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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
TOMA DE DECISIONES EN EL NIVEL ESTRATGICO DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
Ma. K. Melndez R.
Barquisimeto, 2009
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA
POSTGRADO EN GERENCIA, MENCIN EMPRESARIAL
TOMA DE DECISIONES EN EL NIVEL ESTRATGICO DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
Trabajo especial de grado para optar al titulo de Especialista en Gerencia, Mencin Empresarial
Autor: Mara. K. Melndez R
Tutor: Ana Bracho
Barquisimeto, 2009
DEDICATORIA
A Dios, todopoderoso quien me llena da a da de salud, fortaleza y sabidura para afrontar los retos y alcanzar las metas propuestas.
A mis padres, ejemplo de trabajo y perseverancia, una vez ms llena de orgullo y amor les digo que sin ustedes no seria lo que ahora soy. Gracias los amo y adoro profundamente, este xito tambin es de ustedes.
A mi tutora, la profesora Ana Bracho, por darme palabras de aliento y brindarme asesora y apoyo las veces que acud a ella. Gracias.
A todas aquellas personas que de una u otra manera, forman parte de este logro alcanzado.
GRACIAS.
TOMA DE DECISIONES EN EL NIVEL ESTRATGICO DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA
Mara Karina Melndez Rodrguez
RESUMEN
La presente investigacin fue desarrollada con la finalidad analizar el proceso de toma de decisiones en le nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, para ello se procedi a revisar aspectos tericos relacionados con el tema como: definicin de toma de decisiones, condiciones y estilos para la toma de decisiones, estilos y clases de decisiones. La metodologa utilizada define a la investigacin como descriptiva y de campo, la cual permiti conocer el tipo de toma de decisiones empleado en el nivel estratgico de la UCLA, mediante el contacto directo con cada uno de los representantes del mencionado nivel jerrquico. As mismo, los resultados obtenidos permitieron indicar que es un proceso desarrollado en el Consejo Universitario, la Comisin Delegada y por las Autoridades de manera autnoma en cada uno de los Niveles Estratgicos que representan. El mismo, est orientado hacia los aspectos Acadmicos y Administrativos, en los cuales en trminos generales, predominan los procesos programados y no programados, esto, debido a que existen decisiones que deben ser tomadas con base a la experiencia y la experticia de los actores involucrados.Finalmente, se conoci que otro de los aspectos que describe la toma de decisiones en la Institucin, es que las mismas se encuentran influenciadas por problemas sociales y operativos, existiendo un alto nivel de participacin e incertidumbre al momento de llevar a cabo el mencionado proceso.
Palabras claves: Toma de decisiones, Nivel Estratgico, UCLA.
INDICE GENERAL.
Pgina
DEDICATORIA . . . . . . . . iv
RESUMEN . . . . . . . . . v
INDICE DE CUADROS . . . . . . . vi
INTRODUCCION . . . . . . . . 01
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
Descripcin de la situacin . . . . . . 03
Objetivos de la Investigacin. . . . . . 05
Justificacin . . . . . . 06
Alcances y Delimitaciones . . . . . . 07
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin . . . . . 08
Antecedentes de la Organizacin . . . . . 11
Bases Tericas . . . . . . 14
Organizaciones . . . . . . 14
Toma de decisiones . . . . . . 16
Condiciones para la toma de decisiones. . . . 21
Estilos de toma de decisiones . . . . 23
Clases de decisiones . . . . . . 23
Bases Legales . . . . . . 25
Sistema de variables . . . . . . . 35
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigacin . . . . . 38
Poblacin. . . . . . . . . 39
Muestra . . . . . . 39
Fuentes de informacin . . . . . 40
Tcnicas e instrumentos de recoleccin y anlisis de datos . . 41
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS . . 44
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones . . . . . . . 57
Recomendaciones . . . . . . 59
BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . 61
ANEXOS. . . . . . . . . 64
CUADROS
Cuadro No. 1 . . . . . . . 37
Cuadro No. 2 . . . . . . . 54
INDICE DE CUADROS
Pgina
Cuadro No. 1 .
Operacionalizacin de las variables. . . . . . 37
Cuadro No.2 .
Caractersticas de la toma de decisiones en el
Nivel estratgico de la UCLA . . . . . . . 54
INTRODUCCIN
La dinmica organizacional en la cual se estn moviendo las instituciones
exige a los gerentes el asumir su responsabilidad de liderazgo y en consecuencia
tomar decisiones que repercutirn en el hecho de que todos los grupos de inters se
beneficien del desempeo de la organizacin, sean decisiones rutinarias o crticas
traern consecuencias en las operaciones de la empresa y podrn involucrar ganancias
o prdidas de grandes sumas de dinero o el cumplimiento de la misin y metas de la
empresa. Aunado a esta situacin da a da el rol de la gerencia en el proceso de
toma de decisiones abarca condiciones complejas, en las cuales el gerente se ve
influenciado por actores internos y externos a la organizacin, factores como la
competencia, la polticas macroeconmicas, los factores polticos, culturales , son
algunos de ellos, por esta razn el rol de la gerencia debe cambiar, sus miembros
deben eliminar los mayores obstculos que han colocado en el camino de los
empleados, y la supervivencia de un gerente est en la capacidad de mantenerse al
ritmo del ambiente y ser un modelo para estos.
En este contexto comprender la necesidad e importancia del proceso de toma
de decisiones como rol gerencial exige analizar las dimensiones que lo integran, para
definir a travs de indicadores l o los mecanismos empleados por la gerencia al
momento de llevar a cabo la conduccin de las empresas.
La presente investigacin, por tanto pretende abordar el tema de la toma de
decisiones, partiendo del anlisis de las etapas, condiciones y estilos que la
caracterizan, aplicado al nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado.
La metodologa utilizada est enmarcada en un estudio de tipo descriptivo, de
campo y documental, a travs de la cual se recopilaron los datos que sirvieron de
base al investigador para dar cumplimiento al objetivo general y especficos
planteados y que permitieron dar una visin al lector de la aplicacin del mencionado
proceso en el nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
Este documento se encuentra estructurado en cinco captulos, entre los cuales
se encuentran:
Captulo I, Planteamiento de la Investigacin, en el cual se describe la
situacin a investigar, objetivo general y especfico, justificacin, alcance y
delimitaciones.
En el Captulo II, Marco Terico, se desarrollan las bases tericas que
sustentaron el estudio, as como los antecedentes de la organizacin, antecedentes de
la investigacin y las bases legales relacionadas al tema de estudio.
El Captulo III, Diseo de la Investigacin, est integrado por los aspectos
relacionados con la naturaleza de la investigacin, poblacin a estudiar, tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos.
Por su parte en el Captulo IV, denominado Anlisis de la informacin, se
presentaron los resultados obtenidos en relacin a las dimensiones estudiadas a travs
de los indicadores sealados en el cuadro de operacionalizacin de las variables.
Por ltimo en el Captulo V se presentan las conclusiones y recomendaciones
derivadas de la investigacin realizada.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
Descripcin de la situacin
Al hablar de toma de decisiones en las Instituciones de educacin superior es
importante resaltar la autonoma universitaria mediante la cual el Sistema de
Educacin Superior basado en el ejercicio de lo que se denomina Libertad
Acadmica, permite a varias universidades, llamadas autnomas, crear un
autogobierno que les da la posibilidad de adoptar medidas sobre sus funciones
universitarias, enmarcadas dentro de las decisiones que se deben llevar a la prctica.
Este autogobierno da origen a la gobernabilidad institucional, ya que la toma de
decisiones en las instituciones de educacin superior en Venezuela se ha desarrollado
en un ambiente en donde la gobernabilidad del sistema enfrenta 2 tipos de situaciones
que estn ntimamente relacionadas. Prez de Roberti (2001), seala que en primer
lugar, estn los problemas internos tradicionales, asociados con la gobernabilidad
institucional, la democratizacin del acceso a la universidad, el desempeo del
profesorado, la calidad y pertinencia del egresado, el desarrollo de la investigacin, la
pertinencia de la extensin y la eficiencia administrativa. En segundo trmino, estn
un conjunto de factores externos que plantean nuevos retos a la universidad; ellos
son: la globalizacin econmica, la sociedad del conocimiento y la revolucin de la
informacin y la comunicacin. Dichos factores internos y externos forman parte del
ambiente organizacional que rodea a las universidades, los cuales deben ser
considerados al momento de tomar decisiones, ya que, sean estas administrativas u
operativas, influirn en los resultados obtenidos en el desarrollo y aplicacin del
mencionado proceso.
La gobernabilidad en la universidad, es definida (Ob. Cit ) como la percepcin
que tiene el colectivo sobre la pertinencia y convergencia de las acciones y decisiones
instrumentadas por los sectores de poder, legtimamente constituidos, en direccin al
logro de la misin institucional, de acuerdo con las expectativas de la comunidad
interna y de la sociedad en general. En este sentido se puede decir que la
gobernabilidad es uno de los factores que influye en el proceso de toma de decisiones
por el hecho de determinar la manera de administrar, dirigir, controlar y definir el
modo de funcionamiento de dicho proceso en las instituciones universitarias.
Por su parte Labarca y otros ( 2006 ) en el artculo titulado cambio
organizacional: aspecto trascendental para las instituciones de educacin superior en
Venezuela, sealan que hoy da la actual dinmica econmica, poltica, social y
cultural del pas le exige a las instituciones de educacin superior, adoptar un proceso
de revisin y reorganizacin administrativa, cuyos principales objetivos deben
dirigirse a establecer una organizacin funcional eficaz y eficiente que simplifique la
toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento, evaluacin y control
administrativo, lo cual exige una nueva relacin Estado-Sociedad-Universidad donde
las teoras gerenciales basadas en el cambio organizacional son claves para tales
fines, por esta razn el rol de la gerencia debe cambiar , es necesario eliminar los
obstculos relacionados a los factores tradicionales internos y externos que han
influenciado el desempeo del rol gerencial en las universidades.
Continua sealando el autor que la actual coyuntura en Venezuela a nivel de
cambios organizacionales evidencia la necesidad de cambios estructurales en las
instituciones de educacin superior y al mismo tiempo permite conocer las
limitaciones y debilidades de las mximas casas de estudio. Es por esto que
consciente de la realidad que vive la Universidad venezolana en trminos de
gobernabilidad, revisin y reorganizacin administrativa, cambios organizacionales,
resulta pertinente al desarrollo de la presente investigacin el planteamiento de
interrogantes como: cules son las caractersticas del proceso de toma de decisiones
en la UCLA? Cmo es el proceso de toma de decisiones en la UCLA?, Bajo que
condiciones se toman las decisiones en la UCLA? Cuales son los estilos de toma de
decisiones que predominan?, en este sentido, la presente investigacin pretende
analizar el proceso de toma de decisiones en el nivel estratgico de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado como Institucin de educacin superior en
Venezuela, con la finalidad de dar respuesta a las interrogantes planteadas y generar
resultados que permitan aportar al lector conclusiones y recomendaciones.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
GENERAL
Analizar el proceso de toma de decisiones en el nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado ( U.C.L.A )
ESPECIFICOS
Describir el proceso de toma de decisiones en el nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (U.C.L.A).
Caracterizar el proceso de toma de decisiones en el nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (U.C.L.A).
JUSTIFICACIN
La educacin le permite al ser humano desarrollar su potencial creativo,
ampliar el conocer, formarse para hacer, ser, convivir en una sociedad. En el marco
de la educacin est insertada la educacin superior, mediante la cual la universalidad
del conocimiento, el fomento de la investigacin para el desarrollo y avance del
hombre, y su participacin abierta en diferentes escenarios vinculados al mundo del
trabajo, as como la prestacin de servicios acadmicos, estn presentes en la
sociedad contempornea.
Sealan Ferrer Thais, Pelekais (2004) que de acuerdo a lo indicado por la
UNESCO, hay tres aspectos claves que determinan la posicin estratgica de la
educacin superior en la sociedad contempornea y su funcionamiento interno, ellos
son: Pertinencia, Calidad e Internacionalizacin, continan indicando que la
pertinencia est referida a la investigacin cientfica y sus aportes, la solucin de
problemas apremiantes, como: los derechos humanos, medio ambiente, paz y
comprensin, de igual manera, vincularse a la prestacin de servicios a la comunidad,
aunado a las demandas de empleos los cuales requieren conocimientos y destrezas
para una sociedad dinmica y en constante cambio; esto se traduce en la congruencia,
eficacia y satisfaccin de clientes internos y externos de las instituciones
universitarias, que da a da demandan mejoras a niveles administrativos y operativos
en trminos de las decisiones que definen el camino del quehacer universitario. En
este contexto de exigencias, la educacin superior y en ella la universidad
venezolana, est llamada a replantearse con nuevas dimensiones que la hagan estar
vigente para cumplir con su pertinencia social, cientfica, generar procesos de calidad
que se traduzcan en mejoras significativas a nivel gerencial, es necesario generar
procesos de transformacin para alcanzar liderazgo en la sociedad, lo cual permitir
trascender a nivel gerencial en la bsqueda de las mejoras en los procesos
administrativos que definen la toma de decisiones.
Dentro de este contexto la presente investigacin, cobra importancia, por una
parte, al ofrecer la posibilidad de analizar el proceso de toma de decisiones en el nivel
estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (U.C.L.A) como
institucin inmersa dentro del sistema educativo venezolano y aportar una visin mas
cercana a la realidad que vive la Universidad venezolana en relacin a la toma de
decisiones. Por otra parte dicho estudio se inserta dentro de las lneas de
investigacin en el rea de Gerencia Mencin Empresarial de los estudios de
postgrado de la UCLA, siendo pertinente desde el punto de vista acadmico ya que
pudiera servir como aporte en el proceso de investigacin en la realizacin de trabajos
similares que persigan ahondar en esta lnea de investigacin.
ALCANCE Y DELIMITACIONES.
La presente investigacin tiene como alcance analizar el proceso de toma de
decisiones en el nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado (U.C.L.A), durante el primer semestre del ao 2008.
Para ello se describe la definicin, etapas, condiciones y estilos de toma de
decisiones, aplicado a una Institucin de Educacin Superior como lo es la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Para el desarrollo de la presente investigacin fue necesaria la revisin
documental y bibliogrfica de investigaciones precedentes. Entre ellas destacan las
siguientes:
lvarez (2001) en la investigacin desarrollada, cuyo objetivo general fue
determinar el estilo de liderazgo y su incidencia en el proceso de toma decisiones en los
departamentos de desarrollo estudiantil de las Universidades Nacionales de
Barquisimeto, concluy entre otras cosas lo siguiente:
Existe una clara definicin del proceso de toma de decisiones por parte del lder de la organizacin, sin embargo el seguidor del proceso no participa activamente en el
mismo.
El proceso de toma de decisiones variar dependiendo del estilo de liderazgo aplicado.
Dicha investigacin guarda relacin con la investigacin a realizar ya que se
centr en el estudio del proceso de toma de decisiones en las Universidades Nacionales
(a nivel de departamentos), resaltando la importancia del mencionado proceso; as
mismo permite evidenciar segn los resultados obtenidos la necesidad que tienen los
gerentes ( lideres ) de desarrollar y aplicar mtodos que puedan ser utilizados para
lograr un proceso de toma de decisiones acertadas y al mismo tiempo puedan
potenciar la creatividad y motivacin de los empleados.
Prez de Roberti ( 2001 ), La Universidad venezolana en una poca de
transicin, considera que existen tres tipos de factores asociados con los conflictos
de gobernabilidad en las universidades nacionales, a saber: (a) factores intra-
universitarios, representados por los grupos de poder, de presin o de inters interno,
redefinicin del marco legal de la autonoma y adecuacin de la normativa legal a los
tiempos actuales; (b) factores derivados de la relacin interinstitucional, tales como
los conflictos de carcter sindical de alcance nacional; y (c) factores externos, como
son: los conflictos con el gobierno central, en relacin con los ajustes salariales. En su
estudio encontr que, en el caso particular de la UCLA, existe un nivel de
gobernabilidad moderada o aceptable.
El nexo existente entre el estudio realizado por De Roberti y el presente estudio se
centra en el hecho de analizar el proceso de toma de decisiones de la universidad
influenciado por unos de los factores que describe la situacin que atraviesan las
Universidades venezolanas, ya que entre otras cosas la gobernabilidad asociada a la
toma de decisiones determina la manera de administrar, dirigir, controlar y definir
el mencionado proceso en las instituciones universitarias.
Rivas (2004), en el desarrollo de su investigacin titulada Lineamientos
estratgicos para la aplicacin de un modelo de Gerencia Participativa al Decanato de
Ciencia y Tecnologa de la UCLA, desarrolla una investigacin de campo
orientada al modelo descriptivo, en el cual el autor indica lo siguiente:
Optimizar el manejo de los recursos humanos, financieros y fsicos, a fin de elevar la eficiencia y calidad de la gestin Administrativa del Decanato. No obstante, aun cuando lo anteriormente descrito enmarca el ambiente ideal de la institucin universitaria objeto del estudio, la realidad es otra y constituye un problema actualmente, representado por la forma en la que se toman las decisiones, en las cuales no predomina la horizontalidad en la comunicacin, y en el desarrollo de polticas de participacin activa de sus miembros. La rigidez del gobierno universitario se ha convertido en tema de discusin, por cuanto se considera que la concentracin de poderes limita la fluidez de los procesos, y por
ende la efectividad de los resultados .Transformar supone una revolucin por la manera como se manejan la instituciones.
Entre las conclusiones ms importantes sealadas en este estudio Rivas (2004)
seala lo siguiente:
a) Existe poca Autonoma en la gestin de los directivos dentro del Decanato y
en la lnea de mando de las directrices se originan en el nivel rectoral
atendiendo a los intereses de la UCLA como un todo, lo que conlleva que la
toma de decisiones en mucho de los asuntos administrativos se hagan a nivel
del consejo del decanato, atendiendo a los lineamientos del Consejo Rectoral
sin tomar en cuenta las distintas reas de gestin del Decanato.
b) Gran parte de los directivos no toman en cuenta al personal administrativo y
docente para planificar en equipo las actividades orientadas a mejorar el
funcionamiento del Decanato.
c) No se delega autoridad para resolver problemas institucionales.
d) Los directivos toman poco en cuenta a los docentes y a la comunidad
universitaria para organizar el trabajo aunado a la falta de organizacin de
talleres de capacitacin para empleados administrativos y jefes de
departamentos en general, conducen a pensar que no existe un modelo de
gerencia participativa en el decanato de acuerdo a las respuestas emitidas.
Ahora bien el nexo existente entre el presente estudio y el sealado en prrafos
precedentes, radica en la importancia de la aplicacin de un modelo de Gerencia, que
permita involucrar a cada uno de los actores que hacen vida a nivel organizacional, en
este caso a nivel de la Institucin Universitaria, de manera tal que las opiniones e
ideas del personal sean incluidas en el proceso de toma de decisiones.
Morales (2004) en la investigacin titulada Caractersticas del modelo
organizacional del instituto universitario experimental de tecnologa Andrs Eloy
Blanco de Barquisimeto, en el cual pretenda determinar las caractersticas
administrativas que fundamentan el modelo organizacional del Instituto Universitario ,
obtuvo como una de las conclusiones que existen canales de comunicacin abiertos lo
cual facilita una participacin mas activa y motivadora del personal para la toma de
decisiones institucionales, as mismo concluy que se toma en cuenta a las personas
involucradas en el proceso de toma de decisiones, indicando que existe una gerencia
que considera a los individuos en este proceso.
La relacin existente entre la investigacin realizada por Morales y la presente
investigacin se centra en el hecho de destacar la importancia de la toma de decisiones
como una de las caractersticas administrativas de las Instituciones de Educacin
Superior, as como comparar el estilo de toma de decisiones que prevalece en la
Universidad.
Seguidamente y en el mismo orden de ideas se exponen los antecedentes de la
organizacin objeto de estudio.
ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN
Resea Histrica de la Organizacin
Los fines, estructura y funcionamiento de la educacin en Venezuela estn
definidos en la Constitucin de Nacional (1999) y por un conjunto de leyes y
reglamentos, entre los cuales destacan la Ley Orgnica de Educacin, la Ley orgnica
de la Administracin Central y la Ley de Universidades.
En Venezuela no existe en este momento una Ley de Educacin Superior sin
embargo sigue an vigente la Ley de Universidades que fue modificada por ltima
vez en el ao 1970 y la cual fue creada en 1958. El Subsistema de Educacin
Superior est integrado por diferentes tipos de instituciones: Universidades, Institutos
y Colegios Universitarios.
Estas instituciones estn regidas por la Ley de Universidades y el Reglamento
de los Institutos y Colegios Universitarios y sus respectivos reglamentos internos que
les definen una organizacin determinada en sus estructuras y sistemas acadmicos,
administrativos y de gobierno y les establecen condiciones y requisitos en cuanto a su
funcionamiento y polticas de estudio.
La Universidad (segn ley), es fundamentalmente una comunidad de
intereses espirituales que rene a profesores y estudiantes en la tarea de buscar la
verdad y afianzar los valores trascendentales del hombre (Art. 1).Son Instituciones al
servicio de la nacin y deben realizar una funcin rectora en la educacin, la cultura y
la ciencia. Para cumplir estas misiones, sus actividades se dirigen a crear, asimilar y
difundir el saber mediante la investigacin y la enseanza; a completar la formacin
integral iniciada en los ciclos educacionales anteriores; y a formar los equipos
profesionales y tcnicos que necesita la Nacin para su desarrollo (Artculo 2 y 3).
La historia de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, data de
fecha 27 de Noviembre de 1.967, cuando fue creada segn decreto 980, la
Universidad Centro Occidental (U.C.O) con sede en Barquisimeto, para asumir todas
las funciones acadmicas y administrativas que correspondan al centro experimental
de estudios superiores (C.E.D.E.S), el cual venia funcionando en esta ciudad desde el
15 de Abril de 1.963.
Imprecisa la fecha en que comenz a usarse U. C. O. como siglas de la
Universidad. El 29 de Julio de 1.971 en sesin del Consejo Universitario, se abord el
problema de la denominacin de la Universidad, se acord pedir al Ministerio de
Educacin el cambio de nombre, a cuyo fin se presentara una terna integrada por
Cecilio Acosta, Simn Rodrguez y Egidio Montesinos para elegir a uno de estos como
epnimo de la Universidad, no se conoci resultado de esta iniciativa.
Con motivo de cumplirse el 10 de Abril de 1.979, cincuenta aos de la muerte
del ilustre sabio Lisandro Alvarado y a solicitud de la Academia Nacional de la
Historia, el Ejecutivo Nacional, por Decreto N 55 del 02/04/79, dispone denominar en
lo adelante a la misma como Universidad Centroccidental "Lisandro Alvarado,
Presidente de la Repblica Dr. Luis Herrera Campins, Ministro de Educacin Dr. Rafael
Fernndez Heres, Gaceta Oficial N 31.711 de fecha 04/04/79.Es entonces como por
decisin del Consejo Universitario tomada en sesin N 234 de/ 03/10/80, se acord el
cambio de las siglas UCOLA por UCLA, comunicndose a toda la Comunidad
Universitaria, lo que es altamente significativo y auspicios opuesto que la designacin
de un Epnimo representa, efectivamente, programa compromiso y responde a una
necesidad planteada con urgencia en nuestro medio, como es la de sealar a los
jvenes, nombres cimeros y destinos ejemplares.
Por eso, la UCLA tiene encomendada la permanente inspiracin de un sabio
humilde y de pasin realizadora y de un eximio exponente del pensamiento universal.
Para ufana y distincin que nos exalta, tenemos un Epnimo que hace honor a las
letras, a las ciencias y al gentilicio. Es un irrenunciable compromiso estar a la altura de
ese inmenso honor y a la media de tan obligante responsabilidad.
Una singular personalidad que encierra tantos perfiles de apreciacin y una densa
obra que se nos presenta cargada de positivas reflexiones y afirmativo pensamiento,
dominando varios campos del saber cientfico y humansitico, merece ser estudiada
con especial inters y devocin, a fin de conocer y analizar las contribuciones
fundamentales que ha dado para la reconstruccin de la cultura nacional y para lograr
una mejor interpretacin de nuestro destino colectivo y el conocimiento de las
influencias que ms inciden en nuestro panorama de las ideas y en la integral
construccin del espritu nacional.
Una vez sealada una breve resea histrica de la Universidad, se describen las
bases tericas que sustentan el estudio.
BASES TERICAS
Las decisiones son el corazn del xito de las organizaciones, algunas de ellas
son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin
drstica en las empresas, para entender el proceso de toma de decisiones se presenta
una breve definicin de Organizacin partiendo del hecho de que es en las mismas en
donde se lleva a cabo dicho proceso.
Organizaciones
Las organizaciones forman parte de la sociedad. Una organizacin segn
sealan Stoner y Freeman (1996), puede ser definida como dos personas ms que
trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas
especficas. Por su parte Chiavenato (2006) define la Organizacin como entidad
social en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En esta
acepcin, la palabra organizacin indica cualquier iniciativa humana intencional
emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un
ejemplo de organizacin social.
As mismo (Ob. Cit) organizacin como funcin administrativa y parte del
proceso administrativo (planeacin, direccin, coordinacin y control) seala que
significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los rganos
encargados de la administracin y fijar sus atribuciones e interrelaciones.
La relacin entre organizacin y administracin es directa ya que el proceso
administrativo se desarrolla dentro de las organizaciones.
Para Chiavenato (Ob. Cit) Administrar es el acto de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. La Administracin constituye un todo, del cual la organizacin
es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como
conjunto de procesos estrechamente relacionados incluye aspectos que la
organizacin por si sola no abarcara como planeacin, direccin y control.
Por otra parte y en el mismo orden de ideas la Administracin consiste en
darle forma, de manera consciente y constante a las organizaciones. Stoner y Freeman
(1996) y Robbins Coulter (2005), convergen en la definicin de la Administracin
como la coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas. Estas personas se
llaman gerentes.
Segn Stoner y Freeman (1996) Gerente, es la persona responsable de dirigir
las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. Para
Robbins (1996) los Gerentes son los individuos de una organizacin que dirigen las
actividades de otros. Seala que existen Gerentes de primera lnea, Gerentes
intermedios y Gerentes de alta direccin.
Los Gerentes de primera lnea son los supervisores al nivel mas bajo de
gerencia. Los Gerentes intermedios, estn representados por todos los niveles de la
Gerencia entre nivel de supervisor y la alta Gerencia de la organizacin. Los Gerentes
de alta direccin para Robbins (Ob. Cit ), son los Gerentes en o cerca del pinculo de
la organizacin, responsables de tomar las decisiones y de establecer las polticas que
afectan todos los aspectos de la empresa.
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de estas
decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o el
cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa. En este
mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta
progresivamente y el decisor (persona encargada de tomar las decisiones) debe
responder con rapidez a los acontecimientos que ocurren en las empresas, y debe ser
capaz de generar respuestas a un ritmo cada vez ms veloz. Para entender este
proceso es necesario definirlo, describir las etapas por las que atraviesa el decisor; as
como las condiciones y estilos bajo los cuales se toman las decisiones.
TOMA DE DECISIONES
Koontz y otros (2004), definen la toma de decisiones como la seleccin de un
curso de accin entre varias alternativas, y constituye por lo tanto el aspecto principal
de la planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una
decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio. Por su parte Robbins y
Coulter (2005) definen la toma de decisiones como la eleccin entre dos ms
alternativas. Ambos autores convergen en el hecho de que la misma se lleva a cabo a
travs de la eleccin de una accin a tomar basados en el planteamiento de 2 ms
alternativas. Existen modelos gerenciales para la toma de decisiones, estos modelos
varan en la forma de analizar y seleccionar las alternativas o cursos de accin a
tomar, entre ellos encontramos los siguientes, definidos por Gmez Rosalinda (2007):
Modelo de satisfaccin: este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se
mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e
inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas.
Modelo de seleccin: Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir
entre las polticas que contienen varias mezclas en conflicto. La nica prueba de
haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella.
Modelo psicolgico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilacin y evaluacin de la informacin. Los pensadores
sistemticos imponen un orden en percepcin y evaluacin. Los intuitivos usan
modelos y perspectiva mltiples de evaluar informacin.
Modelo racional: Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el
valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de
utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo
a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la
alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin.
Este ltimo modelo conlleva al desarrollo de las etapas de la toma de decisiones,
entre ellas segn las describe Robbins y Coulter (2005) destacan las siguientes:
Identificar un problema. Identificar los criterios de decisin. Asignar peso a los criterios. Desarrollar las alternativas.
Analizar las alternativas. Seleccionar una alternativa. Implementar la alternativa. Evaluar la eficacia de la decisin
Identificar un problema: el proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema, ms especficamente de la discrepancia entre la
situacin actual y la situacin deseada.
Todo gerente debe tener la capacidad de identificar un problema a tiempo; as
como tener cuidado de no confundir un problema con sus seales, esto es, que debe
dejar a un lado la parte subjetiva y centrarse en la realidad organizacional. Para esto
los gerentes tienen que comprender las caractersticas de los problemas: estar
conscientes de ellos, estar presionados para actuar, tener los recursos necesarios para
emprender acciones.
Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual
de las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran que estuvieran, si las
cosas no estn donde los gerentes quieren o no marchan como deberan, hay
discrepancia, sin embargo esto no es suficiente para que se trate de un problema. Una
discrepancia sin la presin para actuar es un problema que puede posponerse .Para
iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que
acte. La presin puede venir por ejemplo, de polticas de la organizacin, plazo,
crisis econmicas, actos de la competencia, queja de los clientes, expectativas del jefe
o una evaluacin inminente del desempeo.
Por ultimo no es probable que los gerentes sealen algo como problema si les
parece que no tienen la autoridad, la informacin o los recursos para actuar. Si los
gerentes reconocen un problema y estn presionados para actuar pero les parece que
no tienen los recursos adecuados, explican que es una situacin en la que hay
expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.
Identificar los criterios de decisin: esto es determinar que es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus
decisiones. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento
de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
alternativa de solucin.
Asignar peso a los criterios: Una vez identificados los criterios de decisin deben ser ponderados, esto es lo que se conoce como asignar peso a los criterios. Un mtodo
simple para realizar esta ponderacin es asignar un peso de 10 al que se considere
como el ms importante y tomarlo como referencia para ponderar los otros.
Desarrollar las alternativas: En esta etapa el gerente debe preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. Consiste en desarrollar distintas
posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos
conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema,
cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que
resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etc. En esta etapa es importante la creatividad
de los tomadores de decisiones.
Analizar las alternativas: Despus de identificar las alternativas, quien toma la decisin tiene que analizarlas crticamente, evalundolas de acuerdo con los criterios
establecidos cuando se identific el problema y se identificaron los criterios de
decisin.
Seleccionar un alternativa: Consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas, despus de ponderar todos los criterios de decisin y de analizar todas
las alternativas viables, el gerente debe escoger aquella que gener el mayor peso al
momento del anlisis.
Implementar la alternativa: Poner en marcha la decisin, comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben
implementar la decisin participan en el proceso es mas probable que apoyen con
entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer.
Evaluar la eficacia de la decisin: es la ultima etapa del proceso, consiste en evaluar le resultado de la decisin para saber si se resolvi el problema. En caso de que el
problema persista, el gerente tiene que examinar que sali mal, incluso es posible que
deba repetir todo el proceso.
Una de las tareas mas difciles de los gerentes cuando toman decisiones es
analizar sus alternativas, ya que deben enfrentar distintas situaciones condiciones,
seguidamente se describen dichas condiciones.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Segn Robbins y Coulter (2005) hay tres condiciones que enfrentan los
gerentes cuando toman decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre.
Certeza:
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce
con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado
basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios
realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basndose en opiniones y juicios personales.
Riesgo:
Situacin en la cual quien toma las decisiones estima la probabilidad de ciertos
resultados. Para Stoner y Freeman (1996) los riesgos se presentan siempre que es
imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente
con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al
estado deseado.
Incertidumbre:
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control
sobre la situacin, no se conoce como puede variar o no la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se
conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Sealan Robbins y Coulter (2005) que existen cuatro estilos de toma de
decisiones:
Estilo directivo: estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su poca tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar.
Estilo analtico: estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar.
Estilo conceptual: estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad y una forma intuitiva de pensar.
Estilo conductual: estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su poca tolerancia a la ambigedad y una forma intuitiva de pensar.
CLASES DE DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es
la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.
(www.google.com / es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones)
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas,
por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma
este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones
programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples.
Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque
la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real
de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,
permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Las decisiones no
programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si
resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin,
que hacer con una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones con
la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,
normalmente, requerirn decisiones no programadas.
Una vez expuestas las bases tericas que sustentan la investigacin, resulta
pertinente mencionar las bases legales relacionadas con el objeto de estudio.
BASES LEGALES
Entre las bases legales que sustentan el estudio, encontramos la Ley de
Universidades, la cual seala en su artculo 24 y 25 lo siguiente:
Artculo 24. La autoridad suprema de cada Universidad reside en su Consejo
Universitario, el cual ejercer las funciones de gobierno por rgano del Rector, de los
Vicerrectores y del Secretario, conforme a sus respectivas atribuciones.
Artculo 25. El Consejo Universitario estar integrado por el Rector, quien lo
presidir, los Vicerrectores, el Secretario, los Decanos de las Facultades, cinco
representantes de los profesores, tres representantes de los estudiantes, un
representante de los egresados y un delegado del Ministerio de Educacin.
Por otra parte cabe destacar el Artculo 9 de la Ley de Universidades el cual
reza lo siguiente:
Artculo 9. Las Universidades son autnomas. Dentro de las previsiones de la
presente Ley y de su Reglamento, disponen de:
1. Autonoma organizativa, en virtud de la cual podrn dictar sus normas internas.
2. Autonoma acadmica, para planificar, organizar y realizar los programas de
investigacin, docentes y de extensin que fueren necesario para el cumplimiento de
sus fines;
3. Autonoma administrativa, para elegir y nombrar sus autoridades y designar su
personal docente, de investigacin y administrativo.
4. Autonoma econmica y financiera, para organizar y administrar su patrimonio.
En palabras del Secretario General de la UCLA la Universidad contina
siendo experimental con cierto grado de autonoma la cual est sujeta a la
presentacin del Reglamento. Segn la Ley de Universidades encontramos lo
siguiente:
Artculo 10. Conforme a lo dispuesto en la Ley de Educacin, el Ejecutivo Nacional,
oda la opinin del Consejo Nacional de Universidades, podr crear Universidades
Nacionales Experimentales con el fin de ensayar nuevas orientaciones y estructuras
en Educacin Superior. Estas Universidades gozarn de autonoma dentro de las
condiciones especiales requeridas por la experimentacin educativa. Su organizacin
y funcionamiento se establecer por reglamento ejecutivo y sern objeto de
evaluacin peridica a los fines de aprovechar los resultados beneficiosos para la
renovacin del sistema y determinar la continuacin, modificacin o supresin de su
status.
Pargrafo Único: El Ejecutivo Nacional, oda asimismo la opinin del
Consejo Nacional de Universidades, podr tambin crear o autorizar el
funcionamiento de Institutos o colegios universitarios, cuyo rgimen ser establecido
en el reglamento que al efecto dicte, y los cuales no tendrn representantes en el
Consejo Nacional de Universidades.
Contina sealando el Secretario General de la UCLA, que la Universidad es
experimental con su propio Reglamento y segn la Asamblea Nacional existen puntos
sobre los que no est facultada para decidir de forma autnoma, entre ellas el
presupuesto. Se experimenta fundamentada en la Ley de Universidades existiendo
autonoma relativa y aplica para experimentar en materia acadmica ms no en las
presupuestarias o administrativas.
La Gaceta 28 publicada en Gaceta Oficial 4485 ( Extraordinario ) el 29 de
Octubre de 1.992, la cual hace referencia a El reglamento General de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado, seala en el Titulo II, Capitulo I Articulo 8 lo
siguiente:
EL Consejo Universitario es la mxima autoridad de direccin acadmica y
administrativa de la Universidad. Est integrado por el Rector, quien lo preside, el
Vicerrector Acadmico, el Vicerrector Administrativo, el Secretario General
La Gaceta 50 aprobada en sesin No. 996 ordinaria celebrada el 29 de Abril
de 1998, hace mencin en su articulo No.4 a la estructura bsica de la UCLA
sealando que la misma estar representada por el Consejo Universitario, Rectorado,
Vice-Rectorado Administrativo, Vice- Rectorado Acadmico, Secretara General y
Lo Decanatos
Por su parte el Artculo 15 ejeusdem, hace mencin a los niveles de la
Estructura de la UCLA:
Nivel 1: Formado por el Consejo Universitario
Nivel 2: Formado por Rectorado, Unidades de apoyo y Direcciones con dependencia
lineal al Rectorado
Nivel 3: Integrado por los Vice- Rectorado, Sectaria General
Nivel 4: Constituido por los Decanatos
Nivel 5: Formado por las Direcciones Acadmicas, Direcciones Administrativas y
Ncleos
Es importante destacar el hecho de que la universidad cuenta como toda
organizacin con nivel estratgico, coordinacin y operacional integrados a su vez
por unidades orgnicas que forman parte y hacen posible la consecucin de los
objetivos organizacionales. En este caso tal como se mencion en prrafos
precedentes, el Nivel Estratgico se encuentra integrado por los 3 primeros Niveles.
Por su parte, contina sealando el artculo 23 ejeusdem. Los cargos en la
Estructura, definiendo lo siguiente:
Los cargos responsables se ubicaran en los diferentes niveles de la estructura:
Nivel 1: Consejo Universitario: Consejeros.
Nivel 2: Rectorado (Rector)
Unidades de apoyo: (Consultor jurdico, Director de Planificacin, director de
Informacin y relaciones)
Unidades con dependencia lineal: (Director de cultura, Director de deportes,
Directo de Ctedras libres, Director de Cooperacin y Relaciones interinstitucionales,
Director de Ofician de personal Docente y de Investigacin, Director de
Telecomunicaciones)
Nivel 3: Vice- Rectorados (Vice- Rectores) Secretaria General (Secretario General)
Nivel 4: Decanatos (Decanos)
Nivel 5: Direcciones (Directores).Ncleos (Directores)
Cada una de las Unidades integrantes del Nivel Estratgico, tienen
atribuciones y deberes que cumplir, los cuales se mencionan a continuacin.
ATRIBUCIONES DEL NIVEL ESTRATEGICO
La Gaceta 28 (Ob. Cit), define el Reglamento General de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado y hace mencin a las atribuciones y deberes de
las unidades que integran el Nivel Estratgico de la Universidad, indicando entre
otras cosas lo siguiente:
Artculo 9.
Son atribuciones y deberes del Consejo Universitario:
1. Coordinar las labores de docencia, de investigacin y extensin que realice la
Universidad
2. Definir las polticas de desarrollo institucional de la Universidad
3. Estimular y mantener las relaciones universitarias nacionales e internacionales
4. Crear, modificar y suprimir Decanatos, Programas, Institutos y dems
dependencias universitarias, de conformidad con el numeral 3 del artculo 26 de la
Ley de Universidades.
5. Aprobar modificaciones a los planes de estudios de los Programas adscritos a los
Decanatos respectivos.
6. Discutir, elaborar y aprobar el presupuesto programa de la Universidad, el cual
previo el dictamen del Consejo Nacional de Universidades, entrar en vigencia a
partir de su publicacin en la Gaceta Oficial.
7. Conocer y aprobar la Memoria y Cuenta de la Universidad.
8. Acordar, previa aprobacin del Consejo Nacional de Universidades, el traspaso de
fondos de una a otra partida del presupuesto de rentas y gastos de la Universidad.
9. Conocer y resolver de las solicitudes sobre revlida de ttulos, equivalencias de
estudios y traslados.
10. Fijar los aranceles que se causen en la Universidad.
11. Acordar la suspensin parcial o total de las actividades universitarias y decidir
acerca de la duracin de dichas medidas.
12. Fijar el nmero de alumnos para el primer ao y determinar los procedimientos de
seleccin de aspirantes, conforme a las pautas establecidas por el Consejo Nacional
de Universidades.
13. Aprobar el calendario anual de la Universidad.
14. Asumir provisionalmente el gobierno de los Decanatos, cuando las condiciones
existentes pongan en peligro el normal desenvolvimiento de las actividades
acadmicas.
15. Conocer y resolver de los procesos disciplinarios de remocin de las autoridades
universitarias no integrantes del Consejo Universitario, cuando hayan incurrido en
grave incumplimiento de los deberes que les impone este Reglamento.
16. Conocer los informes sobre el funcionamiento y evaluacin de las diferentes
unidades y dependencias de la Universidad y adoptar al respecto, las medidas que
considere pertinente.
17. Autorizar los contratos de profesores e investigadores, de conformidad al
procedimiento sealado en el Ttulo I del Rgimen de Ingreso, del Estatuto nico del
Personal Docente y de Investigacin de la Universidad Centroccidental "Lisandro
Alvarado".
18. Conceder los Ttulos de Doctor Honoris Causa, de Profesor Honorario o cualquier
otra distincin honorfica.
19. Designar las personas que deben suplir las faltas temporales del Secretario
General de la Universidad y de los Decanos.
20. Dictar conforme a las pautas sealadas por el Consejo Nacional de Universidades,
el rgimen de seguro, escalafn, jubilacin, pensiones y despidos; as como todo lo
relacionado con la asistencia y previsin social de los miembros del personal
universitario.
21. Autorizar la adquisicin, enajenacin y gravamen de bienes, la celebracin de
contratos y la aceptacin de herencias, legados o donaciones.
22. Resolver los asuntos que no estn expresamente atribuidos por el presente
Reglamento a otros organismos o funcionarios.
23. Dictar los Reglamentos Internos que le corresponden conforme a este Reglamento
y a las Leyes.
Artculo: 12
Son atribuciones del Rector:
1. Ejercer la representacin legal de la Universidad y servir de enlace entre sta y el
Ministerio de Educacin y dems entes de la Administracin Pblica.
2. Presidir el Consejo Universitario y ejecutar sus acuerdos.
3. Dirigir, coordinar y vigilar, en nombre del Consejo Universitario, el normal
desarrollo de las actividades universitarias.
4. Designar a los Decanos con base en el rgimen electoral que al efecto se establece
en este Reglamento.
5. Someter a la consideracin del Consejo Universitario los procesos de remocin de
los Decanos y de los miembros del Personal Docente y de Investigacin, de acuerdo
con las formalidades sealadas en la Ley de Universidades.
6. Expedir los nombramientos y ascensos, as como ejecutar la remocin de los
miembros del Personal Docente, de Investigacin y Administrativo de acuerdo con el
ordenamiento jurdico correspondiente.
7. Proponer al Consejo Universitario la creacin, modificacin o eliminacin de
Institutos y dems rganos de carcter acadmico o administrativo.
8. Conferir los ttulos y grados, y expedir los certificados de competencia que otorgue
la Universidad, previo el cumplimiento de los requisitos legales.
9. Presentar al Consejo Universitario el Proyecto de Presupuesto Anual de la
Universidad, elaborado de conformidad con lo dispuesto en el artculo 20 de la Ley
de Universidades.
10. Autorizar la recaudacin de los ingresos y ordenar los pagos que debe hacer la
Universidad, previo cumplimiento de los requisitos sealados tanto en Leyes como en
Reglamentos. El Rector de la Universidad podr, previa autorizacin del Consejo
Universitario, delegar total o parcialmente la facultad a que se refiere esta atribucin
en el funcionario que l mismo seale. Ningn pago podr ser ordenado sin la
existencia de fondos en la partida presupuestaria correspondiente.
11. Informar semestralmente al Consejo Universitario y anualmente al Consejo
Nacional de Universidades, acerca de las actividades de la Universidad.
12. Presentar anualmente al Ministerio de Educacin, previa aprobacin del Consejo
Universitario, la Memoria y Cuenta de la Universidad.
13. Adoptar, de acuerdo con el Consejo Universitario, las providencias
correspondientes para la conservacin del orden y la disciplina dentro de la
Universidad. En caso de emergencia, podr tomar las medidas que juzgue
convenientes y las someter posteriormente, dentro de las setenta y dos horas
siguientes, a la consideracin del Consejo Universitario.
14. Cumplir y hacer cumplir en la Universidad las disposiciones emanadas del
Consejo Nacional de Universidades.
15. Las dems que le sealen las Leyes y los Reglamentos.
Artculo: 13
Son atribuciones del Vicerrector Acadmico:
1. Suplir las faltas temporales del Rector.
2. Supervisar y coordinar de acuerdo con el Rector, las actividades docentes, de
investigacin y de extensin.
3. Presidir el Consejo de Desarrollo Cientfico, Humanstico y Tecnolgico y velar
por el cumplimiento de sus resoluciones.
4. Presidir el Consejo de Estudios de Postgrado.
5. Dirigir y coordinar de acuerdo con el Rector, los servicios estudiantiles.
6. Cumplir con todas las funciones que les sean asignadas por el Rector o por el
Consejo Universitario.
7. Las dems que le sealen las Leyes y los Reglamentos.
Artculo: 14
Son atribuciones del Vicerrector Administrativo:
1. Suplir las faltas temporales del Vicerrector Acadmico.
2. Dirigir y coordinar de acuerdo con el Rector, las actividades administrativas de la
Universidad.
3. Colaborar con el Rector en la orientacin de la poltica de la Universidad y
asesorar en este campo a los rganos directivos que lo requieran.
4. Cumplir las funciones que les sean asignadas por el Rector o por el Consejo
Universitario.
5. Las dems que le sealen las Leyes y los Reglamentos.
Artculo: 15
Son atribuciones del Secretario General:
1. Suplir las faltas temporales del Vicerrector Administrativo.
2. Ejercer la Secretara del Consejo Universitario y dar a conocer sus resoluciones.
3. Refrendar la firma del Rector en los grados, ttulos, diplomas, decretos y
resoluciones, expedidos por la Universidad.
4. Expedir y certificar los documentos emanados de la Universidad.
5. Coordinar y supervisar las actividades de admisin y control de estudios.
6. Ejercer la custodia del Archivo General de la Universidad.
7. Coordinar la elaboracin de la memoria y cuenta de la Universidad.
8. Publicar la Gaceta Universitaria, rgano semestral que informar a la comunidad
universitaria las resoluciones de los organismos directivos de la Institucin.
9. Cumplir las funciones que les sean asignadas por el Rector o por el Consejo
Universitario.
10. Las dems que le sealen las Leyes y los Reglamentos.
Las funciones sealadas en los artculos detallados se encuentran vinculadas
directa o indirectamente con el proceso de toma decisiones que da a da llevan a la
prctica los miembros que integran el nivel estratgico de la Universidad, las mismas
describen las actividades desarrolladas por este nivel que dan cumplimiento entre
otras cosas a las misin y visin de la Universidad.
SISTEMA DE VARIABLES
Hernndez y Otros (1998) definen el trmino variable como una propiedad
que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse.
La presente investigacin tiene como variable general la Toma de decisiones,
definida en prrafos precedentes como la seleccin de un curso de accin entre varias
alternativas. Partiendo de esta variable general se describir el proceso de toma de
decisiones del nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
(U.C.L.A) a travs de las dimensiones relacionadas con las etapas de la toma de
decisiones, condiciones y estilos de toma de decisiones.
A continuacin se presenta el cuadro de operacionalizacin de las variables.
CUADRO No.1
Operacionalizacin de las variables
FUENTE
VARIABLE
GENERAL
DIMENSIN
INDICADOR
REVISIN
DOCUMENTAL
ENTREVISTA
ETAPAS DE LA TOMA
DE DECISIONES
1. Identificar el
problema.
2. Identificar los
criterios de decisin.
3. Asignar peso a los
criterios.
4. Desarrollar las
alternativas.
5. Analizar las
alternativas.
6. Seleccionar una
alternativa.
7. Implementar la
alternativa.
Evaluar la eficacia
de la decisin
CONDICIONES PARA
LA TOMA DE
DECISIONES
1. Certeza
2. Riesgo.
3. Incertidumbre
ESTILOS DE TOMA DE
DECISIONES
1. Estilo Directivo.
2. Estilo Analtico
3. Estilo Conceptual.
4. Estilo Conductual.
1 / 3
4
5
ESTRUCTURA
1. Unidades que
integran el nivel
estratgico.
2. Funciones del nivel
estratgico.
Gaceta 28
Gaceta 50, Articulo
No.4 y Art. No.15
2
Cuadro No. 1 Operacionalizacin de las variables
Fuente: Melndez, 2009
Tomade
decisione
s
CAPTULO III
DISEO DE LA INVESTIGACIN
Naturaleza de la Investigacin
La investigacin planteada es de campo, sobre este punto Sabino (1980)
seala que: En la investigacin de campo, se estudian fenmenos en su ambiente
natural y se recogen los datos en forma directa permitiendo indagar los efectos de la
interpretacin de variables en su propio ambiente donde acontecen.
En Este sentido, la recoleccin de la informacin se realiz directamente del
lugar donde ocurren los hechos, el cual es el Nivel estratgico de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado, donde se desarrolla el proceso toma de
decisiones y se fijan las directrices a seguir por los niveles intermedios y operativos
de la organizacin. De igual forma, la presente investigacin es de tipo descriptivo,
ya que sobre la base de informacin obtenida, en su anlisis e interpretacin, se
describi la situacin del Nivel Estratgico de la UCLA en relacin a la Toma de
Decisiones, esto es, tipo de decisiones que se llevan a la practica, condiciones bajo las
cuales se toman las decisiones, estilo de toma de decisiones que predomina. Al
respecto cabe citar a Hernndez y otros (1998) quienes sealan que:
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a
anlisis
Por otra parte, la investigacin es de tipo transaccional en vista de que
estudia solo un lapso de tiempo determinado y recolecta datos en un solo momento,
comprendido en el primer semestre del ao 2008, y por consiguiente la misma es no
experimental de acuerdo con el tipo de diseo que presenta puesto que tiene una
dimensin temporal.
Segn Hernndez y otros (1998), Los diseos de investigacin transaccional
o trasversal recolectan los datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su
propsito es describir variables y analizar su incidencia e interpretacin en un
momento dado.
De igual manera define la investigacin no experimental como el
estudio que se realiza sin la manipulacin deliberada de variables y en los que solo se
observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos
POBLACION Y MUESTRA
Poblacin
Chvez (1994) explica que la poblacin de un estudio es el universo
de la investigacin, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Est
constituida por caractersticas o estratos que le permiten distinguir los sujetos unos de
otros. La poblacin de esta investigacin estar constituida por el personal que
integra el nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado:
Consejo Universitario, Rector, Vicerrector Acadmico, Vicerrector Administrativo,
Secretara General.
Muestra
La muestra es en esencia, un subgrupo de la poblacin, es un
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
caractersticas al que llamamos poblacin. Hernndez y otros (1998). Segn Sabino
(1980), una muestra es un conjunto de unidades, una porcin del total, que nos
representa la conducta del universo total. Una muestra, en un sentido amplio no es
ms que eso, una parte respecto al todo constituido por el conjunto llamado universo.
Sealan Hernndez y otros (Ob. Cit), que bsicamente se categoriza a las
muestras en dos grandes ramas, las muestras no probabilsticas y las muestras
probabilsticas. En estas ltimas todos los elementos de la poblacin tienen la misma
posibilidad de ser escogidos y en la primera la eleccin de los elementos no depende
de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las caractersticas del investigador
o del que hace la muestra. En el caso de la presente investigacin la muestra a la cual
se aplic el instrumento (Gua de entrevista) correspondi a un muestreo de tipo
intencional ya que los miembros integrantes del Nivel Estratgico en estudio cumplen
roles como Gerentes de cada una de las reas a las que representan; as como
funciones en el Nivel estratgico per se de la Universidad y miembros activos de la
Comisin Delegada.
FUENTES DE INFORMACION
La informacin es la materia prima por la cual puede llegarse a explorar,
describir y explicar hechos o fenmenos que define un problema de investigacin.
Mndez (2001).Existen 2 fuentes de obtencin de datos, estas son las fuentes
primarias y las fuentes secundarias.
Fuentes primarias: informacin oral o escrita que es recopilada directamente
por el investigador a travs de relatos o escritos trasmitidos por los participantes en
un suceso o acontecimiento.
Fuentes secundarias: comprende la informacin escrita que ha sido recopilada
y transcrita por personas que han recibido tal informacin a travs de otras fuentes
escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento.
En el presente estudio se realiz una revisin, bibliogrfica o documental, la
cual estuvo conformada por la informacin suministrada por libros, publicaciones,
revistas, Internet, estudios relacionados, etc. As mismo se recopil informacin a
travs de los datos suministrados por fuentes primarias al momento de la aplicacin
de la entrevista a los miembros del nivel estratgico de la Universidad y durante la
investigacin, por medio de las visitas realizadas al departamento de organizacin y
mtodo de la UCLA.
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN Y
ANLISIS DE DATOS
Al momento de realizar una investigacin deben utilizarse tcnicas de
recoleccin de datos que permitirn al investigador obtener informacin relevante y
precisa en relacin al hecho que se pretende estudiar. Un instrumento de medicin
adecuado es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los
conceptos o variables que el investigador tiene en su mente. Los instrumentos son los
distintos medios de los cuales se vale el investigador para medir el comportamiento o
atributos de las variables y as garantizar el xito de la investigacin. Hernndez y
otros (1998).
Segn Chvez (1994), los instrumentos de investigacin son los mtodos a
travs de los cuales el investigador mide el comportamiento o los atributos de las
variables. Para Sabino (1980), un instrumento de recoleccin de datos es, en
principio cualquier recurso del que pueda valerse el investigador para acercarse a
los fenmenos y extraer de ellos informacin. Segn Hernndez y otros (1998), la
observacin consiste en un registro sistemtico, vlido y confiable de
comportamiento o conducta manifiesta. Los autores antes mencionados
convergen en el hecho de afirmar que es a travs de los instrumentos de
investigacin como el investigador recopila informacin que servir como punto
de anlisis y revisin para medir el comportamiento de las variables y plantear las
conclusiones inherentes al tema investigado.
Para efectos de sta investigacin se utilizar la gua de entrevista ya
que a diferencia del cuestionario permite al informante expresar libremente sus
opiniones, actitudes e ideas, y le da entrevistador la posibilidad de indagar con
profundidad sobre el tema investigado. Esta herramienta es funcional - entre otras
cosas - ya que permite recolectar informacin que ser til en el anlisis de
procesos, para identificar informacin para la elaboracin de planes de mejora y
procesos de anlisis de problemas. En el caso de la presente investigacin permiti
obtener informacin especfica sobre el proceso general de toma de decisiones en la
UCLA, as como obtener datos vitales que permitirn desarrollar el objetivo general y
los objetivos especficos planteados y establecer las conclusiones y recomendaciones
pertinentes al estudio.
Antes de aplicar la gua de entrevista fue necesario someterla a la revisin de un
experto metodolgico, a travs de la aplicacin del instrumento de validacin de
cuestionarios, con la finalidad de evaluar los criterios de Claridad, Precisin,
Pertinencia y Coherencia, en base al resultado de la revisin, anlisis y a las
sugerencias obtenidas del mismo se procedi a la aplicacin de la entrevista a cada
miembro que integra el nivel estratgico de la UCLA, lo cual permiti establecer
comparaciones de los resultados obtenidos para cada una de las variables especficas
que se analizaron, obteniendo de esta forma las conclusiones del estudio las cuales
llevaron a la autora al establecimiento de las recomendaciones pertinentes.
CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
En este captulo se describe el anlisis e interpretacin de los resultados que se
obtuvieron al aplicar el instrumento de recoleccin de datos, los mismos se presentan
atendiendo a los dos Objetivos Especficos definidos al inicio de la investigacin. De
manera complementaria, los resultados se muestran de manera esquemtica a travs
de mapas mentales, los cuales pueden ser visualizados en los anexos del trabajo, en
ellos se desarrollan los tems que conforman la gua de entrevista, partiendo de un
esquema general en donde se describe y caracteriza el proceso de toma de decisiones
en el nivel estratgico de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
( UCLA ), y siguiendo con los detalles especficos que se manejan en el desarrollo del
mismo.
A continuacin se presenta el anlisis a nivel general del proceso de toma de
decisiones en la UCLA, lo cual permite dar respuesta los Objetivos Especficos
planteados en el Capitulo I de la presente investigacin:
Descripcin del proceso de Toma de decisiones en la UCLA
Tal como fue detallado en el Captulo II de la presente investigacin el nivel
estratgico en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, se encuentra
conformado por el Consejo Universitario, el Rector, Vicerrector Acadmico,
Vicerrector Administrativo y Secretario General. Se pudo conocer que la toma de
decisiones est definida como un proceso estructurado en donde participan los
diferentes actores involucrados en el conflicto con la finalidad de analizarlo, estos
actores acuden al Consejo Universitario, por ser la mxima autoridad a nivel
estratgico, para iniciar dilogos y buscar soluciones a los problemas presentados.
Estos problemas a su vez, son previamente analizados en la Comisin Delegada en
donde las cuatro autoridades que la conforman (Rector, Vicerrector Acadmico,
Vicerrector Administrativo y Secretario General), adems de analizar si cuentan con
la informacin suficiente como informes y soportes para ser discutidos en Consejo
Universitario, cumplen con las funciones de anlisis sobre:
Decisiones sobre temas diarios, recurrentes y programados en la Universidad. Decisiones ya filtradas por instancias previas conocedoras directas del problema a
tratar por ser considerados como Expertos en el rea. Por ejemplo en caso de
presentarse un problema a Nivel de Decanato, es el Decano el principal actor
involucrado y conocedor directo de la materia.
Temas Especficos a tratar en el Consejo Universitario: disturbios y paros estudiantiles, ajustes presupuestarios, comisiones acadmicas, becas, salud
estudiantil, analizan si cuentan con la informacin suficiente como informes y
soportes para ser discutidos en Consejo Universitario.( Anexo 1 )
Este tipo de decisiones tomadas en Comisin Delegada an cuando son
discutidas con la participacin de los cuatro miembros que la conforman, en
oportunidades pueden surgir puntos diferidos o temas puntuales, sobre los cuales se
toma la decisin de ser asignados a miembros especficos del Consejo Universitario
para que levanten la informacin, por ser conocedores directos del tema, o bien se
realiza una solicitud de una presentacin ms especifica sobre el punto a discutir para
posteriormente tomar la decisin final. Este miembro designado decide, con base a la
informacin manejada, e informa al resto de los miembros de la Comisin Delegada.
Para efectos del Consejo Universitario, es la Delegada en pleno quien ha tomado la
decisin, an cuando sea uno de los miembros el que decida por manejar la
informacin de fuente directa. En caso de no llegar a una decisin final se convoca a
Consejo Extraordinario.
Por otra parte de acuerdo con la informacin suministrada por los
representantes de cada nivel estratgico de la UCLA, se conoci que la toma de
decisiones en el mencionado nivel, est orientado hacia los aspectos Acadmicos y
Administrativos. Seguidamente se proceder a describir el proceso desarrollado segn
cada tipo de decisin.
Departamento de Organizacin y Mtodo
Segn la informacin obtenida del Departamento de Organizacin y Mtodo
de la Universidad, la toma de decisiones es un proceso desarrollado en el Consejo
Universitario y en Comisin Delegada, en donde se maneja un tipo de informacin
que puede ser calificado como sencillo, recurrente, participativo y descentralizado. En
relacin a las decisiones administrativas, se pudo conocer que cumplen con las
etapas del Modelo Racional de Toma de decisiones descrito por los autores Robbins
y Coulter ( 2005 ), un ejemplo de este tipo de decisiones son los ajustes a
presupuestos, en donde existe un nivel de anlisis que permite identificar cada uno de
los criterios de decisin basado en la experticia y la experiencia de periodos
anteriores para seleccionar e implementar la alternativa presupuestaria que va a ser
sometida a consideracin por las instancias correspondientes y que se adapte a los
requerimientos de la institucin. Por su parte desde el punto de vista acadmico el
jefe del Departamento de Organizacin y Mtodo plantea que difcilmente la toma
de decisiones es programada ya que se maneja un alto nivel de incertidumbre.
(Anexo 2).
Sin embargo la autora de la investigacin considera que la toma de decisiones
tanto desde el punto de vista Acadmico, como Administrativo, debe cumplir un
proceso de anlisis previo que permita a los actores involucrados decidir, no solo con
base a la experiencia y experticia, si no tambin a las normativas y reglamentos de la
Institucin, lo cual da pie al cumplimiento de un proceso programado.
Rectorado
A nivel de Rectorado se pudo conocer que la toma de decisiones Acadmicas
est basada en negociaciones no estructuradas, manejada a travs del convenimiento
entre las partes involucradas, en donde participan las instancias acadmicas, el
Consejo Universitario y la Comisin Delegada, en donde el Rector ejerce una funcin
de oyente para buscar soluciones con los involucrados los cuales emiten opiniones
sobre posibles opciones. El proceso objeto de estudio en la presente investigacin, en
palabras del Rector se encuentra influenciado por problemas sociales que se
presentan entre los gremios estudiantiles, profesorado y/o personal acadmico que
labora en la institucin, son problemas que no tienen certidumbre posible ya que no
existe un procedimiento que seale cmo resolverlos. En este sentido, es importante
recordar que segn los autores Robbins y Coulter (2005) la condicin de
Incertidumbre puede ser definida como una situacin en donde se posee informacin
deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se
conoce cmo puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a
los resultados que arrojen.
La caracterstica principal que define el proceso es la participacin en
bsqueda de la Paz Universitaria, en caso de no encontrar una solucin se busca a un
tercero, ajeno al problema pero integrante de la institucin para la bsqueda de
solucin al conflicto. ste tipo de decisiones se maneja a travs del dilogo
permanente entre las partes, en donde el Rector se mantiene en contacto directo con
el ambiente, actuando como mediador.
En relacin con la toma de decisiones administrativas, se pudo conocer que
sta se enfoca en problemas operativos, los cuales no causan conflicto en la
institucin, es decir; son problemas estructurados, que requieren la realizacin de
trmites internos. Se maneja a travs de la data o experiencia en la cual actan las
instancias acadmicas e intervienen cooperando para buscar una solucin basada en
las normativas, reglamentos, data y experiencia, motivo por el cual se dice que este
tipo de decisiones est basado en problemas estructurados y programados, tal como se
seala en Captulo II son decisiones que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien
establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo
de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. (Anexo
3).
Vicerrectorado Acadmico
De acuerdo con la informacin suministrada por la Vicerrectora Acadmica,
se aprecia que la toma de decisiones es un proceso en donde el nivel de
incertidumbre es medido por el dinamismo que rodea a la institucin, lo cual amerita
el cumplimiento de un plan operativo en las areas de docencia, investigacin,
extensin y fomento.
En relacin a las decisiones a nivel administrativo, las define como
programadas, referidas a cambios reglamentarios, normativas, cambios de
instrumentos de gestin, entre otras, son decisiones discutidas entre el Rector y las
partes involucradas, ms no son materia del Consejo Universitario. Es un proceso en
donde existe objetividad en el estilo de decisin, sin embargo depende de los valores
de cada persona y define que el mayor valor con el que puede contar un gerente es la
credibilidad, lo cual da lugar a la gobernabilidad, vinculada con el respeto que cada
persona representa y tiene que ver con la coherencia e integridad de las personas y
conlleva a su vez a la responsabilidad compartida por las unidades que intervienen en
el proceso, en donde cada una es responsable de la decisin tomada, pero no se
involucran todos los miembros de la Universidad.
Desde el punto de vista Acadmico, las define como decisiones no
programadas que dependen del entorno externo, problemas sociales y el proyecto de
vida de los estudiantes, referidas a decisiones rutinarias, en la cual prevalecen los
antecedentes y la experticia. Un ejemplo de problemas cuyas decisiones estn
enmarcadas en lo acadmico son los disturbios estudiantiles que se presentan en la
Institucin. (Anexo 4)
La opinin de la Vicerrectora acadmica es que tanto lo acadmico como lo
administrativo tiene normas y reglamentos que hace que la toma de decisiones
aunque no sea cien porciento estructurada cumpla con un proceso de anlisis.
Vicerrectorado Administrativo
En el Anexo 5, se observa que en general el proceso de toma de toma de
decisiones en la UCLA, especficamente en el Nivel Estratgico es definido como un
proceso programado, en el cual las negociaciones siempre se basan en los
reglamentos y normas, cuando existe discrepancia se busca mayor informacin; as
mismo plantea el Vicerrector Administrativo que en el caso de que las decisiones
tengan implicaciones financieras y polticas se requiere de un alto nivel de anlisis
con la finalidad de proteger a la institucin, profesores y estudiantes.
Por otra parte, se indic que la toma de decisiones desde el punto de vista
acadmico est caracterizada por manejar la incertidumbre ya que se trata de
decisiones sobre problemas estudiantiles. Debe existir en este proceso la votacin
mayoritaria de las partes involucradas al momento de decidir, debe ser por consenso,
y en caso de no lograrse el mismo se lleva el tema a nivel de Consejo Universitario. A
su vez se maneja un estilo participativo, sin embargo por la existencia de reglamentos
y normas la toma de decisiones esta centrada en el Rector, siempre con libertad de
opinin, respetando la formacin y experiencia del personal.
No obstante, an cuando se consideran vlidos los argumentos planteados, en
opinin de la autora de la presente investigacin, no es posible etiquetar ambos
procesos como programados o no programados, ya que cada uno de ellos conlleva
directa o indirectamente un proceso de revisin y anlisis previo a la decisin final; es
decir cada uno de estos procesos pueden enfrentar decisiones programadas y no
programadas.
Secretaria General
Al momento de suministrar la informacin, el Secretario General define el
proceso en trminos amplios como estructurado, en donde:
Participan los diferentes actores involucrados en el conflicto para analizar el problema, estos actores acuden al Consejo Universitario para iniciar dilogos, previo anlisis de los mismos en la Comisin Delegada en donde las cuatro autoridades (Rector, Vicerrector Acadmico, Vicerrector Administrativo y Secretario General) analizan si cuentan con informacin suficiente, soportes e informes sobre el tema para llevarlo al anlisis y revisin del Consejo Universitario.
Es decir, se discuten decisiones ya filtradas por instancias previas conocedoras
directas del problema a tratar, muchas veces estas decisiones se encuentran
influenciadas por leyes externas lo cual causa incertidumbre por ser decisiones que
involucran el aspecto jurdico, esta incertidumbre es manejada a travs del anlisis de
las opciones para tomar la ms justa y que beneficie y proteja tanto a la institucin
como a los derechos de las personas.
Desde el punto de vista acadmico, el proceso utiliza como base de decisin la
lgica y la experiencia ya que gener
