Alfonso Bastias UDP

7/23/2019 Alfonso Bastias UDP

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Seminario

Mejorando la Rentabilidad de Proyectos y Contratos

de Construccin con Earned Value Management

8 de enero de 2014

Fundamentos y beneficios de EVM para el seguimiento

y control de proyectos y contratos

www.cdt.cl

Alfonso Bastas

Director Escuela de Ingeniera en Obras Civiles, Facultad de Ingeniera de

la Universidad Diego Portales

59 pginas


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Escuela de Ingeniera en Obras CivilesUniversidad Diego Portales

FUNDAMENTOS Y BENEFICIOS DEEARNED VALUE MANAGEMENT

PARA EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS Y

CONTRATOS

Alfonso Bastas L., Ph.D.

Director Escuela de Obras CivilesUniversidad Diego Portales

Enero 2014


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Tiempos Remotos

Megaconstruccin bajo un encargado(Master Planning)


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Tiempos Modernos


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PlanMaestro

Terreno

Esto se debe a que el Plan Maestrono considera todas las variables delterreno, ya que que se planificaconsiderando supuestos con una altogrado de incertidumbre.

Algunas de las variables no consideradasson:Disponibilidad de stock de los proveedoresIndefinicin de diseos y requerimientos

Problemas de disponibilidad de Mano deObraProblemas administrativosRendimientos mal estudiados

Por qu se atrasan los Proyectos?

Esto impide el desarrollo normal delos trabajos y provoca constantesinterrupciones, afectando laproductividad de las actividades y

el cumplimiento de plazos


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Por qu se retrasan las obras?

Usualmente la planificacin no considera Disponibilidad de existencias de proveedores

Indefinicin de diseos y requerimientos

Problemas de disponibilidad mano de obra

Rendimientos mal estimados

Etc.

No se realiza un adecuado seguimiento y controlque permita tomar medidas correctivas oportunas

Se producen quiebres en el flujo de trabajo


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Que es EVM?

Tecnica analitica para Gestionar de Proyectosbasado en indicadores de relevancia Alcance

Plazo

Costo

Permite anticipar plazo y costo de ejecucin enproyectos en funcin de antecedentes

preliminares.

Compara lo que se ha recibido o producido con loque hay invertido

6


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Historia del ENV

Nace en 1962 como complemento del PERT/COST

(proyectos balisticos militares)

1967 se crea el nucleo C/SCSC Cost/ScheduleControl System Criteria (35 criterios)

1998 primera norma bajo la designacin ANSI/EIA-

748 (32 reglas/Criterios)

1 de Marzo 2013, se modifica a la norma ANSI/EIA

748-C 7


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MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE YEL RIESGO EN LA PLANIFICACIN

Mtodo PERT


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Tcnicas de Planificacin

Henry Gantt(1917). Mtodo grafico de actividadesy duracin, conocida como carta Gantt, o cartade barras.

Morgan Walker(1956). Mtodo del Camino Critico(CPMCritical Path Method). Este es un mtodoracional para describir un proyecto en uncomputador.

Programa POLARIS (1957). Mtodo para complejosprogramas, denominado PERT(Progam Evaluationand Review Technique)


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Actitud Frente al Riesgo

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El sistema PERT:tres estimaciones

Duracin optimista: aquella duracin que slopodra ser mejorada una de cada veinte veces si laactividad pudiera realizarse en forma repetida bajolas mismas condiciones (to).

Duracin pesimista: aquella duracin que slopodra ser excedida una de cada veinte veces si laactividad pudiera realizarse en forma repetida bajolas mismas condiciones (tp).

Duracin ms probable: aquella duracin que tienems posibilidades de ocurrir que cualquier otro valor(tm).


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tm tpto te

te =to + 4tm + tp

6

st =tp - to

3,2

Duracin

actual = t

Funcin densidad

de probabilidad

5%5%


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Estas estimaciones estn basadas en unaaproximacin de la distribucin Beta. Las razones

para su eleccin fueron: Es una distribucin unimodal. Sus extremos son finitos y no negativos.

No es necesariamente simtrica.


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Teorema del lmite central

Suponga que m tareas independientes se debenrealizar en una secuencia tal como el camino crtico deuna malla. Sean t1, t2, ... , tmlos tiempos requeridos en larealidad para cumplir estas tareas. Cada uno de estostiempos son variables aleatorias con media verdadera

te1, te2, ... , temy varianzas verdaderas Vt1, Vt2, ... , Vtmyestos tiempos reales son desconocidos hasta que serealicen las tareas.

El tiempo total T ser entonces:

T = t1+ t2+ .... + tm, siendo T una variable aleatoria tambin.El teorema del lmite central establece que si m es grande (>5) la distribucin de T es aproximadamente normal conmedia E y varianza VT.

E = te1+ te2+ ... + temy VT= Vt1+ Vt2+ ... + Vtm


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Distribucin de la duracin

ET D

P(T


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Tabla de Probabilidades (Normal Estndar)

Z 0 Z 0

0.0 0.5000 -3.0 0.0013

0.1 0.5398 -2.9 0.0019

0.2 0.5793 -2.8 0.0026

0.3 0.6179 -2.7 0.0035

0.4 0.6554 -2.6 0.0047

0.5 0.6915 -2.5 0.00620.6 0.7257 -2.4 0.0082

0.7 0.7580 -2.3 0.0107

0.8 0.7881 -2.2 0.0139

0.9 0.8159 -2.1 0.0179

1.0 0.8413 -2.0 0.0228

1.1 0.8643 -1.9 0.0287

1.2 0.8849 -1.8 0.0359

1.3 0.9032 -1.7 0.04461.4 0.9192 -1.6 0.0548

1.5 0.9332 -1.5 0.0668

1.6 0.9452 -1.4 0.0808

1.7 0.9554 -1.3 0.0968

1.8 0.9641 -1.2 0.1151

1.9 0.9713 -1.1 0.1357

2.0 0.9772 -1.0 0.1587

2.1 0.9821 -0.9 0.18412.2 0.9861 -0.8 0.2119

2.3 0.9893 -0.7 0.2420

2.4 0.9918 -0.6 0.2743

2.5 0.9938 -0.5 0.3085

2.6 0.9953 -0.4 0.3446

2.7 0.9965 -0.3 0.3821

2.8 0.9974 -0.2 0.4207

2.9 0.9981 -0.1 0.46023.0 0.9987 -0.0 0.5000

Tabla de

Probabilidades

Normal

Estndar


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Caso - Determinstico

Actividad Duracin Predecesor

1 2 -

2 4 1

3 3 2

4 2 1

5 4 4

6 3 3 y 5

Estimar la duracin de un proyecto

que tiene 6 actividades con

duracin determinantica.

Establecer un diagrama de nodo

para visualmente representar el

proyecto, identificando el camino

crtico.


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Caso Determinstico

1 2

4

3

5 6Act. 12

Act. 2

4

Act. 3

3

Act. 4

2

Act. 5

4

Act. 63


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Caso Probabilstico

Actividad Mejor Probable Peor Predecesor

1 1 2 3 -

2 2 4 6 1

3 2 3 4 2

4 1 2 3 1

5 3 4 5 4

6 2 3 4 3 y 5

Estimar la duracin de un proyectoque tiene 6 actividades con duracinProbabilstica.

Establecer un diagrama de nodo paravisualmente representar el proyecto,

identificando el camino critico.

Calculas Tiempos promedios yDesviaciones para cada actividad.

Calcule el tiempo esperado paraterminar este proyecto.

Cuanto aumenta el intervalo deconfianza si el proyecto se estima conuna extensin de 2 mesesadicionales?


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Caso Probabilstico

1 2

4

3

5 61-2-3 2-3-4

2-3-4

1-2-3 3-4-5

2-4-6


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Ejemplo(Moder, Phillips & Davis, 1983)

1 2

4

3

5 6

1 2

4

3

5 6

1-2-3 2-3-4

2-3-4

1-2-3 3-4-5

2-4-6

te=2

te=4 te=3

te=3

te=4te=2Vt=0,391

Vt=1,562

Vt=0,391

Vt=0,391

Vt=0,391

Vt=0,391


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1 5 6

3

4

2

0 2 4 6 8 10 12 14 16

VT=0 VT=0,391

VT=1,953

VT=2,735

VT=0,782

VT=2,344

HT=0

HT=0 HT=0

HT=0

HT=1HT=1

ET =12


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Clculos del PERT

Calcular el valor de Z de modo de poder trabajar con una tabla

para distribuciones normales (0,1). Algunas calculadorascientficas son capaces de trabajar con cualquier distribucinnormal ( 2). De todas maneras sealamos a continuacin elprocedimiento estndar.

Cuanto aumenta el intervalo de confianza si el proyecto seestima con una extensin de 2 meses adicionales?

valor Z= 1,21, indica que la duracin analizada (14 meses) tiene1,21 desviaciones estndar ms que el tiempo esperado Te = 12

meses.

654,1

12-14Z(6)

T-DZ

T

1,21


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Clculos del PERT

Con el valor de Z entramos a una tabla normal(0,1) y obtenemos que el rea bajo la curva hastael punto Z (que es el valor que normalmenteentregan las tablas de distribucin normal) es:

P (T 14) = P (Z 1,21) 0,89

Esto quiere decir que la probabilidad de que la

actividad (6) se realice en 14 meses o menos,cuando su duracin esperada es 12 meses, es de89%.


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0

0,10,2

0,30,4

0,50,6

0,7

0,80,9

1

8 10 12 14 16 18

Duracin del proyecto

Probabilidadacumulada

P{T


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SOBRE COSTO EN PROYECTOS

28


28/55

ProjectCost

Project Development Process

Project Plan

and Concept

30%

Design

100%

Design

Construction

Completion

Cost

Range Few Risk

Realized

Significant Risks

Realized

Project CostEstimate Accuracy


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ProjectC

ost

Project Development Process

Project Plan

and Concept

30%

Design

100%

Design

Construction

Completion

Project CostA Fixed-Budget Perspective

Unrecognized Costs(Unknown/Unknowns)

Final Cost

Conservative Estimate with

allowance at any point in

Project Development

Contingency

Known and

Quantifiable Costs

(Known/Knowns)

Known but not

Quantifiable Costs

(Known/Unknowns)

Initial Budget?

Initial Budget

w/Contingency?


30/55

4.0 4.2 4.4 4.6 4.8 5.0 5.2

1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950

Iteracin

80% del valor calculado

es igual o menor que 4.8

Ejemplo de Simulacin delCosto del Proyecto

Alfonso Bastias, Ph.D.


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Resultado de Modelo de Riesgocontingencia de tiempo*

0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.1

0.12

0.14

0.16

Commissioning yearw/contingency 80%

Commissioning year

w/contingency 90%

12 meses

15.5 meses

* Note: Ejemplos ilustrativos, no representan el

resultado real del modelo.


32/55

0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.1

0.12

0.14

0.16

3.8 4.2 4.6 5 5.4

Total costw/contingency 80%

Total cost

w/contingency 90%

1.026 billion

1.121 billion

Resultado de Modelo de Riesgocontingencia de plazo*

* Note: Ejemplos ilustrativos, no representan el

resultado real del modelo.


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Steel prices

Diesel Prices

Formwork productivity

Factorswith thegreatestimpact ontotal cost

variation*

Excavation productivity

Wage increases

* Note: Ejemplos ilustrativos, no representanel resultado real del modelo.

Resultado de Modelo de RiesgoDiagrama Tornado


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Risk Resolution

Referendum

ProgramMg

mt.

Decision

Contract

Award

Commissioning

Total

Contingency

StartofMass

Concrete

ContingencyManagement

Contingency


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COMPONENTES DE UN EVM

Etapa Ejecucion de un Proyecto

37

C t EVM l


36/55

Componentes EVM en laEjecucin de Proyectos

38

T h i t


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Tres herramientas quealimentan EVM

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EVN

WBS

PresupuestoPlanificacin


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Estructuracin del Proyecto

Valor del Conocimiento (know how)

Autonoma de Gestin

Estructuracin por tareas (WBS)Work Breakdown Structure

Estructura por responsabilidades (OBS)Organizational Breakdown Structure

EVN A id d l


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EVN es Avanzar considerando elpasado del proyecto en ejecucin

EVM es una herramienta que atraves del analisis del pasado nospermite proyectar el futuro. quenos permite avanzar.

EVN se basa en indicadoresobjetivos y medibles

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T V i bl i i d


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Tres Variables primarias deEVM

Valor Planeado PV (Planned Value): Montopresupuestado de todo lo que teniamosplanificado haber hecho

Valor Ganado EV (Earned Value): Montopresupuestado del trabajo efectivamente realizado

Costo Real AC (Actual Cost): Valor que indicacuanto ha costado hasta ahora el trabajo.

44


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Acronimos

BCWP: Budget cost of work performed

EV: Earned Value

ACWP: Actual cost of work performed AC: Actual Cost

BCWS: Budget cost of work scheduled

PV: Planned Value

BAC: Budget at Completion

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Indicadores compuestos de


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Indicadores compuestos deEVM: CV

Variacion de Costo CV (Cost Variance) identifica siesta por encima o debajo del valor planeado delpresupuesto a la fecha y en que cuanta. Un valor

negativo indica que estamos excediendo en elpresupuesto y por lo tanto no es deseable

CV = EV AC

CV% = CV/EV

EV: Valor Ganado

AC: Costo Real 46

Indicadores compuestos de


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Indicadores compuestos deEVM: SV

Variacion del cronograma SV (Schedule Variance)identifica que tan adelantados o atrasados se estarespecto al cronograma. SV compara el valor

gadado EV con el valor Planeado PV. Un valornegativo indica atraso y es desfavorable

SV= EV PV

SV %= SV/PV

EV: Valor Ganado

PV: Valor Planeado 47

I di


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IndicesCPIDesempeo de Presupuesto

Nos permite identificar que es lo que estamos lograndohacer (ganacia) con los recursos (inversin)

CPI: Desempeo del Presupuesto

(Cost Performance Index)CPI = EV/AC

un CPI de 0.8 indica que por cada dolar de los fondes

del proyecto obtenemos solamente 80 centavos devalor.

48

I di


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IndicesSPIDesempeo de Cronograma

SPI: Desempeo del Cronograma(Schedule Performance Index)

SPI = EV/PV

Indice Critico: CPIxSPIIndice Costo-Cronograma

49


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ANALISIS DE VARIABLES DE INTERESY PROYECCIONES DEL PROYECTO

50

Mtodos de Medicin del


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Mtodos de Medicin delTrabajo

Regla 0/100

Logro por hitos

Unidades Terminadas

% Completado Medicin del Esfuerzo LOW (Level of Effort)

Etc.

51

Variables de Anlisis de EVM


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Variables de Anlisis de EVM

53Jorge Alsina (2013) Gestin del Valor Ganado EVN para Control de Proyectos

Proyectando Resultados


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Proyectando ResultadosEAC

EAC: Estimate at Conclusion

EAC = AC + ETC

Donde : ETC: Estimate To complete

AC: Actual Cost

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Estimando ETC Caso 1: Se asume que el proyecto se comportar como hasta

la fechaETC1 = [BAC EV] /CPI

Caso 2: Gerente y equipo estan seguros que podranrecuperar el costo perdido

ETC2 = [BAC EV]

Caso 3: Proyeccin se comportan segun cierta combinacinde CPI y SPI, bajo factores y

ETC3 = [BAC EV] / [CPI + SPI]

Caso 4: Estimador determinado por la gerencia

55


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Variables de Anlisis para Proyeccin

56Jorge Alsina (2013) Gestin del Valor Ganado EVN para Control de Proyectos

TCPI


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TCPITo Complete Performance Index

Indice para concluir como desearamos (segunpresupuesto Original)

TCPI: (BAC EV) / (BAC AC)

Un CPI bajo (0,75) nos obliga a tomar accioneslograr revertir productividad del proyecto, dejandoel TCPI en 1,25

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Como establecer un EVM

Definir alcance con el WBS

Definir Cronograma

Estimar Costos y Elaborar presupuesto

Definir puntos de control de EVM Crear metodos de medicion de trabajo

Crear cuentas de Control (CA)

Asignar responsables de las cuentas (Cruzar OBS y

WBS) Establecer formulas de calculo de proyeccion

Establecer reportes de desempeo para analizarValor Ganado

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Si EVM estan bueno, porque no ha


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, p qsido masificado en todos los

proyectos

Porque EVM utiliza un extrao lenguaje deacronimos

Porque EVM fue desarrollado por el Ministerio deDefensa para grandes Proyectos (19 Billones dedolares)

Porque, a veces, los administradores no quieresaber el costo total en proyectos de larga duracin

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