Analiza diagnostic a SC CAM SERV SRL 1. Pregătirea diagnosticării 2. Documentarea preliminară 3. Analiza viabilității economice și manageriale 4. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte 5. Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe 2. Documentarea preliminară 2.1 Caracteristicile tipologice ale firmei SC CAM SERV SRL SC CAM SERV SRL este o societate cu răspundere limitată cu asociat unic. Capitalul social a fost majorat de-a lungul timpului ajungând în decembrie 2010 la suma de 3 060 000 RON prin vărsământ al asociatului unic. Sediul se află în comuna Berceni, Șoseaua Berceni, Numărul 1270 A, județul Ilfov. În ceea ce privește obiectul de activitate, societatea CAM SERV SRL are 6 activități distincte: construcții (15%), confecții metalice (7%), vânzări materiale de construcție (5%), fabricarea de tâmplărie din PVC si aluminium (13%), vânzări combustibili și mărfuri alimentare (25%), utilaje (pentru construcții, lucrări în nume propriu, închirieri – 35%). După cum se observă, societatea se bazează pe o structura diversificată a vânzărilor, ceea ce o face mai puțin expusă la riscuri (prin creșterea sau diminuarea unui anumit segment de piață). Dependența de factorii climatici, a activității de construcții și ciclul lung de producție din acest sector, se compensează cu constanța vânzărilor de combustibili și viteza mare de rotație a fondurilor în activitatea de utilaje și tâmplărie. Tot aceste activității atenuează fluctuația prețurilor din activitatea de vânzări diverse: materiale de construcții,mărfuri alimentare, etc. 1
Transcript
Analiza diagnostic a SC CAM SERV SRL
1. Pregătirea diagnosticării2. Documentarea preliminară3. Analiza viabilității economice și manageriale4. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte5. Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe
2. Documentarea preliminară
2.1 Caracteristicile tipologice ale firmei SC CAM SERV SRL
SC CAM SERV SRL este o societate cu răspundere limitată cu asociat unic. Capitalul social a fost majorat de-a lungul timpului ajungând în decembrie 2010 la suma de 3 060 000 RON prin vărsământ al asociatului unic. Sediul se află în comuna Berceni, Șoseaua Berceni, Numărul 1270 A, județul Ilfov.
În ceea ce privește obiectul de activitate, societatea CAM SERV SRL are 6 activități distincte: construcții (15%), confecții metalice (7%), vânzări materiale de construcție (5%), fabricarea de tâmplărie din PVC si aluminium (13%), vânzări combustibili și mărfuri alimentare (25%), utilaje (pentru construcții, lucrări în nume propriu, închirieri – 35%).
După cum se observă, societatea se bazează pe o structura diversificată a vânzărilor, ceea ce o face mai puțin expusă la riscuri (prin creșterea sau diminuarea unui anumit segment de piață). Dependența de factorii climatici, a activității de construcții și ciclul lung de producție din acest sector, se compensează cu constanța vânzărilor de combustibili și viteza mare de rotație a fondurilor în activitatea de utilaje și tâmplărie. Tot aceste activității atenuează fluctuația prețurilor din activitatea de vânzări diverse: materiale de construcții,mărfuri alimentare, etc.
Politica de investiții și dezvoltare a firmei se bazează pe achiziții de mijloace fixe și construcții de clădiri, proprietăți ale societății (stație de carburanți, sediu, hală de producție). Din cele circa 60 de mijloace auto și utilaje (35 utilaje, 25 mijloace auto), cea mai mare parte sunt deja proprietatea firmei, restul fiind în diverse stadii ale contractelor de leasing.
În prezent societatea dezvoltă următoarele activități:
1. construcții generale (construcții civile, construcții industriale, fundații generale,
platforme, etc.).
2. confecții metalice sudate (societatea are o capacitate de producție de circa 150
1
tone/lună în condițiile dării în folosință a noii hale de producție).
3. fabricarea de tâmplărie PVC si aluminiu cu geam termopan (atelierul are o vechime
de 7 ani și dispune de o dotare corespunzătoare pentru o producție de circa 500 mp/lună).
4. lucrări cu utilaje de construcții proprii și închiriate 5. vânzări de materiale de construcție (societatea deține un depozit propriu pentru
materiale de construcție de circa 300 mp – interior și 5000 mp – exterior).
6. vânzarea de carburanți prin stația proprie (franciză Petrom) și cu ridicata (transport cu
cisterne proprii la diverși clienți).
Referitor la activitatea de construcții generale SC CAM SERV SRL are următorii clienți: Bogart, Hochtief Construction, Depenbrock Administrator, Valmo Construct SA, etc. Pentru această activitate conducerea firmei apreciază concurența ca fiind formată din toate firmele de construcții din zona orașului București. Furnizorii firmei pentru construcțiile generale sunt Mairon, Baurom și Beton Sud pentru o singură materie primă, oțel beton , respectiv beton.
Legat de această activitate, societatea își propune dezvoltarea construcțiilor civile (blocuri de locuințe, case) și fundații speciale (spraituiri, grinzi coronament) , foraje (în colaborare cu Injecto Foraj , o societate din grup), platforme, etc.
Cu privire la confecțiile metalice sudate , CAM SERV se axează pe dezvoltarea capacității de producție și de stocare , clienții sunt reprezentați de sociatatea în sine ( pentru activitatea de construcții generale), furnizorii sunt: Baurom și Mairon pentru profile metalice, iar concurența este reprezentată de producători de confecții metalice din țară.
Pentru activitatea de fabricare de tâmplărie PVC și aluminiu cu geam termopan , CAM SERV pune accentul pe menținerea capacității de producție și pe dezvoltarea intensivă a pieții. Clienții societății pentru această activitate sunt: CAM SERV, alte firme constructoare de blocuri, case, etc., furnizorii: Rehau Polymer, Exalco România, VBH Romcom, Schachermayer, iar concurența este reprezentată de marii producători de tâmplărie PVC și aluminiu din București.
Lucrările cu utilaje de construcție proprii și închiriate este în prezent cea mai dinamică activitate a întreprinderii. Unul din cele mai importante obiective ale strategiei firmei este creșterea cu circa 30% pe an a producției, iar opțiunile de realizare ale acestui obiectiv major sunt legate de utilizarea intensivă a parcului de utilaje prin: introducerea de schimburi pe utilaje, lucrul de noapte, etc. Clienții CAM SERV-ului pentru lucrările cu utilaje sunt: Bog’Art SRL, Edrasis SRL, etc. , furnizorii: CAM SERV (stația proprie de carburanți), Liebherr SRL, Marcom SRL , iar firmele concurente sunt: Apolodor SRL, Terra Construct SRL, T&T Partener.
2
Pentru vânzările de materiale de construcție clienții sunt: Mep Construct SRL, Summa SRL, furnizorii: Wienerberger SRL, Soceram SRL pentru cărămidă, Mechel Service, Mairon SRL pentru oțel beton, Holcim pentru ciment, Weber Saint Gobain pentru adezivi, concurența: toți furnizorii de materiale de construcții.
Ultima activitate, vânzarea de carburanți are drept clienți: Eco Sud SRL, Concrete SA, București Sud Beton SRL, etc., furnizori: Lieb Benz Oil SA, Planoil SRL care sunt dealer ai Petrom SA și respectiv Rompetrom SA și concurența: stațiile învecinate Lukoil SRL.
Firma are cont deschis la BRD - Groupe Société Générale Agenția Berceni: RO60BRDE441SV27447504410
2.2 Situația economico-financiară a firmei
Dinamica situației economico-financiare înregistrată în perioada 2008-2011 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici (de volum și de eficiență), după cum urmează în următorul tabel:
Situația principalilor indicatori economico-financiari la SC CAM SERV SRL
Tabel 1.1
-lei -
Nr.Crt.
INDICATOR UM
Nivel în anul 2008
Nivel în anul 2009
Nivel în anul 2010
Nivel în anul 2011
0 1 2 3 4 5 61 Capital social 700.000 700.000 3.060.0002 Capital propriu 8.227.416 2.952.314 5.559.8753 Capital permanent 27.198.936 16.413.194 23.781.3844 Venituri totale 110.996.123 93.541.525 99.584.9835 Cheltuieli totate 109.683.790 98.766.662 99.299.9876 Cifra de afaceri netă 110.160.481 93.207.324 94.253.6807 Profit brut 1.312.333 0 284.9968 Pierdere * 0 5.239.804 09 Investiții 0 0 0
10 Active totale 56.661.520 54.411.518 71.608.33711 Active fixe 26.408.991 21.403.034 18.614.59912 Active circulante 27.674.198 25.840.770 44.674.19813 Stocuri 9.596.941 7.452.374 21.803.51114 Creanțe 18.125.596 17.877.420 22.727.86915 Datorii 46.884.209 49.506.748 64.115.30916 Datorii pe termen scurt 27.912.689 36.045.868 45.893.80017 Număr de salariați 200 130 8518 Fond salarii 5.601.426 3.438.973 2.106.473
3
19 Productivitatea muncii (CA/NS)
550.802,405 716.979,415 1.108.866,823
20 Salariu mediu (anual) 28.007,13 26.453,63 24.782,0321 Rotația stocurilor
(CA/Stoc mediu)12,58 11,25 6,44
22 Durata recuperării creanțelor
59,23 69,04 86,80
23 Rata rentabilițătii costurilor
1,23 - -
24 Rata rentabilității veniturilor
1,19 - -
25 Rata rentabilității activelor
3,6 - -
26 Rata rentabilității economice
4,82 - -
27 Rata rentabilității financiare
15,95 - -
28 Rata lichidității patrimoniului
48,65 44,02 49,92
Interpretarea indicatorilor economico-financiari:
Productivitatea muncii, indicatorul ce reflectă eficiența utilizării resurselor umane, a înregistrat o creștere de la 550.802,40 în anul 2008, la 1.108.866,82 în anul 2010. Cauza care a generat această creștere este scăderea numărului de salariați de la 200 de persoane în anul 2008, la 85 persoane în anul 2010, o scădere mai mare decât cea a cifrei de afaceri. Numărul de salariați a scazut cu 135%, iar cifra de afaceri cu 17%, de-a lungul perioadei analizate (2008-2010). Cauza scăderii cifrei de afaceri se datorează vânzării unor active fixe, precum și datorită scăderii vânzărilor, în perioada 2008-2009, efect vizibil prin indicatorul producție vândută în valoare absolută (în 2008 acest indicator a înregistrat o valoare de 62.460.200 lei, iar în 2009 producția vândută a fost de 52.143.460 lei) ceea ce a condus la scăderea veniturilor totale. Faptul că cifra de afaceri a înregistrat o scădere, cu toate că productivitatea muncii a crescut mai poate avea o explicației, și anume faptul că, în contextul crizei economice prețurile au scăzut foarte mul ( la fel și acestă explicație este plauzibilă tot prin indicatorul producție vândută care în anul 2010 înregistrează cea mai mare valoare din toată perioada analizată, și anume 63.148.404 lei).
Un element de evidențiere a utilizării resurselor umane, și în general a eficienței firmelor îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor. Aceste corelații sunt :
ICA ≥ IFS ≥ INS ,
4
unde: ICA - indicele cifrei de afaceri, IFS - indicele fondului de salarii, INS – indicele numărului de salariați.
Din tabelul 1.1 rezultă că în perioada 2008-2009 ICA este 84.61, IFS este 61.39, INS este 65, Iw este 130.16, iar ISM este 94.45. În perioada 2009-2010, valorile indicilor în ordinea prezentată mai sus sunt: 101.12, 61.25, 65.38, 154.64, 93.68. În perioada 2009-2010 cele 2 corelații sunt respectate, în schimb, în perioada 2008-2009 apare o problemă, și anume corelația IFS ≥ INS nu este repectată. Această situație nefavorabilă poate avea o explicație de genul: în perioada 2008-2009, firma și-a desfășurat activitatea având salarii mult mai mari decât media pe sector, ceea ce arată o problemă la nivelul departamentului de resurse umane, unde personalul responsabil cu calculul salariilor și cu respectarea corelației IFS ≥ INS nu au reușit să își îndeplinească sarcinile în mod corespunzător.
Potențialul material al Cam Serv SRL îl evidențiez prin abordarea celor două categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor. Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin 2 indicatori:
- cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe- profit la 1000 lei mijloace fixe
Nivelul acestor indicatori în intervalul de timp 2008-2010 este prezentat în tabelul 1.2
Tabel 1.2
-lei-
Nr.Crt.
Indicator Nivel în anul 2008
Nivel în anul 2009
Nivel în anul 2010
1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
4171,32 4354,86 5063,42
2 Profit la 1000 lei mijloace fixe
46,69 - 15,31
Primul indicator a avut o evoluție pozitivă, înregistrând valori peste 4000 lei CA la 1000 lei MF . Cel de-al doilea indicator a înregistrat valori foarte mici, precum și o evoluție negativă, scăzând de la 46,69 în anul 2008 la 15,31 în anul 2010.
Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice (IGI) de către indicele productivității (IW): IW ≥ IGI. Acești indici sunt calculați în tabelul 1.3.
5
Tabelul 1.3
Nr.Crt
Indicator U M Nivel în anul 2008
Nivel în anul 2009
2009/2008
Nivel în anul 2010
2010/2009
1 Mijloace fixe (MF) lei 26.408.991 21.403.034 - 18.614.599 -2 Număr de salariați
(NS)nr. 200 130 0,65 85 0,65
3 Grad de înzestrare
tehnică GI = MFNS
lei / sal.
132.044,955 164.638,72 1,24 218.995,28 1,33
4 Productivitatea muncii
lei / sal.
550.802,405 716.979,415 1,30 1.108.866,8 1,54
Din analiza tabelului 1.3 obsevăm că în toți cei trei ani indicele gradului de înzestrare tehnică a fost devansat de indicele productivității, situație ce corespunde cu o utilizare eficientă a mijloacelor fixe.
Eficiența utilizării activelor circulante se observă cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante (stocurilor) și durata recuperării creanțelor. Acești indicatori sunt vizibili în tabelul 1.1, iar pentru conducerea unei întreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă posibil. Așadar la Cam Serv avem o situație caracterizată printr-un număr de rotații de 12,58 în anul 2008, de 11,25 în anul 2009 și de 6,44 în anul 2010. Pentru a putea fi mai exacți avem nevoie de indicatorul numit durata unei rotații, indicator ce se calculează după formula:
D = 360
Număr derotații(vitezaderotație )
, unde: D - durata unei rotații.
Valorile acestui indicator sunt: pentru anul 2008: 29 , pentru 2009: 32, iar pentru 2010 durata unei rotații este de 56. Așadar, puteam aprecia faptul că, la societatea Cam Serv avem o situație negativă, întrucât numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă a crescut de la 29 zile în anul 2008 la 56 zile în anul 2010.
În ceea ce privește indicatorul durata recuperării creanțelor, specific faptul că valorile ideale ale acestui indicator se situează între 0 și 30 zile. La Cam Serv valorile de recuperare a creanțelor sunt cu mult peste cele considerate normale, ca urmare a faptului că ritmul de creștere a creanțelor depășește ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Situația poate fi apreciată nefavorabilă pentru firmă, însă ea este specifică economiei românești, S.C. CAM SERV S.R.L. fiinf stânjenită în desfășurarea activității normale de blocajul financiar existent. În ceea ce privește structura creanțelor firma nu are de recuperat creanțe cu vechime peste un an, ceea ce
6
înseamnă că managemetul s-a preocupat de stingerea creanțelor vechi, astfel încât să se elimine riscul nerealizării lor.
Analiza cheltuielilor
Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor la S.C CAM SERV S.R.L. are la bază datele din contul de profit și pierdere. Cheltuielile aferente activităților desfășurate de întreprindere pe toți cei 3 ani de analiză sunt centralizate în tabelele 1.4.2008, 1.4.2009, 1.4.2010
Alcătuit din instrumentarul managerial și elemente metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informațional și organizatoric – subsistemul metodologic evidențiază, la SC CAM SERV SRL, următoarele aspecte mai importante:
a) În primul rând, în exercitarea proceselor de management se utilizează unele sisteme, metode și tehnici de management:
1. sisteme de management:- managementul prin obiective, în cadrul Cam Serv el se regăsește doar prin
anumite componente cel definesc: lista obiectivelor și calendarele de termene. Obiectivele nu sunt detaliate până la individual , nu sunt stabilite standarde de performantă, un sistem informational care să favorizeze controlul realizării obiectivelor și luarea deciziilor în timp real și nu se acordă recompense/ sancțiuni în funcție de nivelul performanțelor stabilite.
- managementul prin bugete folosit la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.
2. metode și tehnici de management:- diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice realizată de
managerii de nivel superior este o metodă utilizată de către managerii acestei firme ca o componetă a funcției de control-evaluare, realizată/aplicată individual de către acestia în general prentru a diagnosticarea anumitor domenii care se confruntă cu probleme.
- ședința, metodă des utilizată, nu numai la nivelul managementului de nivel superior, ci și la alte eșaloane organizatorice. Deși este metoda cea mai
11
răspândită, nu se desfășoară în conformitate cu regulile de organizare statutate de managementul științific, în sensul că durata de desfășurare a ședințelor este prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind încărcată cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. De asemenea, materialele se distribuie doar cu o zi înainte sau în momentul începerii ședinței, ci nu cu minim 6 zile, așa cum prevăd regulile științifice de organizare a ședințelor. Cele mai des întâlnite tipuri de decizii sunt cele decizionale și de informare.
- tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior și mediu. El există într-o formă simplificată și constă în prezentarea de situații zilnice privind realizarea producției sau a lucrărilor, precum și a abaterilor față de nivelul programat.
- delegarea, este utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați la aproape toate nivelurile ierarhice.
b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea și funcționare a managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum și pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerințele de bază ale stiinței managementului. O asemenea afirmație se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un “traseu metodologic” riguros, ceea ce influențează nefavorabil eficiența și eficacitatea managementului.
Operaționalizarea metodologică a acestor sisteme, metode și tehnici de management este, de asemenea, deficitară, în sensul că nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiază de un “tratament“ metodologic complet, riguros, generator de eficiență (știința managementului a pus la dispoziția practicii scenarii metodologice adecvate pentru orice metodă sau tehnică de management).
Cauzele care provoacă manifestarea situației prezentate cuprind:
- cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, precum și criza economică, financiară și într-un anumit fel și cea managerială (ținând cont că în cazul prezentat este analizată o firmă condusă și înființată de o familie), ce se manifestă în economie.
- cauze de natură subiectivă, ce au legătură cu firma și subsistemele ei, cu managerii și executanții. În categoria acestora se înscriu: tendința de “pasare“ pe verticala sistemului de management a rezolvării unor probleme, mentalitatea, conform căreia rezolvarea unor probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior (având în vedere că aceasta este o afacere familială, uneori managementul întâmpină dificultăți în afirmarea autorității),
12
insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea.
În concluzie, putem aprecia că SC CAM SERV SRL se confruntă cu o serie de probleme de probleme importante. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există și ceea ce ar trebui să reprezinte un sistem metodologic, conform științei managementului.
2.SISTEMUL DECIZIONAL
Informațiile furnizate de registrele de procese verbale precum și lista deciziilor puse la dispoziție de managerii de nivel superior au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional.
a. Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la SC CAM SERV SRL
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la SC CAM SERV SRL
Tabel 1.2
Nr.Crt.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
1 Aprobarea bilanțului contabil pe anul t-1 Director general2 Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul t Director general3 Hotărăște modificarea capitalului social Director general4 Aprobarea salarizării directorului economic, directorului general
adjunct mecanizare, directorului executiv, directorului general adjunct construcții,a personalului direct subordonat acestora, a personalului din departamentul vânzare materiale de construcții, responsabilului SSM – protecția muncii, ținând seama de grila de salarizare și responsabilitățile acestora
Director general
5 Aprobarea operațiunilor de vânzare sau cumpărare a unor mijloace fixe
Director general
6 Aprobarea casării obiectelor de inventar Director general7 Adoptarea strategiei organizației pentru anul în t+1 Director general8 Aprobarea politicii și a obiectivelor privind activitatea de construcții
generale pentru anul t+1Director general
adjunct construcții9 Aprobarea politicii și a obiectivelor privind activitatea de confecții
metalice sudate pentru anul t+1Director general
adjunct mecanizare10 Aprobarea politicii și a obiectivelor privind activitatea de vânzări
materiale de construcțieDirector general
13
11 Aprobarea politicii și a obiectivelor privind activitatea de vânzări carburanți pentru anul t+1
Director economic
12 Aprobarea politicii și a obiectivelor privind activitatea de lucrări cu utilaje de construcție proprii sau închiriate pentru anul t+1
Director general adjunct mecanizare
13 Hotărăște în privința contractelor Director executiv
14 Decide în probleme de retehnologizare și investiții Director general
15 Hotărăște în privința măsurilor necesare pentru creșterea nivelului calitativ al produselor și fiabilității acestora
Director general
16 Aprobarea transferului precum și a disponibilizării (timiterii în șomaj) a unor salariați din compartimentele din subordine
Director economic
17 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Director economic
18 Decide asupra prețurilor și tarifelor serviciilor și produselor în veserea asigurării competitivității acestora și profitabilității societății
Director economic
19 Analizează cheltuielile societății și propune măsuri de reducere a acestora și de creștere a rentabilității
Director economic
Cu privire la tabelul 1.2, țin să menționez că după criteriul amploarea decidentului, toate deciziile sunt individuale,iar după eșantionul organizatoric la care se adopă sunt decizii la nivel superior.
b. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior scoate în evidență situația prezentată în tabelul 1.3
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior
Tabelul 1.3
Nr.Crt.
Tipul deciziei
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
D19
To- tal (%)
1 Certă ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 742 Incer-
tă● ● ● ● 21
3 Risc -4 Stra-
tegică● ● ● ● 21
5 Tacti-că
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 79
6 Cu-rentă
-
14
7 Uni-crite-rială
-
8 Mul-ticri-terială
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 100
9 Unică -10 Alea-
toare● ● ● ● ● ● ● ● ● 47
11 Peri-odică
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 53
12 Avi-zată
● ● 11
13 Inte-grală
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 89
După următoarele criterii o decizie este:
1.După natura variabilelor implicate: certă, incertă, risc.
2.După orizontul de timp și influența asupra firmei: strategică, tactică, curentă.
3.După numărul de criterii decizionale: unicriterială, multicriterială.
Deciziile sunt destul de dese, ele referindu-se la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile firmei. După funcțiile managementului în care se încadrează, 58% sunt deciziile de previziune, 5% decizii de organizare, 11% de antrenare, 11% de control-evaluare
16
și 15% se referă la procesul de management în ansamblul său. Un aspect negativ de remarcat este absența deciziilor de coordonare la acest nivel. Managerii de nivel superior se concentrează vizibil de mult asupra funcției de previziune, ceea ce nu este un aspect negativ pentru acest nivel, ba chiar este un lucru esențial pentru asigurarea unui viitor în cadrul oricărei organizații.
Urmărind clasificarea pe funcțiuni ale firmei, observăm ponderea mare a deciziilor de producție (37%) si a celor financiar-contabile (20%). Ponderile cele mai mici le au deciziile cu privire la funcțiunea de personal (11%) și cea de cercetare-dezvoltare (11%). Cu toate acestea, nu exista diferențe foarte mari între ponderile maxime și minime ale deciziilor pe funcțiuni, ceea ce implică o echilibrare în modul de adoptare a deciziilor.
Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existența unei ponderi ridicate a deciziilor:
● după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei:
- tactice (79%) – cu intervale ce nu depășesc decât ocazional un an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei.
- se remarcă ponderea redusă a deciziilor strategice (21%) ceea ce evidențiază insuficienta orientare previzională a managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluției pe termen lung a dezvoltării întreprinderii. Un lucru destul de curios ce se manifestă în cadrul acestei firme este faptul că există o pondere foarte mare a deciziilor de previziune (58%) și o pondere foarte mică a deciziilor strategice (21%). Se explică fenomenul acesta prin faptul că în firmă există o abordare pe termen scurt (mai mic de un an, sau ocazional depășește un an).
● după natura variabilelor implicate:
- certe (74%) – cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor.
● după numărul de criterii decizionale:
- în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național.
● după frecvența adoptării:
- periodice (53%) și aleatoare (47%).
● după amploarea competențelor decizionale:
17
- integrale (89%) – adoptate din inițiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eșalonului ierarhic superior.
În ceea ce privește cerințele de raționalitate ale deciziilor se constată următoarele:
● fundamentarea științifică - acest criteriu este satisfăcut parțial, în sensul că valorifică informații transmise operativ, cu grad corespunzător de prelucrare și agregare și în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării științifice o constituie apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice, în funcție de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată absența metodelor decizionale, în special cu fundament matematic ( metoda ELECTRE, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine: optimistă, pesimistă, a optimațității proporționalității de minimizare a regretelor).
● “împuternicirea“ deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei ce dețin atribuțiile, competențele și responsabilitățile necesare: directorul general, directorul economic, directorul general adjunct mecanizare, directorul executiv, directorul general adjunct construcții.
● integrarea deciziei în ansamblul deciziilor firmei - necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale: obiective fundamentale, derivate și individuale. Chiar dacă firma nu dispune de o strategie detaliată, în care să fie precizate misiunea, obiectivele, modalitățile de realizare, resursele, termenele, se poate afirma că deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea misiunii firmei.
● oportunitatea deciziei - cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se încadrează parțial în acest parametru. Situația este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată, din rațiuni economice și manageriale, de apariția unor probleme complexe nerezolvate în trecut; Situașia este nefavorabilă deoarece aplicarea, operaționalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acuratețe, ceea ce face ca rezultatele așteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.
● formultarea corespunzătoare a deciziei (să fie completă, realistă) - toate deciziile posedă acest parametru. Există unele elemente care dau completitudine deciziei, dar care nu sunt precizate, cum ar fi: obiectivul deciziei, modalitățile de realizare, responsabilul cu aplicarea ei, data adoptări, data aplicării sau termenul de realizare.
18
3. SISTEMUL INFORMAȚIONAL
Situația documentelor informaționale
Tabel 1.6
Nr. crt.
Denumire document
Nr.exem
-plare
Periodicitate Emitent/Beneficiar
Volum de informații
Utilitate decizională
Utilitate operațională
1 Nota de intrare -recepție
3 Ori de câte ori e nevoie
Compartiment aprovizionare și depozite ,
financiar contabil
Me- diu
X
2 Bon de consum
3 Ori de câte ori e nevoie
Depozit, compartiment
financiar contabil
Me- diu
X
3 Notă de predare
3 Zilnic Secție producție, depozit,
compartiment financiar contabil
Me-diu
X
4 Aviz de însoțire a
mărfii
3 Ori de câte ori e nevoie
Birou desfacere /Beneficiar
Me-diu
X
5 Dispozi-ție de plată
2 Ori de câte ori e nevoie
Compartiment financiar contabil /
Salariații care încasează sau decontează
avansul spre decontare (Casierie)
Mic X
6 CEC cu limită de
sumă
1 Ori de câte ori e nevoie
Banca / Furnizorul,
firma
Mic X
7 Notă de contabi-
litate
1 Lunar Compartiment financiar contabil
Ma-re
x
19
8 Ordin de plată
3 Ori de câte ori e nevoie
Compartiment financiar
contabil / Altă societate, terță
persoană
Me-diu
x
9 Factură 3 Ori de câte ori e nevoie
Birou desfacere / Beneficiar
Ma-re
x
10 Bon de mișcare
2 Ori de câte ori e nevoie
Secție / Compartiment
financiar contabil
Me-diu
x
11 Fișe limită de consum
2 Ori de câte ori e nevoie
Personal / Compartiment
financiar contabil
Me-diu
x
12 Registru de casă
1 Zilnic Compartiment financiar contabil
Me-diu
x
13 Extras de cont
1 Atunci când se fac
operații bancare
Banca / Firma Mic x
14 State de plată
2 Lunar Me-diu
x
15 Lista de avans
2 Lunar Me-diu
x
16 Balanța de
verificare sintetică
2 Lunar Personal / Compartiment
financiar contabil
Ma-re
x x
17 Balanța analitică lunară
2 Lunar Compartiment financiar
contabil / Șef servicii
Ma-re
x
18 Bilanț (rapoarte semestri-
ale)
3 Semestrial Compartiment financiar contabil / Director General, Registrul
Comerțului
Ma-re
x x
20
Informațiile vehiculate în sistem sunt prezentate în tabelul 1.6, gama de informații care circulă în prezent prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, sistuație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. Toate documente informaționale au fost proiectate (tipizate) pentru a fi introduse în sistemul informatic, lucru ce se întâmplă actualmente în firmă. De precizat că unele informații cuprinse în documentele informaționale nu sunt valorificate în procese decizionale și acționale adecvate, iar altele nu sunt de calitatea dorită, ceea ce face să genereze unele deficiențe majore, precum supraîncărcarea circuitelor informaționale și/sau redundanța.
În ceea ce privește fluxurile și circuitele informaționale, acestea nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, ci la nivel de document. De asemenea, reglementarea lor internă nu se regăsește în nici o decizie sau document organizatoric. În mod firesc, legăturile informaționale dintre compartimente, precum și activitatea informațională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de organizare și funcționare. Despre fluxurile și circuitele informaționale nu există referiri în regulamentul de organizare și funcționare. În acest fel, anumite informații se obțin mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ, cât și calitativ.
Din moment ce la SC CAM SERV SRL avem de-a face cu un ROF necorespunzător, acest lucru face imposibilă existența unor preoceduri informaționale coerente de culegere, înregistrare și transmitere a informațiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale ( compartimente și posturi în special).
Mijloacele de tratare a informațiilor sunt atât manuale, cât și automatizate. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicațiilor informatice, situație ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și execuție.
4. SISTEMUL ORGANIZATORIC
Această ultimă componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.
1. În ceea ce privește organizarea procesuală semnalez existența celor 5 funcțiuni de bază ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, resurse umane, financiar-contabilă, precum și a majorității activităților ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun, în limite generale, de sarcini, competențe și responsabilități, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Notă: Informațiile referitoare la sistemul organizatoric și, în principal, la organizarea procesuală se regăsesc în Regulamentul de organizare și funcționare (atribuțiile
21
campartimentelor funcționale și operaționale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior ) și în fișele de post, unde sunt inserate sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor.
2. Organizarea structurală necesită evidențierea:- componentelor structural organizatorice- gradului de dotare cu personal, pe total și categorii, a structurii organizatorice
Asemenea informații sunt evidențiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post), cât și din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:
● organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional
● numărul de niveluri ierarhice este de 7 conform modelului organigramei, însă numărul corect de niveluri ierarhice este de 3, foarte mic pentru o întreprindere de dimensiuni medii.
● ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:
- directorul general = 11
- directorul economic = 26
- directorul general adjunct mecanizare = 32
- directorul executiv = 2
- directorul general adjunct construcții = 8
● fișele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini – competențe – responsabilități).
Așa cum am precizat, firma dispune de câteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama și fișele de post. Dacă, din punct de vedere fizic, acestea există, din punct de vedere al conținutului prezintă numeroase deficiențe.
Regulamentul de organizare și funcționare nu conține informații despre organizarea și funcționarea compartimentelor, nu conține informații despre procedurile informaționale, etc.
Organigrama corespunde numai parțial exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Ea este concepută plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională, ce caracterizează întreprinderea, și cuprinde, practic, toate componentele
22
primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Principalele deficiențe constatate sunt:
- dimensiuni diferite, chiar dezechilibrate ale ponderilor ierarhice ale managerilor din eșalonul superior al managementului: directorul general = 11, directorul economic = 26, directorul general adjunct mecanizare = 32, directorul executiv = 2, directorul general adjunct construcții = 8.
- lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor firmei și creșterea eficienței și funcționalității acesteia (Marketing-Relații cu publicul, Bugete) sau existența altora care pot fi comasate ( Compartiment contracte, etc.)
Fișele de post, proiectate după modele vechi existente în întreprinderile românești, au un conținut ambiguu în ceea ce privește definirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților. Deficiențele identificate la nivelul fișelor de post sunt:
- lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce generează adesea confuzii, ambiguitate și implică greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă în firmă.
- insuficienta definire a postului prin prisma locului pe care îl ocupă în cadrul structurii organizatorice.
- lipsa unor aspecte referitoare la competența profesională și managerială, respectiv a cunoștințelor, calităților, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului.
- insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitățilorși competențelor ( autorității).
