Taller de Valor Ganado (EVM)

Elizabeth Tello Aragón , PMP

Diciembre 2008

Monitorización y Control del Proyecto

Contenido Análisis del Valor Ganado Definición de Valores Básicos Paso 1 : Calculo de Línea Base Paso 2 : Verificando PV,AC y EV a 15 días del Inicio Paso 3 : Calculo de Métricas. Paso 4 : Análisis de las Variaciones. Paso 5 : Calculo de Variaciones. Paso 6 : Curvas de los Valores Básicos. Paso 7 : Índices de Rendimientos. Toma de Decisiones. Proyecciones. Observaciones. Conclusiones.

Análisis del Valor Ganado (EVA)

El análisis del valor ganado (EVA) es la manera de medir el progreso de un proyecto, pronosticar el costo final y la fecha final del mismo.

Todo el análisis es en base a 3 valores los cuales se miden cada semana, cada mes o al final de una fase: Costo del Presupuesto del Trabajo Programado (PV o

BCWS). Costo del Presupuesto del Trabajo Realizado (EV o

BCWP). Costo Real del Trabajo Realizado (AC o ACWP)

Definición de Valores Básicos Valor Planeado (PV o BCWS)Valor Planeado (PV o BCWS) .- Es el COSTO del trabajo

presupuestado de un proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo presupuestado hasta la fecha del análisis. Cuanto Trabajo se debe HABER terminado hasta la fecha del análisis?

Costo Actual (AC o ACWP)Costo Actual (AC o ACWP) .- Es el COSTO del trabajo actual a la fecha en un periodo determinado. Incluye costos directos e indirectos. Cuanto GASTAMOS hasta la fecha?

Valor Ganado (EV o BCWP)Valor Ganado (EV o BCWP) .- Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la fecha del análisis. Cuanto Trabajo se ha TERMINADO realmente del presupuestado inicialmente?

Ejemplo:Si el proyecto presupuestado $5000 y se tiene 45% de trabajo terminado entonces EV=$2250

Paso 1: Calculo de Línea Base. Definición del Cronograma en base a un WBS y alcance de Proyectos.

Paso 2: Verificando PV, AC y EV (1).

Paso 2: Verificando PV, AC y EV (2).El 15 de Dic. se hace un corte y se determina el PV, AC y EV, el PV es tomado de la línea base , EV del % completado del trabajo presupuestado y el AC extraído del Sistema de Costos

Nombre Tarea Duracion(Dias) %Completado PV(BCWS) EV(BCWP) AC(ACWP)Catalogos II - Carga Masiva 35 días 11% S/. 24,543.80 S/. 3,704.39

B2: Provisión de Soluciones 32 días 12% S/. 23,144.60 S/. 3,704.39KickOff 0 días 100% S/. 0.00 S/. 0.00B2F3: Definición de la Solución 3 días 83% S/. 1,531.04 S/. 1,364.72 S/. 1,400.00B2F5: Diseño Adaptado al Cliente 3 días 65% S/. 2,265.48 S/. 1,472.56 S/. 1,500.00B2F6: Diseño Dirigido a la Construcción6 días 4% S/. 2,867.76 S/. 114.71 S/. 100.00B2F7: Construcción de Componentes22 días 0% S/. 7,731.36 S/. 0.00B2F8: Pruebas de Cliente 4 días 0% S/. 1,995.84 S/. 0.00B2F9: Implantación de la solución 1 día 0% S/. 332.64 S/. 0.00

B3: Soporte a Soluciones Operativas 3 días 0% S/. 1,399.20 S/. 0.0012 dias S/. 6,664.28 S/. 2,951.99 S/. 3,000.00

Fecha de AnálisisLunes 15/12/2008

(12 días después del inicio)

PV(BCWS)acumulado hasta

la fecha del análisis

AC(ACWP)acumulado hasta

la fecha del análisis

EV(BCWP)acumulado hasta

la fecha del análisis

Paso 3: Calculo de Métricas. A partir de obtener PV, AC y EV se hace el

calculo de las Métricas del Proyecto:1. Cálculo de Variaciones con respecto a lo

planeado.

2. Cálculo de Índices de Rendimiento (Costo y Tiempo).

3. Cálculo de Proyecciones para determinar el Costo para terminar el proyecto y el Costo Total.

Cálculo de Variaciones Variación del Costo (CV).- Diferencia entre el

costo trabajo realizado y el costo.(CV=EV-AC). CV= 0 => Presupuesto Correcto CV>1 => Se gasto menos de lo presupuestado. CV<1 =>Los costos han sido mayores a lo

presupuestado. Variación de Cronograma(SV).-Diferencia entre

el trabajo realizado y el trabajo presupuestado.(SV=EV-PV) SV= 0 => Cronograma al día. SV>1 => El proyecto esta adelantado. SV<1 =>El proyecto esta atrazado.

Cálculo de Variaciones - Ejemplos Variación del Costo (CV).

CV=EV-AC ó CV=BCWP – ACWP CV=2951.99 – 3000.00 = -48 Como es NEGATIVO significa que el costo ha

sobrepasado los S/.48. Variación del Cronograma (SV).

SV=EV-PV ó SV=BCWP – BCWS SV=2951.99 – 6,664.28 = -3712.29 Como es NEGATIVO significa que el cronograma

esta atrazado

S/. 0.00

S/. 1,000.00

S/. 2,000.00

S/. 3,000.00

S/. 4,000.00

S/. 5,000.00

S/. 6,000.00

S/. 7,000.00

3 días 6 días 12 días

Tiempo (Dias)

Cost

os

PV(BCWS)

EV(BCWP)

AC(ACWP)

Paso 5: Calculo de Variaciones.

Fecha de análisis

Tiempo de retrazo con respecto al

cronograma

Tiempo de retrazo con respecto al cronograma.SV

negativo entonces proyecto retrazado..

El proyecto tiene retrasos en las fechas comprometidas sin embargo no registra que el costo hay sobrepasado.

S/. 6,664.28

S/. 2,951.99

S/. 3,000.00

SV =S/. -3712.29

CV= S/. -48.00

Paso 6: Curvas de Rendimiento Muestra que tan eficiente esta el proyecto.

Índices de Rendimiento de Costo: CPI=EV/AC o CPI = BCWP/ACWP CPI=1, todos los proyectos

Índices de Rendimiento de Cronograma:

Paso 7: Índices de Rendimiento (1) Indice de Rendimiento de Costo

CPI=EV/AC o CPI = BCWP/ACWP CPI = 1 => El proyecto tiene un rendimiento del costo igual a lo

planeado. CPI<1 => El rendimiento del costo es menor al planeado. CPI > 1 => El rendimiento del costo es mayor al planeado.

Indice de Rendimiento de Cronograma SPI=EV/PV o SPI = BCWP/BCWS SPI = 1 => El proyecto tiene un rendimiento del cronograma igual al

planeado. SPI < 1 => El rendimiento del cronograma es menor al planeado. SPI > 1 => El rendimiento del cronograma es mayor al planeado.

Paso 8: Índices de Rendimiento (2) Indice de Costo/Cronograma (CSI) : Mide el grado de compensacion

entre el CPI y el SPI . Esta medida es util cuando uno de los indices (CPI y SPI) es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de posibilidad de recuperacion del proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario.

CSI=CPIxSPI.

CSI > 0.9 OK

0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE

CSI < 0.8 ALERTA

Paso 9: Índices de Rendimiento (3) ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO CON

BASE EN LOS INDICES DE RENDIMIENTO

Valores Situación

CPI=1

SPI=1

Todo marcha como esta planeado. Indica una situación de estabilidad

CPI > 1 y SPI <=1

Ó

CPI > 1 y SPI <=1

No es una situación de normalidad. Se debe analizar el valor del CSI con el fin de valorar la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante la optimización del cronograma (por ejemplo paralelizando algunas tareas)

Ejemplo de Índices de Rendimiento Calculo de los Indices de Rendimiento Indice del Rendimiento del Costo

CPI=EV/AC ó CPI = BCWP/ACWP CPI=2951.99/3000.00 , CPI = 0.98

Eso significa que se gano 0.98 soles por 1 sol que se gasto.Como es menor que uno el rendimiento del costo ha sido menor a lo planeado.

Indice del Rendimiento del Cronograma SPI=EV/PV ó SPI = BCWP/BCWS SPI=2951.99/6664.28 , SPI = 0.44

Eso significa que se gano 0.44 soles por 1 sol que se gasto.Como es menor que uno el rendimiento del cronograma es menor a lo planeado.

Ejmplos de Índices de Rendimiento

Indice Costo – Cronograma (CSI) 1.- CSI = CPI x SPI = 0.43 El cronograma es muy dificil de recuperar en tiempo a

pesar que el costo es muy cercano a lo que se espera.

2.- CSI =CPI x SPI = 1.10 * 0.88 = 0.97 En este caso es posible recuperar el cronograma

inviertiendo la variable del costo.

Preguntas Importantes. Atraso en el cronograma

Qué tan critico es el cronograma? Se puede trabajar tiempo extra para lograr la

recuperacion? Se pueden realizar algunas tareas simultáneamente? Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar

el proceso? Exceso de Costos

Se puede programar alguna actividad o paquete de trabajo?

Hay alguna dimensión del proyecto en la pueda reducir costos?

Hay alguna actividad que se pueda eliminar?

Proyecciones (1) Presupuesto a Terminar : - El valor del contrato del

proyecto. Estimacion del Costo para Terminar (ETC): - Estima el

costo faltante para completar el proyecto. 1.- ETC utilizando una nueva estimacion:-Cuando toda

estimacion pasada ya no tiene vigencia. 2.- ETC usando el presupuesto restante:- Cuando las

variaciones son atipicas (ETC = BAC –EV). 3.- ETC usando el indice del rendimiento de costo:-En

variaciones Tipicas (ETC = (BAC-EV)/CPI) 4.- Recomendado: (ETC = (BAC-EV)/CSI).

Proyecciones (2) Estimacion del Costo Total del Proyecto (EAC) 1.- EAC utilizando una nueva estimacion:-Todo lo

pasado no es valido (EAC=AC+ETC). 2.- EAC usando el presupuesto restante:- Para

variaciones atipicas (EAC=(AC+BAC)-EV). 3.- EAC usando el indice de rendimiento de

costo:- Para las variaciones tipicas.(EAC=AC+((BAC-EV)/CPI))

Proyecciones (3) Variación a la Terminación :- Calcula la diferencia

entre lo Presupuestado y lo estimado: VAC=BAC-EAC. Si VAC = 0 , se gasta lo mismo que se planeo. Si VAC > 1, el costo es mayor a lo planeado. Si VAC < 1, el costo es menor a lo planeado.

Ejemplos : Proyecciones BAC = $3775 ETC = (BAC – EV)/CPI = ($3775- $2925)/1.10 =

$772 EAC basado en el presupuesto restante EAC = (AC + BAC) –EV = ($2655+$3775)-$2925,

EAC = $3505 VAC = $3775 - $3505 = $270 Como es positivo se

concluira con menores costos a los planeados.

Observaciones. Cuando se ha completado entre el 15% y 20% del

proyecto : El CPI es estable y es util para predecir los costos

totales del proyecto. Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% -

20% transcurrido , el exceso total en el proyecto sera al menos igual al exceso actual.

Los Proyectos raramente mejoran su CPI desde este punto hacia adelante.

La razon es que si se hizo una mala estimacion no hay ninguna esperanza que vaya ha mejorar luego.

Recomendaciones.

1. Definir el WBS.

2. Identificar las actividades a programar.

3. Asignar el costo de cada actividad.

4. Programar las actividades en el tiempo.

5. Crear la Linea Base y confirmar que el Plan es Aceptable.

Conclusiones.

El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un proyecto, ya que ni el tiempo transcurrido ni el dinero gastado pueden medir el avance de un proyecto.

El EVA, permite un analisis en la dimension de los costos y tiempos, en cualquier fase o periodo de evaluacion del proyecto.

Para administrar poryectos usando el EVA es necesario determinar, antes de comenzar , el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto.

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