Analasis Entorno Caso ENTEL Chile

8/19/2019 Analasis Entorno Caso ENTEL Chile

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UNIVERSIDAD ADOLFO IBANEZ

TRABAJO TALLER DE ENTORNO

Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A.

Nombre: Cristian Bustos Flores

Ramo: Taller de Entorno

Fecha: 12/06/2015

Profesor: Isabel Retamal Vergara


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Resumen Ejecutivo

Durante las ultimas décadas nuestra sociedad ha sido testigo de una serie de transformacionessociales, fruto de las reformas económicas, globalización y medios de comunicación. El emerger

de la sociedad de la información, ha cuestionado una serie de paradigmas y ha dejado entrever laexistencia de una nueva sociedad, mas informada y empoderada con su entorno. La empresa noha estado exenta de aquello, su rol económico en la sociedad también ha sido foco de critica.The

business of business is business , máxima universal de las empresas del S.XX, cede espacio a1nuevos paradigmas, valores y roles en la sociedad.

La interacción de la empresa, con los diferentes actores de la sociedad (ONGs, Estado y sociedadcivil), obliga a las empresas a prestar atención a su entorno y a variables que muchas veces seencuentran fuera del foco de mercado. Es así como, variables y factores del “no mercado” soncada vez mas relevantes en el diseño de las estrategias de negocio y delcore business. Lasiniciativas de RSE (Responsabilidad social empresarial) son la respuesta a dichos cambios yconstituyen una poderosa herramienta de creación de valor y de nuevas oportunidades para laempresa.

El presente trabajo tiene por objeto, analizar las estrategias de no mercado, empleadas por laEmpresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. (Entel), en relación a la problemática fruto de laregulación de antenas de radiodifusión. En la primera parte se desarrolla la informacióncorporativa y organizacional de la empresa, luego se introduce el marco teórico de análisis,antecedentes y problemática, para posteriormente evaluar las estrategias y soluciones.

Keywords: Entorno, No mercado, Entel , RSE, empresa, estrategia

Alfred P Sloan, A.P.S. (1962). Capitalism . In alfred p sloan, A.P.S (Ed),Capitalism and Freedom(pp. 62). USA: Google Books.1

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Indice

1 Introducción ………………………………………………………………………. 4

2 Empresa ………………………………………………………………………. 5

2.1 Descripción de la empresa ………………………………………………………………………. 5

2.1.1 Historia ………………………………………………………………………. 6

2.1.2 Misión y Visión ………………………………………………………………………. 6

2.1.3 Mercado ………………………………………………………………………. 7

3 Marco Conceptual ………………………………………………………………………. 8

3.1 Teoría ………………………………………………………………………. 8

3.2 Situación a Estudiar ………………………………………………………………………. 11

3.3 Identicación del problema ………………………………………………………………………. 12

3.4 Antecedentes ………………………………………………………………………. 14

4 Análisis del entorno ………………………………………………………………………. 16

5 Análisis de estrategias ………………………………………………………………………. 18

6 Recomendaciones ………………………………………………………………………. 20

7 Conclusión ………………………………………………………………………. 22

8 Bibliografía ………………………………………………………………………. 24

9 Anexos ………………………………………………………………………. 25

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Introducción

Los fenómenos de globalización en los países occidentales, no solo han dado lugar a una mejoraen el comercio y el intercambio, con su consiguiente impacto sobre el bienestar de los países; sino

que a su vez a desembocado en un fenómeno de “ interculturalidad ”, no visto desde el S. XVII,gracias en parte al desarrollo de nuevas tecnologías, que han revolucionado el intercambio de lainformación y su acceso.

Las fronteras en la sociedad de la información se desvanecen, dando paso a grandes ujos de2

información al alcance de todos y en cualquier lugar; lo anterior ha radicado en una serie derevoluciones y reivindicaciones sociales desde una sociedad mas informada y capacitada,fenómeno acuñado como empowerment , y que es responsable de una serie de sucesos3(primavera Arabe, Occupy WallStreet, entre otros). Que a su vez, han profundizado sobretemáticas valoricos relacionadas con religión, empleo, igualdad, genero, entre otras.

De igual forma la relación entre empresas y sociedad, ha cambiado en el ámbito local; el rol de lasmismas luego del proceso de privatización de la década de 1980, en diversos sectoresestratégicos de la sociedad, nalmente inuyo en determinar su importancia al interior de lasociedad. El debate de lo publico y lo privado, de la década de 1970, ha dado paso al de lacreación de valor y oportunidades; mientras que el rol de las empresas toma un papel protagónicoen el desarrollo del país.

El presente caso de estudio, de la empresa nacional de telecomunicaciones (Entel S.A.), empresaligada al sector de las telecomunicaciones, y cuyo mercado actualmente se centra en la prestación

de infraestructura de redes, telefonía móvil y ja e internet, tanto para clientes residenciales comoempresariales; posicionado como una de las marcas mejor valoradas por los chilenos , ha de ser4frente a legislaciones y regulaciones, que provienen de demandas sociales, en relación al impactode la infraestructura de antenas (en términos urbanísticos y de salud) sobre la población.

Lo anterior, maniesta la necesidad de las empresas locales de considerar factores de nomercado, en la elaboración de sus estrategias, de tal forma no solo anticiparse a este tipo desituaciones, sino que a su vez ser capaz de generar valor y oportunidades de negocio.

Yoneji , Y.G. (1980). Era de la información transformación silenciosa de la sociedad). In Yoneji, Y.G (Ed),De la sociedad post- 2industrial a la sociedad de la información (pp. 45). Japón.

Ken blanchard, K.B. (2005). Empowerment Takes More Than a Minute. In John p carlos, J.P.C (Ed),Empowerment Takes More3Than a Minute (pp. 55). USA: Amazon Store.

Gfk-adimark, A.D.I.M.A.R.K. (2013). Chile 3D-2013.Chile 3D-2013” , 1(1), 5.4

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Empresa

La empresa objeto de estudio, Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. (Entel), fue elegidapara los nes de este trabajo, debido a su rol en la infraestructura, prestación de servicios de

telecomunicaciones y facilitador de acceso a la información. A su vez, corresponde a una de lasdiez marcas mas valoradas por la población chilena, por lo que supone un caso de estudiointeresante de abordar, en respuesta a la regulación y legislación de antenas de radiodifusión.

2.1. Descripción de la Empresa

Actualmente la Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. (Entel), posee una capitalizaciónbursátil de 2.377 millones de USD, a nales de 2014; siendo una de las mayores sociedadesanónimas del país. Su propiedad se encuentra distribuida entre 2.086 accionistas al cierre delejercicio 2014; con un 54,76% del capital, el socio controlador es ALTEL Ltda. lial de AlmendralS.A. sociedad de inversiones compuestas por grupos diversos grupos empresariales; el 9,12%corresponde a fondos de pensiones (AFP) y un 36,12% a otros. Es considerada una opción deinversión por parte de las principales calicadoras de riesgo (S&P, Fitch International e ICR).

Se encuentra en los primeros lugares de posición competitiva en diversos indicadores (RevenueShare Serv, Market Share, TOM, ARPU, Gap Satisfacción, entre otros ). Cuenta con 10,785millones de abonados móviles, y opera el espectro de radiodifusión de 150 MHz. En términos deinfraestructura, cuenta con 7.500 metros cuadrados de Data Center y con una cobertura inbuilding desplegada de 1.817.000 metros cuadrados.

En términos operacionales, nalizo su ejercicio 2014 , con ingresos consolidados de CLP61.668.052 millones; EBITDA CLP 370.150 millones; una utilidad operacional de CLP 126.769millones. En términos de rentabilidad logro una rentabilidad del patrimonio de 6,15% con unretorno de dividendos del 3,77%. La distribución de ingresos proviene principalmente del mercadode Personas (Entel Chile) con un 52%, seguido de Empresas (Entel Chile) con un 17% y un 13%por las operaciones en Peru (Entel Pery y Americatel Peru).

Empresa nacional de telecomunicaciones sa, E.N.T.E.L. .S.A. (2014). Propiedad de la Sociedad. In Entel, E.N.T.E.L (Ed),5Memoria Anual(pp. 24). Chile: Entel Chile.


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2.2. Historia

En respuesta a la demanda de una red de telecomunicaciones moderna y segura, nace laEmpresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL), entidad estatal encargada de proveer de lainfraestructura de red a lo largo de nuestro país, principalmente equipamiento de redes(microondas). Desde su creación en 1964, ha desarrollado una serie de hitos en materia detelecomunicaciones, en 1968 completo la primera estación satelital de Latinoamérica, en 1974 elCentro Nacional de Telecomunicaciones (actual Torren Entel), que a nuestros días actual comonodo principal del sistema. En 1986, en conjunto con la políticas de apertura comercial yprivatización, iniciadas por el gobierno, el estado inicia un proceso de privatización de la empresaque culmina en 1992.

En 1993 inicia una serie de transacciones en el mercado bursátil como ENTEL S.A. (EmpresaNacional de Telecomunicaciones S.A.), y que mantienen al grupo Almendral S.A. como accionistamayoritario de la empresa a la fecha .7

Entel S.A. destaca como la primera empresa Latinoamérica en la introducción de red GSM en1994, infraestructura que la ha posicionado como un actor relevante en el mercado de telefoníamóvil, junto con ser el primer operador móvil en lanzar planes comerciales de conexiones ainternet móviles 3.5G en 2005.

A la fecha es considerado el segundo actor clave en telecomunicaciones , adjudicándose parte del8espectro, tanto en voz como en transmisión de datos (4G LTE, 3.5G, GPRS, GSM, EDGE).

2.3. Misión y Visión

- Misión:“Nuestra misión es hacer que todos vivamos mejor conectados contribuyendo responsablemente

a transformar a nuestra sociedad”.

- Visión:“Aspiramos a ser una empresa de servicio de clase mundial que entrega una experiencia distintiva

a nuestros clientes. Un lugar donde su gente se realiza. Una empresa que se reinventar permanentemente para profundizar su rol de liderazgo”.


Subsecretaria telecomunicaciones chile, S.U.B.T.E.L. (2012). Estadísticas de Industria Telecomunicaciones. In Subtel, S.U.B.T.E.L8(Ed),Estadísticas de Industria Telecomunicaciones (pp. 9). Chile: Subtel.

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2.4. Mercado

Desde 1964 a la fecha, ENTEL ha sido un actor relevante en el mercado de lastelecomunicaciones, como proveedor de infraestructura y redes, prestador de servicios de voz (jay móvil) y de servicios de redes, conectividad e internet, con soluciones enfocadas en lossegmentos de consumo residencial, comercial y empresarial.

Actualmente, su mayor foco de ingresos es elmercado de la telefonía móvil, que concentra el79% de la distribución de ingresos consolidados .9Mercado que desde 1994, con la reforma almercado de telecomunicaciones y la licitación deespectros, se encuentra en condiciones de librecompetencia y regulado por la superintendenciade telecomunicaciones (SUBTEL), organismodependiente del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones.

En la actualidad, existen tres operadores quecuentan con espectro radioelectronico para comunicaciones en el mercado chileno (Entel,Movistar, Claro), junto a empresas de operación móvil virtual (OMV), que rentan parte del espectroe infraestructura a las tres primeras.

Según participación de mercado, Entel cuenta con el 37,7% de la participación de mercado en10telefonía móvil. Mercado que cuenta con 22,4 millones de abonados móviles, de los cuales un69,9% corresponde a clientes prepago y un 29,1% a clientes abonados a plan. Un mercado conun crecimiento anual entorno al 12,8% anual , y con una penetración total del 130% .11 12

Empresa nacional de telecomunicaciones, E.N.T.E.L. .S.A. (2012). Distribución de Ingresos Consolidados. In Entel, E.N.T.E.L9

(Ed),Estado de Resultados 2012 (pp. 52). Chile: Entel SA.

Subsecretaria telecomunicaciones chile, S.U.B.T.E.L. (2013). Información entregada por las empresas a través del Sistema de10Transferencia de Información. In Subtel, S.U.B.T.E.L (Ed),Sistema de Transferencia de Información (pp. 4). Chile: Subtel.

Subsecretaria telecomunicaciones chile, S.U.B.T.E.L. (2011). Datos de Mercado de Telefonía Móvil. In Subtel, S.U.B.T.E.L (Ed),11Datos de Mercado de Telefonía Móvil (pp. 6). Chile: Subtel.

Subsecretaria telecomunicaciones chile, S.U.B.T.E.L. (2012). Estadística de Industria Telecomunicaciones. In Subtel,12S.U.B.T.E.L (Ed),Estadística de Industria Telecomunicaciones (pp. 3). Chile: Subtel.

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Marco Conceptual

La naturaleza colaborativa de las empresas, como su inclusión con el medio en que sedesenvuelven, tienen una relevancia importante a nivel de entorno. Cada vez se vuelve masinnegable la responsabilidad que tienen estas con el medio, mucho mas allá de su plan denegocios o del mercado en que se desenvuelven. La convergencia de todos estos factores, hatomado el nombre de “Factores de No Mercado” y que se compone de todas las relaciones ajenasal mercado que afectan la capacidad de una empresa para cumplir con sus objetivos.

La existencia de problemas de “No Mercado” supone asumir de antemano:

- La existencia de problemas y actores que se encuentran fuera del mercado y que afectan elresultado de la empresa.

- Que las empresas pueden gestionar dichas situaciones estratégicamente de igual forma seenfrentan a las actividades de negocio tradicionales.

3.1. Teoría

El éxito de algunas empresas en sus mercados, entornos sociales, políticos y jurídicos, parecesupeditado únicamente a la estrategia comercial y los factores de mercado que conuyen en ella.Sin embargo, el fracaso de algunas de estas grandes empresas, que siendo exitosos en susmercados, han tropezado con el publico y con el gobierno, es decir, lo problemas no se debieron alas acciones de sus competidores, sino que a partir de grupos de interés publico, de la normativalegal y del gobierno . Es decir, variables relacionadas con el entorno en el que operan, en el “No13Mercado”. Este nuevo paradigma, no solo cuestiona el rol clásico del mercado, sino que plantea lanecesidad de encargarse de estos factores, como una forma de sostenibilidad de largo plazo, yaque la ventaja competitiva requiere gestionar de forma ecaz tanto en el entorno de mercado,como en el no mercado.

El ambiente de negocios, esta compuesto de en factores de mercado y no mercado . Aquellos14factores de mercado, incluyen la interacción entre las rmas, proveedores y clientes queconguran los mercados. El éxito, es consecuencia directa de un actuar ecaz en su entorno de

mercado, lo que implica ser eciente en la producción, respondiendo a la demanda delconsumidor, anticipando los cambios e innovando por medio de I&D. Gestionar ecazmente elambiente de mercado, es una condición critica para el éxito, sin embargo no suciente para ello.

David p baron, D.P.B. (2004). Market and Nonmarket Environments. In Prentice hall, P.H (Ed),Business and its environment (pp.131). New Jersey: Prentice Hall.


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Los rendimientos de una empresa, incluida su gestión, son inuenciadas por su entorno, lo que lashace dependen de factores de no mercado. El entorno de no mercado, incluye las demandassociales, políticas y legales que estructuran las interacciones al exterior de la empresa, pero enconjunto con los mercados y los acuerdos entre agentes privados. Es decir, aquellas interaccionesentre la empresa y los individuos, los grupos de interés y las entidades.

Sin embargo, estas interacciones de la empresa con el mercado y el no mercado, recaen sobrequienes administran y toman las decisiones estratégicas, es decir sobre los administradores ygerentes (CEOs) de las organizaciones. Estos, los gerentes, han de operar tanto en el mercadocomo en el no mercado, ya que se encuentran en la mejor posición para evaluar el posibleimpacto de las actividades de la empresa en su entorno, como las oportunidades y el rendimientode las mismas en entornos de no mercado. Por tanto sobre los gerentes y administradores recaela responsabilidad de delinear las estrategias de mercado y no mercado; la factibilidad de poderevaluar con mayor facilidad los impactos, recurriendo a la ayuda de especialistas, son vitales y desuma importancia en la elaboración de estrategias que hagan frente a las problemáticassubyacentes.

Una gestión exitosa, exige marcos para el análisis de no mercado , sus principios para pensar15acerca de ellos, como las estrategias para poder abordarlos. Estos marcos, principios yestrategias permiten a los administradores abordar las problemáticas de forma sistemática y guiara las empresas con éxito en los entornos de no mercado. El apoyo de especialistas comoabogados, especialistas en asuntos publicos, entre otros son de especial importancia para losgerentes y administradores. Dichos marcos del análisis de no mercado, son representados por unanálisis de no mercado denominado, las 4i, en directa alusión a las cuatro variables que lacomponen (issues, interests, institutions, information).

1. Issues: Corresponde a la unidad básica de análisis y el foco de la acción de no mercado.

2. Interests: Incluye a los individuos o grupos, con preferencias y/o participación en elIssues.

3. Institutions: Incluye a las entidades gubernamentales, como agencias legislativas yreglamentarias, así como a instituciones no gubernamentales (ONGs), como a los medios decomunicación y la opinión publica.

4. Information: Pertenece a lo que las partes interesadas saben o creen acerca de losproblemas y las fuerzas o partes presentes en su desenlace. A su vez, pertenece a los riesgosasociados a los productos de los individuos y de la tecnología.


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Por tanto la tarea de los gerentes y de los administradores, consisten en formular e implementarestrategias que aborden de forma ecaz los problemas de no mercado, en un contexto deinstituciones donde la información juega un rol fundamental.

Finalmente, la progresión de los problemas del no mercado a menudo puede entenderse entérminos de un ciclo de vida, dicho ciclo se reere al grado de desarrollo de un tema y del impactodel mismo en la empresa. Esto no es una teoría, ya que nos proporciona una explicación deporque se desarrolla un problema y la base para predecir su desarrollo. El concepto de ciclo devida, nos sirve para identicar un patrón y como recordatorio de que los problemas simples en unorigen, pueden mediante un proceso de varias etapas complicarse e impactar de formasignicativa sobre la empresa . La progresión de dichos fenómenos de no mercado, se rige por la16atención por parte del publico, las empresas, los grupos de interés y el gobierno.

Imagen 1: Ciclo de Vida del Issue |Fuente: Peter Sandman


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3.2. Situación a Estudiar

Entel S.A. corresponde a la segunda compañía mas grande, en términos de usuarios, en Chile;cuenta con la primera red GSM a nivel nacional desarrollada durante la década de 1990,convirtiéndola en la empresa de telecomunicaciones con mayor infraestructura de redes a nivellocal . Durante 2005, la demanda de algunos sectores aislados de la sociedad en relación a la17instalación de antenas de radiotransmision, instalaron sobre la agenda publica, la necesidad deregulación en la instalación y diseño de estas.

Luego de cerca de ocho años desde la presentación original del proyecto, hasta su posteriorraticación y promulgación hacia nales del año 2012, de la ley 20.599 que regula la instalación deantenas emisoras y transmisoras de telecomunicaciones en Chile.

Dicha regulación impacto de imprevisto y de forma directa el plan de negocios de Entel, que enprimera instancia consideraba una expansión de un 32% en términos de infraestructura en18redes, con la nalidad de reforzar su actual cobertura en miras de la implementación de nuevastecnologías de información como el protocolo 4G (LTE) y la mayor necesidad de densidad de lamisma (mayor cantidad de antenas por metro cuadrado), impactaron de lleno sobre la estrategiade mediano plazo de la compañía (estrategia de inversión para 5 años).

Otros requerimientos y plazos, determinados para el cumplimiento de la normativa, no solosignicaron a Entel la imposibilidad de continuar con su estrategia establecida, sino que implicarona la empresas incurrir en la búsqueda de soluciones técnicas necesarias para dar cumplimientos alas nuevas disposiciones y a los consiguientes costos económicos desprendidos de aquello.

Empresa nacional de telecomunicaciones, E.N.T.E.L. .S.A. (2012). Distribución de Ingresos Consolidados. In Entel, E.N.T.E.L17(Ed),Estado de Resultados 2012 (pp. 52). Chile: Entel SA.

Empresa nacional de telecomunicaciones, E.N.T.E.L. .S.A. (2014). Distribución de Ingresos Consolidados. In Entel, E.N.T.E.L18(Ed),Estado de Resultados 2014 (pp. 38. Chile: Entel SA.

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incentivos de cumplimiento para con sus electores, en términos de capital político para susreelecciones , las soluciones que se planteen en dicha instancia no necesariamente representan19un acuerdo win-win o un punto medio entre las operadoras (empresas de telecomunicaciones) y elpoder legislativo (parlamentarios). Lo cual nalmente impacta sobre el desempeño general de laempresa.

El caso de estudio, Entel S.A., representa un interesante caso de estudio, donde en un mercadocon alta concentración , tres actores concentran el 98,6% de la oferta de telecomunicaciones20móviles y se reparten el 100% del espectro electromagnético licitado. Frente a una demanda porparte de la sociedad civil y diferentes grupos de la misma, durante un periodo de mas de unadécada, no existe consenso ni interés de parte de las compañías del sector, del mercado de lastelecomunicaciones (Movistar lial Telefonica España, Entel S.A. y Grupo Claro lial de AmericMóvil), de mitigar o intentar hacerse cargo de las demandas de los diversosstakeholders, en susdiversas etapas.

Lo anterior es reejo de la evolución de variables de no mercado, cuando no son abordadas, niinternalizadas en el diseño de las estrategias de mercado de las compañías. Muchas veces estasproblemáticas se relacionan con la incapacidad de los directivos de visualizar desde otraperspectiva mas amplia las variables que inuyen en el negocio, lo anterior se conjuga con lapersistencia de una perspectiva clásica (business for business is business) en la gran mayoría delos cargos directivos de las empresas locales.

Jay K. Dow “Un análisis espacial de la competencia de candidatos en distritos uninominales dobles: Las elecciones del senado19de Chile 1989. Universidad de Missouri-Columbia.

Fernando medina, F.M & Pablo paredes, P.P. (2013). Competencia en la industria de la telefonia movil.Radiograa a la industria20de la telefonia movil , 1(1), [no pagination].

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3.4. Antecedentes

Desde su creación como una empresa estatal, con la nalidad de proveer de infraestructura deredes y telecomunicaciones a nivel nacional; marcada por hitos importantes como la construccióndel principal centro de datos y telecomunicaciones del país, Torre Entel en la década de 1970 ,21hasta su posterior privatización y apertura como sociedad anónima; Entel ha poseído importantesactivos en materia de infraestructura, siendo actualmente la mayor propietaria de antenas deradiofrecuencia a nivel nacional. Desde nales de 1980, el mercado de las telecomunicaciones seencuentra regulado por la Subsecretaria de telecomunicaciones, entidad dependiente delMinisterio de Transportes y Telecomunicaciones, sin embargo, no existen prohibiciones, niregulaciones particulares en el mercado, salvo en la regulación de telefonía ja (caso Telefonica ).22

El emerger de la telefonía móvil hacia nales de la década de 1990 y su posterior auge la décadasiguiente, demando una creciente inversión y desarrollo en infraestructura de redes, la cual durantela década de 2000, alcanzo en términos de inversión el 32% del negocio . No obstante, la23inexistencia de regulaciones en materia de salud y urbanísticas, como la fuerte competenciaexistente por parte de otros actores locales (Movistar Chile, Grupo Claro), en concordancia conuna creciente demanda, nalizaron con la instalación y operación de cientos de antes deradiodifusión en los principales radios urbanos.

El auge de la telefonía móvil, tanto en el ámbito local, como en el internacional; motivo una serie deestudios de universidades y centros de investigación, principalmente europeos, que buscabandilucidar el impacto de las ondas electromagnéticas y de radiofrecuencia (empleadas por losteléfonos móviles para operar) en la salud de la población. Estudios concluyentes hacia nales dela década de 1990 , concluyeron una relación entre la exposición prolongada a este tipo de24ondas y la incidencia de cáncer sobre las poblaciones expuestas (principalmente de zonasresidenciales aledañas).

El conocimiento de estos estudios, como la conformación de grupos de intereses (por la salud,urbanísticos y ONGs), sentaron las primeros precedentes de demandas por regulación. Casos

Empresa nacional de telecomunicaciones sa, E.N.T.E.L. .S.A. (2012).Historia Torre Entel . Retrieved 10 June, 2015, from http:// 21informacioncorporativa.entel.cl/informacion-corporativa/historia/historia-torre-entel/

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http://www.cancer.gov/cancertopics/facts/factsheet/Risk/cellphones


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controvertidos, como el fallo de la Corte Suprema en 2005 , que impedía la instalación de una25antena de transmisión en el sector de Los Trapenses, comuna de Lo Barnechea; posiciona el temaen la agenda publica.

Es así como, luego de varias iniciativas, se presenta el proyecto de ley numero 20.599, que regulala instalación de antenas emisoras y transmisoras de servicios de telecomunicaciones.Estableciendo radios operativos, regulando el limite de antenas y estableciendo un reglamento quebusca aminorar o mimetizar el impacto visual en términos urbanísticos de las antenas.

La ley 20.599, entre sus disposiciones, establece un plazo de cuatro años, a contar de 2012 ,26para la adaptación de las empresas a la nueva regulación. De igual forma, entrega un manual conlas principales alternativas de mimetización para el despliegue de la infraestructura de redes .27

La tercera, L.T. (2005). Nacional. In La tercera, L.T (Ed),"Suprema detiene instalación de Antena en La Dehesa" (pp. 10). Chile:25La Tercera.

Congreso de la republica de chile, C.R. (2012). Ley 20599 de Regulación de Antenas emisoras y transmisoras de26telecomunicaciones. In Biblioteca del congreso, C (Ed),Ley 20599 de Regulación de Antenas emisoras y transmisoras detelecomunicaciones (pp. 2). Chile: Diario Ocial.


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Análisis del Entorno

Con el objeto de poder conocer la incidencia de los factores de mercado y particularmente de nomercado que enfrenta la empresa, se opta por incluir un análisis en base a“StakeholderRelationship Management”, el cual nos permitirá conocer los principalesstakeholders que28interactuar con la empresa, en esta problemática.

El modelo considera la incidencia de cuatro variables, denominado el modelo de las “4i” (Issue,Institutions, Interests or Stakeholders, Information),para su análisis.

1. Issue

El issue que enfrenta Entel, guarda relación con la implementación y cumplimiento de la normativa,en el plan de negocios de la compañía. Especial relevancia tiene para la empresa la relación entrelos diversosstakeholders presentes. Junto con la elaboración de nuevas estrategias que permitanexpandirse internalizando las nuevas regulaciones.

2. Institutions

- Entidades Gubernamentales: Al ser un problema contingente y en el que se ve afectada partede la sociedad civil, en diversas dimensiones (salud, urbanismo, telecomunicaciones), el rolde las entidades gubernamentales (gobierno central, ministerios y subsecretarias) esfundamental.

- Juntas de Vecinos: Unidad organizacional básica de la sociedad, luego de la familia, permiteaunar las inquietudes y demandas de un grupo de familias particulares, que comparten unamisma locación geográca de residencia.

- Poder Judicial: Al ser la instancia constitucional existente para el cumplimiento de lasnormativas vigentes y los fallos que se relacionen con el incumplimiento del marco legal.

- Compañías de Telefonía : Como principales responsables del despliegue de infraestructura deredes, y propietarios de la misma.

Dr lynda bourne, L.B. (2006). A Maturity Model for Organisational Implementation. In Gower publishing ltd,, G.P28(Ed),Stakeholder Relationship Management (pp. 1-12). UK: Gower Publishing Ltd,.

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3. Interests or Stakeholders

- Clientes de Entel- Vecinos de Barrios donde se instalen antenas- Hospitales, Instituciones educacionales, hogares de ancianos y población vulnerable.- Compañías de Telefonía- Entidades Gubernamentales- Parlamentarios

4. Information

La información acerca de los alcances y disposiciones de la ley 20.599, son de libre acceso paracualquier persona , y se encuentran disponibles de forma física y digital en la Biblioteca del29Congreso de Chile, junto con las copias pertinentes en el diario ocial. Dicha informacióncorresponde a información de dominio y acceso publico.

De igual forma, losstakeholders identicados y en particular los vecinos, grupo principalmenteafectado por la medida, deben acceder a dicha información con tal de conocer los alcances queconciernen a la ley.

Imagen 2: The environment of Business |Fuente: Elaboration Propia

Congreso de la republica de chile, C.R. (2008). Ley 20285 - "Sobre el acceso a la información publica". (1st ed.). Chile:29Biblioteca del Congreso.

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Si bien la ley 20.599 regula la instalación de antenas, esta limita en particular la edicación deantenas del tipo mástil, de 30 o 40 metros de altura . Por tanto el despliegue de de antenas en31edicaciones de mayor altura, no representan un desacato a la regulación y plantean alternativaspara zonas donde la densidad de usuarios exige un mayor despliegue de infraestructura.

De igual forma el análisis e implementación de dicha estrategia ha de ser asumida por un área dela organización, que cuente con un equipo multidisciplinario capaz de dar soluciones, desde lasdiversas dimensiones a las problemáticas aquí suscitadas. La creación de una sub-gerencia deinfraestructura y redes por parte de la empresa en 2013, responde en parte a la necesidad de darsolución. Sin embargo, la desconexión que pueda existir de los lineamientos de este equipo y delas soluciones planteadas por el, con la estrategia de mercado de la compañía, pueden no solomermar la oportunidad de generar valor compartido con las comunidades ystakeholderspresentes, sino que exponen a la empresa a futuros problemas relacionados, que resten valor a laempresa.

Imagen 3: Non Market Strategy for CEOs |Fuente: MIT Sloan


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Recomendaciones

La generación de estrategias para la solución de problemáticas de no mercado, debe pasar enprimera instancia y siempre por la estrategia de mercado, en linea y sincronía, de forma tal que losesfuerzos económicos, humanos y de gestión, devengan el mayor valor a la empresa. El caso deestudio, plantea la necesidad de las empresas, de reconocer las demandas y presiones de losstakeholders presentes en el entorno donde operan. Ya que ello plantea en primera instancia, unavía rápida de solución, consideraciones como el ciclo de vida del issue, también son relevantes ala hora de buscar soluciones reales a las problemáticas, sin impactar fuertemente en costoseconómicos o costos que se derivan de la inacción oportuna producto de estos problemas.

En relación al caso de estudio, la factibilidad de generar valor compartido con el entorno, pormedio de las soluciones que implemente para dar cabal cumplimiento a las disposiciones de la ley20.599. Algunas de ellas, pueden ser instancias de participación conjunta entre la empresa ystakeholders, en el diseño de mimetización de las antenas, de forma tal, de no solo aminorar elimpacto visual, si no que crear o dar un uso a estos espacios; por ejemplo la implementación dealgunos pilotos donde en forma de monumentos, campanarios o similares, se habiliten espaciosde uso publico (plazuelas) que permitan a la sociedad hacer uso de dichos espacios.

De igual forma, concretar alianzas que permitan el despliegue de nueva infraestructura en ediciosen altura, y que permitan a las comunidades obtener un ingreso económico de la explotación delespacio empleado, que pueda ser empleado en labores de limpieza, reconstrucción y/omantenimiento de inmuebles con copropietarios (edicios condominio). No solo, entregando unbenecio económico a la comunidad, sino que a su vez entregando un mejor servicio en términosde latencia, calidad de conexión y velocidad.

En un ultima instancia, la existencia de gran infraestructura de antenas tipo mástil, a lo largo deChile; plantea la oportunidad de concretar acuerdos especiales con algunos competidores, paraproveer servicios a un costo menor, que si este fuese regulado. Experiencias recientes como lallegada de los llamados OMV (Operadores Móviles Virtuales) a Chile, empresas que operan sub-rentando el espectro a los operadores ya presentes en el mercado (Virgin Mobile a Movistar porejemplo), representan experiencias exitosas de cooperación, que se traducen en benecio paraambas empresas. Este tipo de estrategias, permitiría no solo disminuir los costos, si es que se

jaran los precios por decreto, sino que también permitiría nanciar planes de expansión demediano plazo, para llegar a lugares que no cuenten con infraestructura de redes y que seanpotenciales nichos de rentabilidad social en los próximos años.

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El valor que genera el empleo de parte de estas estrategias, no solo se traduce en un benecioeconómico directo, si no que en el impacto de activos intangibles de importancia, como el valor ypercepción de la marca en la comunidad; la mejora de las redes actualmente vigentes y continuarcon su plan de expansión de mediano plazo, para mantener el liderazgo en el sector y su posiciónde mercado.

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Conclusión

Los fenómenos sociales son dinámicos, en particular los cambios acontecidos durante las ultimasdécadas, donde la revolución tecnológica y el progreso ha evolucionado a una rapidez nuncaantes vista en la historia de la humanidad. Las empresas, como organizaciones que funcionan enlas sociedades, y generan valor a las mismas, han de responder a estos cambios comoinstituciones exibles y dinámicas, de no hacerlo su existencia se encuentra prescrita.

De igual forma, el rol de las empresas en las nuevas sociedades ha cambiado, el gran paradigmade la empresa como único centro del progreso económico, acompañado de una estrategiacentrada en el core business, no solo nos resulta inviable al día de hoy, si no que inclusive nossuena casi anacrónico. El rol de las comunicaciones y el emerger de una sociedad mas organizadae informada, con un capital cultural ascendente, capaz de generar un mayor valor al interior de lasorganizaciones y volverlas mas competitivas, también genera ciudadanos mas exigentes con losactores con quienes interactúan al interior de la sociedad.

El nuevo rol de la empresa en este contexto, en este nuevo entorno, exige a sus directivos aampliar la perspectiva mas allá del foco del negocio (el mercado); considerando los actorespresentes en el mercado (no solo su competencia), como sus demandas y denuncias en referenciaa los diversos factores que inuyen en la interacción empresa-personas. Por ello, reconocer lasdemandas sociales de los principales stakeholders, en el tiempo en que estas recién emergen, nosolo ahorra recursos a las empresas, sino que genera oportunidades de generar valor compartidoen la sociedad.

Nuestro caso de estudio, aquí desarrollado, es un claro ejemplo de ello, de como un problemaligado con el impacto en la salud y el urbanismo, de la infraestructura de redes, de los principalesoperadores móviles, puede inuir al punto, de generar e inuenciar en el debate y posteriorpromulgación de legislaciones que regulen este tema. DichoIssue, con mas de una década deexistencia e ignorado durante las primeras fases, termino por impactar por medio de unalegislación en la estrategia de negocios y desarrollo de la empresa; lo cual no solo genera unimpacto económico, si no que en términos de marca y de la percepción de la comunidad hacia laempresa.

Que los gerentes y directivos comprendan e incorporen, las variables de no mercado en susestrategias comerciales, ya no solo responde a una moda de sustentabilidad o de RSE, si no quea una necesidad patente de interacción entre las empresas y el entorno en el que coexisten.

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Anexos

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Evidencia Fotograca

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C: El resto es disimulada con revestimientos, según las indicaciones de SUBTEL

W: Hay un termino que se usa, que se llama “camuaje de antenas”, no solo se camua con una palmera,que son camuajes mas grandes, si no que hoy se mimética a travez de los edicios, las mismas texturas,los mismos materiales y se esconde la antena. Entonces debe haber una mayor densidad de antenas para

mejorar el servicio en 4g, que permite anchos de banda mucho mayores y mejoras en temas develocidades.

C: En términos de la entrega de este nuevo reglamento por parte de SUBTEL, como fue el proceso, para barajar estanueva estrategia, en que departamentos o áreas se trabajo.

W: Hace unos años atrás se dividió una gerencia, creando una nueva, una vicepresidencia de tecnologías einfraestructuras, se creo una gerencia nueva de construcción, y ellos a su vez generaron un departamento acargo de este tema en particular, el tema ligado a la regulación, los cambios en las reglas del juego, una vezconstituido este equipo de trabajo, se monto toda una infraestructura para poder cumplir los requerimientosde la SUBTEL, ademas en términos tecnológicos siempre es mejor estar adelante, porque las bandas selicitan, por tanto hay ciertas compañías que tienen el espectro y así van ganando espacio unas y otras a lavez.

Date post:	07-Jul-2018
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