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Andy part à la rencontre des décideurs du pays pour essayer de deviner le visage du Luxembourg dans les années à venir. Ben Gulak et Loïck Peyron,

deux aventuriers fascinants s’occupent du reste.Bonne lecture

La rédaction

ANDY A LUXEMBOURG N° 12est une revue éditée par BGS Crossmedia Sàrl, 1 impasse Émile Didderich, L-5616 Mondorf-les-Bains. www.andyaluxembourg.comRédacteur en chef : Jérôme Bloch, [email protected] Tél. : (+352) 621 264 416 Direction artistique : Franck Widling Publicité : Anna Goryczka [email protected] Tél. : (+352) 35 68 77 Imprimé à Luxembourg Tirage : 10 000 ex. Photo couverture : © MyOf!cialStory/L.Vexlard

SOM

MAI

RE Q SUCCESS STORYIngenious 10

Q POLITICSMinistre 14

Q NETWORKINGUS Ambassador 16 Clubs 18 Communication 20

Q SUCCESS STORYAventure 56

Q BUSINESSSuccess 62 Intelligence 64 Telecom 66 Economie 68 Fiduciaire 70 Legal 72 Ressources humaines 74 Immobilier résidentiel 78 Immobilier 80 Lawyer 82

Q MEDICALInterview 84

Orthodontie 86

Q LUXURYImmobilier 88 Hotel 90 Chocolatier 92 Restaurant 94 Bar à Cigares 98

Q LIFESTYLEGolf 100CEOs talk 103 Diner 105 Event 106 Guide 108 ÉD

ITO #

12 BRIDGE OVER TROUBLED WATER

Luc Frieden

Success storyLoïck Peyron ©

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DOSSIERSPÉCIAL

23FINANCE BY EXCELLENCE

DOSSIERSPÉCIALFinance by excellence 23

Founding MemberPromoting Luxembourg


SUCCESS STORY � INGENIOUS Par Loic Vexlard

En 2008, Ben Gulak a réussi à obtenir 1,25 million de dollars en 10 minutes dans l’émission « Dragon’s Den ». Il avait 19 ans. Mais ce n’était que le début de l’aventure.

Design & mecaniqueBen Gulak a déjà mis au point deux inventions sensationnelles : la Uno, une moto fonctionnant comme un Segway, mais où le conducteur fait envie et non pitié. Et le DTV Schredder alliant le côté ludique d’un surf à la puissance et la chenille d’un motoneige. Dans les deux cas, le génie du jeune entrepreneur a permis de créer des innovations totalement inédites, avec une forte touche de design qui n’aurait pas déplu à Steve Jobs, ni à James Dyson.Né au Canada, Ben est parti étudier l’art en Italie avant d’entamer ses études universi-taires. Il hésite à poursuivre dans ce domaine avant d’opter pour la célèbre Université MIT de Boston, où il peut combiner sa passion pour la mécanique et sa sensibilité artistique. À l’âge de 18 ans, il imagine sa moto du XXIe siècle lors d’un voyage en Asie. Technologie, design, sécu- >>>

Ben GulakGeniusat work

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SUCCESS STORY � INGENIOUS Par Loic Vexlard

un refus. Grand moment de solitude. Il !nance le début du développement lui-même avant de trouver des investisseurs. Echaudé par cet épi-sode, il change le CEO et son conseil d’adminis-tration avant de fusionner les deux sociétés en une seule. Les premiers DTV Schredders seront livrés en mai 2012.

Le cauchemar de la protectionSi vous voulez commander un DTV Schredder, vous pouvez le faire sur internet, mais prenez garde. Des sites chinois, qui n’ont aucun rap-port avec Ben Gulak, proposent ainsi de vous livrer un exemplaire, en allant jusqu’à utiliser des photos volées sur le site of!ciel. Des batailles légales sont en préparation, mais on imagine facilement le coût de ce type de poursuites pour une jeune société. Et c’est sans doute le principal problème de Ben : s’il est le seul à être capable d’inventer de tels engins, les copieurs sont nombreux. Et contrairement à son modèle, Steve Jobs, Ben ne dispose pas encore de la capacité à lancer ses produits lors de messes stimulant des millions de commandes. Dans de telles conditions, on peut se demander s’il ne

devrait pas laisser ses inventions dans l’ombre en attendant de disposer de la force de frappe commerciale nécessaire. L’avenir dira si sa stra-tégie est la bonne. Il semble toutefois serein : « Nous avons été en Chine pour voir à quoi res-semble les copies des DTV Schredder : c’est nul ».

Ethique & monétiqueLa fortune attendra donc encore un peu, mais il est clair que ce n’est pas le moteur du jeune entrepreneur. Ce qui le gêne pour l’instant : tant que la société ne vend pas de produits, elle est dépendante des investisseurs. Ben est dilué à chaque tour de table, et devrait encore avoir 25 % d’actions lors de la commercialisa-tion des premiers DTV Schredders. Lorsqu’il voit la folie des applications iPhone, qui permet à des sociétés qui n’ont pas fait grand chose, d’être valorisées à 50 millions de dollars, il reste zen : « J’aime être exposé à de nouvelles idées, a"n de garder la grande image en tête. Mais pour moi, l’essentiel est de rester "dèle à mes racines : développer des produits aussi beaux que des œuvres d’art ».

+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/bengulak

rité, Ben assure toute la conception, puis commande les différentes pièces et assemble un premier modèle à couper le souf#e qui sera élu parmi les dix « Innovations de l’année 2008 » par le célèbre magazine Popular Science. Un bon début.

(Avant de poursuivre la lecture, nous vous conseillons d’aller visionner sur Youtube la vidéo de Ben lors de son passage dans l’émission Canadienne de Dragon’s Den. Mots clés : « Gulak + Dragons »).

Dragon’s Den Le passage de Ben Gulak dans l’émission « Dragon’s Den » constitue l’une des plus belles levées de fonds réalisées par un entrepreneur aussi jeune. Les dangereux dragons acceptent collégialement d’investir 1,25 millions de dollars dans l’aventure, en échange de seulement 20 % de la société. Cela valorise la !rme de Ben à 6,25 millions de dollars. Une performance raris-sime. Mais la réalité est moins séduisante que la télé. En participant à l’émission, les entrepre-neurs doivent signer un contrat draconien que l’on peut résumer ainsi : l’entrepreneur ne peut changer ses conditions, mais les Dragons, si. À cela s’ajoute l’interdiction de contacter les Dragons en direct. Bref, 2009 n’a certes pas été la meilleure année pour l’économie mondiale, mais cela n’excuse pas le fait que 8 mois plus tard, 4 des 5 Dragons se sont rétractés. Certes, l’émission donne à la Uno une visibilité mondiale, mais cela ne suf!t pas à mettre le produit sur le marché. Le risque de copie devient d’ailleurs critique dans cette con!guration.

Entrepreneur XXLRares sont les jeunes entrepreneurs qui virent leur CEO et remplacent leur conseil d’adminis-tration. Ben le fait. Car, pour lui, la Uno n’est pas une !nalité. Il s’agit surtout de démontrer que l’on peut être « green » et « cool ». Il imagine très vite un deuxième produit que l’on peut décrire comme la fusion entre une planche de surf et la puissance d’une motoneige. À ses yeux, ce pro-duit peut devenir une activité à part entière dont les meilleurs seraient départagés aux X-games, mais également un mode de déplacement pour les militaires ou certains professionnels, qui peu-vent, au choix, se déplacer dessus ou l’utiliser comme système d’assistance pour transporter du matériel, un blessé ou des charges lourdes. Les bûcherons apprécieront. Ben identi!e donc un marché à fort potentiel et il en parle au CEO qui dirige son entreprise. Le conseil d’adminis-tration !nit par suivre ce dernier et oppose à Ben

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Luc Frieden

POLITICS � MINISTRE

De Cambridge à HarvardNé à Esch-sur-Alzette en septembre 1963, Luc Frieden y débute des études qu’il poursuivra à l’Athénée de Luxembourg. Il obtient le diplôme de !n d’études secondaires en 1982. Attiré par le droit, il étudie d’abord à Luxembourg puis à l’Université de Paris 1 où il obtient en 1986, une maîtrise en droit des affaires. Il poursuit ensuite sa route à l’étranger. En 1987, il devient Master of Comparative Law and Legal Philosophy de l’Université de Cambridge (Royaume-Uni) et, en 1988, Master of Laws de la Harvard Law School aux États-Unis. Son mémoire intitulé « Media news gathering by satellites » sera publié en 1989 par le Stanford Journal of International Law.

Du barreau à la politiqueDe 1989 à 1998, Luc Frieden est avocat au bar-reau de Luxembourg. Il enseigne le droit public luxembourgeois au Centre universitaire et signe plusieurs articles sur le droit bancaire et le droit constitutionnel. De 1981 à 1994, il commente régulièrement des sujets juridiques et politiques à la radio luxembourgeoise RTL. C’est pendant cette période qu’il s’engage politiquement. Il est élu député de la circonscription Centre pour la première fois aux élections législatives de 1994 et assumera dès lors ses premières fonctions politiques, notamment comme président de la Commission des Finances et du Budget et pré-

Membre du gouvernement depuis 1998, Luc Frieden est passé par plusieurs ministères avant de prendre en charge celui des "nances en 2009. Une poste où chaque décision est aujourd’hui lourde de conséquences.

Luc Frieden

Au cœur de l’action

sident de la Commission des Institutions et de la Révision constitutionnelle.

De ministères en ministèresLe 4 février 1998, à l’âge de 34 ans, Luc Frieden est nommé ministre de la Justice, ministre du Budget, ministre aux Relations avec le Parlement. Il est chargé de coordonner les travaux gouver-nementaux relatifs à l’introduction de l’euro au Luxembourg. En 1999, ses responsabilités sont élargies aux ministères du Trésor, du Budget et à la Justice. Cinq ans plus tard, il est recon-duit dans ses fonctions, auxquelles s’ajoute le Ministère de la Défense pendant 2 ans. À la suite des élections législatives de 2009, Luc Frieden est nommé ministre des Finances. Il est dès lors à la manœuvre, tour à tour pour sauver dans l’urgence Fortis, Dexia ou KBL, mais également pour expliquer à ses concitoyens l’impérieuse nécessité des réformes. Il a jusqu’à présent été peu entendu. Les prochains mois seront cri-tiques. Ils révèleront au choix un destin politique hors du commun, ou une période « à la fran-çaise » où le refus de réformer aggrave année après année la situation du pays.

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Robert Mandell.

NETWORKING � US AMBASSADOR

À quoi vous attendiez-vous avant votre arrivée ?Je ne savais pas à quoi m’attendre car je n’étais encore jamais venu ici, mais ce que j’ai trouvé en arrivant a dépassé mes attentes sur plusieurs plans : l’intérêt des dossiers, la merveilleuse équipe qui m’entoure, la modernité des enjeux, la nature accueillante de la population locale. Les gens ont à cœur de me laisser les découvrir. La beauté du pays aussi, cet endroit est plutôt différent de la région d’où je viens (la Floride). Puis, il y a le climat, qui a dépassé mes attentes et j’en suis absolument ravi.

Comment alliez-vous votre expérience d’homme d’affaires et votre fonction de diplomate ?Les règles du ministère des Affaires étrangères étaient très « étrangères » – on aurait dit une langue étrangère. La façon dont les affaires sont menées est quelque peu différente au Luxembourg par rapport aux États-Unis. J’ai donc dû me familiari-ser avec cela. À mon sens, tout est une question de relations. L’établissement de nouvelles relations exige dès lors du temps et des contacts. C’est la même chose quand on est diplomate, je pense : il s’agit d’entretenir des contacts avec les dirigeants, les citoyens du pays, de faire connaissance. Je ne pense pas qu’il faille être diplômé d’une école de diplomatie pour pouvoir dire « je suis diplomate et voilà ce qu’un diplomate doit faire ». Il y a toutes sortes de diplomates. L’une des choses que j’ai décidé de faire est de prendre du plaisir dans ce que je fais ; je vais faire en sorte de bien représenter notre pays, de très bien représenter le Président Obama et de défendre leurs intérêts à tous deux. Il est d’une importance capitale de bien comprendre les enjeux, comment fonctionne le monde. Mon parcours dans les affaires me permet de com-prendre les questions bancaires et en particulier

Entretien avec l’ambassadeur des États-Unis au Luxembourg.

Robert Mandell

Les affaires d’un diplomate

les américaines. Les entreprises américaines sont nombreuses ici. Le fait de pouvoir rapprocher ces domaines s’avère par conséquent très utile. Ce n’est pas que les diplomates ne sachent pas faire cela, mais c’est un tout autre monde.

Quels résultats espérez-vous ?Il y en a plusieurs. J’espère m’adresser à chaque lycée, dans les différentes régions, et discuter avec eux pour entendre ce qu’ils ont à dire sur les États-Unis. J’espère réussir à maîtriser la langue française. J’aimerais faire la connaissance des personnes qui dirigent ce pays, les mettre en rapport avec mes relations aux États-Unis et j’espère en emmener certaines aux États-Unis. J’aimerais aussi beau-coup trouver un moyen d’intervenir dans les éven-tuelles problématiques qui pourraient se présenter entre le Luxembourg et les États-Unis, vis-à-vis de l’UE. L’un de mes objectifs majeurs concerne la création d’un système dans le cadre duquel la Cour de justice européenne rencontrerait régulièrement la Cour suprême américaine. J’essaie actuellement d’organiser une rencontre entre les deux institutions et je voudrais que ces rencontres aient lieu tous les ans ou tous les deux ans. Je vais essayer d’aider le MUDAM avec ses activités venues des États-Unis, de rapprocher le monde de l’art. C’est le plus beau musée qu’il m’ait été donné de visiter à ce jour, il est remarquable. Aux États-Unis, je suis un collec-tionneur d’art. J’ai donc l’occasion de rencontrer pas mal d’artistes. J’ai rencontré quelques artistes luxembourgeois aussi. Je vais essayer de découvrir le plus possible l’art au Luxembourg.

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NETWORKING � CLUBS

Multinational et multiculturelLe Grand Orient de Luxembourg (GOL) a été créé en 1959 et actif jusqu’en 1968. Il a repris ses activités en 1982. Cette obédience progressiste et libérale peut accueillir des loges mixtes, mas-culines ou féminines, constituées de membres régulièrement initiés. Au 30 juin 2011, le GOL comptait 428 membres répartis dans dix loges ou ateliers. Basé à Luxembourg, il est réparti sur quatre pays : le Grand-Duché, l’Allemagne, la Belgique et les Pays-Bas. Multinational et multi-culturel, il a toujours été fortement impliqué dans les projets mondiaux et européens. Le GOL œuvre pour le respect des droits de l’homme et le développement du principe de démocratie.

Rencontres Européennes de LuxembourgSoucieux de développer des contacts entre la maçonnerie et le monde profane, des membres du GOL organisent chaque année, en collaboration avec d’autres obédiences et la société civile, les Rencontres Européennes de Luxembourg. Au programme : colloques accessibles à tous sur des thèmes géopo-litiques, socio-économiques, sociétaux ou éthiques. Le GOL entretient également des rela-tions étroites avec d’autres associations et des organisations gouvernementales. Il est aussi membre fondateur du Comité de Liaison des

Le Grand Orient de Luxembourg a célébré les trente ans de la reprise de ses activités.

Grand Orient de Luxembourg

Trente ans et bien plus

Puissances Maçonniques Signataires de l’Appel de Strasbourg (CLIPSAS), association mondiale de la maçonnerie adogmatique.

Conférence-débat et journée porte ouverteÀ l’occasion du trentième anniversaire de la reprise de ses activités, le Grand Orient de Luxembourg a organisé, le 4 mai 2012, une séance académique publique en deux parties. L’évènement comprend d’une part, une présen-tation de la maçonnerie à Luxembourg donnée par le Grand Maître du GOL. D’autre part, une conférence-débat sur le thème « Bioéthique et humanisme » donnée par le Prof Charles Susanne, professeur de bioéthique à l’Université Libre de Bruxelles, modération des débats assu-rée par le Prof Jeanine-Anne Stiennon, profes-seur émérite et Doyen de la Faculté de Médecine de l’Université de Mons. Le 12 mai, une journée porte ouverte a été organisée dans les locaux du GOL et a permis de découvrir : « Tout ce que vous auriez aimé savoir sur la maçonnerie et que vous n’avez jamais osé demander ! »

+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/grandorientluxembourgwww.gol.lu


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NETWORKING � COMMUNICATION

1 magazine en 1 jourAu cœur du succès de 360Crossmedia, on trouve une approche atypique que détaille son PDG, Jérôme Bloch : « En théorie, chacun veut communiquer de manière unique, mais dans la réalité, les facteurs critiques aujourd’hui sont devenus la vitesse et le prix, ce qui est parfaite-ment naturel dans le contexte actuel. Avec notre approche, la personnalisation se fait dans les textes, les photos et les vidéos pour lesquels nous impliquons à 100 % nos clients. Mais les emballages que constituent les brochures, magazines et sites internet sont quasi-standar-disés. Ils servent surtout à motiver les rédac-teurs et à accélérer la distribution. Vous pourriez nous appeler les “IKEA de la communication” ». Cette approche permet à la société de proposer des concepts tonitruants : 1 article publié en 90 minutes, 1 newsletter en 60 minutes, 1 maga-zine en 1 jour, … Dans le dernier cas, l’entreprise ne débourse pas 1 seul euro : des pages de publicités sont vendues à ses fournisseurs.

Le systèmeLa clé de ce tour de force ? Un système com-plet : « Tous nos contenus sont préformatés, de sorte qu’ils peuvent être assemblés à l’in"ni, comme des Lego. Par exemple, un magazine de 20 pages, c’est 5 articles. Lorsque nous par-tons de la page blanche, nous rassemblons les 5 auteurs désignés et chacun remplit un ques-tionnaire qui décompose leur message en 30 minutes. Ensuite l’article est rédigé, corrigé et

360Crossmedia est un système de communication alternatif créé au Grand-Duché, qui résiste particulièrement bien à la crise puisqu’il en déjoue les méfaits. Secrets de fabrication.

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Communiquer mieux, plus vite, moins cher

validé en 90 minutes. Il ne reste plus qu’à inté-grer les éléments dans la maquette. 1 jour, c’est vraiment le grand maximum ». Chaque article, photo ou vidéo peut ensuite être réutilisé à volonté sur Internet ou dans d’autres publica-tions, voire sur les réseaux sociaux. Il est éga-lement possible de créer des variantes en un minimum de temps : versions longues, adap-tations sur powerpoint, mises à jour ou pages Internet dédiées.

Compatible avec les agencesMais la vision de 360Crossmedia est large : « Nous servons 4 publics : les agences, les directeurs de la communication, les PDG et quelques indépendants. Ceci nous permet de nous adapter à toutes les attentes ». Nos clients se trouvent dans 26 pays, qui peuvent partager des contenus et unir leurs efforts de communi-cation. Les livres « Decision Makers Europe » et « Decision Makers Asia » en sont de beaux exemples. L’avenir ? « Tous nos efforts sont concentrés dans les investissements technolo-giques, car c’est la clé pour automatiser encore d’avantage notre plateforme et conquérir de nouveaux marchés ».

+ D’[email protected]él : 356877www.360crossmedia.com ”

“En communication, les facteurs critiques

sont devenus la vitesse et le prix.

Jérôme Bloch


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Directrice de la CSSF depuis 2005, Simone Delcourt répond à nos questions sur l’évolution récente de la réglementation.

3 QUESTIONS À…

Comment la CSSF juge-t-elle l’évolution de la réglementation au Luxembourg ces dernières années ?La réglementation du secteur !nancier a connu au cours des dernières années un développement considérable en réponse à la crise économique mondiale et à la crise de con!ance des clients vis à vis des acteurs et produits !nanciers. La crise a mis en évidence que l’intégration internationale des établissements !nanciers était plus poussée que la coopération internationale des autorités de surveillance. C’est notamment pour pallier ces écarts qu’un nouveau système européen de surveillance !nancière a été mis en place en janvier 2011, comprenant une Autorité bancaire européenne (EBA), une Autorité européenne des valeurs mobilières (ESMA) et une Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles (EIOPA). Leurs objectifs visent à rétablir la con!ance, contribuer à l’élaboration d’un ensemble unique de règles, résoudre les problèmes liés aux entreprises transfrontalières et prévenir une accumulation de risques susceptible de menacer la stabilité du système !nancier global. Il est clair qu’avec la mise en place de ce système il y aura une harmonisation accrue tant au niveau de la transposition de la réglementation que de son application réduisant ainsi la marge de manœuvre des États membres.

Quelles sont les perspectives pour le pays ?Dans la mesure où la réglementation dans le secteur !nancier sera de plus en plus harmonisée, le Luxembourg doit miser sur sa

capacité d’adaptation rapide. La place !nancière devra persévérer à développer ses propres activités en passant notamment par la création de produits de niche ou de spécialisation de certaines activités !nancières. Le Luxembourg a acquis au cours des dernières décennies un savoir-faire incontesté dans le domaine !nancier qu’il faut continuer à développer a!n d’améliorer encore les produits et services offerts. Certains dossiers en chantier comme la transposition de la directive AIFM sont susceptibles d’offrir de nouvelles perspectives au pays et plusieurs initiateurs de fonds ont marqué leur intérêt pour transférer leurs fonds étrangers vers un environnement plus réglementé, en l’occurrence le Luxembourg.

Quels sont les grands dé"s à venir ?Le Luxembourg doit se donner les moyens pour pouvoir faire face à une concurrence qui n’est plus européenne, mais mondiale. Dans cet environnement concurrentiel, la place !nancière doit attacher une importance accrue à la protection des investisseurs, dont la con!ance a été ébranlée par la crise !nancière. Elle doit également poursuivre l’adaptation aux nouvelles réglementations et mettre à pro!t ses atouts. Le tout devra se faire dans un esprit de maintenir la bonne réputation de la place !nancière.

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“Le Luxembourg doit se donner les moyens pour pouvoir faire face à une concurrence qui n’est plus européenne, mais mondiale.”

Simone Delcourt.



Interview avec Frédéric Perard, responsable régional de BNP Paribas Securities Services Luxembourg.

FRÉDÉRIC PERARD

LA CROISÉEDES CHEMINS

INTERVIEW

Quel est votre sentiment général concernant la situation actuelle ?Le Luxembourg est à un carrefour de son évolution. Je précise que je m’exprime ici uniquement au sujet des fonds d’investissements. Il y a d’un côté les bonnes nouvelles : le pays est numéro un en Europe, et numéro deux mondial. Il suf!t de voir par exemple le nombre de fonds créés ici par des acteurs basés en Amérique Latine ou en Asie pour réaliser que l’avenir paraît positif voire excellent. Mais de l’autre côté, nous subissons une pression réglementaire très forte. Après le désastre des subprimes, tout le monde se réjouit de voir un monde de la !nance mieux régulé pour protéger l’investisseur, mais aujourd’hui, nous assistons à une véritable déferlante réglementaire.

Une sur-réglementation?Regardons en détail : AIFM, Dodd Frank, Fatca, MiFID. Il y a d’une part le nombre de réglementations, mais également leur rapprochement dans le temps, leur degré de complexité et leur coût. Pour les banques, ces frais élevés de mise en œuvre ne sont pas répercutables car nous servons des acteurs internationaux qui exigent des

prix compétitifs. Sans parler du contenu des textes : dans le cas de la directive AIFM, il est demandé aux banques dépositaires de devenir le dernier rempart en cas de problèmes, avec des responsabilités disproportionnées par rapport aux moyens industriels nécessaires et à la rémunération perçue. Au !nal, vous l’aurez compris, la réglementation excessive peut créer un dé!cit de compétitivité pour le Luxembourg.

Quel avenir pour les Fonds Luxembourgeois dans ces conditions?Le Grand-Duché doit rester un centre d’expertise. A terme, je dirais que tout ce qui est industrialisable a peu d’avenir au Luxembourg. Ces activités seront reprises par d’autres pays où la main d’œuvre est moins chère. Nous devons donc rester concentrés sur les services à forte valeur ajoutée : la domiciliation, la gestion des risques, la compliance ou les OTC : tout ce qui est récent et pas complètement industrialisé. La future loi sur les Trust permettra par exemple au Grand-Duché de renforcer son arsenal pour lutter à armes égales avec ses concurrents dans le domaine des domiciles.

Cela suf"ra-t-il pour rester parmi les leaders mondiaux?Il y a là aussi des questions épineuses auxquelles nous devons apporter des réponses : je peux citer le cas des asset managers asiatiques qui se plaignent car ils ne comprennent pas le fait de ne pas avoir une vue précise sur l’ensemble des investisseurs inscrits dans le registre d’un Fonds. Cette culture du secret bancaire est incompréhensible pour eux. Ceci crée un risque de voir émerger des standards concurrents aux produits luxembourgeois, directement en Asie. Beaucoup pensent qu’il est très dif!cile pour des pays asiatiques de se mettre d’accord sur de telles normes, mais il faut garder à l’esprit la taille des marchés domestiques de la Chine ou de l’Inde. Ce serait une erreur de sous-estimer les risques d’une concurrence venue d’Asie, ou même d’Irlande; car au !nal, le Luxembourg risquerait d’être utilisé comme porte d’entrée pour l’Europe, alors que pour l’instant c’est un hub pour le monde entier.

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Frédéric Perard.

“Nous devons rester concentrés sur les services à forte valeur ajoutée.”



Fonds, un paysage en pleine évolutionFace à ces tout nouveaux modes de placements dans l’« espace alternatif », les gérants d’actifs se voient obligés par les investisseurs d’améliorer leurs rendements, de commercialiser les produits plus rapidement et de renforcer la transparence. Qui plus est, les produits présentant une base de prix de revient plus faible que les OPCVM traditionnels gagnent en popularité. Beaucoup de ces fonds, bien moins strictement ou pas réglementés, peuvent être lancés rapidement et offrent ainsi des options moins chères et plus souples à un grand nombre d’investisseurs institutionnels et exigeants. La marque FIS, en particulier, est en train de se hisser au niveau de la marque OPCVM pour, à son tour, devenir synonyme de Luxembourg.

Des marchés dictant le mouvementTraditionnellement, l’Irlande est, en Europe, considérée comme la plaque tournante des fonds spéculatifs, mais le Luxembourg est en passe de devenir, par la taille, le deuxième fournisseur mondial des fonds de capital-investissement et des fonds de placement immobilier. L’ombre récente du ralentissement économique continuant de menacer le marché de l’investissement et l’affaire Madoff, sont sans doute les facteurs causant le besoin croissant qu’ont les investisseurs de voir des produits commercialisés rapidement et à moindre coût et qui demandent une meilleure protection pour les investisseurs et la mise à l’écart de tout nouveau risque de crise économique mondiale. Les deux principales modi!cations en matière de réglementation sont les suivantes : la directive AIFM (directive européenne sur les gestionnaires de fonds alternatifs) et la réglementation EMIR (réglementation sur les infrastructures de marché européennes) l’équivalent

européen de la loi américaine Dodd Frank. Les deux devraient très probablement être transposées dans la réglementation luxembourgeoise d’ici la !n de 2012, mais la directive AIFM continuera d’être progressivement enrichie jusqu’en 2019 la mise en place d’un passeport européen étant actuellement prévue pour 2015.

Des dépositaires en quête d’alternativesCompte tenu de ce qui précède, dès 2013, la plupart des grands conservateurs et banques dépositaires devront intégrer toute une série de fonds alternatifs, qui seront tenus de nommer une banque dépositaire en vertu des règles de la directive AIFM. Essentiellement, cette directive imposera un régime semblable à l’actuel régime FCP au Luxembourg, et pourrait donc poser des problèmes aux grands dépositaires. En particulier, la véri!cation du titre de propriété et l’application d’une « due diligence » ef!cace pour les actifs « hors réseau » pourraient s’avérer compliquées. La dé!nition de la notion d’actifs fait toujours l’objet de débats animés et la responsabilité des banques dépositaires quant à la restitution des actifs reste à préciser. Avec l’obligation de surveiller le processus de calcul de la NAV (valeur liquidative), les banques dépositaires devront également se doter de ressources quali!ées supplémentaires et investir davantage dans la technologie. Les promoteurs de fonds alternatifs devront donc veiller à sélectionner les bons dépositaires pour l’administration des fonds.

Fonds OPCVM : en règle générale, les SICAV et FCP parapluies classiques ont jusqu’à maintenant représenté les principales structures de fonds administrées par les grands dépositaires. Toutefois, les modes de placements actuels tendent de plus en plus à se pencher vers des instruments alternatifs, à savoir les fonds de placement immobilier, les fonds de capital-investissement, les fonds spéculatifs et les produits structurés.

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ANALYSEBANQUES DÉPOSITAIRESET TOURNURE DES ÉVÉNEMENTS

DAVID MICALLEF

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“Le Luxembourg est en passe

de devenir le deuxième fournisseur

mondial des fonds de capital-investissement.”



VERS UN LUXEMBOURG“ARCHITECTE ET INTÉGRATEUR”

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Comment imaginez-vous l’avenir de la banque privée au Luxembourg ?Par le passé, le Luxembourg s’appuyait surtout sur la vente de produits tant !nanciers que !scaux. Aujourd’hui les banques implantées au Luxembourg se positionnent comme des leaders en matière de solutions et de services. Cette mutation est poussée par les évolutions du cadre légal européen d’une part, par la sophistication de la clientèle de haut niveau d’autre part. Cette clientèle souhaite des interlocuteurs séniors pluridisciplinaires, des outils de contrôle et de consolidation de leurs investissements. Par ailleurs, la dé!ance vis-à-vis des investissements !nanciers traditionnels requièrt la création de solutions d’investissement de type Private Equity, Real Estate (SIF, SICAR…) L’expérience du métier des fonds d’investissement est à ce titre primordial pour offrir à ce segment de clientèle toute l’expertise du monde institutionnel. À mes yeux, l’avenir du Luxembourg passe par l’accroissement des passerelles entre les métiers « Private Banking » et « Fonds d’investissement ». Il est possible de créer des fonds dédiés pour nos clients, de s’inscrire dans une démarche Conseil en siégeant avec eux et leurs conseillers au Board, d’utiliser tous les outils de Contrôle et de Reporting du monde OPC et de faire intervenir plusieurs gérants internes ou externes. L’approche générale consiste à imaginer au Luxembourg le schéma global d’investissement, puis à coordonner sa mise en œuvre en allant chercher les meilleurs spécialistes où qu’ils soient dans le monde : Luxembourg peut devenir un centre d’excellence d’architectes et d’intégrateurs !nanciers !

Quels sont les changements nécessaires à cette évolution ?Il y a trois domaines prioritaires : d’abord la formation. De nombreuses initiatives vont dans ce sens. Le Luxembourg doit attirer et garder ses talents mais surtout en former. Il importe ensuite d’offrir un cadre réglementaire adapté aux métiers d’avenir. Le PSF « Family Of!ce » en est le plus bel exemple. Bien que l’avenir soit de pouvoir maîtriser une boite

à outils de solutions « Worldwide » et non plus focalisées « Luxembourg », il faut continuer à renforcer l’arsenal de solutions luxembourgeoises. L’arrivée prochaine d’un trust adapté au Grand-Duché serait une illustration parfaite de la longue tradition de pragmatisme législatif propre au Luxembourg. Je peux ajouter peut-être un quatrième axe : la communication. Les professionnels et la place doivent être mieux connus. Le « savoir-faire » existe, il faut oser un peu de « faire-savoir ».

Comment la Banque Privée Edmond de Rothschild Europe s’adapte-t-elle à ces évolutions ?Notre banque décline ses services selon trois activités principales : la Banque Privée, les Fonds et l’Asset Management. Au niveau de la Banque Privée, nous avons amorcé le virage onshore depuis de nombreuses années et avons résolument une stratégie de services à une clientèle sophistiquée de haut niveau. L’Ingénierie Patrimoniale occupe une place prépondérante dans la mise en place de solutions dédiées. Dans le domaine des fonds, nous sommes leader dans les secteurs à forte valeur ajoutée tel que le Private Equity ou les fonds alternatifs. Evidemment ce métier pilier de la Banque est un maillon essentiel de « l’Offre Globale Privée » via les fonds dédiés. En!n, l’Asset Management offrant son expertise au monde institutionnel mais avant tout dédié à la clientèle Banque Privée. Les besoins de la clientèle HNWI ou UHNWI positionnent ce métier en tant que conseiller incontournable, dédié et proche de ses clients. Les « Euromoney Awards » ont élu notre banque « Meilleur Banque Privée au Luxembourg » pour nos services aux segments de clientèle HNW et UHNW ainsi que nos services de Family Of!ce. Ceci n’a été possible que grâce aux synergies entre nos métiers.

Interview avec Marc Ambroisien, Vice-président du Comité Exécutif de la Banque Privée Edmond de Rothschild Europe.

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MARC AMBROISIEN

INTERVIEW

“Le Luxembourg peut devenir un centre

d’excellence d’architectes et d’intégrateurs financiers !”



L’impact de la crise actuelle est-il différent selon les branches du monde de la "nance?Mon sentiment personnel, c’est que la crise se fait sentir dans l’ensemble de l’industrie bancaire. On va revenir vers un meilleur équilibre entre le monde de l’entreprise et celui de la !nance. Les pays les moins endettés comme le Canada s’en sortent mieux, les États-Unis pro!tent de leur excellent positionnement sur les marchés émergents, mais l’Europe subit une double crise: mondiale et européenne. En conséquence, les banques sont impactées globalement: elles réduisent la taille de leur bilan, sont plus sélectives et sont forcées à améliorer leur ratio de solvabilité. En un mot, elles cherchent à rétablir leur crédibilité.

Si vous aviez une in#uence sur la politique économique du Luxembourg, quelles mesures prendriez-vous?Il suf!t de comparer le produit

national brut par habitant pour constater la position unique dont nous béné!cions dans le monde. Pour la préserver, je commencerais par travailler notre image: Luxembourg est et doit être considéré comme un des pays les plus sérieux en matière de transparence. Dans le même ordre d’idée, je pense que tous les efforts doivent être faits pour garder le triple AAA rating. Il faut réformer les retraites et l’indexation sur les salaires. C’est un sujet sensible que les politiciens hésitent à affronter, mais il est capital car il a un impact direct sur la compétitivité et la pérennité du modèle luxembourgeois. En!n j’irais plus loin dans la formation: pourquoi ne pas réinvestir les économies des réformes en crédit de formation pour préserver l’excellence des employés du Grand-Duché?

Quelle sont les sociétés qui résistent le mieux à la crise?Ce sont celles qui ont une vision claire et positive sur le long

terme, mais qui peuvent s’adapter très vite. Elles ont en commun une grande intransigeance sur la qualité, les liquidités et les fondamentaux. Mais le plus dif!cile consiste à faire accepter aux actionnaires des rendements variables d’une année sur l’autre: des entreprises sortent de la bourse pour se libérer de cette dictature.

Un mot sur le nouveau bâtiment de KPMG Luxembourg?Nous parlions d’état d’esprit positif: pour la première fois, les partenaires de KPMG vont être propriétaires de leur lieu de travail. Une merveille signée Valentini, au Kirchberg. La première pierre vient d’être posée. C’est un symbole de notre con!ance dans l’avenir!.

Interview avec Alain Picquet, associé chez KPMG Luxembourg en charge du conseil et des marchés.

DE LA FINANCE EN GÉNÉRALAU LUXEMBOURG EN PARTICULIER

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Alain Picquet.

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“Luxembourg doit être considéré comme un des pays les plus sérieux en matière de transparence.”



In#uencesLe Luxembourg n’est pas entièrement libre de !xer sa politique en matière de compliance. Depuis 10 ans, l’Union Européenne !xe les lignes directrices via de multiples initiatives dont la dernière, la directive AIFM, vise à standardiser et à protéger les investisseurs au niveau Européen. C’est logique, car avec le passeport européen, un fonds est distribuable partout en Europe une fois qu’il est validé dans son pays d’origine. De l’autre côté, le FMI et le GAFI surveillent de près les activités du Grand-Duché : la CSSF est plus stricte, sanctionne plus vite les retards ou manquements, fait la chasse aux professionnels peu scrupuleux, mais le Luxembourg fait toujours preuve d’une grande réactivité pour transposer les lois, ce qui permet aux sociétés de la place de se positionner plus vite face à leurs concurrents étrangers.

Le compliance of"cer au quotidienLes membres de l’ALCO sont clairement écartelés entre les vagues successives de nouvelles réglementations et les attentes de leurs collègues, qui demandent des actions très rapides pour préserver la compétitivité de leur entreprise. Ils ont souvent « le nez dans le guidon ». Mais le côté noble de ce métier consiste à respecter les règles à la lettre, mais avec un talent qui permettent une

mise en œuvre qui nuise le moins possible aux activités, voire qui les favorisent. Ainsi, si une réglementation réduit le risque pour les clients, elle crée une valeur ajoutée. Dans le cas de la domiciliation par exemple, de nombreux avocats et experts comptables sont en compétition. Ceux qui optent pour un statut PSF, synonyme de contrôle par la CSSF ne se privent pas de le mettre en avant : c’est un gage de transparence qui devient un véritable argument commercial.

Compliance et tendancesLa surenchère règlementaire actuelle créant des obligations croissantes dans les entreprises de toutes tailles, une tendance actuelle forte est l’externalisation de tout ou partie de la compliance. Il faut en effet rester informé sur les nouvelles règles en temps réel, mais aussi orchestrer les mises en œuvre successives, à un rythme très rapide. La CSSF ayant accepté la sous-traitance totale ou partielle de la fonction de compliance, cette solution permet de mutualiser les coûts et de laisser faire des spécialistes dont l’entreprise entière dédie tout son temps à cette activité.

JEAN-NOËL LEQUEUE

COMPLIANCE TENDANCES&

Rencontre avec Jean-Noël Lequeue, Président de l’ALCO, l’Association Luxembourgeoise des Compliance Of!cers.

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Jean-Noël Lequeue.

“Si une réglementation réduit le risque pour

les clients, elle crée une valeur ajoutée.”



Paul De Cooman, Président de l’association des companies d’assurances (ACA) nous avait reçus en février dernier pour faire le point sur son industrie.

PAULDE COOMAN

VERS UNE CONTRACTIONDES ACTEURS,MALGRÉ LA CROISSANCE DU MARCHÉ

État des lieuxL’industrie des assurances à Luxembourg se focalise en deux marchés principaux : les assurances vendues à l’international, qui représentent 92 % et les assurances à destination du marché local, où se situent les 8 % restants. Chacun de ces 2 marchés est à son tour scindé en 2 sous-marchés: les assurances vie et les assurances non-vie. Certains grands acteurs se distinguent : ainsi, Lombard est leader sur le marché international des assurances vies, tandis que des acteurs spécialisés comme CAMCA se concentrent sur les assurances non-vies vendues à l’étranger. Le Grand-Duché accueille également des acteurs maritimes, mais aussi le siège européen de la Compagnie Suisse de réassurance. Quant au marché national, c’est Le Foyer qui occupe la place leader dans les assurances vies. AXA pour sa part est atypique, puisque la société a cessé toute activité internationale pendant près de 10 ans. Elle reprend progressivement ses activités

étrangères en commençant par des activités de niche : servir les frontaliers, le marché de l’art ou les expatriés des grandes sociétés internationales.

Les tendancesL’heure est à la concentration du nombre des actifs en LPS Vie. À cela, plusieurs causes : d’abord la volatilité des marchés !nanciers. Ceci in#uence directement une industrie obligée d’investir les actifs représentatifs des engagements pris envers ses clients dans des actifs peu risqués. Ensuite la mise en place au niveau européen d’un nouveau système de surveillance appelé « Solvabilité II », qui engendre des surcoûts administratifs importants. En!n le système d’indexation des salaires propre élevée au Luxembourg qui entraîne une perte de compétitivité pour les assureurs Vie opérant à l’étranger. Cette triple pression explique la vague de rachats en cours, mais le marché continue à se développer : entre 2006 et 2010, le chiffre d’affaire à doublé !

Or dans le même temps, les marges ont diminué de moitié, ce qui fait que le béné!ce a été stable.

Les opportunitésMonsieur De Cooman s’attend à une année dif!cile, mais il est convaincu que la croissance future viendra de l’innovation. À titre d’exemple, il cite d’abord la création d’un label PSA, sur le modèle des PSF, mais aussi la mise en place d’un contexte favorable pour faire titriser les portefeuilles. Et pour séparer les risques client par client, il souhaite la création de Fonds multi-cantonnés, sur le modèle mis en place dans d’autres pays. En!n, il encourage la création d’une série de métiers satellites dans le domaine de la compliance, de l’audit ou de l’actuariat, pour permettre à des petites structures de fonctionner en souscrivant ces services « à la demande ».

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“”“La croissance

future viendra de l’innovation.”



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FAMILY OFFICE

Comment dé"niriez-vous la mission d’un « Family Of"cer » ?En 2 mots : Chef d’orchestre. Les familles fortunées et les entrepreneurs ont besoin d’un mandataire de con!ance qui ait la compétence et surtout le réseau pour régler leurs problèmes quotidiens. La gestion de leurs affaires s’apparente à celle d’une multinationale, avec son lot d’obligations légales, !scales et organisationnelles. Il nous arrive de superviser pour 1 seul client plus de 100 sociétés, plus de 100 objets immobiliers, la gestion des interactions familiales enfants, petits-enfants ou cousins : par exemple la division de la famille Hermès a permis à LVMH de s’emparer de plus de 22% du capital de leur groupe. Imaginez l’administration et la logistique que cela implique. Il faut gérer le jardinier de la résidence à Londres et l’auditeur d’une des sociétés en Norvège, etc…Nous incarnons la personne de con!ance qui choisit et supervise chaque prestataire pour s’assurer que le travail est conforme aux attentes du client.

Comment expliquer que le Family Of"ce arrive maintenant sur le devant de la scène ?Le Family Of!ce existe depuis plus d’un siècle. Des banques comme Pictet ou Rothschild l’ont dans leur ADN depuis longtemps. Pour les clients, la récente montée en puissance est naturelle : elle répond à la morosité des bourses et à la globalisation de leurs affaires. Pour certaines familles, c’est un besoin essentiel : au niveau Luxembourgeois, la perte de vitesse du Private Banking classique favorise le développement du Family Of!ce, mais il reste beaucoup de travail pour permettre l’émergence d’une industrie comparable à celle des Fonds d’Investissements.

Le Family Of"ce, nouveau moteur de croissance du Luxembourg ?Le potentiel existe, puisque le Luxembourg sera le premier pays à réglementer l’activité de Family Of!ce. Par contre, il ne faut pas se tromper : la voie idéale est celle du service sur mesure et du professionnalisme. Il ne s’agit pas d’un gadget qui permette de rajouter une couche de frais au client. La CSSF a comme responsabilité de faciliter l’accès à la profession du plus grand nombre d’acteurs sérieux tout en empêchant les usurpateurs de mettre en danger une activité noble et naissante. Les affaires Madoff et Kadha! ont fait beaucoup de mal à la place Luxembourgeoise dans le passé. Il faut surtout garder à l’esprit la réalité des faits : le Family Of!ce est une réponse à l’évolution récente des besoins des clients internationaux.

L’APRÈS « SECRET BANCAIRE » ?

Aurore Dulieu et Timothé Fuchs, de la société Fuchs et Associés Finance répondent aux questions d’Andy sur le Family Of!ce à Luxembourg.

Aurore Dulieu et Timothé Fuchs.

“Luxembourg sera le premier pays à réglementer l’activité de Family Office.”



Les développements économiques récents et la croissance rapide des marchés asiatiques ont conduit naturellement Elvinger Hoss & Prussen à ouvrir son premier bureau à l’étranger dans la ville de Hong Kong.

Un partner sur placeL’équipe locale est dirigée par Katia Panichi, Partner, qui s’est installée à Hong Kong : une pratique assez rare pour les professionnels actifs à Luxembourg. Ses expériences dans les fonds régulés et les structures d’investissement non régulées font d’elle la personne idéale pour ouvrir ce bureau. Elle est secondée par Emmanuel Gutton, senior associate dans le département « fonds d’investissement » et assistée par une équipe dédiée à Luxembourg. Le bureau comptera du personnel chinois dans ses rangs. Jacques Elvinger et Pit Reckinger, senior partners, sont co-responsables du bureau de Hong Kong et se rendront régulièrement sur place.

Valeur ajoutée pour les clientsLes clients asiatiques existants peuvent désormais recevoir des conseils légaux luxembourgeois dans les domaines d’expertise de la !rme et ce, durant leurs heures

de bureaux. La proximité avec ces clients de l’étude permettra à l’équipe de comprendre encore mieux leurs besoins et de les assister rapidement face aux challenges que les changements juridiques et régulatoires font naître. Dans certains cas, ils pourront aller jusqu’à transformer ces contraintes en opportunités. L’équipe de Hong Kong va également renforcer ses relations avec les acteurs locaux, tout en continuant à se concentrer de manière inconditionnelle sur l’excellence, tant dans le domaine du service que du timing.

Nouvelles opportunitésLa présence à Hong Kong permet aux professionnels actifs sur les marchés asiatiques ainsi qu’aux conseillers intéressés par les structures luxembourgeoises d’accéder immédiatement à l’expertise de Partners, a!n d’explorer les possibilités d’implantations de business au Grand-Duché. Le pays est en concurrence avec

d’autres juridictions, et la !rme assurera la promotion du Luxembourg et des avantages qu’il offre en terme de fonds d’investissements, d’asset management, de private equity, de !nancement d’acquisitions immobilières, de corporate !nance, de capital market et de tax law. L’équipe à Hong Kong va intensi!er les relations de travail avec des sociétés renommées en Asie, ce qui lui permettra de transformer la complexité croissante des transactions transfrontalières à l’avantage de clients communs. Une partie des services proposés à Hong Kong inclut d’ailleurs des séminaires et des formations « sur mesure » concernant divers sujets liés à la loi luxembourgeoise ou des transactions spéci!ques.

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ELVINGER HOSS & PRUSSEN OUVRE À HONG KONG

QU’EST-CE QUEÇA CHANGE ?



« AIFMD » rime avec « Opportunité »La directive AIFMD oblige beaucoup de maisons !nancières à remettre en question leur organisation et leur juridiction de prédilection. Ceci constitue un facteur d’attraction et d’accélération pour le Luxembourg, mais de nombreux autres pays s’organisent pour attirer les gestionnaires. Dans 2 ans, les jeux seront faits. Pour gagner cette compétition éclair, le Grand-Duché doit être plus assertif que jamais. Selon Alain Kinsch, « Oui à la compliance avec Bruxelles, mais sans pour autant renoncer à notre capacité d’innovation et de différenciation pour rester compétitif ».

Les mesures urgentesLe gouvernement a déjà mis en chantier différents volets : d’abord au niveau juridique, avec une transposition très rapide de la directive, et un projet de loi de LLP (Luxembourg Limited Partnership), inspiré des modèles anglais et allemand, qui corrige les défauts de la Société en Commandite Simple. Dans la même logique, les REIT (Real Estate Investment Trust) vont faire leur apparition car ce véhicule est une marque forte dans leur industrie. Au niveau !scal, un régime spéci!que est en préparation pour les gestionnaires de fonds de Private Equity, mais pour les inciter

à choisir le Luxembourg comme domicile, des efforts doivent être consentis visant à faciliter leurs déplacements et leur vie quotidienne. Quant à l’infrastructure, l’ef!cacité et la réactivité de la CSSF sont pris en compte par les intéressés. À charge pour eux de poursuivre leur rapide évolution. En!n, il reste le marketing, où LFF, ALFI et la LPEA multiplient les initiatives pour faire connaître la réalité de la place à l’étranger.

L’agendaLe calendrier comporte 2 dates : d’abord juillet 2013, qui correspond à la date limite de transposition de la directive. Dans ce domaine, le Luxembourg se doit de virer en tête. Le pays a d’ailleurs choisi de transposer immédiatement non seulement la directive, mais aussi les lois impactées : loi sur les SICAR, sur les SIF, Loi 2002… La deuxième échéance est !xée à Juillet 2014, date à laquelle les maisons de gestion de Private Equity devront être en conformité. Après cela, la fenêtre d’opportunité se refermera.

La directive AIFMD a été créée pour contrôler les risques que les fonds de gestion alternative font peser sur les économies. Entretien avec Alain Kinsch, pour qui cette réglementation ouvre une fenêtre d’opportunité unique pour le Grand-Duché.

PRIVATE EQUITY

UN ENJEUD’AMBITIONNATIONALE !

ALAIN KINSCH

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Alain Kinsch.

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“Nous devons rester assertifs.”



La gestion du patrimoine d’un ménage ou d’un individu tend à se complexi"erSelon l’étude d’avocats Baker & McKenzie c’est dans cette optique qu’il convient d’envisager le Private Banking. Ces services sont exécutés en respectant à la lettre toutes les lois en vigueurs au Luxembourg et dans le pays de résidence des intéressés. Il s’agit – pour un ménage ou un individu – de structurer son patrimoine de façon saine au regard de la protection de ses actifs, de la protection de sa vie privée et de la transmission ef!cace de sa richesse d’une génération à l’autre.

Compétences et expérienceDe l’avis de Baker & McKenzie, le Luxembourg fait preuve d’un savoir-faire en matière de Private Banking depuis plusieurs décennies. Face à des services bancaires offshore moribonds, l’étude d’avocats souligne

la façon dont les clients se tournent vers des structures et placements entièrement transparents d’un point de vue !scal au Luxembourg. À cela s’ajoute une protection supplémentaire garantie par un secret bancaire of!ciel qui permet aux individus de protéger leur vie privée contre certains pays de plus en plus envahissants, voire même contre leur propre famille.

S’installer ici : une perspective qui gagne à être envisagéeCertes, le Luxembourg est privé de plages ou de montagnes, et la liaison avec les grandes villes ou les aéroports pourrait être meilleure, mais la qualité de vie – contexte multiculturel, sécurité des personnes, système d’assurance maladie – le contexte politique stable et le système !scal qui ne détruit pas le patrimoine lors de sa transmission d’une génération à l’autre, ne sont que quelques arguments incitant les uns et

les autres non seulement à se tourner vers l’expertise luxembourgeoise en matière de Private Banking, mais également à s’installer dans le Grand-Duché. Mais encore faut-il trouver un bon logement sur un marché dont les prix ne cessent d’augmenter et où les objets immobiliers « haut de gamme » se font rares. Ainsi, pour ceux qui sont en quête d’un environnement stable dans une époque extrêmement dif!cile et agitée, le Luxembourg, avec son secteur Private Banking compétent, devrait se trouver en tête de liste. Le pays offre avant tout de la prévisibilité, non sans un #air pour l’innovation, au besoin : il est synonyme de stabilité et de bon sens dans un monde toujours plus compliqué.

Notre environnement évolue à une allure vertigineuse et quasi imprévisible. D’un point de vue économique, seul le caractère chaotique des événements semble être une donnée certaine. Certains territoires deviennent de plus en plus instables; d’autres ont tendance à imposer leurs résidents riches et réglementer leur patrimoine de façon presque punitive. Analyse.

LA GESTION DU PATRIMOINEDANS UNE ÉPOQUE MULTICULTURELLE ET COMPLEXE

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André Pesch.

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Redé"nir une stratégieLa crise d’octobre 2008 a mis en exergue certaines limites. Pour s’en sortir, nombre d’acteurs de la Place !nancière ont dû faire leur autocritique et trouver de nouvelles pistes de développement. Dans le secteur de l’assurance-vie, IWI International Wealth Insurer a ainsi choisi de se repositionner sur le segment de clientèle des high net worth individuals. La compagnie a également dû s’émanciper du groupe, par une nouvelle marque mais aussi en devenant un « orchestrateur de compétences », celles détenues en interne et lorsque les exigences du client vont au-delà de la

solution d’assurance-vie usuelle celles d’un réseau d’experts indépendants.

Se doter d’une nouvelle culture d’entreprisePour IWI, le repositionnement est passé par un changement de nom. En septembre 2011, la compagnie fête le milliard d’euros de chiffre d’affaires réalisé en 2010. Quelques jours après, le groupe Dexia explose. La Direction et les équipes réagissent avec un objectif : faire face et prendre le destin de la compagnie en main. Le 6 décembre, Patrick Schols, Chief Executive Of!cer obtient à l’arrachée, cinq minutes avant la !n d’un conseil d’administration, l’accord pour changer le nom

de Dexia Life & Pensions. IWI est of!ciellement le nouveau nom de la compagnie, depuis le 15 février 2012. Ce changement « de forme » soutient de vrais changements de fond : une ré#exion sur l’identité de la société, un repositionnement et une nouvelle culture d’entreprise, qui s’appuie sur quatre valeurs : un service d’excellence, la performance, l’expertise et la discrétion.

Ouvrir des perspectivesL’avenir de la !nance à Luxembourg passe par la collaboration des différents acteurs a!n de prester des services qui relèvent d’une clientèle high net worth individuals et des solutions inscrites dans le cadre de la

Libre Prestation de Services. L’évolution des cadres réglementaires voisins a occasionné un changement majeur. Désormais, le Luxembourg doit tirer son épingle du jeu à partir des possibilités inédites que la règlementation autorise en matière d’investissements. Les banquiers privés, les family of!ces et d’autres professionnels du patrimoine luxembourgeois et suisses ne s’y trompent pas en ayant de plus en plus recours à l’expertise des assureurs luxembourgeois.

En se spécialisant et en s’appuyant sur des valeurs fortes, les sociétés d’assurance vie luxembourgeoises ont de nouvelles perspectives d’avenir. Désormais, l’objectif est d’augmenter l’expertise pour accompagner les professionnels du patrimoine dans leur conquête des HNWI.

IWIL’EXCELLENCECOMME MOTEUR

WEALTH INSURANCE

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Patrick Schols.

“La réglementation autorise des possibilités inédites.”



Le conceptCalquée sur un projet réalisé en 2010 à Singapour, le port franc de Luxembourg sera spécialisé dans le stockage d’œuvres d’art. Pour ses utilisateurs, il s’agit de béné!cier de deux avantages : d’abord, disposer d’un lieu de stockage dans des conditions de haute sécurité. Ensuite, pro!ter de l’absence de perception de la TVA ou des droits de douane lors du séjour des biens. La TVA est payée au Luxembourg uniquement si l’œuvre, quittant le port franc vers un pays européen, est arrivée en provenance d’un pays hors Union Européenne. Chaque objet et chaque personne sont scannés à l’entrée a!n d’empêcher le stockage d’armes ou de produits interdits. Le taux de TVA

de 6 % sur l’importation d’œuvres d’art appliqué au Grand-Duché est inférieur à celui de 7 % en vigueur en France.

Le promoteur : Natural Le CoultreLa société, qui a fêté ses 150 ans en 2009, est depuis l’origine spécialisée dans la logistique. Lors de son rachat par la famille Bouvier dans les années 80, ses activités ont été recentrées sur le transport d’œuvres d’art. La !rme peut ainsi se mettre au service des Musées et des collectionneurs pour acheminer des objets de valeur partout dans le monde, notamment lors d’une vente ou d’une exposition. Un travail de haute précision lorsqu’on connaît la valeur astronomique que certains artistes ont atteint. Entre 2009

et 2010, Natural Le Coultre a investi aux côté de l’État de Singapour pour construire un « Freeport ». Les 20 000 mètres carrés sont occupés à 100 %. Forte de ce succès, la !rme, basée en Suisse, supporte la totalité du risque et du !nancement du projet au Luxembourg. Evidemment, le port franc reste neutre : les confrères de Natural Le Coultre sont libres de l’utiliser. La construction sur le terrain mis à la disposition par l’État devrait être entamée à l’automne, avec une ouverture prévue en automne 2014.

Les opportunités pour le LuxembourgPour le Luxembourg, l’enjeu est de taille. Avec 20 000 mètres carrés plani!és au Findel, il s’agit, dans un

Il existe de nombreuses zones franches dans le monde, mais celle qui sera construite à Luxembourg est unique à plusieurs égards.

LA ZONE FRANCHE

premier temps, de créer des emplois. Toutefois, David Arendt imagine de nombreuses autres retombées. L’art est un univers dans lequel gravitent de nombreux acteurs : experts, maisons de ventes aux enchères, restaurateurs, galeristes, photographes, sans compter les

banquiers qui veillent sur les investissements de leurs clients, et les artistes dont certains ont beaucoup d’argent à placer. Même le Mudam pourrait pro!ter de l’aubaine. Si la loi permettait une importation temporaire pour les besoins d’une exposition, il pourrait exposer des œuvres déjà

présentes dans le pays, à moindre coût. À ce jour, il n’existe aucun Port Franc de ce type en Europe.

À LUXEMBOURG

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Comment le Luxembourg s’intègre-t-il dans la stratégie globale de RBS Group ?Filiale détenue à 100 % par RBS Group, la société de gestion luxembourgeoise béné!cie des larges ressources et de la puissance de l’un des leaders mondiaux dans le domaine des services !nanciers. RBS (Luxembourg) S.A. fut créée en 2004 pour répondre aux exigences de substance requises par la directive UCITS III. Cette expérience permet d’offrir aujourd’hui des services de société de gestion à part entière, tout comme des services dégroupés tels que la surveillance des restrictions d’investissement ou le service de gestion des risques, qui respectent parfaitement les normes de la directive UCITS IV. Nous sommes les yeux et les oreilles sur le terrain pour nos clients qui se trouvent parfois à plusieurs milliers de kilomètres du Luxembourg et cela fait de nous un partenaire de choix digne de con!ance et en lien direct avec le régulateur et les marchés. Grâce au caractère transfrontalier de la directive UCITS IV, nous avons établi la norme en matière de gouvernance indépendante et de services de substance à la fois pour les fonds UCITS et les fonds non-UCITS. On pourrait dire que l’excellence

luxembourgeoise dans ce domaine est exportée vers d’autres juridictions.

Quel rôle les fonds UCITS jouent-ils dans vos activités locales ?Les fonds UCITS représentent 85 % des 18 milliards d’euros d’avoirs pour lesquels nous agissons en tant que société de gestion. Les avoirs sont tous détenus par l’intermédiaire de produits domiciliés au Luxembourg, représentant 46 fonds d’investissement. Nous fournissons également des services de contrôle règlementaires pour des UCITS luxembourgeois et des fonds domiciliés au Royaume-Uni, en Irlande et en Suisse, représentant ensemble environ 51 milliards d’euros supplémentaires d’avoirs tiers. Un modèle similaire s’applique aux services de surveillance des risques que nous fournissons à des fonds représentant environ 72 milliards d’euros d’avoirs tiers, dont 80 % de fonds UCITS.

Comment envisagez-vous l’avenir de RBS Luxembourg ?Depuis 2011, nous constatons une demande croissante, à la fois pour les services de société de gestion à part entière et pour les services dégroupés pour soutenir des stratégies non-UCITS ou alternatives, telles que hedge funds

qui utilisent une structure FIS. D’autre part, en temps de crise, les gestionnaires de fonds souhaitent limiter le nombre de leurs fournisseurs et se tournent vers des acteurs sur lesquels ils peuvent réellement compter. En outre, ils favorisent une approche harmonisée, qui permet d’éviter des investissements supplémentaires dans les systèmes et les ressources humaines. Ils s’adressent donc à RBS (Luxembourg) S.A., car ils ont con!ance en l’expertise d’RBS et en l’excellence des professionnels établis au Luxembourg. Je m’attends à une croissance dans de plus en plus soutenue de la demande de services dégroupés. Il s’agira de soutenir des entreprises de gestion au Luxembourg, mais également d’autres sociétés et véhicules de gestion établis ailleurs dans l’UE et qui ont besoin d’un système harmonisé de reporting ou de substance. La nouvelle vague de clients vient de Hong Kong, de Singapour, de Chine, etc. Ils lancent des fonds ici et certains les distribuent ensuite sur leurs propres marchés nationaux.

DE CHOIX

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Antonio Thomas.

Entretien avec Antonio Thomas, directeur général de RBS (Luxembourg) S.A.

RBS ET LE LUXEMBOURGENTRETIEN

DES PARTENAIRES

“Nous sommes les yeux et les oreilles sur le terrain pour nos clients.”



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Laurent Vanderweyen.

Interview avec Laurent Vanderweyen, Chief Executive Of!cer d’Alter Domus Luxembourg.

LAURENT VANDERWEYEN

A PROPOS D’EXCELLENCED’INDÉPENDANCE ET DE CROISSANCE

INTERVIEW

Qu’est-ce qui différencie Alter Domus de ses concurrents ?Je pense à notre capacité à comprendre en profondeur les problématiques et attentes de nos clients et d’y apporter des solutions adaptées. Ils font face à des problèmes complexes, qui évoluent rapidement au gré des nouvelles réglementations et de la croissance de leur entreprise. Nous articulons notre organisation et notre stratégie autour de 4 segments pour lesquels nous développons des services spéci!ques : Private Equity, Real Estate, Multinationals et HNWI. Pour chacun nous pouvons livrer tous les éléments de la chaîne de valeur des services d’administation et de compliance constituant les services de « Corporate Management » et de « Fund Administration ». Maîtriser ces deux lignes de service permet de livrer des solutions « all in one », ce qui est très différenciant.

Alter Domus est aujourd’hui entièrement détenu par son management ? Avantages et inconvénients ? Nous sommes indépendants : les personnes qui valident les décisions stratégiques sont celles qui les mettent

en œuvre. Nous avons aussi la liberté de travailler avec les personnes de notre choix et sommes perçus comme une valeur sûre !Notre priorité est de développer un modèle sur le long terme ; nous investissons en permanence pour garder une longueur d’avance. Certains chiffres sont parlants : nous avons dispensé 15 000 heures de formation et investi 4 millions d’euros dans la technologie l’an dernier. L’industrie connaît aujourd’hui une phase de consolidation. La réglementation étant de plus en plus complexe, seuls les acteurs ayant la capacité de s’adapter en termes de connaissance, d’organisation et d’infrastructure seront encore là demain. Nous comptons faire partie des leaders. Pour cela, nous adoptons une stratégie de croissance en deux volets : croissance organique avec l’ouverture de 10 nouveaux bureaux dans les 3 dernières années et croissance externe ciblée comme l’acquisition de Fidéos en 2011.

Quel est l’impact de la crise sur la croissance d’Alter Domus ?Nous avons recruté 120 personnes en 2011 pour faire face à la croissance de notre clientèle. Notre portefeuille

client est très qualitatif : 13 des 20 plus gros acteurs de Private Equity nous font con!ance. De même pour 10 des 30 plus grands acteurs dans l’immobilier. Pour la partie « Corporate Management », nous servons 3 600 comptes dans nos 4 segments et dans l’ensemble de notre réseau international. En ce qui concerne l’administration de fonds, nous servons plus de 90 fonds pour un montant total de $20 milliards d’actifs. Nos clients stratégiques innovent beaucoup et ont peu souffert de la crise. Nous capitalisons sur cette situation en investissant sans cesse. Cela nous permet de leur offrir, ainsi qu’à nos nouveaux clients, le meilleur service. La preuve de notre réussite : 14 bureaux dans le monde, et nous pro!tons en outre de la position dominante du Luxembourg dans notre cœur de métier. Partout nous livrons des solutions locales spéci!ques. Une manière de faire rimer excellence, indépendance et croissance.

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“Nos clients stratégiques

innovent beaucoup.”



Un espace alternatifLes projets d’investissement ne sont pas déterminés à l’avance. Il n’existe pas de solution universelle et VP Fund Solutions étend ses activités au marché en plein essor des investissements alternatifs, où de nouvelles réglementations prolifèrent, ouvrant la voie à une large gamme d’opportunités innovantes. Pour assurer le succès d’un projet, VP FS peut l’élaborer dès ses débuts, puis trouver la meilleure plateforme pour le faire avancer : ses clients peuvent se concentrer sur la vente de leur produit. La position du Luxembourg sur le marché offre une excellente plateforme pour les solutions d’investissement. Les projets que les clients soumettent à VP FS changent souvent à plusieurs reprises en cours

de route. C’est dans cette niche que la !rme s’est spécialisée, en réagissant rapidement et ef!cacement et en s’assurant que les objectifs sont atteints.

L’ADN de la communicationL’approche de VP FS diffère de celle de nombreux spécialistes !nanciers : dans le secteur des fonds, les prestataires expliquent souvent à leurs clients qu’il « faut respecter nos normes et procédures ». Pour VP FS, la solution élaborée répond aux besoins spéci!ques de chaque clients. L’investisseur représente l’atout le plus important et la #exibilité demeure un composant clé de la croissance continue. Si les clients ne sont pas des experts ou ne disposent pas des ressources nécessaires pour les projets

d’investissement complexes, VP FS les dirige vers la con!guration qui répond à leurs attentes. Les résultats de VP FS – aucune perte de client depuis sa création – sont éloquents. En permettant au client de se concentrer sur ses principales activités, VP FS crée une relation de con!ance. Les clients se développent, à l’instar de leur portefeuille d’investissement.

Le monde de demainL’environnement réglementaire, en particulier pour la gestion alternative d’actifs au Luxembourg, devient de plus en plus intéressant pour les investisseurs. Cette évolution positive attire une nouvelle clientèle et c’est avec ces nouveaux clients que VP FS construit l’avenir. Non

seulement la société agit comme administrateur de fonds et, sur demande, comme gestionnaire, mais elle dispose également d’une banque qui propose des services de banque dépositaire et d’autres services, tels qu’agir comme promoteur. En mettant l’accent sur les procédures ef!caces à travers la directive AIFMD et en respectant scrupuleusement les directives légales, la nouvelle structure de direction de VP FS – avec notamment Enrico Mela et Joachim Kuske – ouvre la voie à une expansion rapide fondée sur le succès actuel.

Investir de manière judicieuse nécessite 2 éléments : des informations correctes et des conseils avisés. VP Fund Solutions (VP FS) propose une administration de fonds et des services de banque dépositaire de haute qualité pour permettre à ses clients de se concentrer sur leurs priorités : la gestion et la distribution des actifs.

NOUVELLES DIRECTIONSET NOUVEAUX HORIZONS

VP FUND SOLUTIONS

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Joachim Kuske & Enrico Mela.

“Notre objectif est d’établir une relation

unique et personnelle.”


LEI : Legal entity identi"erBien que les instruments !nanciers soient certi!és (ISIN), il n’y a toujours aucun moyen d’identi!er concrètement les promoteurs. Cela créé des risques majeurs pour les acteurs des marchés !nanciers. Lancé par un consortium d’associations commerciales, sous la direction de l’Of"ce of Financial Research, le LEI (Legal Entity Identi!er) veut répondre à ce risque, l’objectif principal étant de créer une norme d’identi!cation précise pour les personnes morales engagées dans des transactions !nancières. De plus LEI se positionnera comme dénominateur commun entre les activités !nancières et agira comme référenceur permettant l’aide à l’évaluation des Credit Risk relatifs aux entités ou !liales à l’échelle mondiale. LEI sera également le standard qui facilitera l’échange d’informations entre les institutions !nancières et les organismes de réglementation.

Au-delà des données: l’EntitéAujourd’hui, Thomson Reuters offre un volume inégalé de contenus pouvant être liée à LEI. Legal Entity Data fournit une vue panoramique de l’exposition aux risques, permettant aux clients de mieux appréhender la complexité des entités commerciales ou hiérarchies d’entreprises, tout en gérant la contrepartie et l’exposition à la concentration. Cette offre couvre plus de 1 millions d’entités à travers

250 marchés en 50 langues et ce grâce à plus de 200 analystes répartis sur six centres mondiaux. Cette équipe, appelée Six Sigma Black Belts, garantit l’évaluation régulière des méthodes de travail pour améliorer la qualité et l’ef!cacité de gain.

Miser sur le succèsAvec une industrie de plus en plus ouverte, nécessitant une interconnexion, une simpli!cation des procédures et des infrastructures, la priorité de Thomson Reuters est de fournir un contenu de qualité et des solutions technologiques innovantes pour soutenir l’automatisation, la régulation et l’ef!cacité sur les marchés de capitaux. Forte de relations privilégiées avec ses clients à Luxembourg, la !rme lance des initiatives telles que le Datascope Select Community, au cours desquelles les clients échangent avec des spécialistes pour évaluer au mieux les besoins du marché et imaginer des offres adaptées.

Les dé!s et risques systémiques résultant de la crise ont été révélateurs pour l’industrie des fonds : elle doit améliorer sa capacité à acquérir des informations, à mieux contrôler les risques et à faire preuve de transparence, conformément aux nouvelles réglementations.

LE DÉFI DES DONNÉES

FINANCE BY EXCELLENCE DOSSIERSPÉCIALTHOMSON REUTERS

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Pierre Castagne.

Prochain dossier : Luxembourg 2020Envoyez vos témoignages à [email protected]


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LoïckPeyron

20 000 lieuessur les mers


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pilote automobile n’est pas responsable de la mécanique de sa voiture alors que le skipper est responsable des choix techniques de son bateau ». Passionné d’aviation, Loïck pense qu’il n’aurait jamais aussi bien réussi s’il n’avait pas piloté. En effet, l’aviation et la voile utilisent à peu de choses près les mêmes termes et consomment la même énergie : celle du vent. Le skipper cumule donc plusieurs postes, ce qui lui donne un statut rare dans le milieu sportif. À la fois ingénieur, meneur d’hommes et marin, il doit également savoir vendre : « Avant de gagner des courses ou battre des records, il faut "nan-cer son projet, récolter des fonds, monter une équipe. C’est dif"cile mais j’aime le faire car cela fait partie intégrante de mon sport. Pour la coupe de l’America 2013, nous cherchons envi-ron 15 millions d’euros ».

La course technologiqueLe grand bond en avant réalisé ces dernières années provient de progrès effectués dans la maîtrise de deux facteurs : l’énergie éolienne et les frottements de l’eau sur les bateaux. Les voiles ressemblent déjà à des ailes d’avions

et les frottements entre la coque et le bateau se réduisent. À tel point que certains progrès ne peuvent pas être utilisés sur des courses au large, de peur que le bateau ne s’envole ! À ce sujet, Loïck Peyron insiste depuis plu-sieurs années pour que l’on dé!nisse ce qu’est un bateau : « Est-ce qu’un bateau peut être un dirigeable avec une tige dans l’eau ? » Sa plus grande crainte et d’aboutir au stade où la voile sera un simple combat technologique, avec des bateaux sans équipage.

La tête en en mer mais les pieds sur terreCe qui ravit Loïck Peyron quand il parle de son métier de skipper, c’est qu’il passe du temps à rêver de nouveaux exploits, de nou-veaux bateaux… mais qu’il dispose du luxe qui consiste à les réaliser. Malgré un palmarès impressionnant, le champion n’a jamais pris la grosse tête ; un point commun à la plupart des marins, qui se mesurent sans cesse à deux éléments beaucoup plus puissants qu’eux : le vent et la mer. Loïck Peyron n’a pas hésité à mettre deux fois la course de côté pour sauver un de ses concurrents : Philippe Poupon lors du Vendée Globe en 1990 et Vincent Riou durant la Transat Anglaise de 2008, qu’il gagnera.

Des projets, encore et toujoursIl suf!t d’écouter Loïck pour se rendre compte qu’il ne va pas jeter l’ancre de sitôt. « Refaire un Vendée Globe ? Pourquoi pas mais juste pour le plaisir d’être sur l’eau ». Sa philosophie n’est pas celle d’un homme qui souhaite tout remporter sur son passage. Pour lui, le plus important est d’être en mer, mais il explique que remporter ces courses demande une condition physique extrême qu’il ne pense plus atteindre. Petit !ls et !ls d’amoureux de la mer, Loïck et son frère Bruno ont longtemps été concurrents avant de s’engager dans des projets communs comme pour la coupe de l’America 2013 qu’ils prépa-rent ensemble avec l’équipe Energy Team. À eux deux, ils cumulent d’ailleurs 4 des 8 records du Trophée Jules Vernes. Mais il a d’autres projets autrement plus périlleux ! : « Mon prochain tour du monde ? Ce sera en croisière et en famille » con!e-t-il.

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Du sextant au GPSDans la famille Peyron, la passion pour la voile se transmet de génération en génération. Admirateur des découvreurs comme Christophe Colomb qui naviguaient vers l’inconnu avec des bateaux en bois et des voiles en coton, Loïck a ressenti des sensations similaires lors de ses premières courses qu’il effectuait avec pour unique compagnie, une lampe à pétrole et un sextant. À 12 ans, il sait déjà qu’il veut devenir navigateur professionnel et sa première traversée de l’atlantique est effectuée alors qu’il vient de fêter sa majorité. Il fait partie de la génération qui a connu des progrès techniques formidables. Lorsque son frère Bruno établit le premier record du Trophée Jules Verne, en 1993, il lui faut 79 jours et 6 heures. Loïck aura besoin de 34 jours de moins, 19 ans plus tard, à bord du plus grand Trimaran du monde, le Maxi Banque Populaire V.

Skipper, un métier pas comme les autresPour un skipper, chaque aventure commence par de l’ingénierie. Loïck Peyron explique : « le

Vainqueur de la Barcelona World Race en 2011, Loïck Peyron détient également depuis le 6 janvier 2012 le record du Trophée Jules Verne : un tour du monde en 45 jours, 13 heures, 42 minutes et 53 secondes. Rencontre.

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BUSINESS � SUCCESS

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1.2.3…go !Roger Assaker, travaillait comme ingénieur de recherche chez Goodyear Luxembourg – et sur un business plan – lorsqu’Issam Doghri, professeur à l’UC Louvain, est venu y faire une présentation sur son domaine de recherche : la modélisation multi-échelles des matériaux. Comprenez : « Comment calculer par ordinateur le comportement d’un matériau constitué d’au moins deux compo-sants (i.e. Composite) ». C’est le déclic : supporté par la Région Wallonne, Roger quitte son travail pour établir le business plan et créer une société « Spin-Off » qui développe et commercialise un logiciel capable de simuler le comportement des matériaux composites et des structures utilisant ce type de matériaux : voitures, avions, pneus, etc… ! Le business plan d’e-Xstream a été rédigé dans le cadre du concours 1,2,3 go au Grand-Duché et les partenaires ont !nit parmi les 10 lau-réats de la promotion 2002.

Le meilleur des 2 mondesAuréolés par ce premier succès, Issam et Roger créent une première société, en Belgique. Issam est toujours professeur à Louvain-La-Neuve et directeur R&D de la société. 12 mois plus tard, une deuxième !rme est constituée au Grand-Duché, où le Ministère de l’Économie offre un soutien très précieux aux projets de recherche. Premier client, Goodyear béné!cie ainsi du logiciel de la nouvelle société qui a été développé davan-tage pour répondre aux besoins spéci!ques de Goodyear. Ces nouveaux développements ont été entrepris dans le cadre d’un projet de R&D collaboratif rendu possible grâce au soutien !nan-cier du Ministère de l’Économie. Une formule win-

Lorsqu’un ingénieur charismatique s’associe à un de ses anciens professeurs, la théorie est rapidement dépassée par la pratique, et les succès s’enchaînent aux 4 coins du monde.

win-win dont béné!cieront également d’autres entreprises luxembourgeoises telles que Ceratizit et Eurocomposites.

Paroles d’entrepreneurNeuf années plus tard, e-Xstream rassemble 22 personnes réparties dans 3 sociétés au Luxembourg, en Belgique et aux États-Unis et dis-pose d’un large réseau de distribution en Europe de l’Est et en Asie. « Chaque pays craint la déloca-lisation, à tord, mais l’exclusivité n’a pas de sens. Il faut être au plus près de ses clients » déclare Roger. Avec un peu plus de 2 millions d’euros de chiffre d’affaire et une position de leader dans son marché, la société est dans une situation idéale : « Nous sommes pro"tables depuis 2007, et notre logiciel est adapté à la crise puisqu’il permet à la fois d’économiser de l’argent, du temps et de l’énergie ». Avec plus de 50 % de matériaux com-posites et des économies importantes de poids et de carburant, les nouveaux avions comme l’Airbus A 350XWB ou le Boeing 787, sont les symboles en marche de l’industrie d’e-Xstream. L’avenir ? « Nous devons rendre notre logiciel plus intuitif pour qu’il soit utilisé par le plus grand nombre ». Mais le dé! principal reste le même : « Attirer et garder les talents : nous recrutons des diplômés des plus grandes universités à travers le monde : à nous de leur vendre le Luxembourg comme paradis de la recherche ».

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Roger Assaker.

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est un paradis pour la recherche


BUSINESS � INTELLIGENCE

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Une success storyCréée en 1976 par deux étudiants brillants dans un centre de calcul d’une université de Caroline du Nord, SAS emploie aujourd’hui 12 500 employés. « La société est devenue le plus grand éditeur de logiciels encore à capitaux privés au niveau mondial » explique Baudouin Vaes, responsable de l’entité luxembourgeoise de la société. Le fondateur est toujours le CEO et il reste le capitaine de cette entreprise innovante très connue dans le monde de l’informatique dite « décisionnelle et analytique ». Son métier est simple : aider les entreprises à exploiter toutes les données disponibles dans leur organisation à des !ns d’analyse, de reporting et de « géné-ration d’intelligence » au sens large.

L’intelligence « clients »L’objectif est de rassembler le maximum de don-nées clients, souvent réparties dans différents systèmes opérationnels et de les combiner pour comprendre les pro!ls et les comportements et en dégager une « intelligence clients ». Par exemple, une banque privée de la place utilise SAS pour mieux segmenter sa clientèle et lui proposer des offres plus personnalisées. Une société de télécommunication cherche quant à elle à obtenir une bonne estimation du risque de départ vers la concurrence. SAS les aide aussi à déduire automatiquement la meilleure offre à proposer au client pour optimiser la probabi-lité de le garder tout en conservant une bonne marge. Un troisième client du secteur !nancier cherche à dé!nir des priorités d’actions com-

Chez SAS, « intelligence » rime avec reporting, analyses, moteurs de calcul, prédictions et optimisation.

merciales. Les conseillers !nanciers reçoivent ainsi une liste de suggestions du type « appelez le client X pour la raison Y et proposez lui Z », classée en fonction de la probabilité de réussite et de la valeur potentielle.

L’intelligence « risque et rentabilité »SAS touche ici le nerf de la guerre : les marges et les risques ! La !rme propose aux clients de surveiller ces éléments au plus près et d’avoir des outils capables de calculer, de modéliser et de simuler différents scénarios. Ainsi de nom-breuses banques luxembourgeoises utilisent des solutions SAS dans leur département de Risk Management pour calculer la probabilité de défaut d’un client lors de l’octroi d’un crédit, ou les risques de pertes d’un portefeuille sous ges-tion. Acteur réputé dans le cadre de Basel II/III, Solvency II ou UCITS IV, SAS est aussi présent dans les départements !nanciers pour le fore-casting, la budgétisation et l’analyse de la ren-tabilité. Plusieurs clients luxembourgeois dont un administrateur de fonds utilisent SAS pour comprendre leur rentabilité réelle « par client » et « par produit ou service ». En!n, SAS est éga-lement connu pour ses capacités de détection des fraudes.

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Baudouin Vaes.


BUSINESS � TELECOM

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ICT et télécommunications − des solutions end-to-endTelindus Telecom propose une gamme unique sur mesure de services ICT et de télécommunications à un nombre croissant de sociétés nationales et internationales dans les secteurs de la !nance, de l’industrie, du bâtiment et du commerce électro-nique. Conçue comme un guichet unique, Telindus Telecom fusionne un vaste éventail de solutions ICT et de télécommunications de pointe, notam-ment des services de téléphonie !xe et mobile, des services de connexion Internet, des services de réseaux, des services de Cloud Computing et des solutions de stockage de données. Faisant preuve d’une excellente réceptivité aux besoins de chacun de ses clients, elle a pour mission de leur fournir des services de la plus haute qualité à la fois #exibles et rentables − gage de réussite dans le contexte concurrentiel actuel. « Nos clients peuvent compter toute l’année sur d’excellents systèmes d’assistance opérationnels 24 h/24, 7 j/7, c’est-à-dire constamment disponibles », explique Gérard Hoffmann, président et administrateur délégué de Telindus Luxembourg.

Une croissance fondée sur l’expertise et l’ingéniosité de ses collaborateursMalgré le ralentissement économique, Telindus Telecom continue de braver la tempête en s’ap-puyant sur des relations solides et une ef!ca-cité opérationnelle mises en place au cours des dernières années. Des dizaines de millions ainsi investis dans la formation des salariés, dans la technologie et l’innovation se sont révélés un véritable succès, et cet effort a contribué à une hausse record des recettes de 13 % en 2011. « L’expertise et l’ingéniosité des collaborateurs constituent la pierre angulaire de la réussite de l’entreprise et, avec des résultats "nanciers

Forte d’un CA de plus de 70 millions en 2011, Telindus Telecom est l’un des premiers fournisseurs de technologies de l’information et de la communication (ICT) de la région et l’un des chefs de "le sur le marché des services de centres de données.

Telindus Telecom Luxembourg Solutions ICT et de télécommunications :une disponibilité inégalée

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Gérard Hoffmann.

supérieurs aux chiffres ciblés dans notre plan quinquennal, nous sommes sûrs de disposer des ressources humaines, des compétences, de la vision stratégique et du capital nécessaires pour renforcer notre position de leader dans les domaines des ICT et des télécommunications », ajoute M. Hoffmann.

Cap sur la clientèle internationaleRéputée pour son intuition et ses solutions ICT de bout en bout conçues sur mesure, Telindus Telecom sert un nombre croissant de socié-tés nationales et internationales prestigieuses. Travaillant étroitement avec le gouvernement luxembourgeois dans le cadre de son partenariat avec Luxconnect et avec le soutien du groupe Belgacom dont elle fait partie, l’entreprise conti-nue à nouer de nouvelles relations stratégiques avec des clients situés à l’intérieur et à l’extérieur de l’Europe grâce à ses services de connectivité et centres de données.« Attirer une clientèle internationale au Luxembourg fait partie intégrante du plan quinquennal de Telindus Telecom. En tant que leader du marché, forts de la haute qualité de nos produits et de notre image de marque, nous sommes convaincus d’at-teindre une part de marché globale de 15 à 20 % au cours des prochaines années. Le secteur des ICT et des télécommunications est une industrie dynamique. Chez Telindus Telecom, nous sommes tout à fait prêts à garder une longueur d’avance et relever ainsi chaque nouveau dé" avec con"ance et détermination », commente M. Hoffmann.


BUSINESS � ECONOMIE

+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/laurentmuller

RecettesDans le cas du Luxembourg, les chiffres peuvent être trompeurs : avec un dé!cit acceptable et une dette encore dans des limites tolérables, la pho-tographie du pays semble bonne aujourd’hui. Elle répond aux critères de Maastricht. Mais la réalité est moins rose lorsque cette image est mise en perspective : les dépenses futures du pays vont augmenter plus rapidement que les recettes ce qui va faire croître les dé!cits ainsi que la dette publique qui pourrait atteindre les 4 milliards d’euros au cours de la période 2012-2015 selon les prévisions actuelles. En plus, l’ouverture de notre économie entraîne que les centres de déci-sions relatives à nos recettes publiques futures sont souvent délocalisés, qu’il s’agisse de l’Eu-rope – où se décident les nouvelles réglementa-tions – ou des sièges de grandes sociétés dont des !liales sont basées au Grand-Duché. Ceci augmente le risque structurel d’une baisse des recettes futures comme le pays n’est pas tota-lement maître du sort de son évolution écono-mique, mais dépend fortement de l’étranger. À titre d’exemple, la modi!cation du régime de TVA sur le commerce électronique en 2015 impliquera une perte de recettes !scales, d’environ 600 mil-lions euros ou 1,2 % du PIB.

DépensesLa marge de manœuvre pour adapter les dépenses publiques est limitée à court terme. En plus, le pays connaît des engagements à long terme comme par exemple les retraites. Rappelons que les actifs !nancent aujourd’hui ce que les retraités perçoivent chaque mois. Or

Docteur en économie, Laurent Muller analyse la situation actuelle du Grand-Duché et les risques qui pèsent sur son modèle.

la pyramide démographique inversée mène de manière inéluctable vers une situation où moins de cotisants vont devoir payer pour plus de retrai-tés, avec de surcroît une croissance réduite. C’est évident, et c’est contractuel. Si plusieurs réformes sont nécessaires, celle des retraites requière une refonte importante pour ne pas trop pénaliser les cotisants de demain.

BilanLe Luxembourg, comme tous les pays européens fait face à une crise conjoncturelle, mais le pays ne doit ignorer le risque d’une crise structurelle provoquée par une disparition éventuelle de quelques niches qui contribuaient à sa prospé-rité récente. À l’image des petites sociétés qui parviennent à se développer dans le sillage des multinationales, le pays doit continuer à capita-liser sur ses forces avec une approche rapide, habile et parfois opportuniste, car la crise fait naître des opportunités et des besoins inédits. Le Luxembourg a su saisir ce type de chances dans le passé à multiples reprises. L’ouverture de l’économie luxembourgeoise est une chance, et les risques y afférents nécessitent d’être gérés. Le dé! consiste donc à s’adapter constamment aux nouvelles donnes en promouvant l’attractivité de la place Luxembourgeoise auprès des entrepre-neurs et des investisseurs du monde entier.

Luxembourg, à l’heure des comptes

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Laurent Muller.

”“ Il y a des

opportunités. Mais encore

faut-il les saisir


BUSINESS � FIDUCIAIRE

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Premières vitessesPeu de pays au monde béné!cient de l’implica-tion totale de certains de leurs Ministres. Ceux du Luxembourg affrontent la crise sans langue de bois, et parcourent le monde à un rythme effréné pour « vendre » le Grand-Duché et ses multiples attraits aux investisseurs du monde entier. Ils se sont lancés « à fond » dans la résolution de la crise et ont su faire naître un intérêt. Or prenons le cas d’un businessman américain propriétaire de sites d’e-commerce à succès. Contrairement à un cliché, les formalités de KYC (Know your client) ou d’AML (Anti-money Laundering) consti-tuent une formalité, mais ouvrir simplement un compte en banque pour une New-Yorkais relève du parcours du combattant. Et l’incompréhen-sion de ce client est grande, tant il est traité comme un roi dans le reste du monde.

Courroie de transmissionLes !duciaires, les avocats et les fonctionnaires d’État constituent la courroie transmission nécessaire pour transformer un intérêt pour le pays en business réel. Le Luxembourg a bâti ses plus beaux succès sur des chemins courts, un pragmatisme et une rapidité incomparables. Or en voulant faire « plus blanc que blanc », certains rouages se bloquent. Pour obtenir une autorisa-tion de commerce, un américain a besoin d’un permis de séjour, qu’il met en moyenne 1 an à

Dans les "duciaires Luxembourgeoises, la vitesse du changement se fait sentir. Un virage rapide et positif, mais dont la destination reste incertaine. Entretien avec Gernot Kos, administrateur-délégué de GT Fiduciaires.

obtenir. Entretemps, beaucoup auront choisi de s’implanter dans des pays plus prompts à facili-ter leur projet d’entreprise. Londres promet par exemple la création d’une société en 13 jours.

Pied au plancherÀ l’heure où chacun mesure l’ampleur des risques structurels qui pèsent sur le Grand-Duché, il est essentiel de lui permettre de se démarquer de ses concurrents en jouant sur une vitesse de pointe unique au monde : il est indispensable de fournir des réponses rapides – positives ou négatives – aux entrepreneurs et aux investisseurs manifestant une intention de créer de la valeur. Lorsqu’un entrepreneur alle-mand souhaite implanter une entreprise de 50 personnes près de Mondorf-Les-Bains et qu’on lui demande 2 années de procédures avant de débuter son activité, peut-on lui reprocher de préférer la France ou l’Allemagne ? Une oppor-tunité manquée qui freine brutalement la crois-sance du pays.

GT Fiduciaires

Luxembourg à 200 km/h, mais vers où ?

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Gernot Kos.


BUSINESS � LEGAL

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Un riche vivier de connaissancesIl est apparu que les clients de Loyens & Loeff dans le secteur immobilier rencontraient des pro-blèmes similaires au Luxembourg, en Belgique et aux Pays-Bas. C’est ainsi que les bureaux des trois pays ont décidé de regrouper leur savoir-faire tout en conservant leurs structures nationales, avec leurs connaissances locales. En tant que spécialistes !scaux et juridiques, Loyens & Loeff maîtrise bien la dimension inter-nationale des transactions immobilières. Cette nouvelle structure leur permet d’accéder à une réserve plus large de connaissances et d’ex-périence. Elle améliore aussi les services pour les clients puisqu’ils pro!tent de l’expertise d’un associé qui est en mesure de collaborer avec des spécialistes d’autres bureaux, par exemple, lorsqu’un client au Luxembourg doit effectuer une transaction aux Pays-Bas.

Une intégration localeCette intégration illustre la manière dont Loyens & Loeff travaille avec sa branche juridique et !scale uni!ée, des activités qui sont souvent réalisées séparément par les autres cabinets. En tant que cabinet d’avocats de premier plan, Loyens & Loeff est en mesure de traiter les questions !scales et juridiques de manière globale. Son département !scal est le plus important, parmi tous les cabinets d’avocats du Grand-Duché, avec plus de quarante professionnels offrant des conseils en droit !scal.

La décision de Loyens & Loeff de créer un groupe de compétences de droit immobilier pour le Benelux était une progression naturelle. Les sociétés font face à des dé"s particuliers dans cette région densément peuplée, ce qui les a amenées à développer une expertise de premier ordre.

Une expérience dans le domaine des fondsL’expertise en matière de fonds est particuliè-rement appréciée dans le secteur des fonds immobiliers, un secteur très développé au Luxembourg. Plus de 200 fonds immobiliers réglementés opèrent à partir du Luxembourg, qui gèrent des actifs d’une valeur de plus de 20 milliards d’euros (et encore plus si l’on inclut les véhicules non réglementés). Certains des groupes de fonds immobiliers les plus importants au monde opèrent à partir du Luxembourg, pour des clients venus des quatre coins de la planète. Le département des fonds d’investissement de Loyens & Loeff a structuré de nombreux fonds immobiliers pour le compte de ses clients et est régulièrement invité à assister dans l’analyse juri-dique et !scale des investissements potentiels dans des fonds immobiliers. L’équipe travaille dans ce contexte en étroite collaboration avec les autres départements, couvrant notamment les aspects de droit !scal, de droit des sociétés ainsi que de droit bancaire et !nancier. Encore une façon pour Loyens & Loeff d’offrir un service pleinement intégré à sa clientèle.

Des conseils juridiques immobiliersau Benelux

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Véronique Hoffeld.

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BUSINESS � RESSOURCES HUMAINES

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Évolution récente du marchéIl y a à peine cinq ans, en 2007, la plupart des consultants en recrutement plaçaient un candidat en une semaine. Le taux de chômage était alors faible et le marché, dans un contexte d’économie #orissante, semblait respirer la santé. En septembre 2008, un ralentissement s’est toutefois fait ressentir. Les licenciements économiques se sont multipliés. S’il était auparavant aisé de décrocher rapidement un emploi, le marché du travail n’a pas tardé à se transformer en un environnement de plus en plus concurrentiel. Ce n’est qu’en 2009 et 2010 que le marché a montré des signes de reprise. La situa-tion en 2011 était tout aussi incertaine l’austérité appelait à l’instauration d’un impôt extraordinaire sur les salaires, mais un certain optimisme faisait surface sous la forme de nouvelles initiatives, de nouvelles entreprises et d’un regain de con!ance au Luxembourg désormais considéré comme un pôle commercial de l’Union européenne.

Macroanalyse : qui embauche et qui gèle les emplois ?Tandis que persiste la crainte d’une stagnation continue sur le marché, certains secteurs béné!-cient toujours de perspectives positives. Les sec-teurs de l’immobilier, des souscriptions privées et de la gestion des biens ont le vent en poupe les grands acteurs embauchent de nouveau sérieu-sement. Les jeunes entreprises high tech attirent les nouveaux investissements, et les bureaux font peau neuve, en particulier dans le secteur en ligne, lequel connaît un essor fulgurant. La conso-lidation a pris le pas sur l’expansion. Une nouvelle tendance critique point sur le marché : un grand nombre des grands acteurs se sont mis à chercher leur main-d’œuvre sur des marchés comptant des travailleurs hautement quali!és, fondamentalement moins chers et prêts à se mettre à la tâche pour des salaires bien plus bas. Ce phénomène s’est fait

Forts d’une philosophie de partenariats ouverts, honnêtes et transparents, les bureaux de recrutement s’attachent à répondre aux besoins des clients et des candidats suite à la crise "nancière ainsi qu’à l’évolution de la situation pendant la reprise.

sévèrement sentir sur le marché des jeunes diplô-més, des salariés de niveau intermédiaire, ainsi que dans les domaines des services de !ducie, de la comptabilité de fonds et du service à la clientèle, et s’accompagne de licenciements de masse par centaines de salariés. Le rapport « coût contre compétences » est peut-être devenu un élément critique du recrutement du bon candidat pour le bon rôle.

Un marché excessivement cherSuite à la bulle des ressources humaines et du recrutement en 2007-2008, le marché s’est échauffé tandis qu’une pléthore de travailleurs senior expérimentés cherchait des emplois tou-jours plus rares. Si le système d’alarmes s’est déclenché suf!samment tôt, le marché luxem-bourgeois de l’emploi reste très dif!cile à percer. Ce sont les jeunes diplômés, qui pensaient tou-jours être en mesure d’exiger un nouveau poste et passer de 45 000 € à 55 000 €, que la réalité a le plus durement frappés. Les travailleurs diplômés comprennent le paradigme et s’adaptent. Une plus faible hausse de salaire est aujourd’hui préférable lorsqu’elle est assortie de meilleures conditions de travail et d’un meilleur système de primes. Pour décrocher un emploi de nos jours, les candidats doivent se soumettre à un processus de recrute-ment très rigoureux, à de multiples entretiens, à des questionnaires téléphoniques, à des véri!ca-tions d’antécédents et à des tests psychologiques pour pouvoir fournir des exemples pratiques de leur expérience. Il s’agit désormais de montrer ce QUE l’on connaît, et non pas QUI l’on connaît.

KR Recruitment

L’état du marché

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BUSINESS � RESSOURCES HUMAINES

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Les indicateurs de la divisionL’enquête annuelle de Robert Walters sur les salaires prédit un avenir incertain dans l’ensemble des secteurs !nanciers. En raison de la crois-sance dans certains domaines !nanciers, les salaires demeurent élevés. Le Luxembourg est le pays européen qui présente le salaire par tête le plus élevé et ce chiffre continue d’augmenter. La situation n’est toutefois pas comparable d’une discipline à l’autre : ces hausses ne concernent que certaines fonctions et certains secteurs. Ce phénomène s’observe malgré une montée du chômage : les domaines qui, au Luxembourg, rencontrent apparemment des dif!cultés sont les ressources humaines et les services bancaires de détail où le niveau d’embauche est faible. En ce qui concerne la Banque Privée, les affaires se portent bien.

Une longueur d’avanceLa majorité des candidats parle couramment au moins deux langues. Si le français est toujours considéré comme la langue essentielle, l’anglais et allemand arrivent très vite derrière. Cela dit, le Luxembourg devenant un pôle européen majeur, l’importance de l’italien et des langues scandi-naves gagne également du terrain. Armés d’un bon pro!l, les candidats sont bien placés pour négocier une rémunération à la hausse. Ainsi, un professionnel fort d’une expérience raisonnable, mais pas très étendue, dans le domaine de la propriété intellectuelle peut facilement prétendre

Face à la lenteur de la reprise, l’un des moyens dont disposent les entreprises pour limiter les coûts est de geler les salaires. Le Luxembourg est pourtant l’un des rares pays européens à enregistrer une croissance économique.

à une rémunération de 80 000 € par an pour la simple raison qu’il pourrait intéresser un certain nombre d’employeurs potentiels.

Salaires contre avantages sociauxRobert Walters a observé une hausse signi!ca-tive des salaires dans les secteurs de l’immobi-lier, du Private Equity, de la comptabilité et des fonds. Les !scalistes sont en forte demande, mais le Luxembourg semble avoir du mal à atti-rer les bons pro!ls dans ce domaine. En dehors du secteur de la propriété intellectuelle, des Holdings, des secteurs de la réglementation et de la compliance, il devient de plus en plus dif-!cile de négocier une rémunération compétitive, car les organismes de réglementation établissent de nouvelles règles suite à la crise et exigent davantage de procédures. Les candidats à l’em-bauche peuvent accepter une rémunération plus basse en échange d’avantages : primes, plans de participation en actions, période garantie de promotion et d’indexation pendant les périodes plus propices. Mais les candidats chevronnés restent dif!ciles à trouver et encore plus dif!ciles à garder. Cette « perception » reste l’atout le plus précieux des candidats.


Robert Walters

Salaires au Luxembourg ce que suggère l’enquête

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Robert van den Oord.


BUSINESS � IMMOBILIER RÉSIDENTIEL

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Est-ce encore le moment d’investir au Luxembourg ?Au niveau du résidentiel, je pense que l’inves-tissement reste une valeur sûre. Il n’y a aucune raison de ne plus investir, notamment dans les bons emplacements. Le marché a connu une croissance constante et mesurée depuis des années. Je considère la situation saine, tout à fait différente des bulles spéculatives obser-vées dans d’autres pays. D’ailleurs les prix sont encore inférieurs aux principales capitales euro-péennes. Les rendements locatifs sont égale-ment stables depuis plusieurs années, autour de 3 à 4 %. Les investisseurs avertis, recherchant un rendement supérieur peuvent par ailleurs se tourner vers l’immobilier de bureaux, qui peut atteindre 5 à 6 %, qui est cependant plus volatile.

Y a-t-il une tendance particulière ?Je dirais que nous observons actuellement un intérêt plus marqué des acquéreurs pour les critères énergétiques des bâtiments, surtout en ce qui concerne les immeubles neufs. Ainsi, on observe une tendance à la recherche de maisons ou d’appartements à faible consommation d’éner-gie (classe B, voire classe A). Les clients consi-dèrent ce facteur désormais comme un gage de qualité et une garantie de maintien de la valeur de leur investissement à moyen et long terme. Cette tendance, si elle est actuellement encore plus pro-noncée pour des biens se situant à Luxembourg-ville et ses alentours, devrait se généraliser sur tout le territoire dans un futur proche, notamment aussi à cause de la banalisation des techniques de construction spéci!ques relatives.

Interview avec Victor Rockenbrod de l’agence éponyme située boulevard Royal.

Comment dé"niriez-vous le marché ?Je pense qu’actuellement le marché immo-bilier présente un bon équilibre entre offre et demande. Néanmoins, on constate que les prix af!chés de certains biens ne re#ètent pas tou-jours le prix du marché. Aujourd’hui, grâce aux médias à disposition des clients, ceux-ci béné-!cient d’une multitude de sources d’information. Entre les annonces dans la presse, l’internet, la télévision, etc., tout le monde pense être parfai-tement informé et estime être à même d’évaluer le juste prix d’un bien. Or ceci n’empêche pas que l’écart entre l’estimation par le vendeur et le prix réalisable est parfois considérable. En conséquence, certains objets restent sur le mar-ché pendant de nombreux mois, voire même des années. Dès lors, nous estimons que le recours aux services d’un professionnel dès le départ est plus important que jamais. En effet, le choix d’un agent compétent permet au client d’obtenir tout d’abord une estimation objective et fondée de la valeur du bien. Par la suite, seule la commercialisation de ce dernier par le biais d’une présentation soignée, des annonces dans des médias bien sélectionnés et une négocia-tion professionnelle permettent d’assurer la vente dans les meilleures conditions.

Rockenbrod

Le marché reste sain

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Victor Rockenbrod.


BUSINESS � IMMOBILIER

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À PROPOS DE CAIACAIA a été créée pour devenir la référence de formation dans les investissements alternatifs. Elle propose des événements alliant formation, networking et recherche.

EN BREF :

le monde

75 pays

au Luxembourg.

de la !nance accèdent à ses services

Kees Hage (PwC) : tendances 2012Si le mot d’ordre global en 2011 était « S’adapter ou mourir », celui de 2012 sera aux États-Unis « une longue convalescence », en Asie « un verre qui était à moitié plein et qui devient à moitié vide », et en Europe une « préparation pour un grand gel ». Les économies et les banques ont perdu leur appétit avec la crise et sous l’effet des incertitudes pesant sur l’euro. À la question « la réglementation et les problèmes de dettes souve-raines vont-t-ils in#uencer l’attitude et la capacité des banques ? », la réponse est oui. L’accès aux prêts sera plus dif!cile, avec un retour vers le court terme et des prix plus élevés. Les investisseurs se tournent vers des managers de Fonds très gros, ou actifs dans des niches. Les villes béné!ciant d’une bonne image pour les investisseurs sont Istanbul, Munich, Varsovie, Berlin, Stokholm, Paris et Hambourg. La Turquie est le Brésil de l’Europe ! Mais une grande tendance se dessine : l’impor-tance du développement durable.

Pol Robert Tansens (BNP Paribas Wealth Management) : stratégies 2012L’in#ation en vigueur, en particulier en Asie, rend l’immobilier séduisant pour les investisseurs. Mais il faut distinguer l’in#ation de la demande de celle des coûts. La première est portée par une grande consommation et fait augmenter la valeur de l’immobilier. La seconde est une conséquence de l’augmentation du coût de la vie et peut avoir un effet contraire. Le marché est de plus en plus polarisé avec des différences fortes entre les mar-chés et le type de produits. Dans les économies matures, l’incertitude conduit les investisseurs vers les « premiums », plus chers mais moins risqués.

Un an après le lancement de CAIA au Luxembourg, l’association tenait un événement dans les locaux de la BCEE.

Les pays émergents offrent de meilleures pers-pectives de croissance, notamment en Asie et en Amérique du Sud, où les produits « accessibles » sont préférés aux produits de luxe. On assiste par ailleurs à un assainissement du marché, avec une baisse des mauvais investissements et un accent mis sur les bâtiments « green ».

Paolo Vinciarelli (BCEE) : focus sur un acteur du marchéEn sa qualité de représentant de la BCEE, hôte de la soirée, Paolo Vinciarelli a détaillé les activités de la BCEE. Elle était banque dépositaire d’un pre-mier fonds Private Equity en 1999 déjà. Depuis, l’activité Private Equity n’a cessé de se dévelop-per avec une forte accélération les trois dernières années. La BCEE assure la fonction de banque dépositaire pour des fonds totalisant EUR 12,5 milliards d’actifs. La partie Private Equity du total sous dépôt constitue environ 2 milliards d’actifs. Les Fonds Private Equity sont principalement des fonds investissant dans l’immobilier, le plus souvent de façon indirecte via des SPV (special purpose vehicles) ou via des fonds. La politique d’investissement est très diversi!ée, allant du fonds immobilier traditionnel à des structures plus com-plexes, voir un fonds immobilier shariah compliant. En terme de structures, on parle de 15 structures Real Estate (fonds FIS ou SICAR) avec au total une vingtaine de compartiments.

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Dernières tendances et stratégies dans les investissements immobiliers

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BUSINESS � LAWYER

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Gestion encadréeLa directive AIFM vise à harmoniser les règles applicables aux gestionnaires de fonds alternatifs au sein de l’Union européenne. Elle implique une mise en place de règles strictes pour l’organisa-tion et la conduite des activités, la relation avec les prestataires de services, l’obtention d’un agrément pour les gestionnaires, la réglementation du cadre de rémunération, la commercialisation transfron-talière par le biais du passeport européen, etc. Elle est entrée en vigueur au 1er juillet 2011 et devra être transposée en droit national avant juillet 2013. Les gestionnaires qui sont en activité à cette date auront jusque juillet 2014 pour obtenir l’agrément auprès de l’autorité de surveillance concernée (la Commission de Surveillance du Secteur Financier au Grand-Duché).

Gestionnaires visésLa directive AIFM s’appliquera au secteur dit « non-UCITS » et ne tiendra compte ni de la forme juridique du véhicule d’investissement ni de sa stratégie d’investissement. Tous les véhicules d’investissement y sont potentiellement soumis, à savoir les fonds d’investissement spécialisés (FIS) régis par la loi du 13 février 2007 relative aux fonds d’investissement spécialisés, telle que modi!ée de temps à autres (Loi de 2007), les sociétés d’in-vestissement en capital à risque (SICAR) établies conformément à la loi du 15 juin 2004 relative à la SICAR, telle que modi!ée de temps à autre (Loi de 2004), les fonds d’investissements soumis à la Partie II de la loi du 17 décembre 2010 relative aux organismes de placement collectif, telle que

Le Grand-Duché dispose aujourd’hui d’une opportunité formidable de renforcer sa position de plateforme européenne en matière de gestion de fonds alternatifs grâce à la directive relative aux gestionnaires de fonds alternatifs, dite directive AIFM ou Alternative Investment Fund Managers Directive.

modi!ée de temps à autre (Loi de 2010), les fonds non réglementés qui satisfont à la dé!nition d’un fonds alternatif.

Valorisation du cadre législatif et règlementaire existantDébut mars 2012, la Loi de 2007 fut déjà modi!ée. Il ne s’agit évidemment pas d’une transposition complète, mais certaines dispositions ont déjà été implémentées. Chaque gestionnaire soumis à la directive AIFM devra évaluer l’impact sur son modèle de fonctionnement. À titre d’exemple, l’im-pact sera moindre pour les sociétés de gestion, agissant pour compte de tiers, répondant déjà aux exigences de la directive du 13 juillet 2009 (Dir. 2009/65/CE) relative aux organismes de pla-cement collectif en valeurs mobilières, dite UCITS IV. Il en va ainsi de des sociétés de gestion sou-mises au chapitre 15 de la Loi de 2010 ainsi que des sociétés de gestion soumises au chapitre 16 de la Loi de 2010 pour lesquelles le cadre légal et réglementaire luxembourgeois est déjà relati-vement proche. Alors que la gestion a toujours exprimé l’exigence économique de valorisation, nous pouvons être con!ants que le Grand-Duché saura valoriser son cadre législatif et règlemen-taire en place a!n de faire de ce nouveau dé! un plein succès.

Directive AIFM

Gestion rime avec valorisation

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Pierre Alexandre Delagardelle.

Par Pierre Alexandre Delagardelle (Phd)



MEDICAL � INTERVIEW

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Dr Ginter, d’où vient le Well Aging ?Durant le dernier siècle, l’espérance de vie a augmentée de manière radicale. Elle était d’envi-ron 45 ans en 1850, et a bondi jusqu’à 79 ans de nos jours. Le dé! n’est plus de vivre longtemps, mais plutôt de gagner en qualité de vie dans la longévité. Pour cela, Deux approches existent : la première préconise une série d’interdictions, ce qui !nit souvent par nuire au bien-être de la personne concernée. La seconde au contraire passe par diverses incitations permettant de mettre en place un mode de vie sain et agréable. C’est le concept du Well Aging.

En quoi cela consiste-t-il ?Le well aging repose sur 3 piliers indissociables : la nutrition, l’exercice physique et les hormones. Solidaires car un mode de vie sain est en effet incapable de compenser la baisse des hor-mones liée à l’âge.À ceux qui répondent qu’ils souhaitent vieillir « comme la nature » le souhaite, il faut rappeler que la nature n’avait pas prévu 30 années de vie après la ménopause ! L’idéal est d’agir de manière préventive. Beaucoup de patients sont sous anti-dépresseurs, sous anti-in#ammatoire ou prennent des somnifères. Or dans certains cas, la substitution par hormones steroidiens sexuels permet de traiter la cause commune à ces trois pathologies.

Phénomène de société le Well Aging est l’aspiration naturelle d’une population dont l’espérance de vie est passée de 50 à 80 ans en un siècle seulement. Interview du Dr Ginter.

J’imagine que vous rencontrez des résistancesBien sûr. Certaines personnes ont peur de prendre des hormones, souvent peur de l’inconnu, mais ces traitements sont des armes très ef!caces dans la main de ceux qui s’y connaissent. D’autres adoptent une approche fataliste et décrètent qu’ils ne peuvent rien changer à leur capital génétique, alors qu’il est désormais acquis en épigénétique que l’expression de vos gènes soit in#uencée par votre mode de vie. Mais la principale injus-tice que je rencontre est liée aux hommes : la nature leur avait déjà accordé une espérance de vie plus courte que celle des femmes. Souvent la médecine focalise uniquement son attention sur le cholestérol et la tension artérielle. J’estime que l’hypogonadisme masculin – manifestée par un manque de testostérone – est l’affection endocri-nologique la plus fréquemment non traitée. Et pour couronner le tout, le traitement hormonal masculin n’est pas remboursé ! Mais il y a de l’espoir, car ce sont souvent les femmes qui amènent leurs maris en consultation. Le traitement améliore le som-meil, augmente la force intellectuelle et physique, le désir sexuel et diminue le stress.

Well Aging

La médecine au service du Bien-Vieillir

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MÉDICALLUXEMBOURG

Serge Ginter.


MEDICAL � ORTHODONTIE

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Les débuts des gouttières transparentesLa société Invisalign a été la première, au début des années 2000, à mettre au point un sys-tème de gouttières pour repositionner les dents. Deux étudiants de Stanford avaient lancé l’idée comme simple projet d’étude, mais ils parvin-rent à convaincre des investisseurs et à lancer la société qu’ils gèrent toujours aujourd’hui. La !rme commença par proposer son produit à tous les praticiens américains : dentistes et orthodontistes confondus. Ces derniers boudèrent l’innovation, ce qui faillit mener à l’abandon de l’idée : personne ne l’achetait. Invisalign changea alors de stratégie en s’adressant exclusivement aux orthodontistes. Le produit commença à gagner des parts de marché et, au !l des ans, une !abilité de l’ordre du dixième de millimètre put être atteinte. Deux techniques principales s’affrontent. Chez Invisalign, le patient change simplement de gouttière tous les 15 jours. De l’autre côté, le professeur Kim, un Coréen Pro de l’orthodontie a développé une technique diffé-rente : Clearaligner. Il part d’un modèle en plâtre, et non d’une modélisation virtuelle en 3 dimensions. Pour chaque mouvement, il fabrique 3 gouttières de plus en plus rigides, ce qui permet d’obtenir des déplacements plus rapides et des traitements moins onéreux.

Avantages et inconvénientsDans les deux cas, les praticiens utilisent des gouttières ressemblant à un protège dents telle-

Un sourire mal agencé peut avoir des conséquences importantes sur la con"ance, notamment chez les adolescents et les adultes. Les techniques évoluent et permettent de retrouver un sourire impeccable avec des traitements invisibles.

ment !n et transparent qu’il est invisible lorsque son propriétaire le porte. Amovible, il peut être enlevé pour manger, mais également lors d’une fête ou d’un rendez-vous important. Mais c’est dans le domaine des urgences que la différence est éclatante : !nis les problèmes de !l qui pique, de braquettes cassées ou de joues blessées. Finis aussi les morceaux de salade coincés dans la ferraille ou l’accumulation de tartre. Du côté des inconvénients, il faut noter que le patient doit être motivé et discipliné car contrairement à d’autres traitements, il doit veiller à porter la gouttière volontairement un minimum de 20 heures par jour.

L’avenirDe nombreux nouveaux acteurs s’inspirent désormais de la méthode du Professeur Kim, tout en l’enrichissant avec de la 3D. L’avenir est déjà tout tracé : il passe par le scanner intra-buccal. La technologie est encore imprécise, mais elle permettra bientôt d’obtenir instanta-nément une modélisation en 3D de la bouche. Combinée avec les nouvelles technologies d’im-primantes en 3D, les traitements seront d’une précision imbattable.

Dr Schay Portal

Le repositionnement dentaire invisible

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MÉDICALLUXEMBOURG


LUXURY � IMMOBILIER

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Tendance #1 : La crise« Les médias parlent de crise de con"ance. Je dirais plutôt de tolérance. Les couples sont les plus exposés, notamment dans le middle management, car durant les années dorées, ils ont souvent co-"nancé l’achat de leur bien immobilier, de manière solidaire et indivisible. Il suf"t souvent que l’un des deux perde son emploi pour les obliger à vendre. Dans le cas des divorces, c’est encore pire, car beaucoup sont prompts à racheter un nouveau bien avant d’avoir vendu la maison commune. Ils pen-sent rembourser le crédit pont avec l’argent de la vente, mais lorsque le bien ne se vend pas ou que le prix doit être baissé, la situation empire. Côté banque, beaucoup de clients se plaignent des garanties jugées excessives qui sont réclamées. Certains arrivent avec un véri-table businessplan. Le monde de la "nance est passé d’un manque de contrôle à un excès de précautions ».

Tendance #2 : Besoin d’enchantement« Le Grand-Duché est le pays des châteaux : Bourglinster, Vianden, Clervaux, Larochette, … Certains, notamment celui de Vianden, ont sans doute inspiré Victor Hugo lors de ses séjours dans le pays. Or il est littéralement impos-sible aujourd’hui de sortir du paradigme pour renouer avec les projets exceptionnels ou avant gardistes. Ceci handicape les agents immobi-liers souvent incapables de trouver un terrain

Analyse du marché immobilier résidentiel luxembourgeois par Thomas Fairfax-Jones, directeur de la société “FARE” S.A.

suf"samment grand ou d’obtenir un permis de construire pour des clients exigeants qui sou-haitent offrir à leurs invités un standing hors du commun. Satisfaire des investisseurs Qataris par exemple relève souvent de la mission impos-sible, habitués à un standing d’exception, c’est également dans l’exceptionnel qu’ils veulent recevoir leurs hôtes. Sans parler des écuries dernier-cri qu’ils affectionnent. »

Tendance #3 : La clé du succès« On parle souvent des 3 clés : « emplacement, emplacement, emplacement ». Pour un mar-ché aussi petit que le Grand-Duché, je dirais : « Conseil, conseil, conseil ». Il faut connaître les prix, qui peuvent varier d’une rue à l’autre. Maîtriser les #ux de circulation, pour éviter les bouchons quotidiens qui peuvent congestionner les axes frontaliers. Et il faut surtout décoder les usages, car au Grand-Duché, la rapidité des procédures est souvent dépendante de la connaissance administrative et des volontés politiques. Il convient de faire appel à un pro-fessionnel de la place luxembourgeoise a"n d’interpréter les procédures et ainsi obtenir les autorisations nécessaires. »

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Thomas Fairfax-Jones.

LUXURY � HOTEL

L’expérience du luxe« Nos valeurs sont la passion de l’excellence, l’es-prit d’ouverture et l’essence du plaisir », con!rme Fernando Lopez Lens. Arrivé à Luxembourg début 2011, cet Espagnol originaire de Galice, âgé de 45 ans, avance une belle expérience dans l’hôtellerie de luxe. Il a d’abord travaillé dix ans à Madrid et San Sebastian, puis à Paris et au So!tel d’Alger. Ce n’est donc pas sans bagages qu’il a débarqué l’an dernier pour prendre les rênes de cet établissement haut de gamme au cœur de la cité.

Credo: Service Cousu Main« Notre mission est d’offrir un Service Cousu Main. So"tel et ses Ambassadeurs relient le monde à l’élégance française, répond cet amoureux de Paris. Pour nos hôtes, nous avons le goût et l’am-bition de chercher toujours à faire un pas de plus vers la perfection. Nous connaissons nos stan-dards. Notre succès vient de notre connaissance des habitudes et des besoins de nos clients. Nous parlons de passion, d’émotion. Tous les moments passés chez nous doivent être autant de merveilleux souvenirs pour nos hôtes. Chez So"tel, nous sommes tous des Ambassadeurs. L’esprit d’équipe et le sens du service sont essen-tiels. Nous avons à cœur de représenter notre marque en toutes circonstances, d’établir des relations de con"ance avec nos hôtes, de leur

Pour ceux qui le connaissent, le mot passion vient en tête pour évoquer Fernando Lopez Lens, directeur général du So"tel Luxembourg Le Grand Ducal. Quand savoir-faire et expérience visent l’excellence.

So!tel Luxembourg Le Grand Ducal

Réinventer l’excellence


proposer une expérience exceptionnelle, de les surprendre et de leur consacrer une attention sincère avec plaisir. Le facteur humain est, sans conteste, la véritable clé du succès. »

The place to beLe nouveau directeur, amateur de voile et de surf, fourmille de projets pour Le Grand Ducal. « Côté restaurant, je compte proposer une cuisine gas-tronomique diversi"ée. Côté bar, c’est « the place to be ». Il faut davantage le mettre en valeur. Et faire communiquer les deux. Faciliter le passage entre bar et restaurant est dans l’air du temps et correspond aux envies de la clientèle d’au-jourd’hui. » Des soirées vont être organisées de manière régulière. Comme dans les autres So!tel, les suites vont béné!cier d’un projet sur les par-fums et fragrances. La progression de la fréquen-tation de cet établissement de 128 chambres est actuellement de 7 à 10 % l’an. « L’objectif à terme est de la faire progresser. Le potentiel est là. » La preuve : en 2012, le So!tel Le Grand Ducal a été élu meilleur hôtel du Luxembourg par Travel Magazine.

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Fernando Lopez Lens.

Par J. Remits

LUXURY � CHOCOLATIER

Un marché rude pour un intérieur fondantGénaveh est une entreprise tournée vers l’expor-tation et a pour mission de produire des chocolats pralinés et des produits en chocolat de haute qua-lité dans le respect de la tradition gastronomique de la fabrication « artisanale » française de chocolat. La concurrence dans l’univers du chocolat artisanal se joue sur les caractéristiques du produit !ni, à savoir le goût, la longueur en bouche, l’aspect et la présen-tation. Le prix entre également en compte. Le cho-colat est une substance qui demande beaucoup d’exigence. Il convient de la manipuler avec pré-caution pour obtenir de bons résultats. Quiconque saute une étape ou n’a pas la force d’aller jusqu’au bout du processus échouera. La réussite dans ce domaine passe par la capacité et la volonté de se dépasser. Aucun compromis n’est toléré.

Artisan – l’approche moderneC’est seulement au point culminant d’un proces-sus complexe et élaboré que la véritable qualité artisanale si unique aux produits Génaveh dévoile toute sa splendeur. Si les devantures regorgent de délices en matière de goût, de texture et de design, le parcours du produit de sa naissance à la bou-tique s’accompagne d’un processus de dévelop-pement et de conception méticuleux. Il commence par la sélection d’ingrédients naturels de la plus haute qualité et se poursuit par le mélange sub-til d’une délicate sensation de goût. Produites en petites quantités au moyen de techniques tradition-nelles a!n de mieux maîtriser la qualité du produit, un éventail de saveurs uniques sont créées à partir

Le savoir-faire chocolatier traditionnel − un artisanat du passé ? La chocolaterie artisanale Génaveh de Strassen, au Luxembourg, s’adresse aux consommateurs désireux de reconnaître et apprécier la différence entre un chocolat de fabrication industrielle et un chocolat artisanal. La qualité du produit parle d’elle-même et ravit les amateurs de chocolat du monde entier.

Génaveh

L’art


des ingrédients naturels de base. Des expérimen-tations minutieuses et les nombreuses suggestions de clients donnent alors naissance à des associa-tions gustatives.

Des goûts universels, une pensée originaleDans une époque inondée par des produits alimen-taires surindustrialisés − en particulier par le secteur #orissant des produits arborant le label « exclusif » − un marché mondial en pleine croissance s’est taillé une part dans l’univers du chocolat : on assiste aujourd’hui à une surenchère de méthodes tra-ditionnelles et d’ingrédients naturels en passe de devenir l’une des composantes essentielles d’un marché consacré aux produits alimentaires gastro-nomiques. Si Génaveh se positionne comme une entreprise régionale, plus de 80 % de sa produc-tion quitte le Luxembourg pour être exportée vers la France, le Royaume-Uni, l’Espagne, l’Allemagne, les États-Unis, le Japon, la Chine, la Corée du Sud et Dubaï. Pourtant, son plus gros marché d’expor-tation est l’Afrique du Nord. Génaveh s’est donné comme responsabilité sociale de protéger les pro-fessions artisanales contre l’extinction. Celles-ci ont survécu à la révolution industrielle, ont survécu au XXe siècle. Pour Génaveh, il ne s’agit pas d’une ques-tion de survie, c’est une simple question de goût.

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de la douceur

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LUXURY � RESTAURANT

Un conceptC’est en se promenant pour aller à la schueber-fouer que Laurence Frank découvre l’emplace-ment de sa future brasserie. Le restaurant est à vendre après plusieurs faillites. Plusieurs repre-neurs sont sur les rangs, mais elle emporte la mise pour deux raisons : d’abord, elle sera là en personne et ensuite car elle propose un concept ultra-professionnel. Laurence !nance de grands travaux qui permettent au lieu de révéler une nouvelle personnalité : un espace moderne disposant à la fois d’un lounge spacieux, d’une cuisine ouverte, d’une vaste salle principale très claire, face à la majestueuse esplanade du théâtre dont le restaurant dispose comme ter-rasse. L’ambiance est résolument adaptée au théâtre voisin : une brasserie conviviale où il est possible de manger jusqu’à 23 heures, et boire un verre à toute heure.

Un chefPour Morris Clip, « Le classique ne meurt jamais », surtout s’il est revisité au goût de jour. Élevé dans une famille de restaurateurs belges, il relève l’audacieux pari d’allier originalité et tradition dans chacune de ses réalisations. Le chef s’attache à proposer un plat du jour très

Créée en septembre 2011, la Brasserie Schuman a immédiatement trouvé son public, composé de gastronomes de tous horizons, entre amateurs de théâtre, de lounges et de belles terrasses.

Brasserie Schuman

Encore !


recherché, à base de produits frais et n’hésite pas à mettre des plats du terroir – des rognons par exemple – à la carte. Parmi ses spécialités, on peut citer l’incontournable Schnitzel de veau façon Orloff, la croquette de crevette ou l’espa-don grillé au risotto d’asperge.

Une terrasseLe clou du spectacle en été, c’est sans aucun doute cette terrasse immense, où il est possible de se délasser à toute heure de la journée ou de la nuit. Cette année, la Brasserie Schuman a ajouté un grand bar rectangulaire qui rappellera à de nombreux visiteurs les buvettes des plus belles plages. Comme à son habitude, Laurence a imaginé des cocktails spéciaux. « Ici les gens viennent pour une raison unique : passer un bon moment, dans un cadre agréable, en dégustant des plats et des boissons délicieuses ».

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LUXURY � RESTAURANT

Le « routier »Vosgien d’origine, Daniel Rameau débute comme serveur en 1966 dans le relais rou-tier que ses parents rachètent à Langres. « Nous étions ouverts jour et nuit ! ». La famille émigre à Longwy et Daniel franchit la frontière luxembourgeoise pour faire son apprentis-sage à l’Hôtel Alpha. « L’une des plus belles brasseries du Grand-duché. J’y ai travaillé en salle, mais c’est là que j’ai commencé à m’intéresser à ce qui se passait en cuisine ».Il rencontre sa future épouse, Luxembourgeoise, et s’installe au Grand-Duché : après quelques expériences, il devient directeur de la Réserve de Mullerthal à l’âge de 25 ans, puis intègre la cravache d’Or, un restaurant étoilé de Bruxelles : une expérience décisive. « En travaillant avec Abel Bernard et Michel Beyl, j’ai eu envie d’apprendre ».

À son compteDécidé à voler de ses propres ailes, le chef ouvre avec son épouse l’Hostellerie des Pêcheurs, à Remich. Le succès aidant, il investit 7 ans plus tard la gare d’Ellange pour y créer La Rameaudière. « Nous nous sommes beaucoup endettés mais nous avons été acceptés rapide-ment par les Luxembourgeois ». Et le court trajet de la ville vers ce village voisin de Mondorf-Les-Bains en vaut la peine ! La carte évolue au grès

Président d’Euro-Toques international, Daniel Rameau est propriétaire du restaurant « La Rameaudière » à Ellange. Itinéraire.

Daniel Rameau

Sur la route des délices


des saisons : « langoustines poêlées en civet de cresson », « asperges aux agrumes », encore « pigeonneau des Vosges en cocotte »…

Euro-ToquesEuro-Toques, dont Daniel est président, défend la qualité des produits, les producteurs ainsi que ses 2 500 cuisiniers membres. L’association dispose d’un bureau permanent à Bruxelles, qui travaille en étroite collaboration avec les députés européens. Son Président s’implique au maximum dans sa mission, et participe à de nombreux événements, partout en Europe. Sans oublier les voyages avec les chefs exerçant au Luxembourg : « Nous voulons nous rendre compte par nous même ! ». Ces passionnés comptent à leurs palmarès des dîners chez El Bulli, Noma et un séjour à Saint-Sébastien, la ville aux 3 restaurants 3 étoiles, qui af!che un total de 16 étoiles. « Une ville de 180 000 habitants avec 16 étoiles. Nous avons décou-vert sur place comme cette situation incroyable est possible ». Le Luxembourg n’a pas dit son dernier mot.

+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/danielrameauwww.larameaudiere.luwww.euro-toques.lu

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Daniel Rameau.

”“ Les membres

d’Euro-Toques sont tous

des passionnés.

LUXURY � BAR À CIGARES

Un lieuLes guides s’arrêtent devant le « 2 rue de la loge » pour présenter à leurs groupes le plus vieux bistrot du Luxembourg. À l’époque, il s’ap-pelait « Onnert de Steiler » (Sous les arcades). Lorsque Clothilde découvre le panneau « à louer », elle travaille déjà depuis 3 ans à l’Ab-baye de Neumünster, et cherche un lieu cosy pour fumer ses cigares au calme, entre ama-teurs. Le coup de cœur est immédiat, pour la maison en général et pour sa superbe terrasse du premier en particulier. Elle reçoit les clés en octobre 2011 et imagine un concept unique en son genre, apte à favoriser les rencontres entre amateurs de cigares, passionnés en tous genres et gastronomes.

Un club Arrivée au Luxembourg en 2003, la nouvelle propriétaire est avant tout une experte dans les moyens de paiement par carte à puce. Une tech-nologie qu’elle met immédiatement à pro!t en tirant avantage d’une particularité du lieu : l’en-trée privative qui permet d’accéder au deuxième étage par le côté du bâtiment. Cet espace leur est donc réservé en permanence, et ils peuvent s’y rendre à leur guise, en ouvrant la porte avec leur carte de membre. Cafés, soft drinks, inter-net, conciergerie, chauffeur : tous est prévu pour

C’est dans une maison emblématique du centre ville que Clothilde Ludorf a aménagé un lieu de rencontres unique en son genre. Visite guidée.

2 rue de la loge

Un bistro un club privé


qu’ils puissent se détendre ou travailler en toute tranquillité. Et s’ils veulent commander un cock-tail ou un plat, le personnel du bar est joignable via un interphone. Cerise sur le gâteau, aucun membership n’est requis : il suf!t de pré-char-ger la carte pour béné!cier d’une longue liste de privilèges.

Un bistroLe bistro est accessible à tous les visiteurs, toute la journée. Ils peuvent s’installer à la terrasse du rez de chaussée, dans la salle près du bar ou sur la superbe terrasse du 1er étage. Un chef est désormais « à résidence », dans une cuisine nichée sous le toit. Il propose une cuisine tradition-nelle française et luxembourgeoise : entrecôtes, tartare de bœuf, bouchées à la Reine… Il y en a pour tous les goûts. Les semaines s’écoulent au grès des événements : soirées cigares, soirées à thèmes, soirées privées. Et avec ses trois étages, il est toujours possible de privatiser une partie de l’établissement. Hasard ou opportunité ? Comme le dit Clothilde : « L’avenir le dira ! ».

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Clothilde Ludorf.

LIFESTYLE � GOLF

L’Ernst & Young International Fund of Golf Day a été créé en 2002 pour offrir une plateforme de rencontre originale aux décideurs européens des fonds d’investissement. La dixième édition de ce tournoi sur invitation s’est déroulée le 4 juin 2012 au Golf Club Grand Ducal, où les participants ont "ni la soirée en apothéose avec l’intervention des “Singing Waiters” venus d’Angleterre. Depuis 2011, ce tournoi est intégré à un “World Tour” comprenant des étapes à Hong Kong et Monaco.Plus d’informations : www.gol"uxembourg.com360Crossmedia : [email protected]

PALMARES 2012VAINQUEURS ERNST & YOUNG INTERNATIONAL FUND OF GOLF DAYRoland Hein, Adam Miller, David Thorne, Philippe Ringard.

2e place : Bernard Spruytte, Bill Lockwood, Wiliam Gilson, Mark Gillies.3e place : Virginio Strelen, Maarten De Groot, Ivo Hemelraad, Clayton Heijman.

BEGINNERSOlivier Too, Gilles Dusemon, Stéphane Pesch, Tony Whiteman, Zeynep Aslan, Franck Widling, Laurent Denayer.

LONGEST DRIVEMen : Olivier Chatin – Women : Florence Labatut

NEAREST TO THE PINMen : Alan Bot!eld – Women : Valérie Arnold

TITLE SPONSOR : Ernst & YoungCO-SPONSOR : BNP Paribas Securities Services, Lexus, KR Recruitment, MDO Services, VistraPARTENAIRES : MyOf!cialStory, LuxembourgOf!cial, Citabel Golf, ICBI, Funds Europe

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10th Ernst & Young International Fund of Golf Day

10e anniversaire

CEOs TALK � LIFESTYLE


Fonds alternatifsLes Fonds d’Investissement constituent le sec-teur le plus prometteur aux yeux des CEO, à court terme. Partout dans le monde, les fonds UCITS sont associés au Grand-Duché et la direc-tive AIFM trace la voie du développement futur : les investissements alternatifs. Private Equity, fonds immobiliers, SIF, il est possible de créer au Luxembourg des Fonds pour investir dans n’importe quel type de valeur. Un temps évoqué dans le passé, l’objectif qui consistait à attirer les gestionnaires de fonds au Grand-Duché semble abandonné: le pays est perçu comme un centre de service et doit rester !dèle à son modèle. Chercher à entrer en concurrence avec Zurich, Paris ou Londres dans le domaine de l’asset management relève de la vision lointaine.

La concurrenceÀ moyen terme, il faut s’attendre à voir émerger des concurrents dans le domaine des centres d’excellence des Fonds, notamment en Asie, mais cela prendra du temps. L’Asie est un continent qui ne permettra pas à Singapour ou Hong Kong de se développer aussi vite que le Luxembourg l’a fait en Europe. Et même pour le Grand-Duché, cela a pris 15 ans ! Côté recrutement toutefois, la concurrence avec l’Irlande par exemple, ou l’Inde est rude car le coût du travail est inférieur dans ces pays. Les CEO s’attendent à une augmenta-tion de la quali!cation du personnel. Ils sont bien-

Nous avons interrogé les décideurs présents au CEOs lunch. Le résultat ? Un échange spontané qui expose leur perception de l’avenir du pays.

L’avenir du Luxembourg

tôt !nis, donc, les temps dorés où une personne peu quali!ée pouvait espérer gagner un salaire très confortable au Grand-Duché.

Les alternativesSi la tâche est rude pour les fonds, elle l’est encore plus pour les autres secteurs: le private banking doit se réinventer en profondeur et apprendre au pas de course à aller chercher ses clients partout dans le monde. Les entrepreneurs qui placent leur argent au Luxembourg ont également revu à la hausse leurs exigences: ils veulent être servis dans de multiples juridictions, et à un prix com-pétitif. Les industriels quant à eux luttent contre un coût de la main d’oeuvre incomparable, en Europe de l’est ou en Asie. L’ICT en!n, longtemps vantée comme secteur à haut potentiel attend avec inquiétude l’évolution prochaine de la TVA. Mais au !nal, tout le monde s’accorde sur l’em-placement unique du Luxembourg et sa capacité à se réinventer grâce à ses courts chemins de décision et à son vivier de talents. Un participant envisage par exemple de développer une indus-trie de services aux personnes âgées. Un marché sans doute juteux dans les années à venir.

+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/ceostalk

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Le mercredi 21 Mars 2012, Andy a organisé la 12e édition du dîner Ladies Diamonds en partenariat avec Frey Wille. Les femmes invitées lors des précédents dîners, ainsi qu’une dizaine de nouvelles venues, ont pris place au restaurant Um Plateau pour déguster un menu spécial concocté par Stéphanie Jauquet. À la "n du repas, le sort a désigné Sandrine Bruzzo qui est repartie avec le magni"que cadeau offert par Frey Wille.

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Ladies Diamonds

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DINER � LIFESTYLE


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LIFESTYLE � EVENT

HSBC Luxembourg celebrated Chinese New Year in style on Tuesday 24 January with a themed reception on the top-$oor of their boulevard d’Avranches building. Over 190 people attended the event at which Yves Mersch, Governor of the Luxembourg Central Bank, was the keynote speaker.

HSBC Luxembourgcelebrated Chinese New Year

In his welcome address, Nigel H. Fielding, country CEO, said :“This is the second year we have hosted an event to celebrate the Chinese New Year. This time last year we were reviewing our business strategy in Luxembourg and I’m pleased to say we now have a clear roadmap of how our businesses can grow in this important international market. 2011 was a challenging year and 2012 will be no less so but we must focus on the longer term and for HSBC, we need to play to our strengths which are:

Mr Mersch went on to talk about the year of the dragon. The dragon portrays Luck and Vitality tempered by the Wisdom and Purity of water. These attributes have particular resonance to the challenges we face in the world today and particularly

that it looked feasible that the “present dif!cult situation seems also to be on a


Le 1er Bal Russeà LuxembourgLe 1er Bal Russe a eu lieu le 14 Janvier 2012 dans le cercle Cité magni"quement rénové de la Place d’Armes.La belle soirée organisée par le Club russe de Luxembourg, a rassemblé plus de 260 invités pour célébrer le Nouvel An Russe. Les fonds collectés ont été intégralement reversés à des Villages d’association : SOS Enfants du Monde, ainsi qu’à la fondation russe « Podskolnukh » (Sun$ower).www.myof!cialstory.com/balrusse

LIFESTYLE � GUIDE

Les meilleures adresses Luxembourgeoises


GASTRONOMIQUE

Clairefontaine 9 Place de Clairefontaine Luxembourg www.myof!cialstory.com/clairefontaine

Mosconi13 r. Münster LuxembourgMa langue sourit1 Rue de Remich, OetrangeBouquet garni32 Rue de l’Eau 1449, LuxembourgLéa Linster17 Route de Luxembourg, LuxembourgFavaro19 Rue des Remparts, Esch-Sur-AlzetteLa Rameaudière10, rue de la Gare LuxembourgLe Windsor5 Rue des Merovingiens, 8070 Bertrange

CASUAL

Um Plateau6, plateau Altmünster, Luxembourg www.myof!cialstory.com/umplateau

Brasserie Mansfeld3 rue de la Tour Jacob, LuxembourgIkki2 Rives de Clausen, LuxembourgBrasserie Schuman1, Rond Point Schuman, LuxembourgBoos K Fé31, Biergerkraitz L-8120, Bridel

SPECIALITÉESBurger Le Booster’s21, rue de Bruyères, LuxembourgSushi Yamayu Santatsu 26, rue Notre-DameItalian Villa d’Este5 rue de PulvermuhlIndian Maharaja8, rue LouvignyMiddle East Dubaï Palm 3 Avenue Monterey

CIGARE2 rue de la Loge LuxembourgLa tabatière44 Avenue François Clément Mondorf-les-Bains

CULTUREMudam3 Park Drai Eechelen 1499, Luxembourg www.myof!cialstory.com/mudam

PhilharmoniePlace de l’Europe 1499, LuxembourgCasemates30, place Guillaume II, Luxembourg

SORTIESRives de Clausenwww.myof!cialstory.com/rivesdeclausenBypass19, rue des Bains, LuxembourgWhite House21 rue des Bains, Luxembourg

SPORTSGolf de Luxembourgwww.myof!cialstory.com/golfdeluxembourg

Golf Club Grand DucalRoute de Trèves, 1 2633 SenningerbergKikuoka Country Club Scheierhaff L-5412, CanachTennis/Squash Kockelscheuer42, route de Bettembourg, Luxembourg

So!tel Grand Ducal40 Boulevard d’Avranches, Luxembourgwww.myof!cialstory.com/so!telgrandducal

Hotel Le Royal12 boulevard Royal, LuxembourgLe Place d’Armes18 Place d’Armes, LuxembourgMelia1 Park Dräi EechelenAlbert 1er

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Andy #12

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