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Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces em Supply Chain Dr. Dale S. Rogers National Paper Trade Association Visiting Eminent Scholar University of North Florida 24 April 2001
Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces emSupply Chain
Dr. Dale S. RogersNational Paper Trade Association
Visiting Eminent Scholar
University of North Florida
24 April 2001
Dr. Dale S. RogersNational Paper Trade Association
Visiting Eminent Scholar
University of North Florida
24 April 2001
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Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces em Supply Chain Processos de Supply Chain Introdução e Lançamento de Novos Produtos Gerenciamento do Ciclo do Produto no
Focondo Supply Chain Impacto das Estratégias de Canais de
Distribuição nas Operações Logísticas Integração da Estratégia de Marketing
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Estrutura versus Comportamento
A Estrutura determina comportamento
O comportamento não determina a estrutura
ESTRUTURA DE SUPPLY CHAIN
Membros da Cadeia de Abastecimento de Empresa Focal
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Empresa Focal
Elo 1Clientes
Elo 2Clientes
Elo 3 paraConsumidoresClientes-Final
Elo 2Fornecedores
Elo 1Fornecedores
Elo 3 aosFornecedores
Inicial
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5
Pro
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Conexã 1Fornecedor
Conexão 2Fornecedor
SUPPLY CHAIN MANAGEMENTIntegração a Gerenciamento de Processos Através da Cadeia de Abastecimento
LogísticaCompras Marketing & Vendas
R&D
ClienteConsumidor r/ Usuário Final
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
GERENCIAMENTO DO SERVIÇO AO CLIENTE
ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA
ATENDIMENTO DE PEDIDOS
GERENCIAMENTO FUXO DE PRODUÇÃO
COMPRAS
DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS
FATURAMENTO
FLUXO DE PRODUTOProdução Finanças
Fabricante
Fluxo de Informação
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.
6
Estrutura de Instalações de Comunicação e Informação
Fluxo de Trabalho /Estrutura da Atividade
Estrtura da Organização
Estrutura de Instalação de Fluxo de Produto
Planejamento e Métodos de Controle
Componentes Físicos & Técnicos
Métodos de Gerenciamento
Estrutura de Poder de Liderança
Estrutura de Risco e Recompensa
Cultura e Atividade
Componentes Gerenciais & Comportamentais
GERENCIAMENTO DE SUPPLY CHAINComponentes Fundamentais de Gerenciamento
Processos Organizacionaisde Supply Chain
Estrutura de Rede de
Supply Chain
Componentes de Gerenciamento de Supply Chain
Figura 3Estrutura de Gerenaiamento de Supply Chain: Elementos e Principais Decisões
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh, "Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities," The International Journal of LogisticsManagement, Vol. 9, No. 2 (1998), p. 4.
1) Quem são os membros-chave de supplychain com quem conectar os processos
3) Que nível de integração-gerenciamento deveria ser aplicado a cada link de processos
2) Quais processos deveriam ser conectados com quais destes membros-chave do supply chain?
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Análise Estrutural de Supply Chain
Equipes de desenvolvimento de produtos examinam como a escolha de fornecedores, componentes e design detalhado impactam o desempenho em Supply Chain
Decisões quanto a Design– Definição de
Produto
– Seleção de Fornecedores
– Especificação de Componentes
– Design Detalhado
Restrições– Ciclos de
Pedido
– Local da Produção
– Risco Técnico
Desempenho de SC– Disponibilidade
– Níveis de Inventário
– Tempos de Respostas
– Custos de Devolução
– Custos fim-do-ciclo
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Transformação de “back”e “front end” …
1996-1999Presente
1997-2000Interação
1998-2003Transação
2000-2005Transformação
Custo:$5- 500K Custo:$500K – 5MCusto:$5M–50M Custo:$ Crescente
- Marketing-Folhetos
- Internet- Interatividade- Personalização- Busca- Sites em Link
- Suporte EDI- SCP- ERP- eCommerce- Auto Serviço- e-Mercados
- Otimização de SC- CRM- Plataforma Comum- AplicativosEspecíficos para Indústria-Dispositivos funcionais-Tempo Real disponível para remessa (ATP)-Mais Personalização
Frases dos Negócios de Internet
Transformation Yields Value, Source: Gartner Group
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Questões de Integração
Algumas interfaces passivas, mas muito pouca integração verdadeira.
Onde há pontos de integração, esses pontos em geral não permitem nenhum tempo de reação para corrigir caminhos divergentes a ponto de atender a demanda do cleinte
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Práticas Existentes de Planejamento e Previsão
1. A maioria das empresas gera previsões múltiplas e independentes de demanda para diferentes propósitos.
2. A maioria das previsões é feita com alto nível de detalhamento, enfocando uma categoria de produtos ou família, um mercado ou região e um período da semana ou meses.
3. A exatidão das previsões não é medida com frequencia. 4. Previsões operacionais em geral enfocam uma interação entre
dois pontos na cadeia de valor5. Manufatura geralmente empurra o inventário para seus centros
de distribuição com base em aspectos econômicos de produção e não em demanda prevista de consumidor
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CPFR - Planejamento, Previsão &Ressuprimento Colaborativo
Significa melhorar a parceria entre varejista e fornecedores através de processos co-gerenciados e informações compartilhada.
13
CPFR: Princípios Diretivos
Estruturação dos parceiros comerciais Previsão única compartilhada da
demanda do consumidor Remoção da restrições no processo de
suprimentos
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CPFR: Princípios Diretivos Estruturação dos parceiros comerciais
– Nenhum processo de negócios adequar-se a todos os parceiros comerciais ou as situações entre parceiros comerciais
– Determinar qual empresa deveria liderar as atividades essenciais
– Cenários baseados na natureza dos produtos, os impactos de processos promocionais ou sazonais, ou o nível de importância dos passos para qualquer dos parceiros
– Previsão única compartilhada de demanda do consumidor– Compartilhamento de informações e planejamento de demanda– Fluxo interativo de informações dentro de uma estrutura de
colaboração exigida
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CPFR: Princípios Diretivos
Remoção de restrições no processo de suprimento – flexibilidade de manufatura – extenção do ciclo de pedido dos varejistas– cronograma dinâmico entre empresas para otimizar
o uso de ativos ao logo das atividades de manufatura, transporte e centros de distribuição
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Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo
Modelo de Processo – Como e onde a colaboração em previsão encaixa-se nos processos de supply chain
Acordos de Parceria – Mudanças nos acordos com parceiros no sintido de suportar, definir e medir o nível de colaboração
Compartilhamento de Dados – Definição dos elementos de dados a serem compartilhados para suportar a colaboração
Indicadores Métricos em Comum – Definição de medidas para assegurar a realização dos objetivos de colaboração: a) reduzir inventários de supply chain,e b) aumentar vendas e lucros
Regras – Definir como os parceiros irão determinar quais previsões exigem colaboração (seleção de execução)
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Desenvolver Acordos de Parcerias
I. Desenvolver o acordo e a declaração de CPFR.
II. Determinar as metas e os objetivos de CPFR
III. Discutir Competências, recursos e sistemas
IV. Definir pontos de colaboração e funções de responsabilidade (Mapa)
V. Determinar necessidades de compartilhamento de informações
VI. Definir compromissos a serviços e pedido
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Desenvolver Acordos de Parcerias
VIII. Determinar Envolvimento e Comprometimento de recursos
IX. Determinar como Resolver desacordos em CPFR
X. Determinar Ciclo de Revisão para acordos de CPFR
XI. Publicar o acordo de parceria
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Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo
Método para melhorar alinhamento de suprimento e demanda
Desencontros Suprimentos - Demanda
•Ciclos de vida do produto curtos•Falta de produto•Decisões independentes de planejamento e execução
Alinhamento Suprimento - Demanda
•Compartilhamento de Previsão & Demanda•Sincronização no Atendimento ao Pedido•Planejamento de Capacidade em Conjunto
Alinhamento de Suprimento e Demanda pode impactar significativamente o bottom-line
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Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo
Em um estudo da Stanford University, estima-se que o planejamento colaborativo reduz cada segmento do investimento em inventário da indústria de PCs em 10 a 25% e aumenta o EVA de $135 a $330M.
Giros melhoraram em 33%
Source: Andersen & Stanford CDDN Study, 1997.
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Planejamento Colaborativo Previsão, atendimento de pedidos e planejamento de
capacidade são áreas de oportunidades no âmbito do Planejamento Colaborativo que parceiros estão utilizando para melhorar o desempenho em supply chain
Previsão
Atendimento Sincronizado
de Pedidos
PlanejamentoConjunto deCapacidade
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Estratégias de Planejamento Colaborativo
Source: Professor Hau Lee, Stanford University
Atividade Transacional Interativo InterdependenteCompartilhamento deInformações
Informações mínimascompartilhadas paraprevisão de demanda
Algum compartilhamentode informações de demanda(p.ex. histórico-vendas/previsões
Compartilhamento extensivode informações de demanda promocionais
Tomada de Decisões
Previsão de Demandadesenvolvida independentementede parceiros
Alguma colaboraçãocom parceiro de modo ainfluenciar previsão de demanda
Previsão de demandadesenvolvida atravésde consenso e negociações entre parceiro
Medidas de Desempenho
Nenhuma medida dedesempenho utilizada
Algum uso de medidasde desempenho pararastrear exatidão aprevisão
Uso extensivo da Medidade Desempenho líquidoa riscos e recompensascompartilhadas entre parceiros
Tecnologia Uso limitadode tecnologia
Algum uso de EDI paracompartilhar / transmitir reformações de demanda
Uso extensivos detecnologia, incluindo EDI,Web, ferramentas deplanejamento de demanda
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Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo
Melhora alinhamento de suprimentos & demanda
Move a empresa de atividades transacionais para interdependentes
Impacto positivo sobre o bottom-line Grande criação de valor resultante da
sincronização e menos ativos
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Indicadores Crítivos de CPFR Indicadores
orientados para resultados– Enfoque na prateleira
da loja– Giros de inventários
consolidados através da cadeia de valor
– Tempo de ciclo total na cadeia de valor
– Exatidão em previsão de vendas
– Lucratividade– Retorno sobre ativos
Indicadores orientados para processo– Exatidão na Previsão
de Pedidos– Índices de
Atendimento a pedido para cada local mantendo inventário
– Tempo de ciclo para cada atividade no processo
– Custo do Processo
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CPFR
Futuro
Estado
do ProcessoSource: http://www.cpfr.org/ProcessModel.html
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Integrar Processos Organizacionais Procesos organizacionais gerenciados em conjunto devem ser
definidos.
– Alavancar competências, sistemas e recursos de cada parceiro comercial
– Facilitar colaboração em planejamento, previsão e ressuprimento
Padrões para compartilhamento de informações (formato de dados) devem ser definidos.
Métodos de integração de resultados de colaboração em sistemas operacionais tanto de distribuidores quanto de fornecedores devem ser desenvolvidos
Principais medidas de desempenho para atividades conjuntas, co-gerenciadas de supply chain devem ser definidas e acordadas
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Inventário Gerenciado para RevendedorInventário Gerenciado para Fornecedor
SMI = Fornecedor a Empresa Foco VMI = Empresa Foco a Cliente
Fornecedor EmpresaFoco
EmpresaFoco
Cliente
VMISMI
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VMI
Questões de Controle de Dados Inventários em Consignação Não Necessariamente. Retira Inventário
do Sistema
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Inventário Gerenciados para Revendedor
VMI melhorou ciclos de pedido e aumentou habilidade do fornecedor em responder à demanda do consumidorhas.
Frequentemente não integrado a processos de varejo.
– Ressuprimento é tratado fora dos processos normais de verejo
– Ligação entre as lojas e o processo de ressuprimento é quebrada
– Lojas tem visibilidade limitada do processo de ressuprimento pouco ou nenhum meio de reagir a um problema
– Demanda do consumidor dispo~´ivel, mas a maioria dos fabricantes não aplicariam seu uso no planejamento de sua produção
– Falta de sistemas e ferramentas
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GerenciamentoPedido
GerenciamentoArmazéns
GerenciamentoTransportes
Aplicação, Rastramento
EntregaDireta
Fusão em Trânsito
Arquitetura da Integração
Sistemas Proprietáriosde Clientes ERP, DRP, MRP Sistemas Aplicações na Web
Integration Business Bus
Formatos incluem: ANSI X-12, EDIFACT, XML, Flat FileConnectividade incluem: Web, VAN, Direct Connect, Dial-up
Ora
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Ora
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Ou
tro
Int2
Back
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Conectando Software “Betweenware”
Software neutro a revendedor Rapidamente facilitar para toda a indústria implementação de
estratégias colaborativas enquanto se preserva a individualidade e a integridade da empresa
Dar suporte a relacionamentos fornecedor-cliente na base do “ muitos para muitos”
Independente dos sistemas de planejamento usados por qualquer dos parceiros comerciais
Elimina questões de tecnologia Permite uso pela internete
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Métodos de Gerenciamento de InventárioBusiness
PlanPrevisãoAgregada
Inventário Gerenciado
para RevendedorInventárioCo-Gerenciado
Programade Dados
Dados Históricosde Vendas
POS, withdrawl data
Dados do POSpor produto, loja& semana
Previsãox Custo
Previsão de vendascom alto nível de detalhamento
Produto,Cus DC,por semana
Nível de Estoquepor semana por produto
PrevisãoPedidos
Foco em Suportea manufatura dentro da empresa
Foco no CD dovarejista por metas de inventário e custo
Faseamento doRessuprimentode lojas & todos os CD´s
GeraçãoPedidos
Varejista assume100% do atendimento
do pedido
Puxar do ressuprimentoda loja ou demanda consumidor
Cada parte baseadaem vendas no varejo quesão faseadas
Atendime/Pedido
Disponível no CDdo fornecedor
Prioridade paraCliente VMI dosCD´s de fornecedor
Do CD ou manufaturadependendo do planode integração
Source: CPFR Draft, 1/98
Plan
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Fronteira de Push/Pull
Fornecedores Manufatura Distribuidor Varejista
Fronteira Push/Pull
Postponement é o atraso do ponto de diferenciação de produto para um ponto mais baixo na cadeia de suprimento
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Processos de Alinhamento
Qual parte de cada processo deveria ser interno / externo?
CRM - Gerenciamento de Relações com ClientesGerenciamento de Serviço ao Cliente
Gerenciamento de DemandaAtendimento de Pedido
Gerenciamento de Fluxo de ManufaturaCompras
Desenvolvimento e Comercialização de ProdutoGerenciamento de Devolução
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Supply Chain Comprimido Pode alterar qual empresa ou divisão da empresa
é dona das vendas e realções com clientes Pode alterar qual empresa ou divisão dentro da
empresa é dona do atendimento ao pedido e da configuração final
Reduz investimento em inventário Aumenta valor ao fornecer um nível em sinal mais
claro da demanda do cliente Maior flexibilidade através de diferenciação
atrasado do produto Utiliza postponement (adiamento)
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Postponement Interno Reduz investimento em inventário ao retardar a
diferenciação de produto e configuração final do tradicional local de manufatura para os centros de distribuição internos
Retarda customização de produtos acabados e instalação dos componentes mais caros e de mais rápida depreciação
Customização retardada permite ao supply chain acomodar maior variabilidade de demanda com menos inventário
Como resultado de redução geral em inventário
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Princípios de Design
Princípios de Design – Tenha em mente a visão de todo o supply chain ...
Estenda-a ao cliente, do cliente, ao fornecedor do fornecedor ... No processo
Questione tudo.– Por que esse processo é feito afinal?– Por que é feito aqui?– Por que é feito por essa pessoa?– Por que é feito nessa seqüência?– Agrega valor ou agrega custo?– O cliente está disposto a pagar por isso?
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Desenvolvimento de Produto Oportunidade para
integrar supply chain Melhorar o processo de
compras Empresas que
desenham produtos tendo em mente questões de desempenho em supply chain podem melhorar o tempo para disponibilidade
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Brigada do Balde
As informações podem mover-se rapidamente pelas paredes Os dados mandam para a “máquina da informação” uma brigada
do balde A web permite a migração para o pipeline compartilhado de dados
Carro de bombeiro Rumsey de 1858. Suprido com água pela brigada do balde
40
Pipeline Compartilhado de Dados
O pipeline compartilhado de dados permite a real integração do supply chain.
Pode haver razões comerciais para se evitar o “pipeline compartilhado de dados”. Entretanto as forças de mercado moverão as empresas desse paradigma.
41
A Logíca do Publicar e Subscrever Os membros do supply chain com dados “Publicam.” Os membros do supply chain que necessitam de dados
“Subscreveram.”
“Abranger”
DadosFuncionais
DadosFuncionaisSubscritor Subscritor
Empresa Virtual
The Virtual Enterprise
Atendimentode
Pedido
Armazenagem
Agenciadora de
Frete
Inventário
TransAéreo
Parceiro deProdução
Fornecedor de
ServiçosLogísticos
ServiçosFinanceiros
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Corporações Virtuais
Dono da Marca
Fornecedor de Matéria-Prima /
Montagem
Fornecedorde Serviçosde Recursos
Humanos
Fornecedorde ServiçosFinanceiros
Fornecedor doFabricante
Fornecedorde ServiçosLogísticos
Fornecedorde Serviços de
Marketing
Fornecedorde Serviçcos
deInformação
Distribuidor
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Gerenciamento de Ciclo de Vida
Selecionar & Implementar estratégias de gerenciamento de supply-chain apropriadas para i estágio do ciclo de vida.
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Curva de Responsabilidade de Produto
Ciclo de Vida de Produto
Curva de Responsabilidade de Produto
Nascimento Fim da Vida
Fim daResponsabilidade
46
Custos de Inventário
Tempo
100%
50%
0%
Introduçãode Produto
e Volumes deVendas
Obsolência deProduto
Descontoscom Base
emNegócios
ProdutoRecuperado
47
Benefícios para Produtos ao Consumidor…
MercadoEmpresarial
MercadoConsumidor
ComércioColaborativo (o próximo passo
além da teoriainformediária).
Otimizando a sinergia entre B2B e B2C
Source: Tim Allen, Bell Microproducts
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Tipos de Colaboração
Hostil
Transacional
Interativo/Alinhado
Sinérgico
Qual é a quantidade certa de colaboração?
Interdependente
