Analisis dan Pilihan Strategi klp 2.doc

8/19/2019 Analisis dan Pilihan Strategi klp 2.doc

1/24

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

OLEH

KELOMPOK 2

NI NYOMAN OPI WIDIARI 1306305154

IDA AYU GDE SAWITRI 1306305210

I DEWA NYOMAN ALIT ARIAWAN 1306305108

WAYAN HARI PREMANANDA 1306305177

I PUTU KRISNA EKAYANA 1306305220

MANAJEMEN STRATEGI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIERSITAS UDAYANA

2015


2/24

A!"#$%$% &"! P$#$'"! S()"(*+$

H",$,"( A!"#$%$% &"! P$#$'"! S()"(*+$

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya

akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan

segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis

dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi

berikut ini:

• ebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang

•

ebagai proses menghasilkan strategi alternatif

• !emilih strategi yang akan dilaksanakan

• Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif

yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya

P)-%*% .*!/$(","! &"! .*.$#$' %()"(*+$

• Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat

dipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidak

terbatas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. "leh karena

itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yang bisa dikelola harus

dikembangkan.

• !engindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan

banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan

misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.

• eluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi

audit eksternal dan internal dihadapan mereka.

• trategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan

dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.

S*"' K*)"!+," P*).%"! S()"(*+$ "!+ K-.)*'*!%$

#roses formulasi strategi meliputi $ tahap, yaitu: tahap input %input stage&, tahap

pencocokan %matching stage&, dan tahap keputusan %decision stage&. 'alam model ini

terdapat ( teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam


3/24

proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. )eknik-teknik perumusan

strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap.

Kerangka analitis perumusan strategi:

TAHAP 1 TAHAP INPUT

!atriks *valuasi +aktor

*ksternal %*+*&!atriks #rofil Kompetitif %#!&

!atriks *valuasi +aktor

nternal %+*&

TAHAP 2 TAHAP PENOOKAN

!atriks ")

!atriks #osisi

trategis dan

*valuasi

)indakan

%#A*&

!atriks /oston

onsulting

0roup%/0&

!atriks

nternal-

*ksternal %*&

!atriks trategi

/esar

TAHAP 3 TAHAP KEPUTUSAN

!atriks #erencanaan trategis Kuantitatif %#!&

• )ahap pertama2 !atrik *+*, +* dan #! disebut tahap input (tahap ini meringkas

informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)

• )ahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi

alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. )ahap kedua

ini meliputi2 !atriks "), #A*, /0, *, dan strategi besar %grand strategy&

• )ahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, uantitative

trategic #laning !atri3 %#!&

" TAHAP INPUT

!erupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat

ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. #ada tahap input

terdapat $ matriks, yaitu matriks *+*, +*, dan #!. nformasi dari ke-$ matriks inilah yang

menjadi dasar untuk penyusunan berbagai matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.

trategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif selama tahap awal proses

perumusan strategi. #enilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot

dan peringkat4rating yang sesuai.


4/24

TAHAP PENOOKAN

)ahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang

dapat digunakan, yaitu: !atriks "), !atriks #A*, !atriks /0, !tariks *, dan

!atriks trategi /esar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap

input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan

internal. !encocokan %matching& factor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal

merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

5 teknik yang dapat digunakan:

1 M"()$,% K*,"("! K*#*."'"! P*#"!+ A!/"."! SWOT9

!atriks kekuatan kelemahan peluang Ancaman %trengths-eakneses-oppurtunities-

threats-")& adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer

mengembangkan empat jenis strategi. trategi " %kekuatan-peluang&, trategi "

%kelemahan-peluang&, trategi ) %kekuatan-ancaman&, dan strategi ) %kelemahan-

ancaman&. !encocokan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit

dalam mengembangkan matriks ") dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada

satu pun paduan yang paling benar.

trategi " %" strategies& memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk

menarik keuntungan dari peluang eksternal. emua manajer tentunya menginginkan

organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk

mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. ecara umum, organisasi


5/24

akan menjalankan strategi ", ), dan ) untuk mencapai situasi di mana mereka dapat

melaksanakan strategi ". 6ika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka

perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. )atkala

sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha

untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

trategi " %" strategies& bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. )erkadang, peluang-peluang

besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

memanfaatkan peluang tersebut. ebagai contoh, mungkin ada permintaan yang tinggi akan

peralatan elektronik untuk mengendalikan jumlah dan waktu injeksi bahan bakar ke mesin

mobil %peluang&, namun suatu produsen onderdil mobil bisa jadi tidak memiliki teknologi

yang dibutuhkan untuk menghasilkan peralatan tersebut %kelemahan&. alah satu strategi "

yang bisa di tempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi ini melalui usaha patungan %joint

venture& dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai kompetensi di bidang ini.

Alternatif lainnya dari strategi " adalah dengan merekrut dan melatih orang agar memiliki

kapailitas teknis yang diperlukan.

trategi ) %) strategies& menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk

menghindari dan mengurangi dampak ancaman eksternal. 7al ini bukan berarti bahwa suatu

organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan

eksternal. alah satu contoh strategi ) adalah ketika )e3as ntruments menggunakan

lembaga hukum yang sangat bagus %kekuatan& untuk memperoleh ganti rugi dan royalti

sebesar hamper 89juta dari embilan perusahaan jepang dan Korea yang melanggar paten

untuk chip memori semikonduktor %ancaman&. #erusahaan pesaing yang meniru gagasan,

inovasi, dan produk yang telah dipatenkan merupakan ancaman yang besar di banyak

industri. 7al ini masih menjadi sebuah persoalan besar bagi perusahaan-perusahaan yang

menjual produk ke ina.

trategi ) %) strategies& merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. ebuah organisasi

yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam

posisi yang membahayakan. 'alam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus

berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau

memilih likuidasi.


6/24

ebuah !atriks ") terdiri atas embilan sel. ebagaimana ditunjukan, terdapat

empat sel factor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong %sel kiri atas&.

Keempat sel strategi, yang diberi nama ", ", ), dan ), dikembangkan setelah

melengkapi keempat sel factor utama, yang di beri nama , , ", dan ). terdapat delapan

langkah dalam membentuk sebuah !atriks ") :

1. /uat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.;. /uat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.$. /uat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.


7/24

Kekuatan %& Kelemahan %&

1. #erputaran persediaan naik 5,?

menjadi naik >,9

;. #embelian konsumen rata-rata naik 8 (9 menjadi 81;?

$. emangat kerja karyawan sangat

baik . #endapatan dari segmen jasa

reparasi toko naik 1>9. Karyawan bantuan teknis dari toko

memiliki gelar !?. @asio utang terhadap total aset

toko turun $,"5&$. mengirim selebaran

kepada seluruh warga

senior berusia diatas 55

%5,"5&

1. !embeli lahan untuk toko

baru %;,";&;. memasang

karpet4melakukan

pengecatan ulang4

memperbaiki kamar

mandi. %$,


8/24

9. kebutuhan akan situs

*/ naik 1? untuk

agen real estate1 ?. kebutuhan

akan situs web naik 1;

untuk perusahaan; kecil

Ancaman %)& trategi ) trategi )

1. /est buy akan

membangun toko baru

dalam 1 tahun dari

sekarang;. universitas setempat

menawarkan jasa

reparasi$. highway $< yang baru

akan mengalihkan jalur

lalu lintas dalam 1

tahun dari sekarang,9,)1&;. !embeli lahan untuk

membangun toko baru

%?,)$&$. !enaikkan jasa panggilan

dari 8> menjadi 8?

%>,)5&

1. !enyewa ; tenaga

kasir baru %?,)1,)


9/24

lambang E1, ";F setelah setiap strategi dalam !atriks "). Bambang ini menunjukan

dasar pemikiran untuk setiap strategi alternatif. trategi tidak muncul dari kekosongan.

ebagai contoh, #erhatikan bahwa bisnis toko computer tersebut perlu Emembeli

lahan untuk menbangun toko baruF Karena 7ighway $< yang baru akan mebuat lokasi toko

lama menjadi tidak begitu menguntungkan lagi. Bambang %;, ";& dan %?, )$&

mencontohkan proses pencocokan ini. !aksud dari setiap alat pencocokan di tahap ; ini

adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih

atau menentukan strategi mana yang terbaik. "leh karena itu, tidak semua strategi yang

dikembangkan dalam !atriks ") akan dipilih untuk diterapkan.

alaupun !atriks ") digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis

tersebut memiliki beberapa keterbatasan. #ertama, ") tidak menunjukan cara untuk

mencapai suatu keunggulan kompetitif. !atriks itu harus titik awal untuk diskusi mengenai

bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya

manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, ")

merupakan penilaian yang statis %atau terpotong-potong& dan tunduk oleh waktu. !atriks

") bisa jadi seperti mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pemeran

utama dan penataannya %setting& tetapi tidak mungkin dapat memahami luar ceritanya.

Ketiga, analisis ") bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berbelebih pada

satu factor interal4eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. )erdapat interelasi diantara

factor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukan dalam ") namun penting

dalam penggunaan strategi.

2 M"()$,% P-%$%$ S()"(*+$% &"! E:"#"%$ T$!&","! SPAE 9

!atriks #osisi trategis dan *valuasi )indakan %Strategic Position and Action

Evaluation& yang disebut dengan !atriks #A* merupakan salah satu alat pencocokan

dalam kerangka analitis perumusan strategi. !atriks #A* membentuk empat kuadran yang

menunjukkan strategi yang paling sesuai untuk perusahaan atau organisasi tertentu, apakah

agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. umbu-sumbu pada !atriks #A*


10/24

menunjukkan dua dimensi internal yaitu kekuatan financial dan keunggulan kompetitif dan

dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan dan kekuatan industry. Keempat dimensi

tersebut merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.

/ergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing

dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu !atriks #A*. +aktor-faktor yang sebelumnya

dimasukkan di dalam !atriks *+* dan +* harus ikut dipertimbangkan ketika membangun

!atriks #A*. eperti halnya!atriks "), demikian juga !atriks #A* perlu

disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak

mungkin informasi faktual. /erikut langkah-langkah yang dibutuhkan untuk

mengembangkan !atriks #A*:

1. #ilih serangkaian variabel yang menunjukkan kekuatan finansial %+&, keunggulan

kompetitif %A&, stabilitas lingkungan %*&, dan kekuatan industri %&.

;. Gilai dari variabel-variabel tersebut menggunakan skala tertentu, dalam kasus ini dari

skala 1 %paling buruk& sampai 9 %paling baik& untuk + dan . Kemudian skala ->

%paling buruk& sampai -1 %paling baik& untuk * dan A. Hntuk sumbu + dan A,

buatlah perbandingan dengan pesaing. Hntuk sumbu dan *, buatlah perbandingan

dengan industri lain.

$. 7itunglah nilai rata-rata dari +, A, , dan * dengan menjumlahkan nilai yang

Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan

jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.

. 0ambarkan arah vektor dari koordinat , melalui titik perpotongan yang baru. Arah

panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, konservatif,

kompetitif, atau defensif.

http://www.rikunjacques.com/2014/09/SWOT-Analysis-Matrix.htmlhttp://www.rikunjacques.com/2014/09/SWOT-Analysis-Matrix.htmlhttp://www.rikunjacques.com/2014/09/SWOT-Analysis-Matrix.html


11/24

/eberapa profil strategi bisa dihasilkan dari analisis #A* seperti yang ditunjukkan

pada gambar di bawah ini. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis

strategi yang seharusnya dijalankan yaitu agresif, konservatif, kompetitif, atau defensif.

#rofil trategi dari !atriks #A*

Ketika arah vektor terletak di kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada

dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk %1&

menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, %;& mengatasi kelemahan internal, dan

%$& menghindari beragam ancaman eksternal. "leh karenanya, strategi penetrasi pasar,

pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horiontal,

diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya itu menjadi pilihan yang masuk akal, tergantung

pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan. Arah vektor yang muncul di kuadran

konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap berpegang pada kompetensi dasarnya dan

tidak mengambil risiko yang terlalu besar. trategi konservatif meliputi penetrasi pasar,

pengembangan pasar, pengembangan produk, dan atau diversifikasi terkait. Arah vektor yang

terletak di kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus pada usaha untuk

mengatasi kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal. trategi defensif

http://3.bp.blogspot.com/-yqW7aAaF5NM/VL1axigB8mI/AAAAAAAACRM/gOFcSMWhO3M/s1600/matriks-space.png


12/24

dapat berupa penciutan, divestasi, likuidasi, dan atau diversifikasi terkait.)erakhir, arah

vektor yang terletak di kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada

situasi kompetitif dan strateginya adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan

integrasi horiontal2 penetrasi pasar2 pengembangan pasar2 dan atau pengembangan produk.

1 M"()$,% B-%(-! -!%#($!+ G)- BG9

'ivisi-divisi otonom %atau pusat laba& dari suatu organisasi memetakan apa yang

disebut sebagai K*)"+"."! U%"'" atau -)(--#$- $%!$% %business portfolio&. Ketika

divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industry yang berbeda, strategi yang terpisah harus

dikembangkan untuk setiap bisnis M"()$,% B-%(-! -!%#($!+ G)-;BG %/0 !atriks&

dan M"()$,% I!(*)!"#;*,%(*)!"# %nternal-eksternal-* !atriks& serta khusus dirancang

untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. %/0

adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di boston. /0

memperkerjakan sekitar 1.


13/24

!atriks /0 adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan

alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan H/. !atriks /0

merupakan empat kelompok bisnis, yaitu :

1. )anda tanya %uestion !ark& 'ivisi dalam kuadran memiliki posisi pangsa pasar

relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.

/iasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. /isnis

ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat

divisi ini dengan menjalankan strategi intensif %penetrasi pasar, pengembangan pasar,

atau pengembangan produk& atau menjualnya.;. /intang %tar& /isnis di kuadran %disebut juga /intang& mewakili peluang jangka

panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. 'ivisi dengan

pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi

seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat

posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti

akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak

uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. ntegrasi ke

depan, ke belakang, dan oriontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk

dipertimbangkan divisi ini.$. api perah %ash ow& 'ivisi yang berposisi di kuadran memiliki pangsa pasar

relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

'isebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka

seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. /anyak

sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk

mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. #engembangan produk atau

diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang

kuat. )etapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih

sesuai untuk diterapkan.


14/24

kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang

mampu bertahan dan menguntungkan.

!anfaat terbesar dari !atriks /0 adalah menarik perhatian kita pada arus Kas,

karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. 'ivisi-divisi di

banyak organisasi berubah dari waktu ke waktu: Anjing menjadi )anda )anya, )anda )anya

menjadi /intang, bintang menjadi api #erah Kas, dan api #erah Kas menjadi Anjing dalam

gerak berlawanan arah jam yang terus-menrus. 7al yang jarang terjadi, /intang menjadi

)anda )anya , )anda )anya menjadi Anjing, Anjing menjadi api #erah Kas, dan api #erah

kas menjadi /intang %searah jarum jam&. 'i beberapa organisasi, tidak ada gerak siklis yang

tampak. 'ari waktu ke waktu, organisasi harus berjuang untuk mencapai portofolio divisi

yang berupa /intang.

!atriks /0, seperti semua teknik analitis, memiliki beberapa ketrbatasan. ebagai

contoh, memandang setiap bisnis apakah sebagai/intang, api #erah Kas, Anjing atau )anda

)anya adalah sebuah penyederhanaan yang berlebihan, banyak bisnis masuk dalam kategori

tengah !atriks /0 dan karenanya tidak dapat diklasifikasikan dengan mudah. Bebih jauh,

!atriks /0 tidak mencerminkan apakah berbagai divisi atau industry mereka bertumbuh

dari waktu ke waktu: itu artinya, matriks tersebut tidak memiliki kualitas temporal,

mwlainkan merupakan potongan gambar dari suatu organisasi pada suatu waktu tertentu.

Akhirnya, variabel-variabel lain dari luar posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan

industry dalam hal penjualan, seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif, penting dalam

pengambilan keputusan strategis mengenai berbagai divisi.

3 M"()$,% I!(*)!"# < E,%(*)!"#

!atriks nternal = *ksternal % Internal – Eksternal – IE Matrix& memosisikan berbagai

divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. !atriks * serupa dengan matriks /0

dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam

sebuah diagram sistematis, itulah kenapa keduanya disebut dengan Ematriks portofolioF.

Akan tetapi terdapat beberapa perbedaan penting antara !atriks /0 dan !atriks *.

!atriks * membutuhkan lebih banyak informasi mengenasi divisi daripada !atriks /0.

elain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.

!atrik * didasarkan pada dua dimensi kunci yang memungkinkan susunan matriks*:


15/24

• kor bobot +* pada sumbu 3

o kor 1. = 1,(( menunjukan posisi internal lemah

o kor ;, = ;,(( menunjukan posisi internal sedang

o kor $, =


16/24

ontoh !atriks * yang lengkap ditampilkan pada 0ambar ; berikut ini, di mana

organisasi terdiri atas empat divisi. ebagaimana diindikasikan oleh posisi lingkarannya,

strategi tumbuh dan membangun sesuai untuk 'ivisi 1, ;, dan $. 'ivisi < adalah kandidat

untuk strategi panen atau divestasi. 'ivisi ; menghasilkan persentase terbesar dari penjualan

perusahaan maka ditunjukkan dengan lingkaran terbesar. 'ivisi 1 menghasilkan proporsi

terbesar dalam total laba, sehingga memperoleh potongan kue terbesar.

4 M"()$, S()"(*+$ B*%") G)"!& S(")(*+ M"()$=9

elain !atrik "), !atrik #A*, !atrik /0 dan !atrik *, !atrik trategi

/esar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. emua

organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi !atrik trategi /esar.

!atrik 0 didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar

%industri&.


17/24

Pengembangan Pasar

Penetrasi Pasar

Pengembangan Produk

Integrasi Horizontal

Divestasi

Likuidasi

Diversifkasi Terkait

Diversifkasi Tak Terkait

Usaha Patungan (Join

Venture)

Kuadran L

Pengembangan Pasar

Penetrasi Pasar

Pengembangan Produk

Integrasi e De!an

Integrasi e "elakang

Integrasi Horizontal


uadran I

PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

POSISI

KOMPETITIF

YANG KUAT

uadran II

Kuadran

Pen#iutan


Diversifkasi Tak Terkait

Divestasi

Likuidasi

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

POSISI

KOMPETITIF

YANG

LEMAH

etiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 dapat dianggap

memiliki pertumbuhan yang cepat. trategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi

ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersebut.

#erusahaan yang berada dalam kuadran !atriks trategi /esar memiliki posisi

strategis yang sempurna. Hntuk perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar %penetrasi pasar

dan pengembangan pasar& dan produk %pengembangan produk& yang ada saat ini merupakan

strategi yang sesuai. /ila perusahaan pada kuadran memiliki kelebihan sumber daya, maka

akan lebih mudah dalam memilih strategi yang ada dan bisa mengambil risiko secara agresif

jika diperlukan

#erusahaan-perusahaan yang terletak pada kuadran perlu secara serius

mengevaluasi pendekatan mereka pada pasar. /erada pada industri yang tumbuh dengan

cepat, tapi mereka mempunyai daya saing yang rendah. ehingga harus diketahui mengapa


18/24

pendekatan pasar yang mereka coba tidak efektif dan fokus pada pembenahan daya saing

perusahaan di industri. /iasanya yang menjadi pilihan strategi pertama adalah strategi

intensif, namun ketika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan

kompetitif, integrasi horiontal dapat menjadi alternatif. #ada pilihan akhir bisa memilih

strategi divestasi %dapat memberikan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain&

atau likuidasi.

#erusahaan-perusahaan pada kuadran yang memiliki posisi kompetitif yang lemah

dan tingkat pertumbuhan pasar yang lambat, harus mengambil tindakan yang membuat

perubahan drastis untuk menghidari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.

#enciutan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. trategi alternatifnya

adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain

%diversifikasi&. 6ika semuanya gagal, pilihan terakhir yaitu divestasi atau likuidasi.

#erusahaan yang berada pada kuadran L yang mempunyai posisi kompetitif yang

kuat dengan tingkat pertumbuah industri yang lambat bisa melakukan strategi diversifikasi

pada bidang yang memiliki tingkat pertumbuhan menjanjikan dan juga dapat melakukan

usaha patungan.

/ TAHAP KEPUTUSAN

Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi

alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan

strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap pencocokan %matching stage&.

M"()$, P*)*!/"!""! S()"(*+$% K"!($("($ >SPM9

)eknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. #!

strategi menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap ;

untuk secara objektif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.

#! adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai

strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang

telah diindentifikasi sebelumnya. eperti halnya alat analitis strategi yang lain, #!

membutuhkan penilain intuitif yang baik.

M"()$,% P*)*!/"!""! S()"(*+$% K"!($("($ >SPM9


19/24

A#(*)!"($ S()"(*+$

F",(-);",(-) U("." B--( S()"(*+$ 1 S()"(*+$ 2 S()"(*+$ 3

F",(-);",(-) E,%(*)!"# U("."

*konomi

#olitk47ukum4#emerintahan

osial4/udaya4'emografis4Bingkungan

)eknologi

#ersaingan

F",(-);",(-) I!(*)!"# U("."

!anajamen

#emasaran

Keuangan4Akuntansi

#roduksi4"perasi

#enelitian dan #engembangan %Bitbang&

istem nformasi !anajemen %!&

#ada Kolom kiri dari #! mencakup sstrategi-strategi eksternal dan internal utama

%dari tahap 1& yang diperoleh dari !atriks +* dan *+* dan bobot disesuaikan dengan

!atriks tersebut. /aris teratas mencakup strategi-strategi alternatif yang masuk akal %dari

tahap ;&.

Bangkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan #!:

L"!+,"' 1

/uatlah daftar berbagai peluang4ancaman eksternal dan kekuatan4kelemahan internal

utama dikolom kiri #!. nformasi ini diambil langsung dari !atriks +* dan !atriks

*+*.

L"!+,"' 2

/erilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut, sesuai dengan

yang ada pada !atriks +* dan !atriks *+*.


20/24

L"!+,"' 3

ermatilah matrik-matrik )ahap ; %pencocokan& dan mengindentifikasi berbagai

strategi alternatif yang dipertimbangkan.

L"!+,"' 4

)entukan kor 'aya )arik %Attractiveness core-A& yaitu nilai numerik yang

mengidentifikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. kor

'aya )arik ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau faktor internal

utama dan menentukan apakah faktor tersebut berpengaruh pada pilihan strategi yang dibuat.

kor 'aya )arik :

1 M tidak memiliki daya tarik2 ; M daya tarik rendah2 $ M daya tarik sedang2 dan < M daya tarik

tinggi.

L"!+,"' 5

7itunglah kor 'aya )arik )otal %"otal Attractiveness Score - TAS&. 'idefinisikan

sebagai hasil kali antara Bangkah ; dan Bangkah


21/24

1. #opulasi kota bertambah 1 ,1 < , - - perusahaan-perusahaan kecil

A!/"."!

1. #esaing membuka toko baru di dekat tokodalam

,15 < ,> $ ,


22/24

>. #endapatan dari segmen jasa reparasi naik 1>

,15 < ,> $ ,

(. #endapatan per karyawan naik 1( ,; -

K*#*."'"!

1. #endapatan dari sektor peranti lunak turun1;

,1 - -

;. Bokasi toko dirugikan oleh keberadaan ,15 < ,> 1 ,15

7ighway $< yang baru

$. Karpet dan cat di toko dalam kondisi ,; 1 ,; < ,? memprihatinkan

>. )oko tidak mempunyai situs eb ,5 - -

9. #engiriman tepat waktu pemasok bertambah ,$ - -

hingga ;,< hari

?. #elanggan sering harus antre lama dikasir ,5 ; ,1 < ,;

T-("# 1?00 3?72 2?83

#erhatikan antara jumlah keseluruhan daya tarik total sebesar $,9; dengan ;,?$,

analisis tersebut mengindikasikan bahwa bisnis ritel toko komputer tersebut perlu membeli

lahan baru dan membangun toko baru yang lebih besar.

K*$%(*.*@""! &"! K*(*)"("%"! >SPM

Keistemewaan dari #! adalah rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati

secara berurutan atau bersamaan dan mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan

faktor-faktor eksternaal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. 'alam

pengaplikasiannya #! dapat membantu proses pemilihan strategi di perusahaan-

perusahaan multidivisional karena banyak faktor utama dan strategi yang dapat

dipertimbangkan secara sekaligus.Keterbatasan #! adalah membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar

dalam penetuan pemeringkatan dan skor daya tarik. Keterbatasan yang lain adalah #!


23/24

hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang

menjadi dasarnya.

A%*, B&"" D")$ P*.$#$'"! S()"(*+$

emua organisasi memiliki budaya. /udaya %culture& disini mencakup serangkaian

nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah

perusahaan./udaya merupakan dimensi manusiawi dan cara unik suatu organisasi menjalankan

bisnisnya. !erupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari

perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan

yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.

P-#$($, P*.$#$'"! S()"(*+$

emua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak

waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan

hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang bias politik dan preferensi personal

melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi. #olitik internal mempengaruhi pilihan

strategi di semua organisasi.)aktik-taktik yang sering digunakan para politikus:

• *kuifinalitas

• !emuaskan

• 0eneralisasi

• +okus pada isu-isu yang lebih tinggi

• !enyediakan Akses #olitis pada su-isu yang #enting

K*%$.#"!

*sensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan

hal yang tepat dan lebih efektif dalam penerapannya. "rganisasi yang tidak mempunyai

kesadaran arah atau koherensi strategi akan bubar dengan sendirinya.

/erbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik : "),

#A*,/0, * dan #! serta Aspek /udaya dan #olitik selalu menjadi sangat penting

untuk dipertimbangkan.


24/24

DAFTAR PUSTAKA

'avid +red @., ;(, !anajemen trategis. *disi 1;. alemba *mpat

Date post:	08-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	sawitri
View:	250 times
Download:	0 times

Analisis dan Pilihan Strategi klp 2.doc

Documents