ANALISIS ORGANIZACIONALGOBIERNO REGIONAL DEL
MAULE
INTEGRANTESPATRICIO SUAZO LEYTON
CECILIA PARRA CARRASCO
DIPLOMADO EN GERENCIA PUBLICA
UNIVERSIDAD DE CHILE
2009
GOBIERNO REGIONAL DEL MAULE
ESTRUCTURA GOBIERNO REGIONAL DEL MAULE
DATOS RELEVANTES: DOTACION
Planta
44
Planta Directiva 09
Profesional 18
Técnicos 02
Administrativos 08
Contrata
34
Profesional 17
Técnicos 01
Administrativos 13
Auxiliares 03
Honorarios
20
Profesional 13
Técnicos 03
Administrativos 01
Sin Profesión 03
La Dotación que trabaja en el Gobierno Regional del Maule es de 98 personas. De ellas, 44 están en calidad de Planta, 34 a Contrata y 20 a Honorarios.
•
El 55% de los Trabajadores del GORE MAULE está a contrata y honorarios.
El 52,6 de los Profesionales está en calidad a Contrata y Honorarios.
PROCESOS DE GESTIÓN ESTRATEGICA
MODELO DE GESTION: GORE MAULE
AMBITOS DE ACCIÓN
PROCESOS PRINCIPALESDEL NEGOCIO
PROCESOSDE APOYO
ALIANZAS
PRODUCTOS-SERVICIOS
CLIENTES
Desarrollo Económico 1. Planificación del Territorio
2. Coordinación de la Inversión
3. Formulación del PresupuestoRegional
4. Control de Gestión 5. Difusión y Comunicación
1.- ERD2.- PROT3.- Políticas
Regionales
1.- Administración y Finanzas2.- Auditoria3.- Recursos Humanos4.- Informática
1.- Nivel Central (SUBDERE-DIPRES-MIDEPLAN)
2.- Gabinete Regional (Seremías-Gobernaciones)
3.- Unidades Técnicas4.- Municipalidades5.- Asociación de Municipalidades6.- Partidos Políticos y Parlamentarios7.- Sector Empresarial8.- Universidades9.- Sociedad civil
1.- ERD-PRODT2.- ARI-PROPIR3.- FNDR
(Financiamiento)
4.- Difusión de la gestión publica
1.- Sociedad civil2.- Municipios3.-Servicios
Públicos 4.-Sector
privado
Desarrollo Social
Desarrollo
Cultural
Demandas de la Comunidad
Demandas de la Comunidad
MAPA DE STAKEHOLDERS
SOCIEDAD CIVIL ORGANIZADA
ContraloríaRegional
CORE
GOBIERNO REGIONALDEL MAULE
SUBDERE
DIPRES
Alcaldes
Servicios Públicos
Asociaciones de Empresarios
SERPLAC
UNIVERSIDADES
Parlamentarios
Contratistas y Consultores
Niv
el
Po
líti
co E
stra
tég
ico
Gobernadores
Niv
el
Téc
nic
o-N
orm
ativ
oN
ive
l B
en
efi
cia
rio
s
SEREMIS
DIRECTORES DE SERVICIOS
Nive
l Po
lítico E
stratégic
oN
ivel T
écnico
-No
rmativo
Niv
el B
en
efic
iario
s
Línea Verde: RELACIÒN POSITIVA-COLOBORATIVA Línea AZUL: RELACION POSITIVA
Línea ROJA: RELACIÒN MUY CONFLICTUADA- Línea AMARILLA: RELACION CON DESACUERDOS/CONFLICTOS
GRUPOS AMBIENTALISTAS
PRINCIPALES HALLAZGOS FUENTES SECUNDARIAS
ACTUALIZACIÓN ERD EN ETAPA FINAL, CONSTRUIDA CON PARTICIPACION CIUDADANA Y ENFOQUE DE GENERO.
EXISTEN 18 MUNICIPIOS DE 30, CON PLADECOS ACTUALIZADOS, ELABORADOS CON PARTICIPACION CIUDADANA Y ENFOQUE DE GÉNERO.
INEXISTENCIA DE INDICADORES DE GESTION QUE DEN CUENTA DEL AVANCE EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.
MATRIZ DE RIESGO NO CONSIDERADA COMO INSTRUMENTO DE GESTION POR EL GORE.
LA ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL GORE MAULE NO RESPONDE A LOS REQUERIMIENTOS QUE SE LE EXIGEN Y QUE IMPLICA PROCEDIMIENTOS NO CLAROS.
EL DÉFICIT EN LA GESTIÓN Y EN LOS PROCEDIMIENTOS, PROVOCA QUE EXISTAN VARIADOS SUMARIOS EN EL ÁREA FINANCIERA, LO QUE AFECTA AL PROCESO GLOBAL DE INVERSIONES, YA QUE UN ELEMENTO DEL PROCESO PROVOCA ATRASOS CON LOS CONTRATISTAS Y MUNICIPALIDADES.
LA ENCUESTA DE OPINIÓN, REPECTO DE LA GESTION Y GOBERNABILIDAD DETERMINO QUE EL 38,8% DE LOS ENCUESTADOS TIENE POCA O NINGUNA CONFIANZA EN LOS SERVICIOS PUBLICOS REGIONALES.
LA MISMA ENCUESTA REVELA QUE EL 57,6% DE LOS ENCUESTADOS CONSIDERA REGULAR LA GESTION DEL INTENDENTE.
SE OBSERVA QUE EL 78,7 % DE LOS ENCUESTADOS NO CONOCE LA LABOR QUE REALIZAN LOS CONSEJEROS REGIONALES, SU EVALUACIÓN ES REGULAR CON UN 49,5%.
PRINCIPALES HALLAZGOS DE FUENTES SECUNDARIAS
EL ÁREA DE FINANZAS NO HA CONTRIBUIDO A LA GENERACIÓN DE VALOR PUBLICO QUE LE CORRESPONDE AL GORE MAULE.
LA LOCGAR CREA FUNCIONES, ATRIBUCIONES Y MARCO OPERATIVO, LAS QUE NO SE HAN PODIDO LLEVAR TOTALMENTE A LA PRACTICA, POR OTRA PARTE LA LEY DE PRESUPUESTOS TAMPOCO CONTRIBUYE AL PROCESOS DE DESCENTRALIZACIÓN DESEADO.
LA REGIÓN DEL MAULE PRESENTA UNA RURALIDAD DEL 33,6%, SIN EMBARGO NO EXISTE AÚN UNA POLITICA RURAL CONSENSUADA.
SI BIEN ES CIERTO SE HA ACTUALIZADO LA ERD, FALTA UN PLAN DE SEGUIMIENTO QUE PERMITA SU TOTAL IMPLEMENTACIÓN.
EXISTE UN INCIPIENTE TRABAJO CON LOS LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS DEFINIDOS EN LA ERD Y QUE PERMITIRÁN UNA EFECTIVA BAJADA OPERATIVA DE LA EDR.
NO EXISTE UNA PERCEPCIÓN CLARA POR PARTE DEL GORE DE LAS BRECHAS EXISTENTES ENTRE LAS NECESIDADES Y DEMANDAS DE LA COMUNIDAD, LO QUE IMPLICA QUE NO SE TRADUZCAN EN PROYECTOS ARTICULADOS PARA SUPERARLAS.
INCIPIENTE TRABAJO CON 7 TERRITORIOS DEFINIDOS EN LA ACTUALIZACIÓN DE LA ERD.
LA REGIÓN HA DISPUESTO PROGESIVAMENTE DE MÁS RECURSOS PARA LA EJECUCIÓN DE OBRAS, SIN EMBARGO LAS EMPRESAS CONTRATISTAS HAN SIDO INCAPACES DE RESPONDER A ESTA MAYOR DEMANDA. EN EL 2008 EL PRESUPUESTO FUE CERCANO A LOS 34 MIL MILLONES, PARA EL 2009 ES DE 48.000 APROXIMADAMENTE
Afirmaciones Media DS
LIDERAZGO
Las relaciones del GORE con el mundo político y parlamentario son positivas y de cooperación
2,90 0,88
Las relaciones del GORE con las organizaciones empresariales y comunitarias son positivas y de cooperación
2,91 1,14
Las Gobernaciones articulan el Proceso de Inversión en la Provincia 2,91 1,14
El Intendente estimula la participación, motiva y reconoce el aporte de los funcionarios 2,83 1,27
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y REGIONAL
El Consejo Regional cuenta con información y capacidad de análisis suficientes para la aprobación de la Estrategia de Desarrollo Regional
2,92 0,79
Hay una estrategia clara y consensuada de desarrollo económico, para cada territorio de la Región
2,91 0,83
Hay una estrategia clara y consensuada de desarrollo social y cultural 2,91 1,04
Hay una estrategia clara y consensuada sobre capital humano 2,91 1,04
Hay un seguimiento adecuado a la ejecución, evaluación y retroalimentación de las estrategias
2,67 0,98
La cartera de proyectos y los montos de inversión son congruentes con la estrategia 2,83 0,72
EL GORE formula políticas regionales pertinentes y significativas, considerando las preferencias de los actores relevantes y contando con buenos Estudios y Diagnósticos
2,82 0,87
PRINCIPALES HALLAZGOS INSTRUMENTO ENCUESTA (1)
A continuación se presentan las deficiencias de la gestión del Gobierno Regional, halladas a través del instrumento de medición. Se considera como criterio una puntuación media inferior a 3 para establecer la afirmación como punto crítico.
GESTIÓN DE INVERSIONES
Los procesos inversionales están mapeados, formalizados, y con indicadores que permiten verificar su calidad y eficiencia
2,36 0,81
Los procesos inversionales tienen un sistema de mejoría continua 2,44 0,73
El GORE evalúa y genera mecanismos de mitigación y promoción de buenas prácticas en relación a los impactos medioambientales de los proyectos y programas que se ejecutan con sus recursos
2,82 1,08
La proporción de proyectos que logran RATE RS en la primera presentación a SERPLAC es elevada
2,38 1,06
El CORE aprueba proyectos y programas, financiados vía FNDR, en base a criterios adecuados de pertinencia, relevancia estratégica y calidad de la inversión, que tengan coherencia con la ERD
2,89 0,93
El CORE aprueba proyectos y programas, financiados por otras vías distintas al FNDR, en base a criterios adecuados de pertinencia, relevancia estratégica y calidad de la inversión
2,89 1,17
El GORE evalúa, de un modo técnico adecuado, los resultados intermedios y el impacto de largo plazo, en términos de satisfacción usuaria y efectividad de la "inversión pública regional" Los resultados son transparentes para la ciudadanía
2,82 0,98
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El GORE cuenta con sistemas de recopilación, almacenamiento y diseminación de estudios, estadísticas e información sobre la realidad regional, que utiliza para el logro de sus propósitos y comunica a la ciudadanía, analistas e investigadores
2,18 1,08
El GORE levanta y procesa adecuadamente la información para medir sus resultados claves generando aprendizaje relevante dentro de la organización
2,91 0,94
El GORE desarrolla aprendizajes y conocimiento a partir de su experiencia intraorganizacional
2,91 1,22
EL GORE sostiene y mejora un sistema de intercambio de buenas prácticas entre los organismos públicos regionales y de aprendizaje y difusión de mejores prácticas en lo general
2,82 1,40
OTROS
El GORE tiene un rol proactivo en la educación y capacitación sobre las normas de transparencia y probidad del gobierno, en el resto aparato público regional y municipal
2,90 1,45
El GORE ejerce eficazmente su rol de supervigilancia sobre los órganos públicos de la región en relación a sus competencias
2,91 0,83
El GORE tiene una buena imagen y está bien posicionado en la ciudadanía, su entorno relevante, tanto de gobierno central, como de SEREMIs, Municipios y otras entidades públicas y privadas
2,45 1,13
La Comunidad reconoce el Rol del GORE 1,70 0,67
La "marca" del GORE en esta región es sinónimo de confianza y buen desempeño, y contribuye a crear círculos virtuosos de cooperación y de construcción de identidad regional
1,80 0,63
El GORE contribuye eficaz y proactivamente a la construcción de identidad regional 2,45 0,82
Las iniciativas y propuestas ciudadanas y de organizaciones de la sociedad civil son adecuadamente canalizadas y evaluadas
2,91 0,83
El GORE desarrolla un programa proactivo y eficaz de participación ciudadana 2,91 1,04
El CORE desarrolla discusiones sustantivas privilegiando la adecuada implementación de la estrategia
2,90 0,99
GESTIÓN CORPORATIVA Y ADMINISTRATIVA Y FINANZAS
Hay indicadores de desempeño institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la organización
2,40 0,52
Los indicadores de desempeño están adecuadamente difundidos al interior de la organización
2,50 0,97
Los actuales PMG contribuyen efectivamente a la mejora de gestión organizacional 2,50 0,97
Hay un adecuado control de gestión estratégico, que monitorea el cumplimiento y desviaciones respecto de las metas de largo plazo
2,40 0,84
Hay un adecuado control de gestión operacional, que monitorea los procesos cotidianos de la organización
2,50 0,85
El nivel de cumplimiento de los actuales indicadores de PMG es adecuado 2,89 1,17
Los sistemas de información interna, y sus soportes computacionales, entregan datos útiles fidedignos y oportunos que permiten evaluar la marcha estratégica y operacional de la organización
2,80 1,03
Hay un plan estratégico de desarrollo institucional claro para la organización 2,11 1,27
El GORE cuenta con un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional consensuado, de buena calidad, y que se materializa en los planes y presupuestos anuales, y en una cartera de proyectos de mejoramiento organizacional y de capacidad de gestión de corto, m
2,67 1,32
Las autoridades superiores del GORE y CORE comparten una visión clara sobre las principales estrategias futuras y la realidad actual de la organización En otras palabras, hay adecuado consenso estratégico en la cúpula de la organización
2,91 1,04
No existen conflictos de poder intra-institucionales que puedan amenazar el adecuado desempeño de la organización En otras palabras, hay armonía interna
2,82 1,17
Las instancias (formales o informales) de toma de decisión están claras y las decisiones se adoptan de manera expedita
2,88 1,25
La organización realiza sus labores de acuerdo a una planificación de actividades de corto plazo ordenada, es decir, evitando ambiente de "incendios" permanentes y prioridades que varían erráticamente
2,88 1,25
No existen "insularidades", es decir, las diferentes áreas internas cooperan y se coordinan 2,80 1,14
La estructura organizacional es adecuada Todos tienen claro “que le toca hacer a quien”, y cuales son las formas de relación entre diferentes unidades de la organización
2,50 1,08
Hay adecuados incentivos y sanciones - formales o informales - respecto del desempeño 2,50 0,93
Las políticas y procedimientos de selección, y manejo del personal son adecuados y privilegian el mérito de las personas Los cargos son mayoritariamente concursados
2,20 0,92
Hay un ambiente propicio a la innovación y la mejora continua en la organización 2,70 0,67
Existe buena motivación en el personal, y un adecuado clima organizacional 2,40 1,17
La cultura y valores organizacionales son adecuados 2,50 1,18
Los procesos de las áreas Administrativa, Contabilidad y Finanzas cuentan con un procedimiento de mejora continua
2,75 1,28
Existe la disponibilidad de personal necesario en calidad 2,80 1,03
La infraestructura física es adecuada en tamaño y calidad 2,50 1,31
Existe un plan y una arquitectura informática adecuadamente documentada y formalizada que sirve como marco de referencia para los desarrollos actuales y futuros
2,43 0,98
Los sistemas informáticos de gestión y almacenamiento de documentos son adecuados 2,57 0,79
Los sistemas informáticos de soporte a los procesos sustantivos son adecuados 2,56 1,01
Los sistemas informáticos de formulación, supervisión y control de proyectos de inversión están adecuadamente integrados en una base de datos única, e integran adecuadamente las unidades ejecutoras
2,44 0,88
Los sistemas informáticos de la organización son compatibles entre sí y están adecuadamente integrados
2,33 0,50
Los procesos de administración, contabilidad, presupuesto, finanzas y personal cuentan con un soporte informático adecuado y permiten una expedita recuperación de información confiable
2,89 0,78
La Auditoria interna elabora periódicamente una matriz de riesgos de buena calidad, que es efectivamente utilizada como herramienta para mejorar el control de los actos administrativos y procesos de gestión, y le da seguimiento a las acciones de mejoramiento
2,70 1,06
Los resultados del análisis de riesgo (matriz de riesgo, acciones de mejoramiento y estado del seguimiento), son comunicados a todas las instancias pertinentes
2,75 1,04
La Unidad de Auditoría Interna asesora regularmente a las diversas unidades en materias de control interno preventivo, para evitar errores
2,50 0,76
Existe un plan de inducción y actualización permanente del personal en materia legal, ética y valores institucionales, roles, funciones y responsabilidades
2,70 0,82
La Auditoria Interna desarrolla un proceso de mejora continua de la "matriz de riesgo", considerando las recomendaciones/regulaciones de la CAI y las mejores prácticas de los GOREs a nivel nacional
2,90 0,88
Se efectúan análisis de riesgo del entorno (además de los procesos transversales organizacionales) considerando la opinión de los actores relevantes (stakeholders) e información secundaria relevante
2,90 0,74
Existe evidencia verificable de que el GORE ha tenido en los últimos dos años un impacto positivo y significativo la mejoría de la transparencia y probidad en la región
2,80 1,03
Existe evidencia verificable de que el GORE ha tenido en los últimos dos años una mejora significativa en su gestión interna
2,71 1,11
Existe evidencia verificable de que el GORE ha realizado labores de difusión y acercamiento con organizaciones sociales en forma directa
2,88 0,83
Existe evidencia verificable de que el GORE ha tenido en los últimos dos años una mejora en la gestión relacionada con cuidado y preservación del medio ambiente
2,88 0,83
Existe evidencia verificable de que el GORE ha tenido en los últimos dos años una mejora significativa en la satisfacción y motivación de su personal
2,60 0,97
Afirmaciones Media DS
LIDERAZGO
Las relaciones del GORE con el gobierno central, particularmente MINISTERIO DEL INTERIOR, DIPRES, SEGPRES, SUBDERE y MIDEPLAN, son positivas y de cooperación 4,08 0,79
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y REGIONAL
Los procesos de generación de las estrategias de desarrollo regional están adecuadamente formalizados, en etapas claras y con productos intermedios bien definidos
4,00 0,85
GESTIÓN DE INVERSIONES
Los Convenios Mandato Simple tienen cláusulas adecuadas y se suscriben de tal manera que contribuyen una buena ejecución de las iniciativas de inversión 4,25 0,46
OTROS
El GORE presta un adecuado apoyo a los Municipios en materia de la formulación de sus PLADECO
4,10 0,74
El GORE cuenta con procedimientos para asegurar que las licitaciones y contrataciones que se
realizan por sí mismo o en los proyectos de inversión administrados por terceros se ejecuten de acuerdo a las normas de compras públicas, transparencia y probidad
4,22 0,67
GESTIÓN CORPORATIVA Y ADMINISTRATIVA Y FINANZAS
Existen recursos presupuestales de gasto corriente mínimos indispensables para soportar la operación del GORE
4,25 0,71
RESULTADOS
La calidad de la Ejecución de los proyectos derivados de Convenios de Programación son adecuados
4,00 0,76
A continuación se presentan los puntos favorables a la gestión del Gobierno Regional, halladas a través del instrumento de medición. Se considera como criterio una puntuación media superior a 4 para establecer la afirmación como puntos bien evaluados.
PRINCIPALES HALLAZGOS INSTRUMENTO ENCUESTA (2)
IDENTIFICACION PROBLEMAS PRINCIPALES
GRAN DEFICIENCIA EN MATERIA DE EJECUCIÓN DEL GASTO. NO EXISTE CLARIDAD RESPECTO DE LOS PROCESOS DEL GORE. NO EXISTE CLARIDAD EN LOS PROCEDIMIENTOS. NO EXISTE UN PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL EXISTENCIA DE UN PESIMO CLIMA ORGANIZACIONAL. AMBIENTE NO ES PROPICIO PARA LA INNOVACION. NO HAY CLARIDAD RESPECTO DE SANCIONES E INCENTIVOS EN
TORNO AL DESEMPEÑO. INFRAESTRUCTURA FISICA INADECUADA, DIVISIONES SEPARADAS
FÍSICAMENTE GESTION CON MARCADA ORIENTACION AL GASTO CONSEJO REGIONAL EXTRAEMADAMENTE POLITIZADO, CARENTE DE
ANALISIS EN LA APROBACIÓN/ASIGNACIÓN DE RECURSOS.. NO EXISTE UN SISTEMA DE GESTIÓN, QUE INTEGRE LOS PROCESOS
QUE EXISTEN EN EL GORE. SE EVALUA EL GASTO Y NO LA CALIDAD DE LA INVERSIÓN. PERMANENCIA DE JEFES DE DIVISIÓN ES EN PROMEDIO 1 AÑO
GRAN DEFICIENCIA EN MATERIA DE EJECUCIÓN DEL GASTO. GESTION CON MARCADA ORIENTACION AL GASTO NO EXISTE CLARIDAD RESPECTO DE LOS PROCESOS DEL GORE Y TAMPOCO
EXISTE CLARIDAD EN LOS PROCEDIMIENTOS. NO EXISTE UN PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL EXISTENCIA DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL INADECUADO Y NO BIEN
VALORADO POR LOS TRABAJADORES DEL GORE.. AMBIENTE NO ES PROPICIO PARA LA INNOVACION. NO HAY CLARIDAD RESPECTO DE SANCIONES E INCENTIVOS EN TORNO AL
DESEMPEÑO. INFRAESTRUCTURA FISICA INADECUADA, DIVISIONES UBICADAS EN EDIFICIOS
DIFERENTES CONSEJO REGIONAL EXTRAEMADAMENTE POLITIZADO, CARENTE DE ANALISIS
EN LA APROBACIÓN/ASIGNACIÓN DE RECURSOS. NO EXISTE UN SISTEMA DE GESTIÓN, QUE INTEGRE LOS PROCESOS QUE
EXISTEN EN EL GORE. SE EVALUA EL GASTO Y NO LA CALIDAD DE LA INVERSIÓN. PERMANENCIA DE JEFES DE DIVISIÓN ES EN PROMEDIO 1 AÑO
BAJO LIDERAZG
O DEL GORE
PROYECTOS CON MIRADA DE CORTO
PLAZOCartera
Proyectos inconsistente
con EDR
No existe visión estratégica compartida
GORE-CORE
PROYECTOS QUE NO SE
VINCULAN CON LA EDR
BAJA PROFESIONALIZA
CIÓN
Proceso de inversiones
Transparente para la ciudadanía
ESCASA INNOVACION
BAJA PERCEPCIÓN
DE LA CIUDADANIA
DEBIL COMUNICACIÓN
CON LAS ORGANIZACIONES
BAJA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
GOBERNANZA Y GOBERNABILIDAD
DEBIL
DIAGRAMA SISTÉMICO GOBIERNO REGIONAL DEL MAULE
CORE no considera criterios
relacionados con EDRALTA
ROTACION DE AUTORIDADES
PROCESOS POCO
CLAROSBAJA
EJECUCION DEL GASTO
LENTO AVANCE
NOMBRE PROFESIÓN/ACTIVIDAD CARGO/FUNCIÓNFELIPE MARTINEZ CONTADOR AUDITOR SEREMI MINVU
PABLO CASTIGLIONE INGENIERO AGRÓNOMO ENCARGADO RELACIONES INTERNACIONALES
CINTYA MUÑOZ INGENIERO COMERCIAL JEFE URS SUBDERE
CARLA BETANCOURT TEC. ADMINISTRATIVO PRESIDENTA ASOCIACIÓN FUNCIONARIOS GORE
ANGELA CRUA ABOGADO DEPARTAMENTO JURÍDICO
BERNARDO EMPRESARIO CONSEJERO REGIONAL
PATRICIA GARCIA INGENIERO COMERCIAL SECRETARIA EJECUTIVA CORE
RODRIGO SEPULVEDA ASISTENTE SOCIAL CONSEJERO REGIONAL
NOMINA DE ENTREVISTADOS
NOMBRE PROFESIÓN/ACTIVIDAD CARGO/FUNCIÓN
BERNARDO VASQUEZ EMPRESARIO CONSEJERO REGIONAL
JOSE RAMON LETELIER INGENIERO COMERCIAL COORDINADOR GORE MAULE
VERÓNICA RODRIGUEZ INGENIERO COMERCIAL PROFESIONAL DDR
MAGDALENA BARRIA CONTADOR AUDITOR JEFE DACG
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS FINALES
1. EXISTE UNA GRAN INCONSISTENCIA ENTRE LA PLANIFICACION TERRITORIAL Y LA GESTION DE INVERSIONES. POR LO CUAL ES NECESARIO AVANZAR EN ESTA TAREA ESTRATÉGICA. CONCEPTO QUE DEBE INTERNALIZARSE EN EL GORE.
2. PROCESO DE DESCENTRALIZACION CONFLICTUADO, YA QUE NO SE VISUALIZA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS QUE RESPONDAN A UNA DECISIÓN REGIONAL.
3. LAS PRIORIDADES FIJADAS POR EL NIVEL CENTRAL, NO CONSIDERAN LOS INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION REGIONAL Y LOCAL.
4. LOS SERVICIOS FIJAN SU TRABAJO EN LA REGIÓN CON DIRECTRICES NACIONALES Y NO SE ADECUAN POR EJEMPLO, A LOS LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS QUE SE DA EN LA REGIÓN Y QUE SE MANIFIESTAN EN LA ACTUALIZACIÓN DE LA ERD.
5. EXISTE UNA FUERTE PRESIÓN POR EL GASTO, POR LO CUAL, LOS GORES TRABAJAN CON MIRADA ESTRECHA, DE CORTO PLAZO.
6. LA SOCIEDAD CIVIL NO IDENTIFICA CLARAMENTE EL ROL DEL GORE, Y COMO TAL NO RECONOCE SU TRABAJO Y APORTE AL DESARROLLO REGIONAL.
7. LA PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN DE LA INVERSION PUBLICA RADICADA EN LA DIVISIÓN DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL, PERMITE QUE EL GORE DEL MAULE SE CONSTITUYA Y SE VALIDE COMO EL ENTE ORIENTADOR Y ARTICULADOR, CON UNA PERSPECTIVA TERRITORIAL REGIONAL
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS FINALES
8. EXISTE LA NECESIDAD URGENTE DE IMPLEMENTAR ACCIONES QUE MEJOREN EL CLIMA LABORAL E INCENTIVAR LAS BUENAS PRACTICAS LABORALES.
9. ES URGENTE LA IMPLEMENTACION DE TICS Y CAPACITACION INDUCIDA QUE POSIBILITE UN ADECUADO CONTROL DE LA GESTION.
10. IMPLEMENTAR MECANISMOS ORIENTADOS A MOTIVAR LA EXISTENCIA DE INCENTIVOS CLAROS AL PERSONAL.
11. SE HACE IMPRESCINDIBLE LA GENERACIÓN Y LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL.
12. PROFUNDIZAR E INCENTIVAR EL PROCESO DE TRASPASO DE COMPETENCIAS A LOS GORES REGIONALES, HACIA UNA EFECTIVA DESCENTRALIZACIÓN Y MODERNIZACIÓN DEL ESTADO.
13. SE REQUIERE DE UN LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA.
14. SE DEBEN MANTENER Y MEJORAR AQUELLAS AREAS QUE SON EVALUADAS POSITIVAMENTE POR LA COMUNIDAD, EN ESPECIAL LA RELACIÒN CON MUNICIPIOS/PLADECOS, LOS CONVENIOS REALIZADOS CON LOS DISTINTOS SECTORES Y EN ESPECIAL CON LOS ORGANISMOS DEL NIVEL CENTRAL: MINISTERIO DEL INTERIOR, SUBDERE Y MIDEPLAN.
Fin del Recorrido
LINEA 7 RECORRIDO y DESTINO FINAL:
DESARROLLO DE LA REGION DEL MAULE
BUSES MAULE LTDA.
AL BORDE COSTERO por Conti
VIAJES ESPECIALES A ARGENTINA VIA PASO PEHUENCHE Fono 71-205284
