ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL

MBA EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

Alternativas Mais Eficazes Do Que O Plano De Negcios Como Ferramenta

De Gesto Numa Startup

CURITIBA

2012

2

PABLO SUREZ RIVAYA

ALTERNATIVAS MAIS EFICAZES DO QUE O PLANO DE NEGCIOS COMO

FERRAMENTA DE GESTO NUMA STARTUP

Trabalho de concluso de curso apresentado coordenao do MBA Executivo em Gesto Empresarial EMBA/2011, como requisito parcial para a obteno do grau de especialista. ORIENTADOR: Professor Dr. Antnio Raimundo dos Santos

CURITIBA

2012

3

TERMO DE COMPROMISSO O aluno Pablo Surez Rivaya, abaixo assinado, do curso MBA Executivo em Gesto Empresarial EMBA, turma de Curitiba 2011, ministrado pela ESIC Business & Marketing School, no perodo de 2011/2012, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso (TCC) intitulado Alternativas mais eficazes do que o Plano de Negcios como ferramenta de gesto numa Startup autntico, original e de sua exclusiva autoria.

Curitiba, dezembro de 2012.

Pablo Surez Rivaya

4

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo discutir porque existem alternativas mais eficazes

do que o Plano de Negcios como ferramenta de gesto numa Startup, para o qual se

discutiro as caractersticas diferenciadoras de uma Startup em relao a uma empresa

estabelecida, se descrevero as fortalezas e as fraquezas do Plano de Negcios como

ferramenta de gesto e, finalmente, sero expostas ferramentas eficazes na gesto de uma

Startup.

Palavras-chave: Startup, Plano de Negcios, Modelo de Negcios, Business Model

Canvas, Modelo de desenvolvimento de clientes, Lean Canvas, Lean Startup

5

ABSTRACT

This work has the goal of discussing why exist more efficient alternatives than the

Business Plan as a management tool in a Startup, for which will be discussed the differential

characteristics of a Startup in relation to a established company, will be described the

strengths and weaknesses of the Business Plan as a management tool and, finally, will be

exposed efficient tools for the management of a Startup.

Keywords: Startup, Business Plan, business model, Business Model Canvas,

Customer Development Model, Lean Canvas, Lean Startup.

6

LISTA DE QUADROS

Figura 1: Customer Development Model ............................................................................. 20

Figura 2: Business Model Canvas ......................................................................................... 24

Figura 3: Business Model Canvas em portugus ................................................................. 25

Figura 4: Lean Canvas ........................................................................................................... 28

Figura 5: Lean Canvas em portugus ................................................................................... 29

Figura 6: Ciclo Lean Startup ................................................................................................. 32

7

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................................. 8 1. Caractersticas diferenciadoras de uma Startup em relao a uma empresa estabelecida ......................................................................................................................................... 9 2. Fortalezas e fraquezas do Plano de Negcios como ferramenta de gesto ................. 12

2.1. O que um Plano de Negcios? ................................................................................................... 12 2.2. Fortalezas do Plano de Negcios ................................................................................................. 14 2.3. Fraquezas do Plano de Negcios ................................................................................................. 15 2.4. O caso da Iridium: um exemplo das consequncias do uso do Plano de Negcios como ferramenta de gesto em Startups ......................................................................................................... 16

3. Ferramentas eficazes na gesto de uma Startup .............................................................. 18 3.1. O Modelo de desenvolvimento de clientes ................................................................................. 19

3.1.1. Descobrimento de Clientes ........................................................................................................ 21 3.1.2. Validao de Clientes ................................................................................................................. 22 3.1.3. Criao de Clientes ..................................................................................................................... 22 3.1.4. Construo da Companhia ....................................................................................................... 23

3.2. Business Model Canvas ................................................................................................................. 23 3.2.1. Segmentos de mercado ............................................................................................................... 25 3.2.2. Proposta de valor ........................................................................................................................ 25 3.2.3. Canais de comercializao ........................................................................................................ 26 3.2.4. Relaes om os clientes ............................................................................................................... 26 3.2.5. Fontes de renda ............................................................................................................................ 26 3.2.6. Recursos chave ............................................................................................................................. 26 3.2.7. Atividades chave .......................................................................................................................... 27 3.2.8. Parcerias chave ............................................................................................................................ 27 3.2.9. Estrutura de custos ..................................................................................................................... 27

3.3. Lean Canvas .................................................................................................................................... 28 3.3.1. Problema ....................................................................................................................................... 29 3.3.2. Soluo ........................................................................................................................................... 30 3.3.3. Mtricas Chave ............................................................................................................................ 30 3.3.4. Vantagem injusta ........................................................................................................................ 31

3.4. Lean Startup .................................................................................................................................... 31 CONCLUSO ................................................................................................................................. 34 REFERNCIAS ............................................................................................................................. 35

8

INTRODUO

Hoje em dia, seguindo a tradio dos ltimos cinquenta anos, a tendncia na grande

maioria de universidades e escolas de negcio que oferecem cursos de ps-graduao em

administrao para empreendedores a de considerar as Startups como verses menores de

grandes empresas multinacionais. Dois fatores so chave para entender que isto acontea:

primeiro, a literatura e aprofundamento cientfico no que se refere administrao e gesto de

grandes empresas j estabelecidas so vastos e, geralmente, bem conhecidos; segundo, os

professores que do aula em escolas de ps-graduao, em sua grande maioria, passam seu

tempo oferecendo consultoria a grandes empresas j estabelecidas, multinacionais em muitos

casos, o que conduz facilmente ao seguinte pensamento: se aconselho a empresas que faturam

bilhes de reais, ensinar empreendedorismo e como administrar uma Startup muito fcil

para mim. O resultado que as ferramentas de gesto e estratgia que so ensinadas nestes

cursos so as mesmas que as empregadas para gerir grandes empresas, tendo o idolatrado

Plano de Negcios como eixo central e inamovvel do planejamento de gesto de qualquer

empresa, includas as Startups.

Acontece que a suposio de que uma Startup uma verso menor de uma empresa

multinacional est completamente equivocada. O objetivo do presente trabalho discutir

porque existem alternativas mais eficazes do que o Plano de Negcios como ferramenta de

gesto numa Startup, para o qual se discutiro as caractersticas diferenciadoras de uma

Startup em relao a uma empresa estabelecida, se descrevero as fortalezas e as fraquezas do

Plano de Negcios como ferramenta de gesto e, finalmente, sero expostas ferramentas

eficazes na gesto de uma Startup.

9

1. Caractersticas diferenciadoras de uma Startup em relao a uma empresa estabelecida

Durante os ltimos cinquenta anos as Startups tem sido estudadas, ensinadas e

administradas, no mundo todo, como sendo pequenas verses de empresas grandes. A crena

comum que uma Startup tem os mesmos objetivos, departamentos e funes que, digamos,

uma multinacional. Segundo esta crena, a nica diferena seria o nvel de faturamento de

umas e de outras. Mas essencialmente, segundo esta forma de pensar, poderiam ser

administradas com as mesmas ferramentas e seguindo o mesmo tipo de estratgias.

O problema est em que, por diversos motivos, isto no assim. E o erro comea no

conceito do que uma Startup. Ao falar de Startup a maioria das pessoas pensam em uma

empresa pequena, seja esta uma empresa nova ou no, uma PME, etc. Mas para entender o

que uma Startup o melhor dirigir o olhar l onde surgiu o termo e onde estas organizaes

proliferam e tm mais sucesso do que em qualquer outro lugar do mundo: o vale do silcio, na

Califrnia, e mais particularmente a Universidade de Stanford.

Steve Blank, professor de empreendedorismo na Universidade de Stanford, define a

Startup como a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable

business model1 ( BLANK; DORF, 2012, p. xvii).

Quando BLANK (Ibid.) define a Startup como uma organizao temporria quer

dizer que a organizao vai deixar de ser uma Startup quando virar uma companhia, isto ,

quando tenha achado um modelo de negcio prprio que seja escalvel (que possa aumentar

seus clientes e seu faturamento exponencialmente sem que isto implique um aumento

proporcional dos seus gastos), repetvel (que a captao de novos clientes da organizao no

dependa de fatos isolados, como poderia ser que so amigos ou familiares dos fundadores) e

lucrativo.

Uma Startup, ento, pode ser desde uma nova empresa criada por um grupo de

empreendedores com uma ideia revolucionria para mudar o mundo, at uma nova unidade de

negcio numa empresa estabelecida, que busca aproveitar uma oportunidade de mercado que

no poderia aproveitar se a abordasse mediante suas unidades de negcio j existentes. Pode

surgir tambm em forma de organizao sem nimo de lucro e inclusive dentro de uma

estrutura governamental. O que todas estas tm em comum o fato de estar buscando

ativamente um modelo de negcio, seja de forma consciente ou no.

1 Esta citao poderia ser traduzida como uma organizao temporria em busca de um modelo de negcio escalvel, repetvel e lucrativo.

10

Desta forma, a ideia de modelo de negcio joga um papel preponderante na definio

de BLANK (Ibid.). Segundo Alexander OSTERWALDER (2011, p. 14) un modelo de

negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona e capta valor2. Outra

definio similar do conceito de modelo de negcio a de Mark W. JOHNSON (2010, p.22),

para quem a business model, in essence, is a representation of how a business creates and

delivers value, both for the customer and the company3.

, ento, em relao ao modelo de negcio sobre o qual a organizao funciona,

onde reside uma das mais importantes diferenas entre uma Startup e uma empresa j

estabelecida: as empresas estabelecidas executam modelos de negcio conhecidos enquanto

que as Startups esto em busca de um modelo de negcio. Em outras palavras, a funo

principal de uma empresa estabelecida executar. A funo principal de uma Startup

buscar. De fato o empreendedor Ash Maurya defende em seu blog, www.ashmaurya.com,

que o produto4 de uma Startup no o produto em si, mas um modelo de negcio.

Se refletimos sobre esta ideia vemos que faz todo o sentido do mundo. Uma empresa

estabelecida sabe quem so seus clientes. Mais ainda, sabe quais so as necessidades que estes

clientes tm. E como consequncia sabe tambm qual o produto que deve fornecer a estes

clientes e quais so as caractersticas bsicas mais importantes deste produto.

Isto nos leva a analisar outra definio interessante do que uma Startup, neste caso

a de Eric Ries, aluno de Steve Blank quando este era professor na universidade de Berkeley.

RIES (2010, p27) define a Startup como a human institution designed to create a new

product or service under conditions of extreme uncertainty5.

E esta outra grande diferena entre uma Startup e uma empresa estabelecida: uma

Startup opera em condies de extrema incerteza. No primeiro dia de existncia de uma

Startup (fazendo referncia ao dia que o conceito do negcio comea a ser trabalhado e

explorado, no a outros dias como poderia ser, por exemplo, aquele em que a Startup

2 Uma traduo ao portugus poderia ser: um modelo de negcio descreve as bases sobre as quais uma empresa cria, fornece e capta valor. 3 Poderia ser traduzido como um modelo de negcio, em essncia, uma representao de como um negcio cria e entrega valor, tanto para o cliente quanto para a companhia. 4 Daqui em diante usaremos o termo produto para nos referirmos ao produto, fsico ou no, ou servio que a empresa oferece aos seus clientes, tendo em conta que, como diz Mark W. JOHNSON included in the concept of an offering is the experience of purchasing, using, and maintaining it, o que poderia ser traduzido como: includa no conceito de oferta est a experincia de comprar esta oferta, usa-la e realizar sua manuteno (op.cit., p. 28). 5 Esta definio poderia ser traduzida assim: uma instituio humana desenhada para criar um produto ou servio sob condies de incerteza extrema.

11

registrada legalmente como pessoa jurdica) esta no tem nenhum cliente e seus fundadores

no tm mais do que suposies sobre quem poderiam ser estes clientes. Mais ainda, o

nascimento de uma Startup acontece geralmente como resultado da observao, por parte dos

seus fundadores, de uma oportunidade de negcio, resultado, com frequncia, de uma

necessidade no satisfeita. Quando os fundadores acreditam ter descoberto esta oportunidade

de negcio, comeam a formular hipteses sobre quem so as pessoas que tm esta

necessidade, qual eles acreditam ser a forma tima de satisfazer esta necessidade, se vai ter a

forma de um produto ou servio, quais sero as caractersticas deste produto, atravs de qual

canal ou canais vo faz-lo chegar aos seus clientes, qual ser o preo e a forma de

comercializ-lo, sua estrutura de custos, etc. Mas tudo isto no ser mais do que suposies. E

estas suposies devero ser testadas ou refutadas de alguma forma.

Outra caracterstica diferenciadora das Startups e que deriva das duas anteriores a

escassez de recursos. Se a escassez de recursos j um fato normal da economia em particular

e da ao humana em geral6, no caso de uma Startup isto especialmente destacvel pelo fato

de que, no dia um da sua existncia, uma Startup no tem nenhum faturamento. Por este

motivo a grande maioria destas organizaes precisa ser financiada por seus fundadores ou

por investidores externos (bancos de desenvolvimento, empresas de capital de risco ou

investidores anjo) que, como consequncia, esperam um retorno sobre seu investimento. A

incerteza inerente a uma Startup faz com que, em muitas ocasies, a presso por resultados

tangveis e rpidos seja enorme, o que pode ser contraproducente e trazer resultados mortais

para a organizao. Desta forma o tempo vira tambm um recurso muito escasso e corre

contra os fundadores, que devero escolher cuidadosamente em que fins vo empregar um

dinheiro e um tempo que so especialmente escassos.

Parece bvio ento que nem as ferramentas, nem sequer as habilidades dos gestores,

podem nem devem ser as mesmas numa Startup e numa empresa estabelecida. Quando as

condies de trabalho so de extrema incerteza, quando no sabemos se na semana que vem a

organizao vai continuar viva, o perfil das pessoas que devem estar envolvidas muito

diferente do perfil dos gestores de multinacionais, onde tudo razoavelmente previsvel e o

objetivo executar um plano bem definido. Os gestores de Startups devem ser capazes de

realizar mudanas de direo continuas e, com frequncia, radicais. Devem ser pessoas que se

sintam confortveis em ambientes extremamente instveis. E o que tal vez seja o mais

6 Sobre o conceito de Ao Humana e a Economia como uma parte integrante da cincia denominada Praxeologia e que tem por objeto de estudo a ao humana, ver MISES, Ludwig von. La Accin Humana. Tratado de Economa. 8 ed.. Madrid: Unin Editorial 2007 (1068 p.)

12

importante, devem ser pessoas que saibam conviver com o fracasso. Como o prprio Steve

Blank disse em mais de uma ocasio, as empresas estabelecidas avanam de sucesso em

sucesso, entanto que as Startups avanam de fracasso em fracasso7. O que isto significa que

o fracasso um passo necessrio no processo de aprendizado at descobrir um modelo de

negcio escalvel, repetvel e lucrativo (BLANK; DORF, op.cit.). E no todo mundo que

consegue se adaptar a isto.

Inclusive as expectativas de resultados no devem ser as mesmas. Quando a grande

maioria de variveis conhecida, razovel desenhar um plano de execuo que contenha

expectativas de faturamento e captao de mercado acuradas. Nestes casos o resultado

esperado pode e deve ser algo tangvel. Mas, quando tudo do que partimos so hipteses sem

prova cientfica alguma, o objetivo do trabalho deve ser aprender.

Infelizmente, hoje em dia, professores, gestores e investidores continuam ensinando,

administrando e financiando as Startups da mesma forma que tratam as empresas onde

clientes, mercado e produto so conhecidos. A tendncia a de usar o muito conhecido

mtodo de desenvolvimento de produtos, onde o objetivo de todo o trabalho realizado obter

um produto timo que possa ser lanado e comercializado, tudo com base na viso inicial dos

fundadores. O foco, aonde vo dirigidos todos os esforos, ento a data de lanamento do

produto. este o motivo pelo qual os fundadores geralmente precisam perder meses

preparando Planos de Negcio de centenas de pginas que ningum vai ler.

Mas o que fazer ento? As ferramentas que uma Startup pode usar para eliminar

todas estas incertezas e chegar a um modelo de negcio sob o qual operar so o objeto do

captulo 3 deste estudo, mas com certeza nenhuma delas o idolatrado Plano de Negcios,

cujas vantagens e desvantagens analisamos no captulo a seguir.

2. Fortalezas e fraquezas do Plano de Negcios como ferramenta de gesto

2.1. O que um Plano de Negcios?

Segundo o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE,

um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e

7 Ver por exemplo BLANK, Steven G.. Interview on The American Entrepreneur. Entrevistado por Ron Morris. Disponvel em . Acesso em: 29 set. 2012.

13

quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os

riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no

papel, ao invs de comet-los no mercado. (ROSA, 2007, p.8.)

Desta forma o SEBRAE descreve o Plano de Negcios como um plano de rota, uma

guia a ser seguida por qualquer empreendedor que queira abrir um negcio, dizendo

explicitamente que nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negcio ser o

seu mapa de percurso (Ibid..)

Chega ao extremo de dizer literalmente que o plano de negcio o instrumento ideal

para traar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que

propicia segurana para quem quer iniciar uma empresa com maiores condies de xito ou

mesmo ampliar ou promover inovaes em seu negcio. (Ibid. p. 7.) 8

No que se refere estrutura de um Plano de Negcios no existe unanimidade. Tanto

em extenso quanto em contedo as propostas so variadas, se bem existe uma certa

similitude. A efeitos de nosso estudo tomaremos como referencia o SEBRAE que prope a

seguinte estrutura:

1. Sumrio Executivo

Vem ser um resumo do contedo que possa oferecer uma ideia geral do Plano e

que, quase sempre, vai ser a nica parte do Plano a ser lida.

2. Anlise de Mercado

A anlise de mercado proposta como um estudo profundo de quem vo ser

nossos clientes, quais so suas caractersticas, hbitos de consumo, qual o

tamanho do mercado, quem so os possveis concorrentes, etc. As propostas para

realizar este estudo so, geralmente, pesquisas em revistas, internet, feiras, cursos e

conversas informais com clientes, concorrentes, empresrios do setor, etc. (Ibid.

p.10)

3. Plano de Marketing

A proposta de ROSA (Ibid. p. 33) preencher este item com os detalhes do

produto ou servio a ser comercializado, o preo ao qual vai ser vendido, quais

estratgias promocionais vo ser usadas, a travs de quais canais o produto dever

ser comercializado e qual vai ser a localizao do negcio.

4. Plano Operacional

8 Adiante no texto veremos a terrvel ironia de esta afirmao.

14

Neste ponto, segundo ROSA (Ibid. p. 41) os fundadores devero detalhar o layout

do negcio (em caso de ter um local de produo), qual vai a capacidade produtiva

e comercial da empresa, a estrutura da produo detalhando cada processo

operacional e as necessidades de recursos humanos.

5. Plano Financeiro

ROSA (Ibid. p. 45) prope que sejam listados todos os bens que voc deve

comprar para que seu negcio possa funcionar de maneira apropriada (se bem no

especifica de forma apropriada para que), quais vo ser as necessidades de capital

de giro e estoque inicial, o investimento inicial e o faturamento esperado da

empresa, os custos variveis e fixos, custos de depreciao de ativos um

demonstrativo de resultados, a lucratividade esperada e um prazo de retorno do

investimento.

Como complemento ao Plano de Negcios o SEBRAE, a travs de ROSA (Ibid.),

sugere a construo de cenrios futuros, otimistas e pessimistas, nos quais a empresa poderia

se encontrar, e a elaborao de planos de contingncia ou aproveitamento destes possveis

cenrios. O autor prope tambm uma avaliao estratgica mediante uma anlise F.O.F.A

2.2. Fortalezas do Plano de Negcios

O Plano de Negcios ento um compendio do que a organizao num determinado

momento no tempo. Entendido deste jeito, o Plano de Negcios tem uma fortaleza bvia em

um contexto muito concreto: uma ferramenta de comunicao de informao entre os

diferentes stakeholders de uma empresa ou unidade de negcios j estabelecida. Quando a

empresa ou unidade de negcio j existe e est inserida no mercado, todo seu contexto

conhecido. Por isto relativamente fcil escrever cada um dos componentes propostos no

Plano e assim ter uma enciclopdia do que a organizao num determinado momento.

Porque no podemos nos enganar: do jeito que o Plano de Negcios proposto seu tamanho

tende a ser enciclopdico.

Sendo assim, a principal utilidade do Plano de Negcios servir de referncia para

quem quiser entender quais so as fortalezas e fraquezas de uma organizao j existente e em

pleno funcionamento. Em particular o Plano de Negcios serve, quase exclusivamente para

captar financiamento para a organizao quando esta j est funcionando. Segundo Steve

15

BLANK (op. cit. p. 35) theres only one reason for a business plan: some investor who went

to business school doesnt know better and wants to see one.9

Uma outra utilidade do Plano de Negcios que sua elaborao obriga aos fundadores

da Startup a pensar em todos os possveis aspectos relacionados com esta. Porm, como

veremos no captulo 3, existem ferramentas que permitem realizar isto mesmo de uma forma

muito mais eficaz.

2.3. Fraquezas do Plano de Negcios

A principal e, na nossa opinio, mais importante fraqueza do Plano de Negcios que,

em palavras de Steve BLANK (Ibid.) no business plan survives first contact with

customers.10 O Plano de Negcios no mais do que uma srie de suposies que os

fundadores da Startup fazem ao respeito de tudo que rodeia sua ideia de negcio, e no existe

certeza nenhuma de que o que os fundadores imaginam tenha alguma semelhana com a

realidade. Na verdade o Plano de Negcios deveria ser estudado na aula de Lngua

Portuguesa, porque um dos maiores exemplos de literatura criativa que podemos encontrar.

Quando, depois de passar meses escrevendo um Plano de Negcios os fundadores decidem

que vo comear a vender a ideia a possveis clientes, invariavelmente descobrem que algum

aspecto importante do seu Plano no bate com a realidade. E isto geralmente afeta ao Plano

todo, que deve ser reescrito.

O perigo que este fato representa para o sucesso de uma Startup enorme: se os

fundadores tomam, como sugere ROSA (Ibid. p. 79), o Plano de Negcios como seu mapa

de percurso a ser seguido, estaro incrementando enormemente suas probabilidades de falir.

O motivo simples: desenhar um produto e todo o negcio ao redor dele com base em

hipteses falsas sobre quem so seus clientes e qual o trabalho que precisam ter realizado 11,

s pode ter como consequncia um gasto de dinheiro e tempo que, para uma organizao

cujos recursos so especialmente escassos, tende a ser necessariamente mortal. 9 Esta cita poderia ser traduzida da forma seguinte: h um nico motivo para um plano de negcio: um investidor que foi a uma escola de negcios no conhece nada melhor e quer ver um. 10 Esta cita poderia ser traduzida da forma seguinte: nenhum plano de negcios sobrevive ao primeiro contato com clientes. Ver tambm STEVE BLANK: No plan survives first contact with customers Business Plans versus Business Models. Disponvel em . Acesso em 15 out. 2012. 11 Sobre o conceito de jobs to be done (em portugus trabalho a ser feito) recomenda-se ler CHRISTENSEN, COOK e HALL (2005 p. 74-83). e CHRISTENSEN e RAYNOR (2003 p. 74-80).

16

Relacionada com o anterior, outra fraqueza, e bem grave, do Plano de Negcios que

em nenhum caso contempla metodologia alguma de interao com possveis clientes. O

desenvolvimento de qualquer negcio com base no input de quem vai colocar seu dinheiro no

nosso bolso essencial. Porm, quando o assunto abordado, na maioria dos casos os autores

limitam-se a indicar que um plano de negcio uma trilha e no trilho e no deve ser

encarado como um instrumento rgido, portanto, preciso acompanh-lo permanentemente

(ROSA, op. cit. p.10). Quer dizer, neste caso, o autor reconhece que seguir o Plano a risca

sem atualiz-lo pode ser prejudicial, porm, limita-se a sugerir refazer seu plano de tempos

em tempos (Ibid. p. 79), o que na nossa opinio, no enfatiza este risco suficientemente e

tambm no prope um mtodo para realizar esse acompanhamento.

O fato do Plano de Negcios sugerir que o planejamento deve ser feito com uma

perspectiva de cinco anos tambm uma fraqueza. Como podemos preparar um planejamento

a cinco anos quando no sabemos sequer se a empresa vai existir na prxima semana? Com a

rapidez com que as mudanas acontecem hoje em dia, cada vez faz menos sentido um

planejamento com um horizonte to longo quanto cinco anos. Numa empresa estabelecida tal

vez um horizonte de um ano seja razovel, mas numa Startup, planejar alm dos prximos

dois messes uma perdida de tempo e pode gerar a tentao de seguir esse plano sem

perceber as mudanas que esto acontecendo ao nosso redor.

Finalmente, ROSA (Ibid.) diz que o Plano dever servir para decidir se vale a pena

abrir, manter ou ampliar o meu negcio. Se temos em conta tudo o exposto anteriormente,

basear a deciso de abrir ou no um negcio num documento criativo, cheio de hipteses no

testadas, cujas estimativas de tamanho do mercado, faturamento e custos vo depender do

perfil de risco de quem escreve o documento, poderia ser considerado como um ato de

temeridade, quando no de loucura.

2.4. O caso da Iridium: um exemplo das consequncias do uso do Plano de Negcios como

ferramenta de gesto em Startups

Um exemplo claro destas fraquezas o caso de Iridium, o sistema de telefonia mvel

por satlite que a Motorola tentou implantar nos anos noventa. FINKELSTEIN e SANFORD

17

(2000), explicam no seu artigo que amazing [] was the manner in which [] leaders led

Iridium into bankruptcy by supporting an untenable business plan 12 (Ibid. p. 5).

Segundo FINKELSTEIN e SANFORD (Ibid.) a historia de Iridium, comea em 1985

quando um engenheiro da Motorola teve a ideia de desenvolver um sistema de telefonia

mvel que permitisse realizar e receber ligaes desde qualquer ponto do planeta. Em 1987, e

depois de uma oposio inicial por parte da diretoria da Motorola, os engenheiros comearam

a desenvolver o projeto. O plano era utilizar vrios satlites de baixa altitude (abaixo dos

satlites geoestacionrios) distribudos estrategicamente ao redor da Terra. Como colocar um

satlite em rbita no simples o projeto precisou de grandes quantidades de investimento e o

envolvimento de diversos parceiros, includos governos. Foi reunida uma equipe experiente

que inclua um CEO que tinha sido responsvel pelo grande sucesso da Motorola nos anos

anteriores. Em junho de 1997, Iridium saiu a bolsa com um preo por ao de $20,00 que em

maio de 1998 chegou a um mximo de $72,19. No dia primeiro de agosto de 1998, 11 anos

depois das primeiras especificaes feitas pelos engenheiros, o servio foi lanado ao

mercado e o vice-presidente dos Estados Unidos, Al Gore, fez a primeira ligao utilizando

um terminal Iridium. At este momento o gasto total na empresa tinha sido de $5,2 bilhes

(sim, bilhes com b). Em agosto de 1999, menos de um ano depois do lanamento, Iridium

tinha ainda somente 20.000 clientes, o preo das aes tinha cado at os $3,06 e a empresa

teve que se declarar em quebra.

Aparentemente Iridium tinha tudo que precisava para ter sucesso: uma equipe dos

melhores profissionais e com experincia, grandes parceiros, uma quantidade enorme de

capital investido, uma tecnologia de ponta e um plano de negcios bem definido e com

estimativas de lucratividade bem desejveis. O que aconteceu?

Os problemas, na verdade, foram mltiplos. Mas todos eles tiveram uma causa

comum: um planejamento inicial pouco realista, que no teve em conta as necessidades reais

dos clientes e que no foi atualizado para refletir as mudanas tecnolgicas e de mercado que

aconteceram durante os 11 anos que o servio demorou para estar pronto.

Como exemplo, o terminal usado para realizar as ligaes tinha literalmente o

tamanho de um tijolo e custava $3.000,00. Alm disto o preo das ligaes estava entre $3,00

e $8,00 por minuto. Pior ainda, para realizar as ligaes o usurio no podia ligar desde o

interior de um prdio ou um carro: precisava sair a um lugar aberto e apontar a antena ao

12 Esta cita pode ser traduzida como inacreditvel foi a maneira em que os lideres levaram Iridium quebra apoiando um plano de negcios insustentvel

18

satlite. Tendo em conta que em 1998, data do lanamento do servio, j existiam celulares

com uma tecnologia muito mais barata e leve, podemos entender o absurdo da situao:

seguindo o que tinha sido definido no Plano de Negcios, os engenheiros da Iridium se

empenharam duramente em construir uma tecnologia que em 1987 poderia ter sido

considerada futurista mas que, com a rapidez das mudanas da poca, 11 anos depois estava

totalmente atrasada em preo e facilidade de uso se comparada com os novos sistemas de

telefonia disponveis.

E no adianta pensar que a Iridium poderia ter refeito seu Plano de Negcios toda vez

que uma mudana tecnolgica acontecesse. A inrcia de um Plano de Negcios mastodntico

e com tantas interdependncias grande demais, e a tendncia natural dos gestores formados

em grandes corporaes a de fugir para a adiante.13

A realidade das Startups que cada dia tudo pode mudar. Um dia os fundadores tm

uma ideia de negcio com um potencial de mercado promissor, ao dia seguinte descobrem

que suas suposies estavam erradas, depois descobrem um nicho de mercado que lhes

permite obter financiamento, mas na outra semana tudo da errado e esto fora do mercado, s

para receber um ms mais tarde uma oferta de compra de Google por R$100 milhes. A

questo , como lidar com este caos e incerteza de uma forma racional e estruturada que

reduza ao mnimo os riscos envolvidos na criao de um negcio? Este o objeto do prximo

captulo.

3. Ferramentas eficazes na gesto de uma Startup

A escolha de ferramentas de gesto para uma organizao deve ser feita tomando em

conta as caractersticas da mesma. Assim, para cada tipo de organizao corresponde um tipo

de ferramenta e, como esperamos tenha ficado esclarecido nos captulos anteriores, um

grave erro usar uma determinada ferramenta para gerir uma empresa s porque funcionou no

passado numa outra empresa diferente. Os erros deste tipo que tem acontecido, como a

escolha do Plano de Negcios para gerir Startups, tem sido causados por utilizar os processos

13 Sobre o caso da Iridium, alm do trabalho de FINKELSTEIN e SANFORD (2000) recomenda-se ler o artigo STEVE BLANK: No Business Plan Survives First Contact With A Customer The 5.2 billion dollar mistake. Disponvel em . Acesso em 15 out. 2012.

19

errados (CHRISTENSEN; RAYNOR op. cit., p. 184)14 Os mesmos autores explicam que

Organizations create value as employees transform inputs of resources [...] into products and

services of greater worth. The patterns of interaction, coordination, communication, and

decision making through which they accomplish these transformations are processes.15 (Ibid.

p. 183).

Por tudo isto, as ferramentas expostas a seguir so aquelas que foram desenhadas

especificamente como processos a serem utilizados em organizaes que esto em busca de

um modelo de negcio e desenvolvem sua atividade num entorno de extrema incerteza.

3.1. O Modelo de desenvolvimento de clientes16

O modelo de desenvolvimento de clientes, ou Customer Development Model em

ingls, foi desenvolvido por Steve Blank durante sua estadia como professor na Universidade

de Berkeley e tem sido aperfeioado at o dia de hoje por ele mesmo e outros colaboradores,

todos ligados de uma forma ou outra Universidade de Stanford.

Segundo BLANK (op. cit., p. 15) the Customer Development Model of a startup

starts with a simple premise: learning and discovering who a companys initial customer will

be, and what markets they are in, requires a separate and distinct process from Product

Development.17 O tradicional modelo de desenvolvimento de produtos utilizado

profusamente em engenharia define uma rota de trabalho linear, que parte da ideao do que o

produto deve ser, com suas caractersticas principais totalmente definidas desde o comeo, at

14 Os autores dizem exatamente que very often the cause of a new ventures failure is that the wrong processes were used to build it. Isto pode ser traduzido como muito frequentemente a causa do fracasso de um novo empreendimento que foram usados os processos errados para constru-lo. 15 Esta citao poderia ser traduzida como As organizaes criam valor quando seus funcionrios transformam entradas de recursos [...] em produtos e servios de maior valor. Os padres de interao, coordenao, comunicao, e tomada de decises mediante os quais eles realizam estas transformaes so processos. 16 O modelo de desenvolvimento de clientes (Customer development model) foi abordado pela primeira vez por Steve Blank no seu livro The four steps to the Epiphany (BLANK, 2007). O modelo tem sido aperfeioado pelo prprio autor durante os ltimos dez anos e recentemente publicou o manual de referencia The Startup Owners Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company (BLANK; DORF, op. cit.). Devido sua extenso no temos com expor aqui toda a riqueza do modelo, por isso recomendamos encarecidamente a leitura de qualquer destes dois livros. 17 Uma traduo pode ser: o Modelo de Desenvolvimento de Clientes de uma Startup comea com uma premissa simples: aprender e descobrir quem sero os clientes iniciais duma companhia, e em quais mercados eles se encontram, requere um processo separado e diferente do Desenvolvimento de Produto.

20

a data de lanamento final. A proposta de Blank assume que numa Startup, no temos como

saber quais so as caractersticas do produto que devemos implementar para entrar no

mercado, nem qual vai ser o modelo de negcio que vai envolver esse produto. Em cmbio o

processo de trabalho deve ser iterativo: um que permita capturar inputs do mercado e nos

ajude a transformar nossas hipteses em fatos.

O processo proposto o Modelo de Desenvolvimento de Clientes que tem quatro

passos (por isso o ttulo do livro de Blank The Four Steps to the Epiphany, em portugus Os

quatro passos para a Epifania), que mostramos na Figura 1 a seguir:

Figura 1: Customer Development Model

Fonte: The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank

Os quatro passos, em portugus, so Descobrimento de Clientes, Validao de

Clientes, Criao de Clientes e Construo da Companhia. Cada passo contm passos

internos, e o caminho circular que podemos observar no Quadro 1 ao redor de cada passo,

indica que cada passo um processo cclico iterativo. Quando percorremos o ciclo de cada

passo chegamos a um sinal de Pare (Stop em ingls). Este Stop indica que devemos avaliar se

o objetivo de cada passo foi atingido. Caso contrrio deveremos percorrer o ciclo de novo,

tantas vezes quantas for necessrio. Os dois primeiro passos, Descobrimento de Clientes e

Validao de Clientes, formam um ciclo iterativo em si mesmo, o que indicado por uma seta

que volta desde o segundo passo at o primeiro. Estes dois primeiros passos so as etapas de

descobrimento da Startup. Os passos de Criao de Clientes e Construo da Companhia so

etapas de execuo. O processo desenhado dessa forma porque only in business-school

case studies does progress addressing customers key needs happen in a smooth, linear

fashion18 (BLANK; DORF, op. cit. p. 23). De fato o modelo assume que vai precisar de

18 A citao poderia ser traduzia assim: somente em casos de estudo das escolas de negocio o progresso no atendimento das necessidades chave dos clientes acontece duma forma suave e linear.

21

varias iteraes dos quatro passos at acertar (Ibid. p. 24). A seguir explicamos cada um

destes passos:

3.1.1. Descobrimento de Clientes

Customer Discovery translates a founders vision for the company into hypotheses

about each component of the business model and creates a set of experiments to test each

hypothesis 19(Ibid. p. 24). Isto significa que temos que partir da viso dos fundadores sobre o

modelo de negcio e, atravs de conversas com os clientes, ir iterando sucessivamente at

achar clientes e um mercado para essa viso (Ibid. p. 25). Para isto o mais importante sair do

seu escritrio e conversar com os clientes (Ibid. p. 24).

Neste primeiro passo diferenciam-se duas etapas fora do escritrio. A primeira tem por

objetivo testar a percepo do cliente acerca do problema e se est buscando ativamente uma

forma de resolve-lo. Na segunda mostrado para o cliente, pela primeira vez, o prottipo do

que consideramos que vai ser a soluo de problema. Esta soluo tem a forma de um produto

minimamente vivel (ver nota 35 abaixo). Este primeiro passo estar completo quando os

clientes confirmem a importncia tanto do problema como da soluo (Ibid. p. 25).

Para definir as hipteses iniciais dos fundadores a melhor forma na nossa opinio

utilizar o Business Model Canvas de Alexander Ostewalder20 ou o Lean Canvas de Ash

Maurya21. Ambos os Canvas renem em 9 blocos funcionais os aspectos essenciais de um

modelo de negcios.

Um conceito muito importante neste primeiro passo e no modelo todo o de Pivote.

Um Pivote a major change to one of the nine business model hypotheses based on learning

from customer feedback22 (Ibid.). Um Pivote ento deve ser o resultado de descobrir que

alguma das hipteses fundamentais sobre o modelo de negcio est errada e, por tanto,

devemos mudar algo. Como nota final Steve Blank explica que at times (particularly in a

new market) a founders vision of what can be is clearer than the vision of potential

19 A citao pode ser traduzida como O Descobrimento de Clientes traduz a viso dum fundador sobre a companhia em hipteses sobre cada componente do modelo de negcio e cria um conjunto de experimentos para testar cada hiptese. 20 Ver tpico 3.2 21 Ver tpico 3.3

22 Esta citao pode ser traduzida ao portugus assim uma mudana importante a uma das nove hipteses do modelo de negcio baseada em aprendizado de feedback dos clientes.

22

customers. But this corner case requires the founder to be able to articulate the why, not just

ignore it23 (Ibid. p. 26).

3.1.2. Validao de Clientes

Customer Validation proves that the business tested and iterated in customer

discovery has a repeatable, scalable business model that can deliver the volume of customers

required to build a profitable company. 24(Ibid p.27).

O objetivo ento comprovar que existem suficientes clientes que validem o modelo

de negcio e o faam rentvel. O que queremos aqui no so boas palavras mas que os

clientes comprem. E para isso os fundadores devem comear pelos early adopters (ver nota

36). Em todo mercado, especialmente no tecnolgico, existem clientes que vo comprar o

produto, no pelo que ele no momento, mas pelo que pode chegar a ser. Estes primeiros

clientes tero em muitas ocasies uma viso muito mais clara do que os prprios fundadores

do que o produto deve chegar a ser. Diferente dos compradores do mercado principal (ou

Mainstream Market em ingls) que somente compraro o produto quando sua eficcia for

comprovada pelo mercado. Os early adopters so ento os clientes objetivo nesta etapa.

Only when an adequately sized group of customers and a repeatable sales process

that yields a profitable business model are clearly identified and validated is escape velocity

achieved. 25(Ibid. p. 28) A partir daqui podemos passar ao prximo passo do modelo.

3.1.3. Criao de Clientes

O passo de Criao de Clientes is where the company steps on the gas, spending large

sums to scale by creating end-user demand and driving it into the sales channel.26 (Ibid. p.

23 Pode ser traduzido assim: s vezes (particularmente em um novo mercado) a viso de um fundador sobre o que pode ser mais clara do que a viso de clientes potenciais. Mas este caso particular requere que o fundador seja capaz de articular o porque, no simplesmente ignor-lo. 24 Uma possvel traduo : A Validao de Clientes prova que o negcio testado e iterado no Descobrimento de Clientes tem um modelo de negcio repetvel e escalvel que pode fornecer o volume de clientes necessrio para construir uma empresa lucrativa. 25 Pode ser traduzido assim: Somente quando um grupo de clientes de um tamanho adequado e um processo de vendas repetvel que renda um modelo de negcio rentvel forem claramente identificados e validados teremos alcanado a velocidade de escape. 26 A citao pode ser traduzida como onde a companhia pisa no gs, gastando grandes sumas para escalar criando demanda dos usurios finais e dirigindo ela aos canais de vendas.

23

29). Nesta altura a Startup j sabe como adquirir clientes de uma forma que proteja o dinheiro

que a organizao tem disponvel.

3.1.4. Construo da Companhia

Company Building refocuses the teams energy away from search mode and to a

focus on execution.27 (Ibid. p. 30.)

Aqui sim o objetivo aproveitar tudo que foi aprendido nas etapas anteriores e

comear a fazer crescer a empresa, criando os departamentos tradicionais de marketing,

vendas, etc. nesta etapa onde, se a empresa estiver financiada por investidores (como fundos

de capital de risco) os fundadores so geralmente mandados embora da sua empresa.

Infelizmente, a menos que consigam se adaptar, as pessoas que tem o perfil de busca e

aprendizado das etapas iniciais do modelo no tem o perfil necessrio de execuo que os

investidores procuram para fazer a empresa crescer.

Nossa opinio que os fundadores so um ativo importantssimo para a empresa pelo

conhecimento do mercado e a paixo que eles tm. Este conhecimento e esta paixo devem

ser aproveitados para explorar novas oportunidades para a empresa criando inovaes de

ruptura, seja em forma de novos produtos, novos mercados ou novos modelos de negcio.

3.2. Business Model Canvas28

Uma das fraquezas do Plano de Negcios seu tamanho. Usar um documento to

extenso como referncia de administrao, alm levar um tempo precioso para ser escrito,

dificulta enormemente seu uso como ferramenta de comunicao. Em toda organizao

necessrio, e muito importante, que a comunicao da estratgia seja feita de forma clara e

objetiva e alcance a todos os envolvidos. Alm disto, precisa-se de uma ferramenta que

mostre a relao que existe entre cada um dos aspectos chave da empresa. isto que o

Business Model Canvas permite.

O Business Model Canvas foi criado por Alexander Osterwalder durante sua pesquisa

de doutorado na Sua, e divulgado recentemente a nvel mundial atravs do seu livro, escrito

27 O texto pode ser traduzido assim: A Construo da companhia foca a energia da equipe longe do modo de busca para um foco em execuo. 28 A referncia, e o livro no qual baseamos nosso texto, sobre o Business Model Canvas OSTERWALDER (op. cit.).

24

junto com outras 470 pessoas do mundo todo (OSTERWALDER, Ibid.). O modelo um

quadro que contm nove blocos funcionais que representam, em uma s imagem, os nove

aspectos estratgicos do negcio que devem ser planejados, ao tempo que permite relacionar

uns com os outros de uma forma clara, objetiva e fcil de entender.

A Figura 2, abaixo, mostra o Canvas original em ingls criado por OSTERWALDER.

Figura 2: Business Model Canvas Fonte: www.businessmodelgeneration.com, Canvas, Alexander Osterwalder

Tm sido feitas diversas tradues do Canvas para vrios idiomas, se bem nenhuma

delas oficial. Desta forma apresentamos na Figura 3 uma verso da ferramenta em portugus

realizada por Pablo Surez Rivaya e divulgada no seu blog Viver Sem Chefe29

A seguir explicamos cada um dos blocos constituintes do Business Model Canvas:

29 VIVERSEMCHEFE.COM: Business Model Canvas em portugus. Disponvel em . Acesso em 24 out. 2012.

25

3.2.1. Segmentos de mercado

O primeiro passo definir a quais segmentos de mercado dirigida nossa proposta.

Quem so as pessoas que tem o problema que pretendemos solucionar. Para isto as seguintes

perguntas so pertinentes: Para quem criamos valor? Quem so os nossos clientes mais

importantes?

Figura 3: Business Model Canvas em portugus Fonte: viversemchefe.com, Pablo Surez Rivaya

3.2.2. Proposta de valor

O seguinte passo a definio da nossa proposta de valor. Devemos ter em conta que

todo produto ou servio que formos oferecer para algum deve ter um valor para a esta

pessoa. Mas especificamente deve atender uma necessidade de algum ou, como dizemos

antes, fazer um trabalho por ele30. Para isso nos perguntamos: Que valor proporcionamos aos

nossos clientes? Que problemas dos nossos clientes ajudamos a solucionar? Que necessidades

dos nossos clientes satisfazemos? Que pacote de produtos ou servios oferecemos a cada

segmento de mercado?

30 Ver nota 11 acima.

26

3.2.3. Canais de comercializao

O autor prope realizar as seguintes perguntas: Atravs de quais canais nosso

segmento de clientes quer ser alcanado? Como estamos alcanando eles no momento? Como

esto integrados nossos canais? Quais funcionam melhor? Quais so mais eficientes em

custo? Como estamos integrando-os com os hbitos de nossos clientes?

3.2.4. Relaes om os clientes

Todo negcio deve ter uma poltica de relacionamento com os clientes que deve ter em

conta como os clientes desejam ser tratados e qual ser a melhor forma de atrair esses clientes.

Respondamos as seguintes perguntas: Que tipo de relaes esperam os diferentes segmentos

de mercado? Que tipo de relaes temos estabelecido? Qual o custo delas? Como elas se

integram em nosso modelo de negcio?

3.2.5. Fontes de renda

Um aspecto essencial do negcio, que muitas vezes esquecido e que no aparece de

forma explicita no Plano de Negcios como este vai ganhar dinheiro. Como vamos fazer

para que os clientes tirem o dinheiro do seu bolso e o depositem no nosso. Podemos usar as

seguintes perguntas como guia: Por que valor esto dispostos a pagar nossos clientes (por

segmentos)? Por que pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles gostariam

de pagar? Quanto reportam as diferentes fontes de renda ao total da renda?

3.2.6. Recursos chave

At o tpico anterior os blocos conformavam o lado direito do Canvas que define

como o negcio vai gerar renda. O lado esquerdo, por outro lado define o que o negcio vai

precisar para realizar o planejado no lado direito, comeando pelos recursos chave que vamos

precisar: Que recursos chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuio,

relaes com clientes e fontes de renda?

27

3.2.7. Atividades chave

Que atividades chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuio,

relaes com clientes e fontes de renda?

3.2.8. Parcerias chave

Quem so nossos parceiros chave? Quem so nossos fornecedores chave? Que

recursos chave adquirimos dos nossos parceiros? Que atividades chave realizam nossos

parceiros?

3.2.9. Estrutura de custos

E finalmente devemos definir como vamos gastar nosso dinheiro: Quais so os custos

mais importantes inerentes ao nosso negcio? Quais so os recursos chave mais caros? Quais

so as atividades chave mais caras?

Para utilizar o Canvas devemos reunir uma equipe de trabalho, quanto mais variada

melhor, tanto em funes, quanto em experincia e perspectiva do negcio. A equipe realizar

sesses de brainstorming coordenadas por um facilitador. O Canvas pode ser imprimido numa

folha de tamanho grande (A1 ou A0) e pendurada na parede da sala de trabalho onde todo

mundo possa v-lo. Utilizando notas adesivas (como notas Post-itTM) iremos preenchendo

cada um dos blocos do Canvas. Estas notas adesivas facilitam a movimentao de ideias de

um bloco para outro.

Existem muitas formas de aplicar o Canvas, mas para uma Startup achamos que o uso

mais adequado utiliz-lo para definir as hipteses iniciais do Modelo de Desenvolvimento

de Clientes de Steve Blank. Depois, deveremos testar cada uma das hipteses definidas, de

forma continua at achar o modelo de negcio definitivo (para realizar estes testes sugerimos

utilizar como metodologia de trabalho a metodologia Lean Startup, exposta no tpico 3.4

deste estudo). Neste processo devemos ir criando Canvas alternativos na medida que vamos

recebendo feedback dos clientes e as hipteses iniciais vo sendo alteradas. No final de cada

etapa de trabalho com o Canvas, teremos um modelo de negcio completamente definido,

com uma viso completa da empresa e da estratgia de atuao.

28

3.3. Lean Canvas

Uma alternativa ao Business Model Canvas de Osterwalder a desenvolvida por Ash

Maurya31 e chamada de Lean Canvas. O Lean Canvas foi criado com base no Business Model

Canvas de Osterwalder e tem por objetivo capturing that which was most uncertain, or more

accurately, that which was most risky.32 (ASH MAURYA, Why Lean Canvas?)

Na Figura 4 podemos ver o Lean Canvas na sua verso original em ingls:

Figura 4: Lean Canvas Fonte: www.ashmaurya.com, Ash Maurya

A Figura 5 mostra uma verso em portugus do Lean Canvas.

Como dizemos, uma Startup opera num entorno de extrema incerteza. A incerteza gera

riscos, e por isso um dos objetivos do trabalho dos fundadores de uma Startup eliminar os

riscos relacionados com as incertezas do seu modelo de negcio. Neste sentido o Ash Maurya

incluiu no seu Canvas aqueles aspectos da Startup que considera mais arriscados. Estes so os

seguintes:

31 O Lean Canvas explicado pelo seu autor em ASH MAURYA: How I document my business model hypotheses. Disponvel em . Acesso em 24 out. 2012 32 Uma traduo poderia ser: capturar aquilo que for mais incerto, ou mais exatamente, aquilo que for mais arriscado

29

3.3.1. Problema

Segundo Maurya most startups fail, not because they fail to build what they set out to

build, but because they waste time, money, and effort building the wrong product. I attribute a

significant contributor to this failure to a lack of proper problem understanding from the

start.33 (ASH MAURYA, Why Lean Canvas?). O problema conforma o trabalho que o

produto vai fazer pelo cliente34 e o ponto de partida de todo negcio: sem problema no

existe soluo, e sem soluo no existe empresa.

Figura 5: Lean Canvas em portugus Fonte: autor

33 Esta citao pode ser traduzida como: a maioria das startups fracassam, no porque fracassem em construir o que decidiram construir, mas porque gastam tempo, dinheiro, e esforo construindo o produto errado. Atribuo uma contribuio significante para este fracasso falta de um adequado entendimento do problema desde o comeo 34 Em relao ao conceito de trabalho a ser feito, ver nota 11.

30

3.3.2. Soluo

O objetivo aqui definir as mnimas caractersticas que fazem o produto vivel35 para

os early adopters36, aqueles clientes que, em todo mercado, esto dispostos a comprar o

produto desde o comeo, inclusive com um funcionamento pobre ou incompleto, e que so

geradores de tendncias.

3.3.3. Mtricas Chave

Uma das dificuldades das Startups escolher quais indicadores controlar. A tendncia,

no s nas Startups mas tambm em empresas estabelecidas a de focar nas chamadas

mtricas de vaidade. Eric Ries define as mtricas de vaidade como aquelas que might make

you feel good, but [...] dont offer clear guidance for what to do 37 (THE BLOG OF TIM

FERRISS. EXPERIMENTS IN LIFESTYLE DESIGN: Vanity Metrics vs. Actionable

Metrics Guest post by Eric Ries). Um exemplo , nos portais de Internet, os indicadores de

nmero cliques por ms. Pode nos fazer sentir muito felizes saber que num ms o portal teve

10.000 cliques, ou que teve 1.000 cliques mais do que no ms anterior mas, objetivamente,

isto no diz nada: no podemos derivar nenhuma ao deste indicador.

Ento para Ries as mtricas devem ser acionveis, quer dizer, devem indicar de

alguma forma que aes devemos realizar como consequncia do valor medido. E explica que

no devemos esquecer que as mtricas devem representar pessoas (STARTUP LESSONS

LEARNED: Why vanity metrics are dangerous.) Um exemplo seria medir quantas das

pessoas que entraram no site se cadastraram; destas, quantas clicaram no link de comprar; de

estas quantas completaram sua compra. Com mtricas deste tipo38 fica muito clara a direo

na qual devemos trabalhar.

35 O conceito de Produto Minimamente Vivel (ou MVP por suas siglas em ingls) for introduzido por Eric Ries no seu livro The Lean Startup (RIES, op. cit. p93). 36 Sobre o conceito de early adopters ver WIKIPEDIA.ORG: Early adopter. Disponvel em . Acesso em 24 out. 2012 37 A citao pode ser traduzida como podem te fazer sentir bem, mas [...] no oferecem uma orientao clara do que fazer

38 Uma guia muito til sobre mtricas para Startups MCCLURE, Dave. Startup Metrics for Pirates. Disponvel em . Acesso em 26 out. 2012.

31

3.3.4. Vantagem injusta

uma outra forma de chamar vantagem competitica ou s barreiras de entrada.

Maurya explica no seu post que as Startups, geralmente, no tm uma clara vantagem injusta

ao comeo. O objetivo deste bloco funcional, ento, encorajar os fundadores a trabalhar para

desenvolver uma. (ASH MAURYA, Why Lean Canvas?)

O Lean Canvas, ento, um substituto do Business Model Canvas. Cabe a cada

fundador a escolha de uma ou outra ferramenta. Ns sugerimos o uso do Lean Canvas durante

as primeiras etapas de definio das hipteses do Modelo de Desenvolvimento de Clientes,

para ir aos poucos substituindo ele pelo Business Model Canvas na medida em que a Startup

comea a crescer.

3.4. Lean Startup39

Segundo Eric Ries Startup success can be engineered by following the right process,

which means it can be learned, which means it can be taught.40 (Ibid. p. 3). Ries pode fazer

esta afirmao aps ter experimentado o fracasso e o sucesso na construo de Startups41 e ter

desenvolvido o mtodo chamado de Lean Startup, que tem sido aplicado com sucesso em

diversas organizaes no mundo todo, desde Startups tecnolgicas ate o exercito dos Estados

Unidos (Ibid. p. 8). O mtodo baseia-se nos seguintes princpios:

1. Os empreendedores esto em todo lugar

Para RIES (Ibid. p 8) qualquer pessoa trabalhando dentro de uma Startup (em qualquer

indstria, setor e independente do tamanho de organizao) um empreendedor.

2. Empreendedorismo gesto

Segundo RIES (Ibid. p 8) empreendedor deveria ser o ttulo de um cargo e est

diretamente relacionado com a funo de inovar criando novos negcios sustentveis.

39 A referencia sobre Lean Startup RIES (op. cit.) 40 Esta citao pode ser traduzida como O sucesso de uma Startup pode ser construdo seguindo o processo certo, o que significa que pode ser aprendido, o que significa que pode ser ensinado.

41 Sobre o conceito de Startup de Eric Ries ver nota 5.

32

3. Aprendizado validado

As Startups existem para aprender como construir um negcio sustentvel.

4. Construir-Medir-Aprender

A atividade fundamental de uma Startup transformar ideias em produtos, medir a

resposta dos clientes, e depois entender se devem pivotar ou perseverar (Ibid. p. 9.)

5. Manter registro da inovao

necessrio focar em como medir o progresso, como definir objetivos e como

priorizar o trabalho (Ibid. p. 9)

A essncia do mtodo Lean Startup o ciclo CONSTRUIR MEDIR APRENDER

mostrado na Figura 6 abaixo (Build Measure Learn no original em ingls):

Figura 6: Ciclo Lean Startup

Fonte: Lean Startup, Eric Ries

Devemos percorrer o ciclo o mais rpido possvel: o objetivo principal aqui

aprender. We must learn the truth about which elements of our strategy are working to

realize our vision and which are just crazy. We must learn what customers really want. We

must discover whether we are on a path that will lead to growing a sustainable business42.

(Ibid. p. 38).

42 Esta citao pode ser traduzida assim: Devemos aprender a verdade sobre quais elementos da nossa estratgia esto trabalhando para realizar nossa viso e quais so simplesmente uma loucura. Devemos

33

Para isto devemos entender quais atividades criam valor: Lean thinking defines value

as providing benefit to the customer; anything else is waste43 (Ibid. p. 48). A consequncia

disto que todas as atividades que no levam a aprender o que os clientes querem podem ser

eliminadas para desta forma percorrer o ciclo mais rapidamente.

Olhando para o ciclo o lgico pensar que tudo comea por uma ideia a partir da qual

construiremos um produto, mediremos seus resultados com dados empricos e desta forma

aprenderemos o que que realmente devemos construir. Se bem esta a forma de percorrer o

ciclo, antes devemos desenh-lo. E para isto o caminho dever ser o inverso: devemos

descobrir o que precisamos aprender, depois definir o que precisamos medir para saber se

adquirimos um aprendizado validado, e ento descobrir que produto devemos construir para

executar um experimento e obter essa medio (Ibid. p. 78).

A forma de fazer isto (em concordncia com o Customer Development Model e o

Business Model Canvas), comear com um grupo de hipteses que, como no temos prova

nenhuma de que estejam certas e de fato geralmente esto erradas, devemos testar o mais

rpido possvel (Ibid. p. 81). Uma vez definidas as hipteses (a forma sugerida usar um dos

Canvas expostos anteriormente), definiremos quais experimentos devemos executar para

confirmar ou refutar estas hipteses. E para executar estes experimentos deveremos construir

um Produto Minimamente Vivel (MVP em ingls) que nos ajude a iniciar o ciclo (Ibid. p.

93). O MVP um produto imperfeito com as mnimas caractersticas necessrias para testar

alguma das hipteses definidas: no pensamento Lean, como dissemos, qualquer trabalho alm

do necessrio para comear a aprender desperdcio.

Finalmente, quando o ciclo percorrido e chegamos num aprendizado podem

acontecer basicamente duas coisas: a mudana a ser feita pode ser grande ou pequena, no

sentido de precisarmos ou no de alterar alguma das hipteses bsica do nosso modelo de

negcio. o momento de escolher entre perseverar ou pivotar44. Este o momento para o

qual feito todo o trabalho anterior que dever estar orientado a reunir toda a informao

possvel que nos permita tomar uma deciso embasada sobre se devemos perseverar ou

pivotar, para assim percorrer de novo o ciclo tantas vezes quantas for necessrio at

construirmos um modelo de negcio sustentvel (repetvel, escalvel e lucrativo.) aprender o que os clientes realmente querem, no o que eles dizem que que querem ou o que ns achamos que eles deveriam querer. Devemos descobrir se estamos no caminho que levar a fazer um negcio sustentvel crescer. 43 Esta citao pode ser traduzida como o pensamento Lean define valor como aquilo que traz beneficio para o cliente; qualquer outra coisa desperdio.

44 Ver tpico 3.1.1 e nota 22 acima.

34

CONCLUSO

Uma Startup no uma verso pequena de uma empresa estabelecida. Ao contrrio,

uma organizao cujo principal objetivo descobrir um modelo de negcio. Em uma Startup

se desconhece quem so os clientes, qual o trabalho que esto tentando realizar, qual a

soluo que ajudaria eles a realizar este trabalho, por quais canais mais adequado

comercializar esta soluo, qual a estrutura de custos e, igualmente importante, como a

empresa vai ganhar dinheiro. Por este motivo as ferramentas de gesto a serem utilizadas

numa Startup no podem ser as mesmas que as empregadas para gerir uma empresa

estabelecida. Especificamente uma Startup no deve utilizar o Plano de Negcios por se tratar

de um documento que com frequncia direciona de forma errada os esforos realizados pela

equipe, o que leva a perigosos gastos dos escassos recursos da empresa que podem terminar

na morte prematura da organizao.

A forma de gerir uma Startup at sua transformao numa companhia estabelecida

deve ser um combinao de diversas ferramentas, a principal das quais o Modelo de

Desenvolvimento de Clientes de Steve Blank. Este modelo ir se apoiar no Business Model

Canvas de Alexander Osterwalder ou no Lean Canvas de Ash Maurya para a definio e

iterao das hipteses sobre o modelo de negcio, e ir se apoiar na metodologia Lean Startup

de Eric Ries durante o processo de descobrimento dos fatos que embasaro a escolha de um

modelo de negcio escalvel, repetvel e lucrativo.

35

REFERNCIAS

BLANK, Steven G.. The four steps to the Epiphany. Successful Strategies for Products that Win. 3. ed..California K&S Ranch Inc., 2007. 282 p..

BLANK, Steven G.; DORF, Bob. The Startup Owners Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. 1. ed.. California: K&S Ranch Inc., 2012. 571 p..

CHRISTENSEN, Clayton M.; RAYNOR, Michael E.. The Innovators Solution: creating and sustaining successful growth. Boston: Harvard Business Review Press 2003. 304 p.. JOHNSON, Mark W.. Seizing the White Space. Business model innovation for growth and renewal. Boston: Harvard Business Press 2010. 208 p.. OSTERWALDER, Alexander. Generacin de modelos de negocio. 3. ed.. Barcelona: DEUSTO, 2011. 281 p.. MISES, Ludwig von. La Accin Humana. Tratado de Economa. 8 ed.. Madrid: Unin Editorial 2007. 1068 p. RIES, Eric. The Lean Startup, 1. ed.. New York: Crown Business, 2011. 320 p. CHRISTENSEN, Clayton; COOK, Scott; HALL, Taddy. Marketing malpractice: the cause and the cure. Harvard Business Review. Boston: December 2005. p. 74-83, dec. 2005. ASH MAURYA: How I document my business model hypotheses. Disponvel em . Acesso em 24 out. 2012 ASH MAURYA: Why Lean Canvas?. Disponvel em . Acesso em 24 out. 2012. ASH MAURYA: Your Product is NOT The Product. Disponvel em . Acesso em 29 set. 2012. BLANK, Steven G.. Interview on The American Entrepreneur. Entrevistado por Ron Morris. Disponvel em . Acesso em: 29 set. 2012. BLOG.PMARCA.COM: The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only thing that matters. Disponvel em . Acesso em 04 out. 2012. BUSINESS MODEL GENERATION: Business Model Canvas. Disponvel em . Acesso em 24 out. 2012

36

FINKELSTEIN, Sidney; SANFORD, Shade H.. Learning from corporate mistakes: the rise and fall of Iridium. 2000. 11 p.. Disponvel em . Acesso em 10 out. 2012. MCCLURE, Dave. Startup Metrics for Pirates. Disponvel em . Acesso em 26 out. 2012. ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. SEBRAE 2007. 120 p.. Publicao elaborada pelo Sebrae/MG e atualizada e reeditada pelo Sebrae/NA em 2009. Disponvel em . Acesso em 08 out. 2012. STARTUP LESSONS LEARNED: What is a Startup?. Disponvel em . Acesso em: 29 set. 2012. STARTUP LESSONS LEARNED: Why vanity metrics are dangerous. Disponvel em . Acesso em 26 out. 2012. STEVE BLANK: No Business Plan Survives First Contact With A Customer The 5.2 billion dollar mistake. Disponvel em < http://steveblank.com/2010/11/01/no-business-plan-survives-first-contact-with-a-customer--the-5-2-billion-dollar-mistake/>. Acesso em 15 out. 2012. STEVE BLANK: No plan survives first contact with customers Business Plans versus Business Models. Disponvel em . Acesso em 15 out. 2012. THE BLOG OF TIM FERRISS. EXPERIMENTS IN LIFESTYLE DESIGN: Vanity Metrics vs. Actionable Metrics Guest post by Eric Ries. Disponvel em . Acesso em 26 out. 2012. VIVERSEMCHEFE.COM: Business Model Canvas em portugus. Disponvel em . Acesso em 24 out. 2012. VIVERSEMCHEFE.COM: Melhor do que um plano de negocio, o Business Model Canvas. Disponvel em, . Acesso no dia 24 out. 2012. WIKIPEDIA.ORG: Early adopter. Disponvel em . Acesso em 24 out. 2012