Analisis Financiero y KPI Comerciales - Oct 2015 - Seccion I

© Jean-Marc Franç[email protected]

Análisis Financiero y KPI Comerciales

Jean-Marc François

Jean-Marc FrançoisSocio fundador de Retail Audit

Profesor Invitado del IESA (Caracas) y de Uniandes (Bogotá)

Masters in Economics de la Universidad de California at Los Angeles (UCLA) Bachelor of Arts in Economics de la Universidad de California at Los Angeles (UCLA)Bachelor of Science in Sports Medicine de la Universidad de California at Los Angeles (UCLA)

• Profesor del centro de mercadeo del IESA y Uniandes dónde dicta los cursos de:• Gerencia de Mercadeo• Gerencia Estratégica para Minoristas• Gerencia de Trade Marketing.

• Invitado cómo expositor de FENALCO (Federación Nacional de Comerciantes – Colombia), CAPASU (Cámara Paraguaya de Supermercados) y ANSA (Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios – Venezuela).

• Ha liderado seminarios, presentaciones y talleres para empresas como Empresas Polar, Pfizer, Grupo Éxito, Farmatodo, Lilly, Alquería, Nestlé, Pepsico, Lilly, IBM, Oracle, Heinz y SAP entre muchas otras.

• Trabajó en diversos cargos del Grupo Éxito y del Groupe Casino en Francia.• También se desempeñó durante más de 10 años en marketing, trade marketing y ventas de DIAGEO plc en

Latinoamérica tanto en Centro América y el Caribe, cómo Andes y Cono Sur. • Compitió en los Juegos Olímpicos de Moscú (1980) y Los Angeles (1984). Obtuvo dos medallas de Bronce en

los Juegos Panamericanos en Caracas (1983).

https://www.linkedin.com/company/139663?trk=prof-exp-company-name

Mediciones en piso de ventas

Mediciones:• Merchandising• Planogramación• Share of space• Presencia de marcas

propias• Presencia material POP• Marcación de precios• Precios• Inventarios• Mystery Shopper

¿Qué hacemos en Retail Audit?Proveemos información de mercado a nuestros clientes

Asesoramos en la definición estratégica para mejorar desempeño


• Seguimiento de acuerdos y negociaciones con proveedores

Ejecución de:

• Exhibiciones adicionales• Cabezales• Neveras• Personal impulso• Inventarios




Mystery Shopper y Niveles de Servicio al cliente

• Protocolos de atención

• Manejo de objeciones

• Cola: espera de turno

• Servicio al cliente

• Cumplimiento de procesos

internos (equipos,

mantenimiento, normas , etc)





• Precios Posicionamiento competitivo competencia




Scorecard por variable Todas las tiendas de una zona

• Pondera cada variable de acuerdo a importancia

• Las evaluaciones motivan al personal a mejorar desempeño

• Evaluación por ‘terceros’ incrementa imparcialidad




Bibliografía

• ‘The New Science of Retailing’. Marshall Fisher, Ananth Raman. Harvard Business Press, 2010.

• ‘Inside the Mind of the Shopper’. Herb Sorensen, Pearson Education, 2009.

• ‘Storewars’. Greg Thain, John Bradley. John Wiley & Sons, 2012

• ‘Storewars’. Judith Corstjens & Marcel Corstjens. John Wiley & Sons, 1995

• ‘Los retos del marketing en el punto de venta’. Antonio Díaz Morales. Ed Deusto, 2008

• ‘Distribución Comercial’. Enrique Díez de Castro. Mcgraw-Hill. Tercera Edición, 2004

• ‘La Revolución Comercial: Key Account, Trade Marketing, Category Manager’. Eduardo Liria. McGraw-Hill,

2001

• ‘Retail Management’. Guillermo D’Andrea, Douglas Tigert

ADVERTENCIA: Los contenidos que vamos a ver en este curso son para una economía

‘normal’. Su aplicación en el contexto del entorno actual en Venezuela debe ser

evaluado con mucho cuidado dado que la prioridad principal en este momento es

mantener la rentabilidad, minimizando la inversión.


¿Cuales deben ser las prioridades de una empresa?

Alinear la organización con los objetivos de los accionistas:• Mayor crecimiento mayores oportunidades para todos• El reto es equilibrar la repartición de la torta• Imperativo alinear la evaluación del desempeño de la

organización con los objetivos de la Dirección:• Generar altas tasas de retorno sobre la inversión (ROA y

ROE)• Asegurar el crecimiento sostenible del negocio (ROE)

después de la repartición de dividendos


Key Performance Indicators (KPI’s)

• Márgen Bruto• Rotación de Inventario • GMROI• Días e inventario vs días de

Cuentas por Pagar• Inventario Promedio • GMROL• GMROS

Facilitan estudios comparativos de benchmarking interno y externo. Facilitan el seguimiento constante y permanente del desempeño de las

operaciones desde la tienda hasta el nivel corporativo, de las categorías y líneas de producto.

Indicadores No FinancierosIndicadores Financieros• Utilidad Neta como % de ventas• Rotación de activos• ROA (Return Over Assets)• Debt to Equity

(apalancamiento)• ROE (Return Over Equity)


Código Genético del Detallista Estado de Ganancias y Pérdidas típicoHipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, abastos, farmacias

Costo de mercancía neto (net-net) de descuentos obtenidos (pronto pago,

volumen..) también refleja la ‘merma’

Margen Bruto puede incluir otros pagos recibidos de

proveedores (codificación, exhibición,

centralización, publicidad) o

clientes (tarjetas de membresía)

Gastos de nómina son entre 40-60% del Gasto

El promedio de utilidad neta está en el rango 1 – 4%

Promedio %

+ Ventas 100-Costo mercancia 78= Margen Bruto 22- Gasto Operativos 16

-Personal 9-Publicidad 1-Alquileres 2-Logística 2-Servicios 1-Otros 1

= Utilidad operativa (EBITDA) 6

- Intereses -1- Depreciación y amortización 2- Impuestos 1.8

= Utilidad Neta 3.2


Código Genético del Detallista Estado de Ganancias y Pérdidas

Hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, farmaciasPromedio %





= Utilidad Neta 3.2


Receta del

‘Sancocho’

¿Está el sueldo del propietario debidamente contabilizado?

¿Se está contabilizando

la depreciación?

Intereses +/-

¿Por qué invertir en un modelo de negocio con tan

bajos niveles de utilidad neta?


Si la Utilidad Neta promedio es de 3%,¿Por qué invertir en un negocio minorista?

Gestión del margen¿Cuánto

gano en las ventas?

Utilidad NetaVentas Netas

Margen NetoVentas Netas

Activos

Rotación de activos

X = Utilidad NetaActivos

ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento

= Utilidad NetaPatrimonio

ROE

¿Cuánto producen

mis activos?

Gestión de los Activos¿Cuántas

ventas generan mis

activos?

¿Cuán endeudado

estoy?

¿Cuánto produce mi inversión?

© Jean-Marc François [email protected]

La relación entre Utilidad Neta y la Tasa de Retorno Sobre Capital

• Utilidad neta después de impuestos dividido por las ventas

• Indice de rentabilidad ‘bottom line’


Margen Neto

• Rotación de activos es la relación de productividad entre los activos utilizados y las ventas generadas

• Utilidad neta después de impuestos dividido por las ventas

Ventas NetasActivos


X =Utilidad NetaActivos

ROA

• ‘Return Over Assets’ representa el rendimiento de los activos empleados

• Indice más importante para capturar el ‘poder de generación de beneficios’ por parte de los activos

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento

• Mide la proporción entre el financiamiento del negocio a través de deuda o del capital accionarial

=Utilidad NetaPatrimonio

• Return Over Equity o la tasa de retorno sobre el patrimonio

• La medida más importante para los accionistas de una empresa

ROE


Contabilidad I: Los ‘Activos’

‘Activos’• Activos fijos• Inventarios• Efectivo


Carrito perro calientes

Inflables

Inventario

Refinería

Fabrica

Infraestructura

Oficina (Google)

Efectivo

“Los Activos debo pagarlos con recursos propios”


Patrimonio o Capital

“..con plata mía..”

“Los Activos debo pagarlos ...o con recursos de terceros”


Pasivo• Deuda bancaria• Cuentas x pagar

“..con plata de terceros..”

“Los Activos debo pagarlos con recursos propios o de terceros”

Activos

Patrimonioo Capital

• Activos fijos• Inventarios• Efectivo


“..con plata mía..”

Pasivo• Deuda bancaria• Cuentas x pagar

“..con plata de terceros..”

Contabilidad I

Activos Pasivo

Patrimonio


• Deuda bancaria• Ctas x pagar


Imaginemos el primer día de apertura de una tienda…


Las mercancías en los anaqueles…


Las puertas abren al público…


¿Qué sucede a medida que la gente compra y sale de la tienda?


Contabilidad I

Activos Pasivo

Patrimonio

• Activos fijos

• Inventarios

• Efectivo

• Deuda bancaria

• Ctas x pagar


Contabilidad I

Activos Pasivo

Patrimonio


• Deuda bancaria• Ctas x pagar

Intereses!! 0% Interés!!


¿Cuanto es realmente la inversión?


Indicadores Financieros de Desempeño



Activos


X =Utilidad NetaActivos

ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento


ROE

Empresa ‘A’

Empresa ‘B’

3%

10%

4,5

2

13,5%

20%

X

X

=

=

X

X

2.5

1.5

33,75%

30%

=

=


Empresa ‘C’ 15% 1,5 22,5%X = X 1 22,5%=

¿Cómo incrementar la ‘Rotación de activos’?


ActivosTaxi

• Vehículo

$ 1.000

Ventas NetasActivos



ventas generan mis

activos?


VentasActivos

= $ 1.000$ 1.000 1=

VentasActivos

= $ 2.000$ 1.000 2=

VentasActivos

= $ 750$ 1.000 0,75=

Pasivo

Patrimonio

$ 500

$ 500

¿Cómo incrementar el ‘Apalancamiento’?

ActivosPatrimonio

Apalancamiento

¿Cuán endeudado

estoy?


ActivosTaxi

• Deuda bancaria• Vehículo

$ 1.000

Apalancamiento

ActivosPatrimonio

= $ 1.000$ 500 2=

Pasivo

$ 750

Patrimonio$ 250


ActivosPatrimonio

Apalancamiento

¿Cuán endeudado

estoy?


ActivosTaxi


$ 1.000

ActivosPatrimonio

= $ 1.000$ 250 4=

Apalancamiento

Pasivo

Patrimonio

$ 500

$ 500

¿Qué es ‘Apalancamiento’?

ActivosPatrimonio

Apalancamiento

¿Cuán endeudado

estoy?


ActivosTaxi


$ 1.000

Apalancamiento

ActivosPatrimonio

= $ 1.000$ 500 2=

Pasivo

$ 750

Patrimonio$ 250


ActivosPatrimonio

Apalancamiento

¿Cuán endeudado

estoy?


ActivosTaxi


$ 1.000

ActivosPatrimonio

= $ 1.000$ 250 4=

Apalancamiento


Ejercicio Concesionario (15 min)

Jean-Marc François

Estado de Ganancias y Pérdidas – Ejemplo (Millones de $$)

Bs. %Ventas de vehiculos 46,736.20 94.2%Ventas de repuestos 2,175.30 4.4%Ventas varias 700.80 1.4%Total ventas 49,612.30 100.0%Costo de venta 41,428.80 83.5%Utilidad bruta 8,183.50 16.5%Gastos de ventas 616.20 1.2%Gastos administración 3,321.00 6.7%Otros gastos 376.50 0.8%Total gastos 4,313.70 8.7%Utilidad operativa 3,869.80 7.8%Impuestos 175.20 0.4%

Utilidad neta 3,694.60 7.4%© Jean-Marc François

[email protected]

Balance general – Ejemplo (Millones de $$)

ACTIVOEfectivo 3,230.70Cuentas por cobrar clientes 1,030.10Cuentas por cobrar servicio 168.00Cuentas por cobrar planta 2,766.00Inventarios vehiculos nuevos 2,949.20Inventarios repuestos 393.20Otros inventarios 18.80Pagados por anticipado 75.60Activos fijos 394.40Otros activos 398.90Total 11,424.90

PASIVOFinanciación vehiculos nuevos 4,122.00Cuentas por pagar comerciales 78.10Cuentas por pagar a planta 40.40Anticipos de clientes 816.10Otros pasivos 270.00Total 5,326.60PATRIMONIOCapital social 395.00Reservas de cacapital 39.40Capital acumulado 1,969.30Utilidad del período 3,694.60Total 6,098.30


Si la Utilidad Neta promedio es baja,¿Por qué tanta gente invierte en el negocio?



Activos



ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento


ROE


Si la Utilidad Neta promedio es baja,¿Por qué tanta gente invierte en el negocio?


Margen Neto

Ventas NetasActivos



ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento


ROE


3.694,60 49.612,30

49.612,3011.424,90X = 3.694,60

11.424,90 X11.424,90 6.098,30 = 3.694,60

6.098,30

7,45% 4,34X = 32,34% X 1,87 = 60,58%

= = = = =

Año

Utilidad Neta

Rotación Activos ROA Apalanca-

mientoROE '97

ROE '96

ROE '95

Gap Inc 98 8,2% 1,95 16% 2,11 33,7% 21,3% 21,6%

Wal-Mart 98 3,0% 2,6 8% 2,45 19,0% 17,8% 18,6%

Walgreen's 98 3,3% 3,18 10% 1,77 18,3% 18,2% 17,9%

Best Buy 98 1,1% 4,06 5% 3,69 16,9% 0,4% 11,1%

Home Depot 98 4,8% 2,15 10% 1,58 16,3% 15,8% 14,7%

Resultados del modelo para cadenas selectas



Ejemplo comparativo

Walmart vs Pfizer

Jean-Marc François

Estados ComparativosWal-Mart vs Pfizer FY2010

31-J an-11Ingresos totales 421,849,000 100.00%Costo de ingreso 315,287,000 74.74%Margen Bruto 106,562,000 25.26%

Gastos OperativosGastos de Admin, Ventas y Generales 81,020,000 19.21%Utilidad operativa 25,542,000 6.05%Otros ingresos / gastos 201,000 0.05%Intereses 2,205,000 0.52%ISLR 7,579,000 1.80%Intereses minoritarios -604,000 -0.14%Utilidad neta operaciones recurrentes 15,959,000 3.78%Utilidad neta 16,389,000 3.89%

31-Dec-10Ingresos totales 67,809,000 100.00%Costo de ingreso 16,279,000 24.01%Margen Bruto 51,530,000 75.99%

Gastos OperativosInvestigación y desarrollo 9,413,000 13.88%Gastos de Admin, Ventas y Generales 23,952,000 35.32%No-recurrentes 3,339,000 4.92%Otros 5,404,000 7.97%

Total Gastos Operativos 42,108,000 62.10%Utilidad operativa 9,422,000 13.89%

ISLR 1,124,000 1.66%Utilidad Neta 8,257,000 12.18%

Balances ComparativosPfizer FY2010

ActivosActivos corrientes totales 60,468,000Inversiones largo plazo 9,748,000Planta y equipos 19,123,000Goodwill 43,947,000Activos intangibles (patentes..) 57,558,000Otros activos 4,170,000Total activos 195,014,000

PasivoCuentas por pagar 8,681,000Deudas a corto plazo 5,623,000Otros pasivos corrientes 14,305,000

Total pasivos corrientes 28,609,000Deuda largo plazo 44,655,000Otros pasivos 14,837,000Cargos diferidos largo plazo 18,648,000Intereses minoritarios 452,000Total Pasivos 107,201,000

Acciones preferenciales 52,000Acciones comunes 444,000Utilidades no-distribuidas 42,716,000Acciones de tesoreria -22,712,000Excedente de capital 70,760,000Otro patrimonio accionistas -3,447,000Total patrimonio 87,813,000

Balances ComparativosWal-Mart FY2010

Activos corrientesEfectivo 7,395,000Inversiones corto plazo - Cuentas por cobrar netas 5,089,000Inventario 36,318,000Otros activos corrientes 3,091,000

Total activos corrientes 51,893,000Propiedad, planta y equipos 107,878,000Goodwill 16,763,000Otros activos 4,129,000Total Activos 180,663,000

Pasivos corrientesCuentas por pagar 52,415,000Deudas a corto plazo 6,022,000Otros pasivos corrientes 47,000

Total pasivos corrientes 58,484,000Deuda largo plazo 43,842,000Cargos diferidos largo plazo 6,682,000Intereses minoritarios 2,705,000Total Pasivos 111,713,000

Opciones accionariales misceláneas 408,000Acciones comunes 352,000Utilidades no-distribuidas 63,967,000Excedente de capital 3,577,000Otro patrimonio accionistas 646,000Total patrimonio 68,950,000

Indicadores Financieros ComparativosWal-Mart vs Carrefour vs Pfizer FY2010



Activos



ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento


ROE

3,89%

12,18%

2,3

0,35

8,9%

4,23%

X

X

=

=

X

X

2,63

2,22

23,44%

9,40%

=

=

Analizando la jugada en cámara lenta..Wal-Mart FY2010

Activos corrientesEfectivo 7,395,000Inversiones corto plazo - Cuentas por cobrar netas 5,089,000Inventario 36,318,000Otros activos corrientes 3,091,000

Total activos corrientes 51,893,000Propiedad, planta y equipos 107,878,000Goodwill 16,763,000Otros activos 4,129,000Total Activos 180,663,000

Pasivos corrientesCuentas por pagar 52,415,000Deudas a corto plazo 6,022,000Otros pasivos corrientes 47,000

Total pasivos corrientes 58,484,000Deuda largo plazo 43,842,000Cargos diferidos largo plazo 6,682,000Intereses minoritarios 2,705,000Total Pasivos 111,713,000Opciones accionariales misceláneas 408,000Acciones comunes 352,000Utilidades no-distribuidas 63,967,000Excedente de capital 3,577,000Otro patrimonio accionistas 646,000Total patrimonio 68,950,000

29%

24%

38%91%

¿Qué está haciendo Walmart?

1. Días de invent. = $48.303 / $421.849 = 11,45% x 365 = 42 días de invent.

2. Días de CxP = $69.712 / $421.849 = 16,53% x 365 = 60 días de CxP

3. Días de financiamiento neto = 60 días – 42 días = 18 días de ventas

4. Valor de financiamiento = $52.415 - $36.318 = $16.097 x 1,33 = $21.409 de

financiamiento neto (gratuito)

Walmart: Inventario vs Cuentas por Pagar

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000Inventario vs. Cuentas por Pagar

Inventory Accounts Payable

Mill

ones

de

dola

res

Cálculos de G. Ramírez, M. Sánchez, G. Romero, F. León (2011) en base a Estados Financieros Wal-Mart 1972-2010


Grupo Éxito Inventario vs Cuentas por Pagar

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 -

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

InventariosProveedoresDeuda largo plazo (Papeles comerciales..)

Años

Mile

s de

CO

$

Indicadores Financieros ComparativosFY2010



Activos

Rotación de activosX = Utilidad Neta

Activos

ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento


ROE

3,89%

4,38%

2,3

1,29

8,9%

5,65%

X

X

=

=

X

X

2,63

2,84

23,4%

16,1%

=

=

0,63 % 1,06 % 1,68 5,08 5,4%X = X =

La relación ‘días de inventario’ vs ‘días de cuentas por pagar’

Días de

inventario

Días de cuentas por pagar

Minorista

financia el

inventario


Días de inventario

Días de cuentas por pagar

Proveedor

financia el

inventario

El impacto del financiamiento en los clientes:Ejemplo: 30% de Margen bruto, + 5% descuento pronto pago, despacho 15 días..

Días laborales

Inventario inicial

CompraInventario

vendidoMargen

brutoVenta

diaria en $Inventario

finalVentas

acumuladasPagos a

proveedorValor acumulado

del financiamiento

1 $ 100 $ 1,200 $ 100 $ 35 $ 135 $ 1,200 $ 135 (1,200) ($1,065)2 1,200 100 35 135 1,100 270 0 (930)3 1,100 100 35 135 1,000 405 0 (795)4 1,000 100 35 135 900 540 0 (660)5 900 100 35 135 800 675 0 (525)6 800 - 100 35 135 700 810 0 (390)7 700 100 35 135 600 945 0 (255)8 600 100 35 135 500 1,080 0 (120)9 500 100 35 135 400 1,215 0 15

10 400 100 35 135 300 1,350 0 150 11 300 100 35 135 200 1,485 0 285

$ 1,200 $ 385 $ 1,485 650 ($1,200) ($390)

30% Rotación de inventario: 1.70 GMROI (1): 59%

5% GMROI (2): 59%- ROI: 32%

Margen bruto: Condición de pago (días):

Descuento pronto pago: Límite de crédito: Promedio

1

El impacto del financiamiento en los clientes:Ejemplo: 10% de Margen bruto, despacho cada 2 días, 15 días de CxP Días

laboralesInventario

inicialCompra

Inventario vendido

Margen bruto

Venta diaria en $

Inventario final

Ventas acumuladas

Pagos a proveedor

Valor acumulado del financiamiento

1 $ 100 $ 200 $ 100 $ 10 $ 110 $ 200 $ 110 0 $110 2 200 100 10 110 100 220 0 220 3 100 200 100 10 110 200 330 0 330 4 200 100 10 110 100 440 0 440 5 100 200 100 10 110 200 550 0 550 6 200 100 10 110 100 660 0 660 7 100 200 100 10 110 200 770 0 770 8 200 100 10 110 100 880 0 880 9 100 200 100 10 110 200 990 0 990

10 200 100 10 110 100 1,100 0 1,100 11 100 200 100 10 110 200 1,210 (200) 1,010

$ 1,200 $ 110 $ 1,210 150 ($200) $642

10% Rotación de inventario: 7.3315 GMROI (1): 73%0% GMROI (2): 73%1,100 ROI: 55%

Margen bruto: Condición de pago (días): Descuento pronto pago:

Límite de crédito:

2

Promedio

Días laborales

Inventario inicial

CompraInventario

vendidoMargen

brutoVenta

diaria en $Inventario

finalVentas

acumuladasPagos a

proveedorValor acumulado

del financiamiento

1 $ 100 $ 1,200 $ 100 $ 30 $ 130 $ 1,200 $ 130 0 $ 130 2 1,200 100 30 130 1,100 260 0 260 3 1,100 100 30 130 1,000 390 0 390 4 1,000 100 30 130 900 520 0 520 5 900 100 30 130 800 650 0 650 6 800 - 100 30 130 700 780 0 780 7 700 100 30 130 600 910 0 910 8 600 100 30 130 500 1,040 0 1,040 9 500 100 30 130 400 1,170 0 1,170

10 400 100 30 130 300 1,300 0 1,300 11 300 100 30 130 200 1,430 (1,200) 230

$ 1,200 $ 330 $ 1,430 650 ($1,200) $671

30% Rotación de inventario: 1.715 GMROI (1): 51%0% GMROI (2): 51%

- ROI: 28%

Margen bruto: Condición de pago (días):

Descuento pronto pago: Límite de crédito:

El impacto del financiamiento en los clientes:Ejemplo: 30% de Margen bruto, despacho cada 15 días, 15 días de CxP 3

Promedio

Resumen


Escenarios MargenDescuento

pronto pago

Condición de pago

(días)

Margen bruto

Inversión en

inventario

Financiamiento promedio neto

Rotación de

inventarioGMROI ROI

1 Retailer financia 30% 5% 0 $385 ($1,200) ($390) 1.7 59% 32%

2 Proveedor financia 10% 0% 15 $110 ($200) $642 7.3 73% 55%

3 Mixto 30% 0% 15 $330 ($1,200) $671 1.7 51% 28%

• El Escenario 2 es el que menor margen genera, pero también es el que menor inversión requiere.

• Los Escenarios 1 y 3 requieren de 6 veces más capital de trabajo.• ¿Qué quiero financiar con el capital de trabajo?

• ¿Quiero financiar inventario para ganar más?• ¿Quiero financiar la apertura de nuevas tiendas?

Desempeño de Walmart en el tiempo19

7219

7419

7619

7819

8019

8219

8419

8619

8819

9019

9219

9419

9619

9820

0020

0220

0420

0620

0820

10

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

Margen Neto, ROA & ROE

Margen Neto ROA ROE





Activos


Activos

ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento


ROE

3,89%

4,38%

2,3

1,29

8,9%

5,65%

X

X

=

=

X

X

2,63

2,84

23,4%

16,1%

=

=

0,63 % 1,06 % 1,68 5,08 5,4%

4% 1,54 7 % 2,82 19%

X = X =

X = X =5% 1,69 8,32% 2,12 17,7%X = X =




Activos


Activos

ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento


ROE

8,83%

3%

1,68

4,78

14,81%

14,34%

X

X

=

=

X

X

1,74

3,29

25,7%

47,2%

=

=

14 % 18% 1,27 1,53 27%

13% 2,15 28% 1,34 38%

X = X =

X = X =4% 1,18 5% 1,56 8%X = X =

Aplicando el mismo concepto desde el punto de vista comercial…

Margen Bruto (Bs)Ventas Netas (Bs)

Margen Bruto %

Ventas Netas (Bs)

Inventarios (Bs)

Rotación de

inventariosX = Margen Bruto

(Bs)Inventarios (Bs)

GMROI (Gross Margin Return Over Inventory)

6%30%

6

1

X

X

== 30

%

36%

Producto ‘A’

Producto ‘B’


(0424) 104 3259

Conclusión:

¿Cómo rentabilizo el negocio?

Valor generado =Rotación

deinventarios

Días de financiamiento

neto

Los márgenes brutos vs los costos(la compra-venta)

La gestión de los inventarios

(minimizar inventarios evitando fallas)

Los plazos de pago

(negociar condiciones de pago vs

‘retrasarse’ / ser ‘mala paga’)

1

23

X XMargen Bruto


Conclusiones: palancas de valor


• Márgenes:– Ventas, operación, costos y gastos, negociaciones, surtido

• Rotación de activos:– Ventas, minimizar inversión activos e inventarios, centro de

distribución, surtido, tecnología

• Apalancamiento:– Surtido, tecnología, negociaciones condiciones de pago, centro de

distribución, tecnología

Aprendizaje

Márgenes ‘razonables’ junto con una mayor frecuencia de despachos y mejores

condiciones de pago pueden compensar una reducción

por tres del margen bruto

Debemos equilibrar los márgenes, costo logístico, condiciones de pago e inversión en punto de

venta.

Costo Logístico

Costo Financiero

Inversión en punto de venta

Sacrificio de márgenes


KPIs - Comerciales

Jean-Marc François

Código Genético del Detallista Estado de Ganancias y Pérdidas típicoHipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, abastos, farmacias

Costo de mercancía neto (net-net) de descuentos obtenidos (pronto pago,

volumen..) también refleja la ‘merma’

Margen Bruto puede incluir otros pagos recibidos de

proveedores (codificación, exhibición,

centralización, publicidad) o

clientes (tarjetas de membresía)

Gastos de nómina son entre 40-60% del Gasto

El promedio de utilidad neta está en el rango 1 – 4%

Promedio %





= Utilidad Neta 3.2


Si la Utilidad Neta promedio es de 3%,¿Por qué invertir en un negocio minorista?

Gestión del margen¿Cuánto

gano en las ventas?



Activos



ROA

X ActivosPatrimonio

Apalancamiento


ROE

¿Cuánto producen

mis activos?


ventas generan mis

activos?

¿Cuán endeudado

estoy?

¿Cuánto produce mi inversión?


Definición de KPI Comercial

• Key Performance Indicator: Indicador Clave de Gestión

• No tiene que coincidir con información contable, su utilidad es gerencial, no administrativa, ni impositiva.

• Los KPI son ‘sustitutos’ de los indicadores financieros para distintas funciones y niveles jerárquicos.

Ejemplo real ¿Cuál debe ser el criterio de decisión comercial?

Producto Precio Costo MB % MB $/ Unid

Unids ventas Venta MB $

A 20.00$ 19.20$ 4.00% 0.80$ 48 960$ 38$ B 16.80$ 15.06$ 10.36% 1.74$ 38 638$ 66$ C 8.70$ 7.60$ 12.64% 1.10$ 10 87$ 11$ D 3.40$ 2.70$ 20.59% 0.70$ 11 37$ 8$ E 7.60$ 5.65$ 25.66% 1.95$ 30 228$ 59$ F 2.50$ 1.00$ 60.00% 1.50$ 144 360$ 216$ G 3.50$ 1.25$ 64.29% 2.25$ 19 67$ 43$

Promedio MB% 28.22% TOTALES 2,377$ 441$ Promedio MB % 19%

La prioridad de criterios

• El margen bruto ¿pero cuál de ellos? 1. Margen bruto en moneda

• Representa la ganancia bruta al final del período• Incluye las unidades vendidas del período y el MB%

2. Margen bruto %• No es un buen indicador ¿es ‘teórico’ o ‘real’?• El atractivo real del producto va a depender de su

relación con las ventas en moneda

3. Margen Bruto unitario• Tampoco nos dice mucho

¿Estamos seguros?

• El precio, las unidades vendidas, el margen bruto porcentual, las ventas en moneda NO son muy buenos indicadores del atractivo de un producto..

• Un mejor indicador es el margen bruto en moneda..• Pero, ¿es suficiente?

– ¿y los inventarios no afectan el desempeño? – ¿y el número de metros cuadrados?– ¿y el número de empleados?

• Necesitamos indicadores que nos permitan asignar mejor los recursos..

Aplicando el mismo concepto

de los indicadores financieros al área comercial…

Margen Bruto (Bs)Ventas Netas (Bs)

Margen Bruto %

Ventas Netas (Bs)

Inventarios (Bs)

Rotación de

inventariosX = Margen Bruto

(Bs)Inventarios (Bs)


6%30%

6

1

X

X

== 30

%

36%

Producto ‘A’

Producto ‘B’

Imaginemos 4 productos con los mismos 30 días de condiciones de pago

el impacto de la rotación de inventarios…

Margen Bruto ($)

Ventas Netas ($)

Margen Bruto % Ventas Netas ($)

Inventarios Prom ($)

Rotación de

inventariosX = Margen Bruto ($)

Inventarios ($)


3%10%

113

X

X== 30

%

33%

Producto ‘A’

Producto ‘B’

20% 1X = 20

%Producto ‘C’

60%

0,5

X = 30%

Producto ‘D’

Prestemos atención a la ‘Rotación de Inventarios’

¿Cómo podemos influir sobre la ‘rotación de inventarios’?

Ventas Unidades

Rotación de

inventarios÷ =1650

45

11

3=

=15

150Producto ‘A’

Producto ‘B’

30 1

=30Producto ‘C’

60 0,5120Producto ‘D’

Inventarios

Promedio

÷÷÷

÷ =

La mejor fórmula para establecer inventarios óptimos

¨La fórmula del colchón¨Venta Prom

Diaria de la tienda

Frecuencia

despachos

XColchón

de seguridad

Inventario óptimoX =

110

3

330

305

1Producto ‘A’

Producto ‘B’

2 3015Producto ‘C’

4 24030Producto ‘D’

X X =X X =X X =

X X =2

3

1

2

Una palabra sobre el ‘colchón’

• El ‘colchón’ depende de:– La importancia del producto en la venta

(tráfico)– La importancia estratégica– La confiabilidad y variabilidad de los

despachos– El valor monetario del inventario

Indicadores Clave de Gestión Comercial

• Gross Margin Return Over Inventory GMROI– Tasa de retorno de Margen Bruto sobre Inventarios (promedio)

• Gross Margin Return Over Surface GMROS– Tasa de retorno de Margen Bruto sobre Superficie

• Gross Margin Return Over Labor GMROL– Tasa de retorno de Margen Bruto sobre Empleados

Productividad

La gestión de los recursos

Margen BrutoVentas Netas

Margen %

Ventas NetasInventarios

Rotación

X = Margen BrutoInventarios

XInventarios

Metro2

Margen generado por inventarios: excelente indicador comparativo desempeño de categorías, líneas de productos y gestión de inventarios.

=Ventas Netas

Metro2

GMROI

=

X

XX

Margen BrutoEmpleados FTE

Margen BrutoMetro2

Metro2Empleados FTE

=Ventas Netas

Empleados FTE =

GMROS

GMROL

Margen generado por metro cuadrado de superficie de ventas; utilizado para comparaciones cross-store y cross-category.

Margen generado por empleado a tienpo completo; utilizado para comparaciones cross-store y cross-category.Productividad

Productividad



Margen %


Rotación

X =Margen Bruto

Inventarios

XInventarios

Metro2

¿Qué hemos

logrado con los

inventarios?

=Ventas NetasMetro2

GMROI

=

X

X

X

Margen BrutoEmpleados FTE

Margen BrutoMetro2

Metro2Empleados FTE

=Ventas Netas

Empleados FTE =

GMROS

GMROL

¿Qué hemos logrado

con la tienda?

¿Qué hemos logrado

con el equipo?

Jean-Marc Franç[email protected]

Productividad



Margen %


Rotación

X = Margen BrutoInventarios

XInventarios

Metro2

=Ventas NetasMetro2

=

X

X

X

Margen BrutoEmpleados

Margen BrutoMetro2

Metro2Empleados

=Ventas NetasEmpleados =

GMROI

GMROS

GMROL

- Costos Oper.Inventarios

Costos Oper.Empleados

Costos Oper.Metro2-

-

=

=

=

Margen NetoInventarios

Margen NetoEmpleados

Margen NetoMetro2

NMROI

NMROS

NMROL

Importante considerar sólo ‘Costos’

directamente atribuibles

Productividad

La gestión de los recursos de Wal-Mart

20.5%Margen %

6.6x

Rotación

X = $1.35X

$46

Margen bruto generado por cada dolar invertido en

inventarios

=$300 / pie2

GMROI

=

X

X

X

$35.000

$62

565=

$170.000 / empleado FT

=

GMROS

GMROL

Margen bruto generado por metro cuadrado de

superficie de ventas.

Margen bruto generado por empleado a tiempo

completo.Fuente: R2SG

Inventarios por m2

Superficie por empleado

Productividad

La gestión de los recursos de K-Mart

23.5%Margen %

4.6x

Rotación

X = $1.08X

$39

A pesar de tener un margen bruto de partida más alto que Wal-Mart, K-Mart no

logra el mismo rendimiento de sus inventarios.

=$180 / pie2

GMROI

=

X

X

X

$33.000

$42

775=

$140.000 / empleado FT =

GMROS

GMROL

Margen bruto generado por metro cuadrado de

superficie de ventas.

A pesar de una menor densidad de empleados por metro2 y un mayor margen,

su margen bruto por empleado- tiempo completo

es menor.Fuente: R2SG

Inventarios por superficie

Pies2 por empleado

Análisis comparativos desde la tienda o línea de productos hasta el nivel global

Categoría 1GMROIGMROSGMROL

Tienda 1

Categoría 2

Categoría 3

Categoría 4

Tienda 2

Cadena ‘A’Tienda 3

Cadena ‘B’..

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

GMROIGMROSGMROL

EjemploVentas Margen Bruto GMROI

1 Equipos de tenis $7,751 37.4% 3.7 x $1.38

2 Ropa de tenis $11,218 40.8% 2.9 x $1.183 Equipos de ciclismo $56,213 35.5% 2.6 x $0.924 Ropa de ciclismo $39,676 43.2% 2.8 x $1.21

Departamentos Rotación

Ventas Margen Bruto GMROI31 Bicicletas de ruta $20,889 36.2% 3.7 x $1.3432 Bicicletas montañeras $23,923 33.5% 2.4 x $0.8033 Cascos $863 42.2% 3.3 x $1.39

34 Calzado $10,004 37.7% 2.9 x $1.09

Equipos de ciclismo Rotación

Precio Ventas Rotación GMROI321 Cannondale XTR $150.00 3424 2.3 x $0.76322 Trek RX $89.95 2767 2.9 x $1.13

333 Schwinn TWR $145.50 1895 2.5 x $0.82

324 Marca privada $99.95 1644 2.8 x $1.08

38.8%

32.9%

38.6%

Bicicletas montañeras Margen Bruto33.1%

1

2

3

Fuente: Guillermo D’Andrea

-

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

- 5 10 15 20 25

GMROI – Por CategoríaGlobal

Rotación de inventarios Mes

Mar

gen

Brut

o (%

)

GMROI: 52%GMROI: 100%GMROI: 25%

MB% X Rot. de inventarios = GMROI

52% x 1 = 52%

26% X 2 = 52%

10,4% X 5 = 52%

5,2% X 10 = 52%

3% X 17 = 52%

¿Cómo se construye la curva anaranjada?

GMROI x ProveedorGlobal

Rotación de inventarios Mes

Mar

gen

Brut

o (%

)

GMROI: 246%

Purissimus

Sanofi Pasteur

Biotoscana

P&G

Richet

El GMROI tampoco puede ser el único criterio..

Producto PVP Costo MB % MB Bs / Unid

Unidades vendidas Venta MB Bs

Invent. prom. unids.

Rotación de

invent.GMROI

A 20.00$ 19.20$ 4% 0.80$ 48 960$ 38$ 12 4.0 0.16B 16.80$ 15.06$ 10% 1.74$ 38 638$ 66$ 3 12.7 1.31C 8.70$ 7.60$ 13% 1.10$ 10 87$ 11$ 3 3.3 0.42D 3.40$ 2.70$ 21% 0.70$ 11 37$ 8$ 6 1.8 0.38E 7.60$ 5.65$ 26% 1.95$ 30 228$ 59$ 23 1.3 0.33F 2.50$ 1.00$ 60% 1.50$ 144 360$ 216$ 68 2.1 1.27G 3.50$ 1.25$ 64% 2.25$ 19 67$ 43$ 10 1.9 1.22

Promedio 28% TOTALES 2,377$ 440$

MB % 19%

Lo más importante siguen siendo los $$

generados de Margen Bruto a fin de mes

1¿Qué podemos hacer para mejorar nuestro

desempeño?

2


(0424) 104 3259

El GMROI refleja..

• El margen bruto generado por cada $$ de inventario

• El rendimiento en $$ del inventario• La rotación del inventario es crucial

– Impacto multiplicador• A pesar de todo no puede ser el único criterio

de selección de surtido

DPP (Direct Product Profit)

PRODUCTO A

+ Precio 100- Compra 85= Margen 15

Costo Directo Producto

- Almacén 5- Manejo 3- Espacio 2- Total CDP 10= DPP 5

PRODUCTO B

+ Precio 100- Compra 85= Margen 15

Costo Directo Producto

- Almacén 3- Manejo 2- Espacio 1- Total CDP 6= DPP 9

Evaluación de desempeñoEstado de Ganancias y Pérdidas – Ventas

Ventas- Costo de Mercancía= Margen Bruto- Descuentos varios= Margen Bruto Ajustado

- Gastos de personal - Gastos de logística y transporte- Inversión de mercadeo (Trade

Mktng)- Otros= Contribución comercial - Costo financiero (cartera de clientes)= Contribución de la tienda al margen

Tienda1 Casa Matriz TotalTienda N CENDIS

Ventas (= sumatoria de ventas de las regiones / tiendas)- Costo de Mercancía= Margen Bruto- Descuentos varios= Margen Bruto Ajustado

- Inversión de mercadeo (Trade Mktng)- Publicidad- Trade Marketing- Otros

= Contribución comercial - Costo financiero (dias inventarios – dias cxc)= Contribución de la categoría al margen

Evaluación de desempeñoEstado de Ganacias y Pérdidas – Compras

Conclusiones

Compras

Contribución de laCategoría

Imperativo que el sistema de evaluación y compensación debe ser ‘cruzado’ entre las funciones de compras y

operaciones con los mismos KPI pero diferenciados según las distintas visiones funcionales.

Contribución de la tienda /

región

• Ventas• Contribución

Neta• GMROI

Operaciones

Conclusiones

• Realizar seguimiento de la gestión– Primera fase: diseñar panel de control para cada área

– Segunda fase: agregar GMROI, GMROL, GMROS

– Tercera fase: medir NMROI, NMROL, GMROS

• Alinear la evaluación y los incentivos de cada nivel

jerárquico

• Determinar periodicidad adecuada de evaluación


Preguntas y respuestas


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m

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¡Muchas gracias!


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Analisis Financiero y KPI Comerciales - Oct 2015 - Seccion I

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