirve para costear elvalor unitario de metro

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Cuadrado de mantener unmetro cuadradode bodega

--------------------------------rea de

almacenamiento

cuadrado y as podernegociar valores dearrendamiento ycomparar con otrascifras de bodegassimilares.

8.5. Servicio al Cliente


(COMENTARIO)

Nivel de

cumplimientoentregas a

clientes

Consiste encalcular elporcentaje realde las entregas

oportunas yefectivas a losclientes

Total de Pedidos no

Entregados a Tiempo--------------------------------Total de Pedidos

Despachados

Sirve para controlar loserrores que sepresentan en laempresa y que no

permiten entregar lospedidos a los clientes.Sin duda, estasituacin impactafuertemente al servicioal cliente y el recaudode la cartera.

Calidad de laFacturacin

Nmero yporcentaje defacturas conerror por cliente,

y agregacin delos mismos.

Facturas Emitidas conErrores

--------------------------------Total de Facturas

Emitidas

Generacin de retrasosen los cobros, e imagende mal servicio alcliente, con la

consiguiente prdida deventas.

Causales deNotas Crdito

Consiste encalcular elporcentaje realde las facturascon problemas

Total Notas Crdito--------------------------------

Total de FacturasGeneradas

Sirve para controlar loserrores que sepresentan en laempresa por errores enla generacin de lafacturacin de laempresa y que incidennegativamente en lasfinanzas y la reputacinde la misma.

Pendientes porFacturar

Consiste encalcular elnmero depedidos nofacturadosdentro del totalde facturas

Total PedidosPendientes por Facturar--------------------------------

Total PedidosFacturados

Se utiliza para medir elimpacto del valor de lospendientes por facturary su incidencia en lasfinanzas de la empresa

8.6. Financieros

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO

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(COMENTARIO)

CostosLogsticos

Est pensadopara controlarlos gastoslogsticos en laempresa ymedir el nivel decontribucin enla rentabilidadde la misma.

Costos TotalesLogsticos----------------------------

Ventas Totalesde la Compaa

Los costos logsticosrepresentan unporcentaje significativode las ventas totales,margen bruto y loscostos totales de lasempresas, por ellodeben controlarsepermanentemente.Siendo el transporte elque demanda mayorinters.

Mrgenes deContribucin

Consiste encalcular el

porcentaje realde losmrgenes derentabilidad decada referenciao grupo deproductos

Venta Real Producto----------------------------

Costo RealDirecto Producto

Sirve para controlar ymedir el nivel de

rentabilidad y as tomarcorrectivos a tiemposobre elcomportamiento decada referencia y suimpacto financiero en laempresa.

VentasPerdidas

Consiste endeterminar elporcentaje delcosto de las

ventas perdidasdentro del totalde las ventas dela empresa

Valor Pedidos

no Entregados----------------------------

Total Ventas Compaa

Se controlan las ventasperdidas por lacompaa al no entregaroportunamente a los

clientes los pedidosgenerados. De estemanera se mide elimpacto de la reduccinde las ventas por estacausa

Costo porcada 100

pesos

despachados

De cada 100pesos que sedespachan, queporcentaje esatribuido a losgastos deoperacin.

Costos OperativosBodegas

----------------------------Costo de las

Ventas

Sirve para costear elporcentaje de los gastosoperativos de la bodegarespecto a las ventas dela empresa.

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9. TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SNTESIS

9.1. Perspectiva Financiera:

PerspectivaObjetivos

EspecficosUnidad Indicadores

Metas FRECUENCIADE MEDICION

I II III IV ANUAL

FINANCIERA

Aumentar almximo los

flujos dedinero a

largo plazo.

Valoradquisitivo(utilidad)

Utilidadesnetas

Incrementarutilidades




trimestral

Lograr unareduccin delos costos en

el cortoplazo.

CostosCostosTotales

ReducirCostos

ReducirCostos

ReducirCostos

ReducirCostos

Minimizar latotalidad de los

costostrimestral

Mejorar elvalor

adquisitivode la

empresa.

Valoradquisitivo(utilidad)

Utilidadesnetas





Aumentarganancias de

aos anteriores.trimestral

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9.2. Perspectiva Cliente:




I II III IV ANUAL

CLIENTE

Lograr lafidelizacindel cliente.

Fidelidaddel cliente

Nivel deFidelidad delCliente.

Trimestral

Considerar alcliente comosi fuese un

departamento de lamisma

empresa.

Satisfaccin del

cliente.

Nivel desatisfaccindel cliente

Trimestral

Hacer sentiral cliente que

tiene laconfianza deuna empresacomprometida con ellos.

Satisfaccin del

cliente.


Superar el nivelde confianza delcliente en el ao

anterior

Trimestral

Lograr unacomunicacin total con el

cliente.

Satisfaccin del

cliente.


Trimestral

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9.3. Perspectiva Procesos Internos:




I II III IV ANUAL

PROCESOSINTERNOS

Marcar la

diferenciacon la

competenciaen cada unade las reas

de laempresa.

Cantidadde reas

superiores

Nivel decalidad delas reas

Superar a loscompetidores

Trimestral

Ofrecer unproceso dedistribucineficiente yentrega

garantizada.

Eficienciaen la

distribucin

Nivel deEficiencia en

laDistribucin.

Superar el nivelde eficiencia del

ao anterior.Trimestral

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9.4. Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje:




I II III IV ANUAL

IINOVACIN YAPRENDIZAJE

Realizar

capacitaciones

constantes anuestros

trabajadores

Numero decapacitacio

nes

Aumentar los

conocimientos de los

trabajadoresde la

empresa.

Que el nivel deconocimiento delos trabajadores

sea mayor alao anterior.

Trimestral

Lograr elmejor climalaboral enpro de laempresa

ClimaLaboral

Nivel deClima

Laboral

Que aumente elnivel del climalaboral de la

empresa.

Trimestral

Obtener lamejor

infraestructura tecnolgica

TecnologaNivel

tecnolgico

Aumentar elnivel tecnolgicode la empresa.

Trimestral

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10. Investigar y Aplicar los diferentes SOFTWARE de BSC:

10.1. Describir los diferentes SW de BSC

10.2. Describir la Funcionalidad de los ms importantes BSCPodemos distinguir dos tipos de funcionalidades importantes en los SBC:

Requerimientos Funcionales:

Objetos conceptuales de la metodologa. Proceso de gestin. Aprendizaje y feedback estratgico.

Requerimientos Tcnicos:

Facilidad de uso. Capacidad de anlisis cuantitativo y cualitativo. Administracin. Despliegue corporativo. Funcionalidad. Fiabilidad. Eficiencia. Portabilidad.

Facilidad de mantenimiento

10.3. Probar una aplicacin referente a BSC en una Institucin.

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Organizacin

CHUBB, S.L.

Misin

CHUBB es una empresa murciana de proyeccin nacional y europeadedicada a la fabricacin y comercializacin de productos qumicos enlos sectores de droguera, ferretera y bricolaje, de uso domstico yprofesional, bajo estndares de gestin de calidad, con respeto al medioambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestrosconsumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurandoprioritariamente el bienestar de sus recursos humanos.

Visin

Ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra gestin yque nuestra marca sea conocida en todo el territorio nacional dentro delsegmento medio alto de nuestro sector, procurando un crecimientoconstante y sostenible de nuestra actividad y un mayor bienestar denuestro personal.

Mercado

Problemas y Fracaso

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Elaboracin del plan BSC

Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la definicin, eldesarrollo y la implantacin de la estrategia.

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