António Ramos Pires
Professor Coordenador da Escola
Superior de Tecnologia de Setúbal
Coordenador da UNIQUA-IPS
IWA 2:
2007 Quality Management
systems – Guidel ines for the
appl icat ion of ISO 9001:2000
in education
Abril de 2009
2
ÍNDICE
Introdução………………………………………………………………………………………
Objectivo da UNIQUA – IPS………………………………………………………………….
Caracterização genérica da norma ISO 9001:2008……………………………………….
Princípios de gestão da qualidade…………………………………………………………..
Estrutura do documento………………………………………………………………….......
Estrutura da norma………………………………………………………………………........
Terminologia…………………………………………………………………………..............
PARTE I – INTERPRETAÇÃO DOS REQUISITOS
4. Sistema de gestão da qualidade em organizações de ensino
4.1 Requisitos gerais.....................................................................................................
4.2 Requisitos da documentação ..................................................................................
5 Responsabilidade da gestão em organizações de ensino .......................
5.1 Comprometimento da gestão ..................................................................................
5.2 Focalização no cliente.............................................................................................
5.3 Política da qualidade ...............................................................................................
5.4 Planeamento ...........................................................................................................
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação ........................................................
5.6 Revisão pela gestão................................................................................................
6 Gestão de recursos em organizações de ensino ..........................................
6.1 Provisão de recursos...............................................................................................
6.2 Recursos humanos..................................................................................................
6.3 Infraestrutura ...........................................................................................................
6.4 Ambiente de trabalho ..............................................................................................
7 Realização do serviço educativo ......................................................................
7.1 Planeamento da realização .....................................................................................
7.2 Processos relacionados com o estudante...............................................................
7.3 Concepção e desenvolvimento em organizações de ensino...................................
7.4 Compras..................................................................................................................
7.5 Fornecimento do serviço educativo.........................................................................
7.6 Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição......................................
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8 Medição, análise e melhoria em organizações de ensino ..........................
8.1 Generalidades .........................................................................................................
8.2 Monitorização e medição.........................................................................................
8.3 Controlo do produto não conforme..........................................................................
8.4 Análise de dados.....................................................................................................
8.5 Melhoria …………………………………………………………………………………
PARTE I I – GESTÃO POR PROCESSOS APLICADA AO ENSINO
SUPERIOR
4.1 INTRODUÇÃO
4.2 CONCEITO DE PROCESSO
4.3 SEQUÊNCIA DE PROCESSOS EM VÁRIOS SECTORES INDUSTRIAIS
4.4 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
4.5 CARACTERIZAÇÃO DOS PROCESSOS
4.6 CARACTERIZAÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DOS PROCESSOS
4.7 DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS
4.8 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
4.9 OBJECTIVOS E INDICADORES DOS PROCESSOS
4.10 REVISÃO DOS PROCESSOS
ANEXO 1 - OUTROS MODELOS DE REPRESENTAÇÃO DOS PROCESSOS
ANEXO A – Auto Avaliação para Organizações de Educação
ANEXO B – Exemplos de processos, indicadores, registos e ferramentas
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Introdução
A produção de normas a nível internacional na área de sistemas de gestão da
qualidade visa criar documentos de referência para a avaliação da conformidade dos
referidos sistemas com documentos reconhecidos.
A norma ISO 9001 define requisitos para a avaliação da conformidade dos sistemas
de gestão da qualidade e, por pretender ter uma aplicação universal, está escrita
numa linguagem nem sempre fácil de entender e interpretar, principalmente em
sectores com menor experiência na sua utilização. Assim, a ISO entendeu criar um
documento de apoio aos utilizadores na área da educação que, para facilitar a
produção não tem o estatuto de uma norma, mas de documento pró normativo, o
IWA 2:2007. Este documento não visa a certificação (caso da ISO 9001), mas sim a
melhoria contínua e sustentabilidade do sucesso.
Objectivo da UNIQUA – IPS
No âmbito das actividades da Unidade, o presente documento resultou da
necessidade de clarificar o entendimento dos requisitos decorrentes da revisão da
norma ISO 9000: 2008, quando aplicada ao Ensino Superior. A experiência
acumulada pela comunidade técnica e científica aponta para situações de
interpretações muito diferentes que, frequentemente se traduzem em desorientações
perturbantes para as organizações. A pouca experiência do Ensino Superior apenas
agrava o quadro.
A Gestão por processos, requisito novo da versão de 2000, criou situações muito
diversas de aplicação, muitas delas inadequadas à sua gestão. Incluiremos uma
secção especificamente dedicada ao tema, descrevendo os resultados obtidos, quer
pela investigação, quer pela experiência. (VER PARTE II – GESTÃO POR
PROCESSOS). Ao longo do texto, tentaremos indicar exemplos práticos, visando
complementar e facilitar a interpretação.
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Caracterização genérica da norma ISO 9001:2008
A revisão, em curso, das normas da família ISO 9000 traduziu-se, por agora, na
edição de 2005 da ISO 9000 (terminologia e definições), estando a ISO 9004 em
processo de revisão.
A ISO 9001:2008 estabelece os requisitos para um sistema de gestão da qualidade.
A ISO 9004 prevista para 2009 manterá a mesma numeração que a ISO 9001, o que
muito facilitará a sua leitura, compreensão e uso, mas será transformada e poderá
ter um título do tipo guia para o sucesso sustentável da organização, passando a
constituir uma primeira aproximação aos modelos de Gestão pela Qualidade Total.
Para efeitos de avaliação externa apenas a norma ISO 9001 pode ser usada, porque
é a única que define requisitos.
Princípios de gestão da qualidade
1. Os oito princípios básicos (ISO 9001)
Abordagem por processos
As organizações educativas devem adoptar uma abordagem por processos aquando
do desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão da qualidade. A
instituição educativa deverá identificar o nível em que cada processo operacional
cria valor para o aprendente. Por essa razão, deverá incluir os processos
relacionados com a missão da instituição. A compreensão das interacções entre
processos é fundamental para que a organização melhore os seus processos em
particular e o sistema de uma forma geral.
Entendimento das competências fundamentais
(centradas nos clientes/aprendentes)
Este entendimento inclui vários facilitadores que permitem garantir uma vantagem
competitiva. Estes factores passam pela tecnologia, pelas capacidades, pelas
especialidades e pela cultura organizacional. A força colectiva da instituição potencia
a criação de valor para o aprendente. A competência fundamental das instituições
educativas deverá incentivar a inovação, adaptando-se às mudanças do ambiente
educativo, no sentido de manter a sua vantagem competitiva.
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Optimização total (abordagem sistémica à gestão)
Cada processo operacional deve alcançar os seus objectivos, em linha com os
objectivos mais gerais da organização.
Liderança
Estabelece a visão, cria a política para implementar a visão, conduzindo a
organização a responder rapidamente às mudanças no contexto educativo.
Tomada da decisão baseada em factos
Assegura que as decisões mais gerais da organização se baseiam em factos
compreendidos de forma clara e não em informação especulativa e conveniente.
Para este fim, informação e saber aliam-se às capacidades de análise, ao raciocínio
lógico e à abordagem científica.
Parcerias (mutuamente benéficas para os fornecedores)
São importantes na optimização de certos factores (saber, capacidade e
criatividade) com vista a atingir valor para o aprendente.
Envolvimento das pessoas
É a forma mais efectiva e eficaz de uma instituição educativa atingir os seus
objectivos, facilitando o envolvimento de todas as pessoas e rentabilizando as suas
competências, capacidades, sabedoria e criatividade.
Melhoria contínua
A melhoria contínua do processo de aprendizagem das instituições educativas e da
aprendizagem pessoal dos seus alunos, permite-lhes continuarem a criar valor. Tal
permite um crescimento sustentado no contexto educativo externo, assim como um
aumento da aprendizagem, da saber pessoal e institucional, de uma forma
inovadora e construtiva.
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2. Os quatro princípios adicionais para organizações educativas
Criação de valor para o aprendente
A instituição deverá encorajar os aprendentes a sentirem-se satisfeitos com o valor
que lhes está a ser fornecido. As medidas de satisfação determinam o grau em que
os valores vão de encontro às necessidades e expectativas dos aprendentes. Os
resultados obtidos ajudam as instituições educativas a aumentar o seu valor, ao
melhorarem os seus processos de criação de valor para os aprendentes.
Ênfase no valor social
Importância de estar atento à forma como os aprendentes e outras partes
interessadas sentem os valores da ética, da segurança e da conservação ambiental.
As instituições educativas apenas podem garantir um crescimento sustentado,
quando a sociedade, de forma alargada, reconhece o valor acrescentado dos seus
aprendentes, quando estes finalizam os seus estudos.
Agil idade
A agilidade é essencial para um crescimento sustentado, num ambiente educativo
em mudança radical, e confere, a um contexto avesso à mudança, uma
oportunidade de obter sucessos continuados na área da educação.
Autonomia
Baseando-se na análise circunstancial e na auto-análise, a instituição educativa
deve tomar as suas próprias decisões, no que respeita aos valores e tomar atitudes
próprias, longe de qualquer espécie de estereótipo.
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Estrutura do documento
Este documento está estruturado em duas partes: a primeira contém a interpretação
sequencial dos requisitos, enquanto a segunda apresenta algumas orientações para
a implementação da Gestão por processos. Esta secção justifica-se pelo facto deste
assunto ser o mais inovador de entre os requisitos da norma e, em termos práticos,
ter revelado uma complexidade que justifica esta estrutura do documento.
Adicionalmente, os cursos podem, com vantagem, ser considerados processos.
Estrutura da norma
A norma, para além das secções introdutórias em que se fomenta a abordagem por
processos, apresenta as seguintes grandes cláusulas:
4. Sistema de gestão da qualidade
5. Responsabilidade da gestão
6. Gestão dos recursos
7. Realização do produto
8. Medição, análise e melhoria
Terminologia
Para além da terminologia contida na ISO 9000:2005, neste texto utilizaremos a
seguinte terminologia:
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) - será utilizado como equivalente a
Sistema da Qualidade (SQ);
Requisito - será entendido como as afirmações da norma ISO 9001:2008, das
quais se retiram consequências para a implementação do Sistema de Gestão
da Qualidade (necessidade de documentar, registar, demonstrar...);
Procedimento - não documentado como equivalente a Prática;
Controlo - equivalente a Monitorização e medição;
Cliente - equivalente a destinatário da educação e estudante
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PARTE I – INTERPRETAÇÃO DOS REQUISITOS
4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM ORGANIZAÇÕES DE ENSINO
4.1 Requisitos Gerais
A implementação de um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) pode encontrar a
sua origem em duas razões principais:
∞ decisão da gestão da organização (que inclui a procura de um melhor
desempenho, a minimização/eliminação das consequências das falhas, a
imagem .....);
∞ imposição de clientes/utilizadores/utentes ou outras partes interessadas.
Em qualquer dos casos, a organização deve encarar o SGQ como um subsistema
do Sistema da Gestão Global. Por essa razão, deve ajudar a gerir de uma forma
mais eficaz as actividades mais relevantes para a qualidade.
O SGQ deve ser documentado, no sentido de o tornar vísivel e auditável/avaliável. A
sua documentação deve ser cuidadosamente preparada. A decisão de criar um
documento (ex: manual, procedimento, instrução, registo) deve basear-se numa
análise sólida da sua necessidade e/ou utilidade, nomeadamente, através das
respostas às seguintes questões:
∞ Quais as potenciais consequências da falta do documento (em que devem ser
considerados, por exemplo, o nível de qualificação do destinatário, a
complexidade da operação ou actividade);
∞ Quem são os destinatários (determina a linguagem, a sua forma e mesmo o
suporte);
∞ A necessidade de evidenciar, perante terceiros, a existência e a operação do
SGQ (ex: auditoria das partes interessadas, certificação por 3ª parte,
acreditação);
∞ A informação que a organização necessite registar e tratar sobre algumas das
suas actividades e processos.
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Especial atenção deve ser dada a:
∞ identificação, descrição, classificação, análise e gestão dos processos;
∞ disponibilização dos recursos e da informação;
∞ definição dos objectivos/ resultados desejados;
∞ melhoria contínua.
Os processos a considerar devem incluir as seguintes áreas:
∞ Concepção educacional;
∞ Desenvolvimento dos curricula;
∞ Fornecimento da educação;
∞ Avaliação da aprendizagem;
∞ Acompanhameno do desempenho dos diplomados.
O anexo B.1 do IWA fornece uma lista de processos.
A organização deve identificar os requisitos legais aplicáveis, os requisitos de
acreditação e outros requisitos que lhe sejam aplicáveis e assegurar a respectiva
conformidade.
Para que o SGQ seja auditável tem de ser visível ou seja, tem de estar
suficientemente documentado. Contudo, o equilíbrio entre os procedimentos
documentados, as práticas (procedimentos não documentados) e os registos tem de
ser encontrado através de uma fórmula em que, normalmente a um nível de menor
detalhe e extensão dos procedimentos documentados corresponde um nível mais
detalhado e consistente dos registos (estes terão sempre de evidenciar as práticas
existentes e conter a informação desejada).
Em relação à gestão por processos, estes devem ser sempre monitorizados, mas
apenas medidos (em termos de indicadores quantitativos), quando aplicável.
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4.2 Requisitos da Documentação
4.2.1 Generalidades
A organização deve definir a estrutura da documentação usada no Sistema da
Qualidade e em todas as actividades associadas (ver também 5.4.2 Planeamento do
Sistema da Qualidade).
Esta estrutura deve ser lógica (existência duma hierarquia de documentos) e
assegurar a coerência do conjunto da documentação (evitar sobreposições de
conteúdos entre documentos, e/ou lacunas, no mesmo nível documental). Para além
disso, deve ser concebida de modo a identificar todos os tipos de documentos a usar
no controlo e gestão da qualidade, de forma a que qualquer novo documento que se crie,
se enquadre na estrutura definida.
A ISO/TR 10013 (referida na bibliografia da norma ISO 9001) estabelece orientações
para a estruturação da documentação. Os documentos devem ter uma
codificação/referência que os identifique inequivocamente (ver 4.2.3 Controlo dos
documentos) e que permita saber quantos documentos existem de cada tipo.
O conteúdo e a linguagem da documentação deve ter em atenção os respectivos
utilizadores. Deste modo, a extensão e o detalhe devem estar de acordo com:
∞ a complexidade do trabalho (necessidade de instruções de pormenor e risco de
uma execução incorrecta);
∞ a formação dos utilizadores (tarefas mais qualificadas podem necessitar apenas
de grandes linhas de orientação e a definição dos limites a não ultrapassar;
tarefas mais simples podem apenas necessitar de instruções tipo “faça isto e não
faça aquilo”).
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Questões Práticas
A estrutura da documentação pode ser expressa por diversas formas, como por
exemplo uma pirâmide, uma árvore, um diagrama ou outras.
Na estrutura indicada podem ser individualizados os documentos por órgão de
gestão (CD, CC, CP), bem como por outros níveis (departamentos, secções...).
A estrutura da documentação deve ter um nível onde todos os requisitos estejam
cobertos de forma similar. Por exemplo, a existência dum procedimento geral por
cada cláusula (ex: Fornecimento do serviço educativo) da norma (embora possa
existir mais do que um procedimento geral por requisito). Neste sentido, não é
aceitável que não exista, por exemplo, um procedimento geral para a formação,
quando existe para outros requisitos; também não é aceitável que documentos do
mesmo tipo tenham conteúdos muito diferentes (ex: o procedimento de gestão da
qualidade sobre compras conter toda a informação e o procedimento similar para
controlo dos documentos remeter para 4 ou 5 procedimentos operacionais).
A estrutura deve permitir identificar, a todos os níveis, todos os documentos
relacionados com cada um dos requisitos da norma. Por exemplo, o Manual da
Qualidade deve referir todos os tipos de documentos relacionados com cada
cláusula e as suas interrelações.
PolíticaEstrutura
Procedimentosdo sistema gestão
da qualidade
- Normas , leis e regulamentos- Currículos dos cursos
Manuais Manuaisde Macroprocessos/procedimentos Áreas educativas
Cursos afins
Planos da qualidadeOutros Planos
Manuais de operações técnicas Instruções educativas- Equipamentos - Avaliação - Sistemas - Recuperação
Especificações /características - Produtos- Serviços
Tabelas
Impressos
PolíticaEstrutura
Procedimentosdo sistema gestão
da qualidade
- Normas , leis e regulamentos- Currículos dos cursos
Manuais Manuaisde Macroprocessos/procedimentos Áreas educativas
Cursos afins
Planos da qualidadeOutros Planos
Manuais de operações técnicas Instruções educativas- Equipamentos - Avaliação - Sistemas - Recuperação
Especificações /características - Produtos- Serviços
Tabelas
Impressos
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A coerência da estrutura obriga a que, por exemplo, não existam procedimentos ao
nível operacional sem o adequado enquadramento ao nível geral de gestão.
No sentido de facilitar e uniformizar a preparação dos documentos é aconselhável
que a organização crie regras apropriadas para o efeito (podem ser procedimentos
“mestres” de preparação dos documentos).
4.2.2 Manual da Qualidade
O MQ (Manual da Qualidade) deve, no mínimo, conter as seguintes informações:
∞ O campo de aplicação do SGQ (ex: Escolas, cursos, serviços …);
∞ As exclusões aos requisitos da norma (com justificação adequada e
detalhada, o que implica que seja provado que as exclusões não afectarão a
obtenção da conformidade, a satisfação dos clientes ou qualquer outro
resultado pretendido);
∞ Os procedimentos do SGQ ou, pelo menos, a referência aos mesmos;
∞ A descrição dos processos e das suas interacções.
O MQ deve descrever o SGQ. Para o efeito, deve indicar toda a documentação do
mesmo. Este objectivo pode ser conseguido de várias formas:
∞ os procedimentos documentados do SGQ referem os outros documentos
relacionados (ex: Procedimentos técnicos, impressos);
∞ identificação das práticas adoptadas para cumprir os requisitos (ex:
fluxogramas e impressos);
∞ lista dos procedimentos técnicos/específicos/operacionais, com indicação do
objectivo e do âmbito;
∞ lista dos impressos com indicação, pelo menos, do título;
Em complemento à documentação do SGQ, a forma adoptada para a descrição dos
processos e das suas interacções deve permitir entender o funcionamento da
organização como rede interligada de processos (ex: um fluxograma global dos
processos (sequência e interligação), com indicação, nomeadamente, das entradas
e saídas, da documentação mais importante e das principais formas de
monitorização e medida).
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O MQ deve descrever (totalmente, ou remeter para outros documentos) as práticas
e os procedimentos a cumprir:
∞ os requisitos das normas de referência;
∞ os requisitos legais e regulamentares aplicáveis;
∞ os requisitos da acreditação e certificação que estejam em causa.
O MQ não deve conter procedimentos técnicos/específicos (aqueles que possam
conter saber fazer específico da organização). Contudo, para que possa descrever
adequadamente o SGQ, deve referi-los, indicando o seu objectivo e o seu campo de
aplicação, como já referido acima.
Questões Práticas
O Manual deve ser concebido para introduzir os seus utilizadores no SGQ e orientá-
los na estrutura da documentação. Adicionalmente, pode constituir uma forma de
divulgação da sua política, dos objectivos estratégicos e dos seus cursos e serviços.
Assim, pode ter uma estrutura do tipo:
Parte l - Secções introdutórias
0.1 Índice
0.2 Introdução
0.3 Promulgação do Manual
0.4 Organização do Manual
0.5 Alteração e revisão do Manual
0.6 Lista de distribuição
0.7 Registo das alterações e revisões
1. Objectivo e campo de aplicação
1.1 Redução do âmbito
2. Referências, definições e abreviaturas
3. Apresentação da organização
3.1 História da organização
3.2 Políticas e áreas de influência
3.2.1 Política da Qualidade
3.3 Principais destinatários/estudantes/clientes
3.4 Instalações e equipamentos
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3.5 Apoio aos clientes/destinatários/estudantes
3.6 Relações com as partes interessadas
3.6 Organização
3.6.1 Descrição resumida dos processos
3.6.2 Representante da gestão
3.7 Resumo dos procedimentos do sistema
Parte II - Procedimentos do sistema de gestão da qualidade
4 Sistema de gestão da qualidade
4.1 Identificação e descrição dos processos
4.2 Requisitos da documentação
4.2.1 Estrutura da documentação
4.2.2 Preparação da documentação
4.2.5 Controlo dos documentos
4.2.6 Controlo dos registos
5 Responsabilidade da gestão
5.1 Planeamento (descrição geral das actividades de planeamento)
5.1.1 Definição de objectivos, metas e programas
5.2 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.2.1 Organogramas
5.2.2 Descrição de funções
5.2.3 Comunicação interna
5.3 Revisão do SGQ pela gestão
6 Gestão de recursos
6.1 Competência, formação e consciencialização
6.1.1 Avaliação da eficácia da formação
6.2 Manutenção (equipamentos, edifícios, transportes, comunicações)
6.3 Sistema de informação
6.4 Ambiente de trabalho
7 Realização do serviço de educação
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7.1 Planeamento da realização do serviço (descrição geral das actividades de
planeamento)
7.2 Processos relacionados com o estudante e com o serviço de educação
7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados com o serviço de educação
7.2.2 Identificação dos aspectos legais e regulamentares
7.2.3 Revisão dos requisitos relacionados com a aprendizagem
7.2.4 Comunicação com os clientes/destinatários/estudantes
7.3 Concepção e desenvolvimento dos serviços/produtos
7.3.1 Metodologia da concepção
7.3.2 Aplicação e revisão
7.4 Compras
7.4.1 Avaliação e selecção dos fornecedores
7.4.2 Reavaliação dos fornecedores
7.4.3 Compras
7.4.4 Verificação do produto e do serviço comprado
7.4.5 Acções correctivas a fornecedores
7.5 Produção e fornecimento do serviço de educação
7.5.1 Planeamento e controlo do fornecimento do serviço
7.5.2 Validação dos processos de fornecimento do serviço
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
7.5.4 Estado da monitorização e medição
7.5.5 Propriedade dos clientes
7.5.6 Preservação
7.5.13 Actividades posteriores ao fornecimento do serviço (ex: acompanhamento no
mercado)
7.6 Desenvolvimento e controlo dos métodos e instrumentos de avaliação
8 Medição, análise e melhoria
8.1 Monitorização da satisfação dos clientes/destinatários/estudantes
8.1.1 Monitorização da satisfação das partes interessadas
8.2 Auditoria interna
8.3 Monitorização e medição dos processos
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8.4 Monitorização e medição dos produtos/serviços
8.5 Controlo do serviço/produto não conforme
8.5.1 Não conformidades internas
8.5.2 Não conformidades externas (reclamações)
8.4 Análise de dados
8.4.1 Técnicas estatísticas
8.4.2 Relatórios
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua
8.5.1 Acções correctivas
8.5.2 Acções preventivas
ANEXO A- Lista dos procedimentos operativos/específicos/técnicos e instruções de
trabalho
ANEXO B – Lista dos impressos
4.2.3 Controlo dos Documentos
Estes requisitos obrigam à existência de um procedimento documentado
O Controlo dos documentos deve abranger todos os tipos previstos na estrutura da
documentação.
Em termos de controlo, é útil estabelecer a distinção entre dois tipos de
“documentos”: documento e impresso (máscaras, formatos, templates, modelos ou
outras designações equivalentes). Se o primeiro tipo se caracteriza por “transmitir”
instruções, orientações, ou informações técnicas, o segundo destina-se a “ser
preenchido”.
No primeiro tipo incluem-se, por exemplo, os procedimentos, instruções, fichas de
disciplina, textos e materias de estudo, livros de estudo editados pela organização,
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enquanto os impressos (ex: modelo das pautas; modelos das requisições de
serviços) são, na sua maioria, necessários para implementar procedimentos e
instruções. Os impressos, uma vez preenchidos, transformam-se, na generalidade,
em Registos da qualidade (ex: actas, pautas), um tipo especial de documentos (a
serem controlados de acordo com 4.2.4)
Para além dos documentos referidos há que não esquecer os dados (qualquer
informação elementar resultante do funcionamento do sistema (ex: registo dos
resultados académicos), ou quaisquer outros dados obtidos por outra forma e que
sejam relevantes para os requisitos da norma ISO 9001).
São também documentos e/ou dados a controlar, os que tenham origem no exterior
da organização e que sejam necessários para o planeamento ou operação do SGQ,
tais como: legislação, regulamentos de acreditação, bases de dados, normas e
códigos de boa prática, software.
Contudo, deve ser ressalvado que, em termos mais coerentes, estes conceitos
podem ser expressos da seguinte forma: os dados transformam-se em informação e
esta, por sua vez, transforma-se em conhecimento e em saber específico da
organização (processo de aprendizagem organizacional).
Dados Informação Conhecimento Saber
Aprovação e Emissão dos Documentos
Para controlo dos documentos têm de ser adoptados procedimentos adequados,
nomeadamente os circuitos de elaboração/preparação, verificação e aprovação.
Contudo, nem todos os documentos da organização têm, necessariamente, de ser
controlados no interior do sistema da qualidade. Poderão sê-lo de outras formas.
Os tipos de documentos a controlar já foram identificados aquando da elaboração da
estrutura da documentação. Se o mesmo tipo de documento (ex: Instruções de
laboratório) puder ser elaborado, verificado ou aprovado por circuitos diferentes,
então esta distinção deve ser feita.
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Se os documentos são elaborados para transmitir informação, orientações ou
instruções a alguém, então deve ser definida a sua fonte emissora e os seus
destinatários (lista de distribuição), bem como a actividade inversa, isto é, uma vez
inválidos (ex: alterados) e/ou obsoletos (ex: extintos) devem ser estabelecidas as
responsabilidades pela sua remoção dos locais de uso e pelo arquivo histórico de,
pelo menos, um exemplar de cada documento substituído, devidamente identificado
(menção de “substituído/obsoleto”).
Por último, o sistema de controlo de documentos deve possibilitar saber, em
qualquer momento e facilmente, o estado de revisão de todos os documentos
controlados (ex: lista de alterações e/ou lista das revisões) e onde está o original de
cada documento, a partir do qual são feitas as cópias necessárias pelos
responsáveis pela sua emissão e distribuição.
Os detentores de documentos controlados não podem fotocopiá-los para outros
utilizadores, porque estas cópias passavam a ser documentos não controlados.
Pode admitir-se que o sejam, desde que essa situação esteja prevista, mas neste
caso os documentos devem ser inequivocamente identificados como cópias não
controladas.
Para efeitos de controlo, os documentos devem ter um código (ex: numérico, ou alfa
numérico) e uma designação.
Para efeitos de controlo de relatórios ou outros dados organizados, estes devem
estar identificados relativamente a: origem, emissor, data, responsável pela
transmissão dos dados e terem, pelo menos, a designação (ex: indicadores de
desempenho da 1º ano – Direcção de curso 08.12.15).
Outro aspecto do controlo dos documentos tem a ver com o controlo dos impressos.
Estes são necessários para implementar os procedimentos e instruções e, portanto,
estão, normalmente, associados àqueles.
Para efeitos de controlo, é necessário que tenham, pelo menos, um código (número,
referência ou outra designação equivalente), que distinga um impresso de qualquer
outro, e uma designação.
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Os sistemas de codificação dos documentos, dados e impressos devem ser
concebidos de modo a permitirem uma identificação fácil, pelo menos, no que
respeita aos níveis da estrutura da documentação (caso dos documentos), dos
procedimentos a que dizem respeito (caso dos impressos) e das fontes emissoras
(caso dos dados).
Os referidos sistemas de codificação devem estar documentados, de modo a
garantir a sua coerência e adopção por todas as funções envolvidas no controlo dos
documentos.
O Controlo dos documentos pode envolver três conceitos muito usuais:
Elaboração/Preparação, Verificação e Validação.
Um documento não se encontra ”validado” se não exibir a assinatura/rúbrica
“aprovado” de quem está autorizado a fazê-lo. Apesar de ser desejável que possua
também as rúbricas de quem preparou e verificou, a rúbrica que o torna válido é a
de quem o aprova.
A verificação deve ser feita por quem tenha uma visão ampla de, pelo menos, um
tipo de documentos e deve consistir na análise da compatibilidade desse documento
com os restantes do mesmo tipo e/ou com outros tipos de documentos, com
objectivos complementares.
A preparação indica quem elaborou o texto inicial, concebeu o documento e
recolheu a informação. A linguagem dos documentos, a forma de apresentação dos
dados, bem como o desenho dos impressos, devem ser rigorosamente dirigidos aos
utilizadores, razão pela qual devem ser fáceis de compreender, ler e preencher.
A maioria dos sistemas estão hoje parcial ou totalmente informatizados, o que só
facilita as actividades atrás identificadas. Contudo, surge a necessidade de outros
procedimentos, nomeadamente a validação de documentos, dados e impressos
gerados e controlados informaticamente. Estes procedimentos estão ligados, por
exemplo, a procedimentos adicionais de reconhecimento da validação e de
segurança da informação:
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∞ o documento deve ter indicadores (assinaturas digitalizadas, siglas, símbolos ou
outras soluções) que indiquem aos utilizadores os responsáveis pelos aspectos
essenciais do controlo dos documentos já referidos acima (ex: preparação,
verificação e aprovação);
∞ devem existir procedimentos ao nível da gestão do sistema informático em que,
não apenas se assegurem todos os restantes aspectos do controlo dos
documentos, mas também a segurança, integridade e acessos aos ficheiros.
Alterações/Modificações dos Documentos e Dados
Estas devem respeitar os circuitos definidos e referidos anteriormente, para todos os
aspectos do controlo dos documentos e dados.
A natureza das alterações deve ser feita, se possível, no próprio documento, de
forma a facilitar o entendimento e a aplicação das mesmas pelos utilizadores e,
preferencialmente, deve indicar o que o utilizador vai ter de passar a fazer de
diferente, relativamente ao que já fazia.
Questões Práticas
Sobre os Controlo dos documentos é recomendável que a organização ponha, na
medida do possível, todos os tipos de documentos e todas as responsabilidades
associadas aos aspectos de controlo (elaboração, verificação, aprovação, emissão,
lista de distribuição, original, arquivo histórico...), acima referidos, numa matriz,
tabela, quadro ou forma equivalente.
Re
ferê
nci
a
No
me
do
do
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são
22
Esta forma global de visualização, de todo o conjunto da documentação associada
ao sistema, é uma ajuda importante para evitar alguns erros típicos, tais como:
∞ várias designações para o mesmo documento ou impresso (ex: Instrução de
ensaio = Ficha de laboratório);
∞ designações de documentos que não existem (ex: Fichas Técnicas, quando o que
existem são Informações Técnicas);
∞ códigos incompatíveis;
∞ responsabilidades não coerentes;
∞ documentos fora de controlo.
Os dois sistemas de controlo dos impressos, que se seguem, são aceitáveis:
∞ por um lado, considerá-los parte integrante dos documentos em que foram
criados, o que implica que têm de ser aprovados conjuntamente (de preferência
dentro do mesmo impresso em que foi escrito o documento e constituindo,
portanto, páginas dos mesmos; também podem ser considerados como anexos).
Este sistema implica que qualquer alteração que seja feita a um impresso obriga à
revisão do documento a que está associado;
∞ por outro lado, considerá-los documentos controlados de forma independente o
que, apesar de simplificar o “mexer na documentação”, obriga a que qualquer
alteração, antes de ser aprovada, seja verificada no sentido de assegurar que o
conteúdo dos documentos a que estão associados e/ou afectos não tem
necessidade de ser alterado
Lista de aprovação dos Registos
Código Designação Documentos
a que está
associado
Revisão Data Alteração
A lista de revisões de qualquer documento deve, pelo menos, indicar o conteúdo das
mesmas. Não é, normalmente, aceitável, apenas uma lista cronológica das revisões
efectuadas.
23
Lista de revisões
Documento Revisão Data Motivo e descrição da alteração
Os documentos obsoletos devem ser tratados como Registos da qualidade (ver
4.2.4 Controlo dos Registos).
O sistema de controlo dos documentos deve incluir as normas aplicáveis na
organização (nacionais e internacionais).
Isto pode significar:
∞ lista actualizada das normas existentes;
∞ mais do que um exemplar, dependendo do número de utilizadores;
∞ lista de distribuição ou lista de normas requisitadas (a um serviço responsável
pelo arquivo e controlo - Mediateca);
∞ sistema de actualização das normas (ex: assinatura, ou esquema equivalente de
serviços disponibilizados pelos organismos de normalização).
Quando os documentos, dados e impressos são controlados informaticamente, o
sistema de controlo deve assegurar, pelo menos, que:
∞ os utilizadores não podem alterar os documentos, dados ou impressos, após a
sua aprovação/ “fecho”;
∞ não podem imprimir documentos controlados (ex: podem apenas ler), a não ser
que estejam autorizados (o sistema informático dá-lhes essa possibilidade).
Nesse caso, os documentos devem sair identificados como não controlados (o
sistema deve assegurá-lo automaticamente). Outra solução pode ser a de
considerar todos os documentos em papel como não controlados.
∞ qualquer alteração a documentos, impressos ou dados depois de validada, terá
de dar origem a nova revisão/ edição, como é usual no papel. O sistema
informático pode também guardar automaticamente a versão anterior e constituir
assim o arquivo dos documentos obsoletos.
24
Os documentos ou dados fornecidos pelos clientes e fornecedores informaticamente
(ex: Bases de dados; programas informáticos; CD) devem estar incluídos nos
sistemas de controlo, quando forem relevantes para o SGQ.
A existência duma lista de rúbricas (de todas as pessoas que podem assinar
documentos, dados e registos) é necessária para evidenciar as autoridades e
responsabilidades envolvidas.
4.2.4 Controlo dos registos
Estes requisitos obrigam à existência de um procedimento documentado
Repetindo, em parte, o que já foi anteriormente referido no requisito de Controlo dos
documentos, um registo da qualidade resulta duma actividade e deve evidenciar
que:
∞ a qualidade foi alcançada (em geral os registos associados às actividades de
monitorização e medição do serviço, controlo do processo de ensino-
aprendizagem, resultados da avaliação e não conformidades). Deve ser
recordado que um impresso, depois de preenchido, se transforma, normalmente,
num registo.
ou
∞ o sistema da qualidade funcionou, de acordo com os procedimentos/ práticas
previstas (ex: actas de reunião).
Alguns documentos, provenientes de fornecedores (ex: licenças de software;
relatórios de reparação) e provenientes de clientes (ex: certificados de habilitações),
depois de analisados e/ou utilizados, são também registos.
Para que possa ser efectuado um controlo sobre os registos da qualidade, importa,
em primeiro lugar, saber quais são esses registos, de uma forma individualizada.
Depois disso, e para cada um deles, há que estabelecer as formas de controlo e as
responsabilidades associadas, como se enumera em seguida:
25
∞ compilação (ex: por curso/estudante/equipamento/data);
∞ indexação (ex: como procurar);
∞ condições de acesso (ex: quem e como);
∞ arquivo (ex: pastas, dossiers, estrutura dos ficheiros informáticos);
∞ armazenamento e manutenção (ex: condições ambientais, embalagem e
segurança - principalmente para registos em arquivo morto);
∞ tempos de retenção;
∞ inutilização.
Dado o carácter específico dos registos académicos, recomenda-se um procedi-
mento documentado dedicado (registos sujeitos a requisitos legais específicos).
Deve ser salientado que não tem, forçosamente, de existir um único arquivo
centralizado para todos os registos. Estes podem estar a cargo de diversas funções
(CD, CC, CP, Departamentos, Laboratórios).
Os tempos de retenção devem ser estabelecidos com critérios e de forma individual.
Por exemplo, exigências legais, possível utilização dos registos (ex: necessidade de
consulta para analisar uma situação anómala). Não devem ser estabelecidos através
duma medida taxativa (ex: 5 anos para todos os registos, indefinidamente), medida
essa que não se consegue justificar, a organização deve sempre encontrar uma
justificação para os atribuir.
Por exemplo, podem existir registos com prazos de retenção curtos (ex: um ano) e
outros com prazos muito longos (ex: 20 anos). Alguns destes prazos derivam de
obrigações legais, razão pela qual estas situações devem estar identificadas.
A eliminação dos registos, ao fim do período de retenção definido, deve ser feita de
forma a que não seja posta em causa a confidencialidade ou outros dados da
organizção e/ou dos clientes/estudantes.
Particular atenção deve ser dada aos registos informatizados, em que os
procedimentos de “apagar” não devem permitir a sua recuperação posterior.
26
Para facilitar o controlo, os registos devem ter uma identificação individual (ver 4.2.3
Controlo dos Documentos).
Questões Práticas
Para facilitar a identificação, a visualização, o controlo e ainda evitar
esquecimentos, aconselha-se a que organização utilize uma matriz, tabela, quadro,
ou outra forma equivalente, onde todos os registos estejam identificados, bem como
os aspectos de controlo acima referidos.
Código Designação Indexação
(procurar)
Compilação Local e
Tempo do
Arquivo
Vivo
Local e
Tempo do
Arquivo
Morto
Eliminação
Para preencher a forma de registo escolhida, por exemplo, uma matriz, a
organização poderá começar por introduzir impressos, actas, relatórios, certificados
e outros registos referidos em qualquer documento controlado, ou referido no MQ e
nos outros documentos. Posto isso, restará, apenas, acrescentar uma pequena
parte dos registos que não estejam, eventualmente, incluídos nos documentos
controlados.
Não é aceitável que se indiquem apenas os tipos de registos (ex: registos dos
alunos) - a menos que exista outra forma de os identificar - mas sim todos os
registos individualmente (ex: Imp 345 - Pautas).
Poderá haver vantagens em definir os tempos de retenção, quer para o arquivo vivo
(na posse dos responsáveis pela compilação), quer para o arquivo morto.
A indexação apenas por datas pode não ser adequada, nomeadamente se existirem
necessidades de consulta por parte de outro tipo de agregação.
Por último, os documentos, quando obsoletos, transformam-se também em registos,
razão pela qual deles deve ser mantido arquivo conveniente. Para organizações com
sistemas certificados, os documentos obsoletos podem ser mantidos durante a
validade do certificado.
27
5 RESPONSABILIDADE DA GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES DE ENSINO
5.1 Comprometimento da gestão
As últimas versões da norma ISO 9001, enfatizam o comprometimento da gestão no
desenvolvimento e implementação do SGQ, o que pode ser visto sob os seguintes
aspectos:
∞ Comunicação à organização da importância dos requisitos dos
clientes/destinatários/estudantes;
∞ Comunicação à organização da importância dos requisitos legais e
regulamentares;
∞ Estabelecimento da política da qualidade, assegurando que os objectivos da
qualidade são estabelecidos e são coerentes com a política;
∞ Encorajamento da identificação e da implementação das melhores práticas;
∞ Revisão do SGQ (eficácia do sistema para atingir os objectivos);
∞ Disponibilização dos recursos necessários.
Questões Práticas
Apesar de serem questões óbvias e, em certa medida, portadoras de alguma
retórica (tantas vezes foram repetidas!), importa, ainda assim, reflectir sobre as
práticas organizacionais:
∞ As políticas reduzem-se, normalmente, a algumas frases, mais ou menos
iguais em todas as organizações;
∞ Os objectivos são, frequentemente, muito vagos (ex: aumentar a qualidade do
ensino), limitados (ex: realizar as primeiras auditorias internas) e sem
rastreabilidade aos objectivos estratégicos/principais da organização (ex:
certificar o Sistema da qualidade), de forma a que o auditor já não pode dizer
que não estavam definidos os objectivos;
28
∞ Revisão do sistema nada tem a ver com as actividades essenciais. Deverá
ser feita um mês antes da auditoria do OC (Organismo de Certificação)/
Agência de Acreditação. Um “relatório” do gestor da qualidade e uma acta
com alguns objectivos (que pouco ou nada têm a ver, normalmente, com os
anteriores) e a situação fica resolvida;
∞ A disponibilização de recursos necessários é uma questão ainda mais
delicada, uma vez que estes não são normalmente identificados.
5.2 Focalização no Cl iente
A orientação do SGQ para o cliente está explícita, nomeadamente nos seguintes
aspectos:
∞ Os requisitos dos clientes/destinatários/estudantes devem ser identificados;
∞ A sua obtenção deve ser prosseguida;
∞ A satisfação dos clientes/destinatários/estudantes deve ser melhorada,
aspecto que está patente em vários outros requisitos.
O conceito de cliente é frequentemente alvo de infrutíferas discussões. No âmbito
desta interpretação, o aluno/estudante/aprendente está na primeira linha das
grandes preocupações de uma organização de educação. Outras partes
interessadas devem também ser incluídas no SGQ, através de formas adequadas
de resposta às suas necessidades.
5.3 Polít ica da Qualidade
A política da qualidade deve ser entendida como o conjunto das grandes linhas de
orientação estabelecidas pela gestão de topo da organização, para todos os
processos relevantes para a qualidade.
Nesse sentido, devem ser orientações de carácter permanente, apenas alteráveis
em função da envolvente, da concorrência, de exigências dos clientes ou de uma
reorientação da organização na sociedade, em geral, e na rede de ensino superior,
em particular.
29
A Revisão da política deve, no entanto, estar prevista, nomeadamente no que refere
ao procedimento para o efeito e aos respectivos intervenientes.
Questões Práticas
Não faz sentido escrever: “É política desta organização obter a certificação do seu
sistema da qualidade”. Contudo, faz sentido afirmar: “é política desta organização
estabelecer parcerias com outras organizações de educação, no sentido de
desenvolver novas práticas pedagógicas”.
Exemplos (não válidos para qualquer organização):
∞ A organização deve disponibilizar as suas capacidades técnicas e científicas
aos agentes da gestão autárquica, de modo a ajudá-los a resolver os seus
problemas de qualidade e a melhorar o seu processo de planeamento e
controlo.
∞ Um novo curso só deve ser disponibilizado se se verificar que é melhor que o
do concorrente mais próximo, quer em termos de preço, quer em termos de
empregabilidade.
∞ Os custos relacionados com o insucesso escolar devem ser calculados para
todos os cursos.
∞ A organização adopta os princípios da responsabilidade social, como parte do
seu próprio desenvolvimento.
Note-se que são orientações úteis para os serviços da organização. É afirmado o
que deve ser feito e não o como deve ser feito.
5.4 Planeamento
Quando falamos de planeamento, no âmbito deste requisito, referimo-nos apenas a
dois aspectos:
∞ Definição dos objectivos da qualidade;
∞ Planeamento do sistema da qualidade.
Contudo, a necessidade de planeamento está explicitamente referida, nomeada-
mente nos seguintes requisitos:
∞ 6.1 Disponibilização dos recursos
30
∞ 6.3 Infra-estrutura (ex.: inclui o planeamento da manutenção de edifícios,
equipamentos, hardware, software...)
∞ 7.1 Planeamento da realização do serviço;
∞ 7.3 Planeamento da concepção e desenvolvimento.
E implícita em:
∞ 7.5.1 Controlo do fornecimento do serviço;
∞ 8.2.2 Auditorias internas;
∞ 8.2.3 Monitorização e medição dos processos;
∞ 8.2.4 Monitorização e medição do produto.
Finalmente, a abordagem por processos, como recomendado pela norma, exige que
o planeamento inclua:
∞ a identificação e a caracterização dos processos (4.1);
∞ o planeamento da sua monitorização e o controlo (o que, eventualmente,
complementará o que estiver planeado em 8.2.3 e 8.2.4)
Em cada requisito específico, trataremos dos respectivos aspectos de planeamento.
5.4.1 Objectivos da Qualidade
Os objectivos da qualidade são resultados desejados, num espaço de tempo
determinado. Deste modo, implicam sempre alguma quantificação, embora esta não
tenha de ser forçosamente em termos de indicadores numéricos de desempenho ou
outros. Pode também tomar a forma, por exemplo, de tempos ou prazos (ex:
implementação do módulo “inquérito aos alunos”, do sistema de informação, até
Julho de 2009).
Os objectivos podem ser de melhoria e/ou de manutenção do nível de desempenho
existente. Contudo, os objectivos de melhoria devem ser estabelecidos com uma
periodicidade definida e de acordo com formas estabelecidas (ver 5.6 Revisão do
sistema pela gestão).
A política e os objectivos, definidos a cada momento, devem apresentar coerência, e
serem consistentes com o sistema da qualidade
31
Os objectivos gerais devem ser desdobrados em objectivos parcelares ou metas, a
diversos níveis funcionais e, eventualmente, a nível individual (ex: eventual
integração com sistemas de avaliação do desempenho, por exemplo o SIADAP).
A Revisão do Sistema deve incluir a análise do cumprimento dos objectivos. No caso
de alguns não terem sido alcançados, as respectivas causas devem ser identificadas
e, a manterem-se as situações que conduziram ao seu estabelecimento, devem ser
replaneados e/ou reformulados.
Não é aceitável que os objectivos não conseguidos sejam simplesmente
abandonados, sem que haja uma justificação adequada.
Questões Práticas
Faz sentido estabelecer como objectivo da organização, a implementação de um
sistema da qualidade até final do ano de 2010, de modo a poder obter a respectiva
certificação. Não faz sentido afirmar como objectivo a melhoria da qualidade do
ensino ou da produtividade da I&D, sem qualquer quantificação ou prazo.
A experiência acumulada aconselha a que se concebam programas para alcançar
os objectivos e metas definidos (acções, responsabilidades, recursos, prazos). Se
apenas se definirem os objectivos, as probabilidades de sucesso são fracas.
5.4.2 Planeamento do Sistema da Qualidade
Abordaremos, neste requisito, apenas as questões relativas à documentação e à
estrutura do Sistema, dado que os outros aspectos serão abordados nos pontos
identificados em 5.4.
Em termos teóricos, o planeamento do SGQ é a actividade mais relevante e
abrangente da implementação de um sistema, porque pode envolver desde a
identificação das necessidades dos clientes/estudantes/destinatários até à sua
satisfação. Contudo, em termos mais pragmáticos, o planeamento do sistema da
qualidade pode ser visto, com vantagens, de uma forma mais restrita, até porque os
diversos aspectos do planeamento estarão contemplados noutros requisitos.
32
Para que fiquem claras as actividades de planeamento para toda a organização e
também para as entidades externas (ex: clientes/estudantes/destinatários, partes
interessadas, Agências de acreditação), estas devem ser documentadas, de forma a
facilitar a compreensão das abordagens, das práticas, das técnicas e dos métodos
utilizados pela organização, nas diversas actividades de planeamento.
Assim, estes requisitos podem ser divididos em três partes:
∞ breve descrição das actividades de planeamento (ex: concepção dos cursos,
serviço docente, avaliação, ano, semestre), remetendo para a eventual
documentação existente;
∞ descrição da documentação de suporte ao SGQ, justificando as opções
tomadas, a estrutura resultante e as inter-relações;
∞ abordagem por processos (a forma de identificação dos processos, a
estrutura de níveis adoptada, a hierarquia e classificação dos mesmos, o seu
controlo, gestão e revisão), de acordo com a qual a organização deve
descrever as formas de funcionamento e interligações da rede de processos,
assim como a forma de atingir os objectivos pretendidos, nomeadamente no
que se refere à qualidade dos cursos e à satisfação dos clientes.
O que deve ser entendido como processo, deve estar confinado aos grupos de
actividades que caracterizam o essencial das mesmas, assim como a missão da
organização (ex: Cursos, I&D, Prestação de serviços). Pelo menos numa primeira
fase da descrição dos processos, não devem ser concentrados esforços nas
actividades de carácter não essencial e, muito menos, em querer que todos os
requisitos da norma sejam vistos como processos (ex: Responsabilidade da gestão,
Controlo dos documentos, Auditorias, Monitorização e Medição).
O planeamento do SGQ deve permitir abranger todos os requisitos da norma (ver
4.1), bem como os objectivos da qualidade. A integridade/adequabilidade e eficácia
do planeamento do sistema devem ser asseguradas pela introdução de
alterações/melhorias no SGQ, nomeadamente as que derivam da Revisão do
sistema pela gestão.
33
Questões Práticas
As formas gráficas de representar os processos são normalmente as melhores para
obter uma compreensão fácil e concisa, principalmente as suas interdependências.
Contudo, deve ser feita uma distinção importante entre duas das técnicas de
representação:
∞ Descrição dos processos, em que pode ser utilizada a cartografia dos
processos (ex: diagramas, fluxogramas, esquemas), onde aqueles são,
fundamentalmente, identificados pela suas entradas e saídas e ainda os
grandes fluxos de informação e/ou a sequência das grandes actividades
dentro de cada área educativa/Escola (Ensino - aprendizagem, I&D,
Prestação de serviços). Por exemplo para a área de Ensino - aprendizagem a
sequência poderia ser: Identificação de necessidades e expectativas;
Concepção dos cursos; Planeamento da realização dos cursos; Realização;
Inserção no mercado de trabalho acompanhamento das carreiras
profissionais;
∞ Análise dos processos (também chamada de micro cartografia), em que cada
processo é decomposto nas suas actividades elementares, sendo cada uma
destas caracterizada pela sua natureza (ex: exposição, experimentação,
compilação de informação, avaliação) e por outros parâmetros de análise (ex:
duração, quantidade de materiais consumidos, custo, energia, resíduos).
Se no primeiro caso pretendemos a visão global, nomeadamente, a sequência, a
importância relativa e a análise da coerência da globalidade dos processos, no
segundo caso, pretendemos intervir sobre o processo, no sentido da sua eventual
reconcepção e melhoria.
(Ver Parte II sobre Gestão por Processos)
34
5.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação
5.5.1 Responsabilidade e Autoridade
Pretende-se a definição clara da autoridade (o que as pessoas podem decidir
autonomamente) e das responsabilidades (as actividades que têm de
desempenhar). O seu âmbito abrange todas as pessoas que possam afectar a
conformidade com os requisitos do produto/serviço (linguagem da ISO 9001:2008).
Dito de outro modo, abrange praticamente todas as funções.
Quando existam órgãos colectivos/colegiais de decisão/análise (ex: Comissão da
Qualidade, Conselho Científico, Conselho Pedagógico, Conselho Directivo,
Comissão Executiva de Departamento; Área científica), as suas composições,
funções e modos de decisão/conclusão devem estar claramente definidos, de
acordo com a legislação e os requisitos estatutários aplicáveis.
Questões Práticas
Um organigrama hierárquico é, normalmente, uma forma gráfica de exprimir a
estrutura organizacional. Contudo, pode não ser suficiente para uma definição clara
da autoridade, podendo ser necessária uma descrição de funções (também uma
forma usual de definir as responsabilidades).
Aliás, devem sempre existir descrições de funções dos que gerem (ex: níveis
hierárquicos), executam (ex: funções mais relacionadas com a leccionação) e
verificam (funções mais relacionados com a avaliação) a qualidade.
O organigrama hierárquico deve ser claro relativamente à identificação dos níveis
hierárquicos da organização e à identificação dos que fazem parte da sua
“direcção/gestão de topo”. O referido organograma não deve ser confundido com
organigramas funcionais, mais úteis para definir as relações entre funções, por
exemplo, dentro de um processo ou entre órgãos (ex: Conselho Científico -
Conselho Directivo).
Numa organização de ensino, as relações entre órgãos e entre pessoas não se
caracterizam essencialmente pela hierarquia, mas sim pela cooperação. Deste
modo, a definição da autoridade e da responsabilidade emanam, muitas vezes, dos
35
próprios órgãos. Contudo, as referidas características não devem impedir a decisão
e o respectivo acompanhamento das decisões. Espera-se que estruturas com
menos níveis hierárquicos e com grande actividade inter pares, sejam mais eficazes
do que as estruturas essencialmente hierárquico - funcionais. Contudo, a Gestão de
topo tem de ser definida de forma precisa (eventualmente um órgão conjunto CD,
CC, CP).
No caso de órgãos colectivos, não é aceitável que se diga por exemplo: “a revisão
do sistema é efectuada pela comissão da qualidade“. É necessário que se diga
como se decide (ex: maioria, consenso, se existe direito de veto ou de qualidade de
algum(s) dos seus membros).
Ainda nestes casos, é necessário que a composição seja claramente definida. Por
exemplo, não é aceitável que se afirme: “a comissão da qualidade é constituída por
representantes dos departamentos”. Devem ser indicados os seus membros
inequivocamente, o que não impede que, em casos justificados, um Presidente de
departamento não possa delegar noutro elemento essa função (saliente-se que,
deste modo, a responsabilidade é sempre do referido Presidente).
5.5.2 Representante da gestão
A Gestão de topo deve nomear um elemento da gestão da organização como seu
representante. Este deve ter responsabilidades pelo estabelecimento,
implementação, manutenção e melhoria do sistema, nomeadamente fornecer
informação à gestão sobre o desempenho do sistema, para efeitos de revisão do
mesmo e para desencadear acções de melhoria contínua. Este representante deve
ainda comunicar com os estudantes e outras partes interessadas sobre assuntos do
SGQ. O essencial é o funcionamento integrado deste elemento com a “equipa de
gestão” e a sua liberdade e autoridade organizacional para poder assegurar as
tarefas acima referidas.
Para o desempenho das suas funções, para além de deter conhecimentos
específicos de gestão da qualidade e dos requisitos particulares da acreditação, este
representante deve possuir, ou desenvolver, competências ao nível da comunicação
36
e das relações interpessoais, bem como conhecimentos técnicos e científicos
adequados sobre o processo de ensino - aprendizagem.
Questões Práticas
São formas aceitáveis, por exemplo as seguintes: ser membro de um órgão de
gestão (ex: Comissão Executiva do Conselho Científico, Conselho Directivo, ou
Conselho Pedagógico), ser Vice – Presidente do IPS, ou elemento do Staff
(devendo, neste caso, ter funções executivas).
Não é aceitável que seja um elemento, normalmente alheio às actividades do dia a
dia, e muito menos exterior à organização.
5.5.3 Comunicação interna
Os canais de comunicação interna devem assegurar, pelo menos, três aspectos (ver
5.1 Comprometimento da gestão):
∞ Comunicação à organização da importância dos requisitos dos
clientes/estudantes/destinatários;
∞ Comunicação à organização da importância dos requisitos legais e
regulamentares;
∞ Comunicação à organização de algumas medidas da eficácia do SGQ.
Os aspectos relacionados com a comunicação são cada vez mais importantes numa
organização, nomeadamente para que se consiga:
∞ A identificação de todos os colaboradores com os objectivos mais gerais;
∞ A difusão dos valores e da cultura;
∞ Um conhecimento mais preciso das actividades;
∞ Manter o nível de consciencialização, quanto aos aspectos legais e
regulamentares e quanto à importância da satisfação dos requisitos dos
clientes estudantes/destinatários.
Questões Práticas
As formas adoptadas podem ser muitas, sendo as mais frequentes relacionadas
com boletins, jornais, quadros informativos, intranet, internet, sem esquecer as
próprias reuniões (cadeia insubstituível de transmissão e recepção de informação).
37
5.6 Revisão pela Gestão
5.6.1 Generalidades
Esta revisão não deve ser confundida com a revisão do manual da qualidade, nem
com qualquer avaliação funcional ou parcial. O que se pretende é uma avaliação ao
mais alto nível, global e integrada do desempenho, adequabilidade e eficácia do
sistema (volta a ser relevante a definição precisa sobre a constituição da gestão de
topo).
Esta deve ser efectuada a intervalos de tempo definidos e tem de ter um âmbito
suficientemente alargado para avaliar o cumprimento da política e dos objectivos da
qualidade, os requisitos das normas de referência, a satisfação dos clientes e
restantes partes interessadas, as oportunidades de melhoria e as necessidades de
alterar o SGQ.
As formas de revisão do sistema (e da definição de objectivos) devem estar
definidas. A figura esclarece que as auditorias internas constituem o elemento
essencial de informação sobre o funcionamento e eficácia do SGQ, à semelhança
das Acções correctivas que constituem o elemento fundamental para tratar as não
conformidades. Esta mesma figura ilustra que as auditorias avaliam a eficácia dos
próprios procedimentos para não conformidades e acções correctivas.
- Produtos
- Processos
- Procedimentos
Acções correctivas
Sistema da qualidade
Auditorias internas
5.6.2 Entrada para a revisão
A Revisão do Sistema é a tarefa mais reveladora da integração e do alinhamento do
SGQ com o sistema da gestão global da organização. Para ser eficaz, a revisão
deve basear-se num conjunto de informação, previamente definida, não só no seu
conteúdo, mas também na sua forma de agregação (ex: por processo, curso,
38
departamento) e apresentação (ex: indicadores, gráficos, tabelas), pelo que é
recomendável definir as responsabilidades pela recolha e pelo tratamento da
informação. Esta não tem de ser, nem deve, da exclusiva responsabilidade do
representante da gestão.
A norma ISO 9001:2008 exemplifica o tipo de informação que deve ser utilizada,
como entrada para a revisão:
∞ tratamento das não conformidades;
∞ resultados das auditorias (e outras avaliações externas);
∞ monitorização da satisfação dos clientes/destinatários/estudantes;
∞ estado das acções correctivas e das acções preventivas;
∞ seguimento das anteriores revisões (ex: Objectivos da qualidade);
∞ alterações ao SGQ e suas implicações;
∞ alterações na legislação e na regulamentação aplicáveis;
∞ recomendações para melhoria.
Do nosso ponto de vista, não pode deixar de ser incluída a avaliação dos resultados
de monitorização e gestão dos processos, nomeadamente:
∞ resultados do desempenho (ex: resultados do desempenho Cursos, da I&D e
da Prestação de serviços;
∞ tratamento das reclamações e ontras comunicações com as partes
interessadas.
5.6.3 Saída da revisão
Da análise da informação indicada, deverão resultar:
∞ as adequadas alterações ao sistema da qualidade (ex: melhoria da sua
eficácia e dos seus processos);
∞ os grandes objectivos de melhoria (ex: cursos, satisfação dos clientes,
podendo estes, eventualmente, ser desdobrados até aos níveis hierárquicos e
funcionais definidos e pelas técnicas mais adequadas);
∞ orientações para o planeamento estratégico;
∞ a identificação dos recursos necessários (ver 5.4.1 Objectivos da qualidade).
39
O estabelecimento de objectivos para os processos surge como uma medida
elementar de coerência. A análise do cumprimento dos objectivos anteriores é uma
das tarefas obrigatórias, porque permite avaliar a “utilidade” da Revisão para a
organização.
Os registos da Revisão devem ser consistentes e coerentes com os objectivos.
Questões Práticas
Não são aceitáveis actas com a mera indicação das decisões tomadas. Estas devem
evidenciar que o funcionamento de todo o Sistema foi devidamente analisado. Para
que a Revisão seja útil, um conjunto vasto de informação deve ser analisado, razão
pela qual os registos devem incluir toda a informação utilizada.
A existir um procedimento documentado, este pode ter o seguinte conteúdo típico:
Qual a informação a recolher obrigatoriamente (ex: custos relacionados com o
insucesso e os abandonos, prazos de conclusão dos cursos, índices de
satisfação/insatisfação dos clientes/estudantes/destinatários);
As responsabilidades pela recolha da informação estabelecida e respectiva
frequência (não deve ser apenas da responsabilidade do representante da
gestão);
As formas em que essa informação deve ser apresentada (apenas dados de
síntese ou também descritivos, dados de evolução e/ou acumulados, …);
As formas de análise (quem deve participar, como e quando);
As formas de validação dos objectivos apresentados (ex.: aprovação prévia
dos departamentos envolvidos na implementação…);
A forma de convocação da direcção (ou outro órgão dirigente), bem como os
métodos de decisão. Isto implica que os “limites da direcção” sejam definidos,
quer em termos descritivos, quer em termos hierárquicos ou, dito de outro
modo, quem faz e quem não faz parte da direcção/gestão de topo.
40
6. Gestão de recursos em organizações de ensino
6.1 Provisão de Recursos
Os recursos referidos neste ponto têm a ver com dois aspectos:
∞ Implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia;
∞ Aumentar a satisfação dos clientes/destinatários/estudantes.
A identificação dos recursos é, essencialmente, assegurada pelas actividades de
planeamento.
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
O essencial deste ponto é a definição clara das competências exigidas para um bom
desempenho das funções, (ex.: formação escolar, experiência profissional,
capacidades específicas, atributos pessoais) e aquelas que são consideradas pela
organização como mínimas para uma pessoa poder desempenhar determinada
função, sem que seja posta em causa a qualidade do serviço.
O conceito de competência é mais vasto do que o conceito de qualificação
académica. Uma pessoa pode ter as qualificações entendidas como adequadas e,
apesar disso, não conseguir atingir os níveis de desempenho pretendidos.
O que foi dito aplica-se às actividades relevantes para a qualidade. A versão 2008
clarifica que a conformidade com os requisitos do serviço pode ser afectada directa
ou indirectamente por pessoas que desempenhem qualquer tarefa dentro do SGQ, o
que em termos práticos, pode excluir algumas funções (ainda que poucas).
O cumprimento deste requisito pode ser feito através da descrição de funções. A
definição das competências não tem forçosamente de ser feita por pessoa, mas sim
por função, respeitando os estatutos da carreira docente e os outros requisitos
legais.
41
Questões Práticas
A definição das competências mínimas para desempenhar adequadamente uma
função é, particularmente, importante no ensino superior. Para estabelecimento
daquelas competências, é, normalmente, adequado que sejam definidas as tarefas
possíveis de executar por cada tipo de qualificação profissional. Adicionalmente, o
desenvolvimento das carreiras, incluindo a formação necessária, é outro dos
aspectos relevantes. A nível lectivo e pedagógico, a referida definição, apesar de
difícil e complexa, não deixa de constituir uma grande medida de prevenção.
6.2.2 Competência, Consciencialização e Formação
Competência
O uso do conceito competência não é uma mera questão de palavras. A
competência não advém directamente da qualificação (formação académica, por
exemplo), mas exige que os critérios utilizados garantam que o profissional em
causa tem as capacidades para atingir os níveis de desempenho desejados nas
respectivas tarefas.
Consciencia lização
A organização deve assegurar que os seus trabalhadores e colaboradores têm
conhecimento das consequências das suas falhas na qualidade (na organização,
nos clientes e nas restantes partes interessadas), com o detalhe suficiente para que
esse conhecimento os possa orientar para a execução correcta das suas tarefas.
Formação
O essencial deste requisito não é a elaboração de um plano de formação, mas sim a
identificação das necessidades de formação. O plano é uma consequência das
necessidades e um meio para as satisfazer. Numa instituição de ensino superior a
formação deve ser entendida de forma ampla, desde a formação académica até à
pedagógica, relações interpessoais e uso de ferramentas específicas. O âmbito
inclui o pessoal docente e não docente.
42
A identificação das necessidades de formação pode fazer-se a partir de duas fontes
principais:
A primeira é a definição das competências mínimas exigidas para “o pessoal que
desempenha trabalho que afecta a conformidade com os requisitos do produto”,
segundo o enunciado desta cláusula. Esta identificação é, de alguma forma,
automática. Por exemplo, se um funcionário vai passar a executar ou a ser
responsável por outra actividade/tarefa para a qual estão definidas qualificações, ao
nível da formação que ele não possui, então essa é uma necessidade identificada e
que deve, portanto, estar contemplada no plano de formação. No caso de um
docente, devem ser respeitadas as atribuições da carreira e, para estas, identificar
necessidades específicas.
A segunda é a análise das necessidades aos diversos níveis da organização. Esta
poderá ser feita de várias formas, mas em qualquer caso deve sempre existir uma
justificação para as necessidades apontadas.
Não é aceitável que uma chefia, por exemplo, indique uma formação específica para
um grupo de funcionários, sem que isso esteja devidamente fundamentado, por
exemplo, em problemas existentes na área (ex: número de erros nos ofícios), na
introdução de novas tecnologias (ex: sistema de informação), na introdução de
novos métodos de trabalho (ex: novo equipamento), na introdução de novos
procedimentos/alteração aos existentes (ex: aquando da implementação do
sistema), na alteração dos circuitos de trabalho), na introdução de novas filosofias
de gestão (ex: Qualidade total), no estabelecimento/alteração de circuitos
documentais, na introdução da informatização de alguma actividade, ou outras
melhorias.
Na identificação das necessidades, deve ter-se sempre presente que a formação é
um meio e não um fim em si própria. A ênfase deve ser posta na justificação, para
que a formação seja efectivamente útil à organização e não um custo, muito menos
um plano de formação para “auditor/avaliador externo ver”.
Identificadas as necessidades, a organização deve definir as responsabilidades pelo
planeamento, aprovação, execução e seguimento das acções de formação. A
43
formação pode ser interna ou externa. No caso dos docentes, o planeamento e
seguimento deve ser assegurado pelos órgãos de responsabilidde científica e/ou
pedagógica.
No caso de ser interna, a organização deve ter algum critério de escolha dos
formadores (ex: formação anterior, preparação de material de formação).
No caso de ser externa, a organização deve ter uma forma de avaliar e seleccionar
as empresas e os formadores (ver 7.4 Compras), bem como de avaliar a eficácia da
formação (ex: inquéritos aos formadores e formandos; avaliação pela chefia).
Sobre a avaliação da eficácia da formação, a organização pode utilizar várias
metodologias, mas todas devem incluir alguma análise sobre a diferença de
desempenho antes e depois da formação. Para o efeito, é fundamental que sejam
claramente definidos os objectivos da formação, porque será a partir destes que se
escolherão as formas de avaliação da respectiva eficácia. Não se têm mostrado
úteis formas taxativas de avaliação, iguais para todas as acções (ex: 3 meses após
a acção, a efectuar pela chefia).
As formas de avaliação devem ser endereçadas à natureza das acções (ex:
transmitir conhecimentos; transmitir informação; saber fazer; aplicar software; usar
ferramentas; comunicação numa língua…) e aos objectivos. A melhor solução
passará por definir as formas de avaliação, no próprio planeamento da formação.
Das acções de formação realizadas devem ser mantidos registos, sendo que estes
devem identificar formandos e formadores, conteúdos, durações previstas e
efectivas, classificações (se for o caso) e as avaliações acima referidas.
Igualmente, deve existir evidência do grau de realização do plano de formação,
razões do seu não cumprimento e o adequado replaneamento (ex: relatórios de
execução da formação).
A nível individual deve existir uma ficha, cadastro ou forma similar, que permita, com
facilidade, evidenciar a formação recebida, nomeadamente, o treino no local de
trabalho.
44
Como nota final, salienta-se que o resultado desejado é a obtenção de
competências, as quais podem ser alcançadas pela via da formação tradicional
(quando aplicável), mas também por outras vias (ex: estágios, trabalhos
acompanhados, prestação de serviços).
Questões Práticas
Dados os considerandos anteriores, não é normalmente aceitável que o plano de
formação seja elaborado, apenas, a partir dos catálogos comerciais disponíveis, sem
uma adequada identificação das necessidades, nos termos já referidos. No caso dos
docentes a formação deve basear-se nas necessidades da organização (docência,
I&D, Prestação de serviços) e não, apenas, na oferta das universidades.
Para efeitos de elaboração do planeamento da formação, pode ser útil a existência
duma matriz, tabela ou quadro equivalente, onde constem as competências e
qualificações mínimas, por função, e os requisitos de formação associados.
Se os objectivos das acções de formação tiverem sido definidos com precisão, então
o plano pode, desde logo, indicar as formas de avaliação da eficácia da formação.
Por exemplo, se a acção de formação apenas disser “formação avançada em Excel”,
será muito difícil definir qual a melhor forma de avaliar a eficácia da mesma. Para o
efeito, será necessário que na identificação das necessidades se justifique o que as
pessoas em causa necessitam de passar a saber fazer especificamente nas novas
tarefas. Deste modo, a avaliação estará facilitada.
Quando a formação inclui uma componente prática importante, por exemplo, seis
meses no posto de trabalho, deve existir um relatório comprovativo de que a pessoa
em causa está em condições de desempenhar as actividades previstas. Esta é uma
forma de evidenciar que a formação foi efectuada e se revelou eficaz.
Quando a organização está a implementar os procedimentos de formação, na
maioria das situações, já muitos funcionários frequentaram acções de formação
necessárias à sua qualificação presente. Nestes casos, é aconselhável que a
empresa efectue a “recuperação” possível da situação, mesmo que seja a partir do
conhecimento dos responsáveis com maior antiguidade.
45
Os materiais de formação, incluindo os adquiridos por um funcionário numa acção
externa, poderão dar origem à constituição de um arquivo que possibilite a sua
utilização futura por parte da organização.
Acção Objectivos Formandos Calendário Formadores Avaliação
6.3 Infraestrutura
O conceito de infraestrutura inclui:
∞ edifícios, espaço de trabalho e meios associados;
∞ equipamentos (ex: hardware e software);
∞ serviços de apoio (ex: transportes e comunicações).
A manutenção de equipamentos (ex: laboratórios; software) pode ter um impacto
directo nas actividades de ensino – aprendizagem. Os Processos relacionados com
o estudante (7.2) requerem a disponibilização de meios adequados. Deste modo, a
manutenção deve ser planeada aos níveis adequados (ex: curativa, preventiva,
preditiva), o que não significa que tenham de existir todos os níveis e para todos os
equipamentos.
As intervenções devem ser executadas de acordo com instruções escritas, (que
passam a ser documentos controlados) sempre que a sua ausência possa afectar a
correcta execução do trabalho.
Estas intervenções devem gerar registos que possam permitir replanear as
intervenções em função do histórico dos equipamentos e controlar economicamente
a actividade.
A actividade de manutenção deve incluir o equipamento utilizado na I&D e na
prestação de serviços.
46
Quando alguma parte dos planos for executada pelos próprios operadores ou
utilizadores dos equipamentos, estes devem ser adequadamente treinados e dispor
dos meios necessários.
A manutenção tende a ser considerada um processo de suporte (Ver Parte II -
Gestão por processos).
Embora controverso, o documento IWA refere a análise de riscos relacionados com
a segurança e saúde do trabalho e a segurança física, o que em nossa opinião
estará melhor enquadrado no ponto 6.4.
6.4Ambiente de trabalho
As exigências associadas a este ponto referem-se às condições facilitadoras do
ambiente de aprendizagem, que satisfaçam os requisitos dos estudantes. Estas
condições devem ser avaliadas periodicamente e esta avaliação deve ser utilizada
como entrada para a Revisão do sistema e como base para a melhoria contínua.
Para o efeito, as referidas condições devem estar definidas com algum suporte
reconhecido (ex: área das salas de aulas; número de alunos; acústica, iluminação).
A organização deve, ainda, identificar, no mínimo, a legislação laboral aplicável (ex:
Segurança e Saúde Ocupacional), como primeiro passo para a concepção dos
postos de trabalho, de acordo com as práticas recomendadas pelos conhecimentos
técnicos e científicos.
A clarificação introduzida em 2008 inclui no conceito de ambiente de trabalho,
factores como o ruído, a temperatura, a humidade, a iluminação ou outras condições
do ambiente.
7. Realização do serviço educativo
(Ver os considerandos efectuados em 5.4.2 Planeamento do sistema de gestão da
qualidade).
47
7.1 Planeamento da realização
Estes requisitos têm a ver com todos os processos necessários à prestação do
serviço, nomeadamente:
∞ Identificação dos requisitos relacionados com o serviço de educação (ver
7.2.1 e 7.2.2);
∞ Concepção e desenvolvimento (ex: cursos; materiais pedagógicos; métodos
de ensino; métodos de avaliação (ver 7.3);
∞ Monitorização dos processos (ver 8.2.3 e 8.2.4);
∞ Compras (ver 7.4);
∞ Fornecimento do serviço (ver 7.5), incluindo: 7.5.1 Controlo do
fornecimento; 7.5.2 Validação dos processos; 7.5.3 Identificação e
rastreabilidade; 7.5.4 Propriedade do cliente; 7.5.5 - Preservação (ex:
armazenamento e protecção dos documentos académicos; produtos de
laboratório; material para I&D);
∞ Actividades posteriores ao serviço (ex: relações com antigos estudantes;
empregabilidade);
∞ Controlo dos dispositivos de monitorização e medição (ver 7.6);
∞ Informação de retorno dos clientes e outras partes interessadas, incluindo
Reclamações (ver 7.2.3).
Pelo âmbito acima exposto, e que corresponde ao conteúdo da Cláusula 7, podemos
ver que se trata, de uma forma geral, do ciclo da qualidade do produto e serviço.
Normalmente, a actividade de planeamento tem sempre como um dos seus
objectivos fundamentais a melhor utilização dos recursos disponíveis, o controlo do
progresso e a tomada de decisões de replaneamento quando os objectivos não são
alcançados, ou não o são da forma pretendida.
O planeamento da realização do serviço deve garantir que a qualidade pretendida,
em cada fase de realização do produto é obtida da forma mais eficaz. Os processos
para a realização devem ser consistentes com os outros requisitos do SGQ.
Embora a Realização do serviço tenha a ver com todo o ciclo da realização, como
acima salientámos, o planeamento do fornecimento do produto (7.5) pode ser visto,
com vantagens, de uma forma mais restrita, tratando os restantes aspectos, de uma
48
forma mais apropriada, em cada um dos respectivos requisitos (ex: concepção dos
materiais pedagógicos).
Assim, uma das saídas do planeamento pode ser um plano da qualidade (ex:
actividades de verificação, monitorização). Outra das saídas pode ser um plano de
controlo dos processos (ex: assiduidade de estudantes e professores; resultados).
Desta forma, estamos a dar cumprimento aos requisitos 8.2.3 Monitorização e
medição dos processos e 8.2.4 Monitorização e medição do serviço.
Em qualquer caso, o planeamento deve permitir que as eventuais alterações nos
planos, nos produtos (cursos), nos serviços, ou nos processos são avaliadas em
termos das suas implicações no planeamento anteriormente estabelecido.
Adicionalmente, a actual abordagem por processos requer que estejam definidos
indicadores de desempenho ao nível de cada processo. Estes podem incluir
indicadores, por exemplo, de satisfação dos clientes internos e externos, podem
estar relacionados com as melhorias pretendidas ou com as inovações introduzidas
no processo, podem ter a ver com o número de equipas multidisciplinares envolvidas
em iniciativas de melhoria, bem como com os recursos.
O planeamento, utilizando as técnicas que cada organização entender como as mais
adequadas, deve no mínimo, identificar as características críticas e significativas do
serviço e do processo, em qualquer fase de realização e, em função das
consequências (por exemplo, sucesso escolar, satisfação dos clientes/estudantes,
segurança e saúde dos estudantes e docentes, ambiente, economia) de uma não
conformidade, estabelecer as medidas específicas de controlo, ou seja, aquelas que
permitam detectar as falhas, ou as suas causas, bem como as medidas correctivas e
preventivas adequadas.
Por último, deve ser salientado que devem existir planos a outros níveis que não os
indicados, mais direccionados para o controlo de processos “não produtivos”, como
por exemplo: comunicação, lançamento de novos produtos e, eventualmente, a sua
relação com os planos estratégicos de desenvolvimento.
49
Questões Práticas
Um plano da qualidade pode ser expresso através de um documento do tipo:
Plano da Qualidade
Características dos serviços Parâmetros dos processos (ensino-
aprendizagem U
C
Verificações
Monitorização
Documento
s
suporte
Registo
s
Respons
ab
Valores
Especificado
s
Documentos
suporte
Regis
t
Respons
a.
Exemplo de plano da qualidade (serviço+processo)
7.2 Processos relacionados com o estudante
Estes requisitos incluem: as actividades de identificação dos requisitos dos
estudantes e de outras partes interessadas, os requisitos de entrada na instituição e
eventual selecção, as obrigações mútuas (estudante-instituição), bem como as
actividades posteriores ao serviço.
Estes aspectos devem ser identificados, clarificados e acordados antes do início
formal da inscrição.
Estes requisitos devem ser entendidos como o conjunto de medidas preventivas
estabelecidas pela organização, durante o circuito de recrutamento dos estudantes,
no sentido de assegurar que se entenderam correctamente as suas necessidades e
expectativas e que se tem capacidade para as cumprir, e que, também, os
estudantes entenderam e aceitaram as condições necessárias ao seu sucesso.
7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados com o serviço
educativo
Em primeiro lugar, a organização deve estabelecer procedimentos e /ou práticas
capazes de conseguir identificar claramente os requisitos dos estudantes e de outras
partes interessadas, quer estes os expressem, formalmente, quer não. Os requisitos
relacionados com o serviço podem incluir as actividades pós-serviço.
No caso dos estudantes, estes não têm capacidades e/ou conhecimentos que lhes
permitam definir totalmente as condições de aprendizagem. Por outro lado, a
organização deve ter, ela própria, requisitos a considerar (ex: estudantes não
50
desejáveis, condições de acesso, aspectos éticos a respeitar; códigos de conduta
dos estudantes; contratos de aprendizagem).
A organização deve adoptar medidas que minimizem os riscos de fornecer produtos
e serviços que fiquem aquém das necessidades e expectativas identificadas.
7.2.2 Revisão dos requis itos relacionados com a aprendizagem
Após a identificação clara e completa dos requisitos relacionados com o serviço, não
deve ser iniciado nenhum serviço (ex: curso de licenciatura; pós graduação; curso
profissional; contrato de I&D; prestação de serviços) sem que aqueles sejam
analisados e revistos, com vista a determinar se a organização está em condições
de os satisfazer e que a sua realização corresponde às suas políticas/orientações.
A análise e revisão a efectuar pode incluir:
∞ verificação das competências do corpo docente;
∞ planeamento da realização (ex: recursos bibliográficos; laboratórios; protocolos
com parceiros; material pedagógico);
∞ regras de definição das propinas;
∞ aceitação das condições do serviço (ex: aprendizagem; prestação do serviço) por
parte dos clientes/estudantes;
∞ procedimentos e /ou práticas para situações fora do comum (ex: recuperação do
insucesso);
Alterações no serviço
As alterações a um serviço devem seguir o mesmo circuito da análise e aprovação
anterior e devem ser registadas.
Questões Práticas
No ensino superior, dada a complexidade técnica das matérias e as consequências
das decisões, o diálogo decorre entre especialistas, que tendem a desvalorizar os
aspectos formais. Assim, podem usar-se procedimentos baseados na análise do
risco envolvido nas soluções dadas aos clientes/destinatários/estudantes.
51
7.2.3 Comunicação com o estudante
Durante todas as fases de relacionamento com o estudante e para que este decorra
da melhor forma e se possam construir relações de confiança, partenariado, ou
outras, a organização deve instituir formas adequadas de comunicação. De acordo
com a experiência acumulada, muitos dos problemas com os clientes/
destinatários/estudantes advêm de deficiências ao nível da comunicação (ex: canais
inadequados, destinatários mal caracterizados, conteúdos de informação
incompletos).
A comunicação com os clientes/destinatários/estudantes deve ser mantida,
nomeadamente para:
∞ transmitir informações completas sobre o produto e o serviço (ex: condições
de aprendizagem; apoios; empregabilidade);
∞ obter informação sobre o desempenho profissional (eventual forma de iniciar
a reconcepção e melhoria dos produtos);
∞ avaliar os níveis da qualidade do serviço;
∞ poder percepcionar a opinião dos clientes/destinatários/estudantes sobre a
organização (ver 8.2.1 Satisfação do cliente);
∞ obter sugestões de melhoria (muitas organizações relatam situações em que
grande parte das ideias inovadores foram sugeridas pelos clientes/
destinatários/estudantes).
Embora o texto da norma inclua as reclamações, como uma forma de “retorno de
informação do cliente”, entendemos que o tratamento das reclamações deve ter um
tratamento particular. Uma reclamação é uma situação em que o sistema da
qualidade falhou. A forma como a organização trata as reclamações é crítica para o
sucesso e para a imagem da organização. Por isso, claramente recomendamos o
estabelecimento de procedimentos documentados e detalhados. Eventualmente,
podem ser os mesmos, ou similares aos adoptados para o tratamento das não
conformidades internas.
52
Questões Práticas
Todos os tipos de anomalias nas relações com os clientes/destinatários/estudantes
devem ser registadas com detalhe e precisão. É sabido que quando um cliente
destinatário/estudante reclama, ainda está a dar uma nova oportunidade ao
fornecedor do serviço. Contudo, muitos não reclamam, abandonam. Por essa razão,
a comunicação com os clientes destinatários/estudantes deve incluir a análise dos
abandonos. As responsabilidades e a autoridade para resolver as reclamações
devem estar claramente definidas.
7.3 Concepção e desenvolv imento
As actividades de Concepção e desenvolvimento são sempre difíceis do ponto de
vista do seu controlo e gestão. Algumas das actividades são pouco adequadas para
controlo, contudo outras podem ser normalmente controladas. O processo de
concepção pode ser visto como um conjunto de actividades interrelacionadas e
interligadas, como se representa, em seguida:
Para um entendimento conveniente das exigências destes requisitos, devem ser
clarificados os conceitos relevantes:
∞ planeamento;
∞ revisão;
∞ verificação;
∞ validação.
Identificação das necessidades das partes interessadas
Expressão funcional das necessidades/Competências desejadas
Concepção dos currículos e métodos de ensino-aprendizagem
Alternativas e cenários/estudo de cursos de referência
Comparação de conteúdos com cursos similares
Planeamento do curso (meios e recursos)
Experimentação, Aprovação, Homologação
Parcerias e financiamento
Planeamento
Revisão
Verificação
Validação
53
Esta clarificação é feita nos respectivos pontos a seguir mencionados. Contudo,
deve-se salientar que as respectivas actividades podem ser realizadas de forma
separada ou em conjunto, conforme for mais adequado ao produto e à organização.
7.3.1Planeamento da Concepção e Desenvolvimento
O controlo das actividades de concepção é sempre muito difícil já que, em muitas
situações, se trata de controlar procedimentos, circuitos, responsabilidades,
interfaces e mesmo soluções conceptuais e criativas. Contudo, as decisões tomadas
na concepção têm, muito frequentemente, consequências decisivas em termos de
custo, satisfação dos clientes/ destinatários/ estudantes e competitividade/
atractividade.
Deste modo, a organização deve estabelecer procedimentos que assegurem que
estas actividades, tão importantes, decorrem de forma controlada.
A primeira grande tarefa tem a ver com um adequado planeamento. Este deve
identificar as fases, as pessoas e/ou grupos responsáveis por cada fase/actividade,
bem como as entradas e saídas de cada fase, com as respectivas revisões,
verificações, os seus conteúdos, participantes e ainda as formas de análise e
decisão.
Para o efeito, e de acordo com a complexidade do projecto, devem ser utilizadas
técnicas adequadas de planeamento e gestão do desenvolvimento dos produtos
(ex: QFD - Desdobramento da função qualidade, AMFE - Análise modal de falhas e
seus efeitos, para além das técnicas usuais de gestão de projectos).
Um relatório de análise das necessidades deve fornecer uma entrada para a
concepção. No caso dos cursos: competências a obter; população alvo; legislação;
dados do mercado; regime de funcionamento; financiamento; avaliação das
competências; avaliação da eficácia da formação...
O desenvolvimento da concepção deve seguir procedimentos definidos pela
organização (mas referenciados na literatura), estabelecendo as diversas etapas, os
intervenientes e os decisores.
54
A aprovação/validação final dos conteúdos programáticos dos cursos deve ser
efectuada por uma equipa que não tenha participado no seu desenvolvimento
(requisitos ENQA).
Interfaces Técnicas e Organizacionais
Os canais de comunicação entre os diversos grupos e/ou pessoas a actuar dentro
do mesmo projecto devem estar claramente definidos em termos das
responsabilidades, das informações a transmitir (quando e em que formato), das
reuniões a realizar, bem como os pontos do projecto em que é exigida a participação
de diversos intervenientes.
É particularmente relevante a definição clara das formas de verificação e revisão a
realizar ao longo das diversas fases.
Se estiverem envolvidas equipas e/ou pessoas de entidades/organizações
diferentes, o referido acima necessita de ser acordado entre as partes.
7.3.2 Entradas para concepção e desenvolvimento
Para que um projecto de concepção se inicie devem estar definidos os dados
imprescindíveis para o efeito. Isto pode ser sistematizado através duma lista de
elementos a reunir:
∞ requisitos dos clientes e de outras partes interessadas (explicitados por ele ou
identificados pela organização), quer em termos funcionais (ex: competências),
quer em termos técnicos (ex: métodos de aprendizagem; ferramentas informáticas
a utilizar);
∞ lergislação aplicável (ao produto, serviço, ao ambiente e à segurança e saúde do
trabalho);
∞ códigos de boa prática;
∞ requisitos de acreditação/homologação dos produtos;
∞ Curricula e condições de funcionamento de cursos tomados como referência.
55
7.3.3 Saídas da concepção e desenvolvimento
Os resultados da concepção tomam, normalmente a forma de:
∞ Estrutura dos produtos (ex: % das vários tipos de UC´s; conteúdos e objectivos
por cada período lectivo);
∞ Conteúdos das UCs;
∞ especificações do processo de ensino-aprendizagem (ex: métodos de ensino; tipo
de materiais; equipamentos de apoio; controlo do processo);
∞ avaliação das competências e dos instrumentos de avaliação.
As diferentes fases da concepção, bem como os resultados associados devem ser
definidos no planeamento, de modo a que as equipas de concepção os possam
conceber e elaborar de acordo com os requisitos referidos acima.
A documentação emitida pela concepção deve ser controlada (ver 4.2.3).
Questões Práticas
As especificações dos clientes e de outras partes interessadas, dadas as suas
características específicas (ex: estudantes; sociedade), devem ser estabelecidas
através de métodos referenciados e testados (ex: a partir de metodologias do
marketing, de estudos de mercado ou outras formas). As especificações para a
concepão devem ser, na extensão possível, apenas funcionais (ex: o que os
estudantes devem ser capazes de fazer; o que devem saber) e não técnicas (ex:
conteúdos programáticos), de modo a deixar às equipas de concepção a maior
liberdade de encontrar a solução curricular e pedagógica mais optimizada.
7.3.4 Revisão da concepção e desenvolvimento
Deve entender-se como revisão da concepção, a análise e avaliação das grandes
opções de desenvolvimento. Dito de outra forma, em pontos bem definidos das
diversas fases da concepção, identificadas no planeamento, deve reunir uma equipa
de revisão (igualmente definida no planeamento), perante a qual a(s) equipa(s)
apresentará(ão) os resultados a que chegou até aquele ponto, nomeadamente as
dificuldades, impossibilidades e as opções possíveis.
56
A equipa de revisão (em alguns pontos deve estar prevista a participação de
elementos externos) deve então analisar as soluções propostas e optar pela via de
continuação da concepção, utilizando critérios definidos.
O âmbito da revisão pode incluir:
∞ a exactidão dos conteúdos, por especialistas que não tenham participado na
concepção dos materiais;
∞ a aptidão dos conteúdos tecnológicos e científicos;
∞ os resultados de ensaios/testes/estudos comparativos efectuados (ex:
adequação aos públicos alvo).
7.3.5 Verif icação da concepção e desenvolvimento
As verificações da concepção devem ser vistas como complemento das revisões e
com um âmbito mais restrito e diferenciado. Têm como objectivo verificar se os
objectivos estabelecidos para uma fase foram ou não atingidos, ou dito doutro modo,
verificar as actividades das equipas da concepção e desenvolvimento.
Para o efeito, podem ser utilizadas as seguintes formas:
∞ comparação com concepção similar e já provada (forma empírica e simples, mas
que não pode constituir a única maneira de verificação);
∞ estudos e demonstrações (para provar que os resultados pretendidos foram
alcançados);
∞ análise dos documentos produzidos em cada fase antes da sua emissão.
Podem e devem ser usadas outras formas de verificação, de acordo com a natureza
dos cursos em causa.
7.3.6 Validação da concepção e desenvolvimento
A validação da concepção deve ser, em princípio, realizada sobre o produto
acabado (ex: projecto de curso) de modo a verificar o seu funcionamento nas
condições de utilização. Esta validação deve assegurar que os Curriculla, os
métodos pedagógicos e os meios envolvidos vão conseguir obter as competências e
outros resultados desejados.
57
Como não será possível validar o produto directamente nas condições de utilização
(por exemplo o ensaio de todas as UCs de um curso de 3 anos), então terão de ser
utilizadas outras técnicas de validação acelerada (ex: comparação com UCs
similares; formas de validação parcelares a conteúdos particularmente novos;
formas de acompanhamento das primeiras edições).
A validação deve ser feita em condições de funcionamento bem definidas, de
preferência iguais às da utilização normal, o que implica que estejam completamente
especificados aspectos como, por exemplo: condições ambientais normais e
extremas, cargas de trabalho de alunos e docentes, calendário escolar, tempos de
avaliação. e obviamente, nestas condições, o curso tem de provar que cumpre todas
as especificações aplicáveis.
Questões Práticas
Quando não for possível realizar a validação em condições reais de utilização
podem sempre simular-se, experimentalmente, essas condições (ex: turmas
construídas; turmas piloto; grupos de demonstração).
7.3.7 Controlo de alterações na concepção e desenvolvimento
As alterações à concepção devem ser tratadas pelos mesmos circuitos do
estabelecimento das especificações anteriores às alterações. Destas alterações
devem ser gerados registos comprovativos, pelo menos, da aprovação das partes
interessadas, quando envolvidas.
Questões Práticas
Quando as alterações se efectuarem sobre produtos já em curso, quer seja para
melhorar o seu desempenho global, quer seja para alterar conteúdos ou métodos,
devem ser definidos os critérios que obriguem à repetição de alguns dos
testes/estudos/demonstrações de validação.
58
7.4 COMPRAS
7.4.1 Processo de compra
A prática da organização deve assegurar que os bens e serviços comprados estão
em conformidade com as especificações. Como parte do processo de o assegurar,
os itens devem ser adquiridos a fornecedores que tenham demonstrado possuir
capacidades técnicas e organizacionais adequadas.
Tendo em vista clarificar conceitos, convém recordar dois aspectos:
∞ em primeiro lugar, a definição de produto, que pode ser qualquer combinação de
hardware e software e compreender aspectos tangíveis e intangíveis;
∞ em segundo lugar, as especificações devem ser entendidas, não só como os
requisitos técnicos, mas também como os requisitos do Sistema de gestão da
qualidade do fornecedor.
O primeiro aspecto implica que, nomeadamente, os fornecedores de serviços devam
ser incluídos no âmbito destas actividades. Aliás, a organização deve definir a
extensão das actividades de compra a incluir no SGQ. Como regra geral, só se
exige que sejam avaliados os fornecedores, que sejam relevantes para a
conformidade com os requsitos dos produtos/serviços.
Avaliação dos fornecedores
Este ponto pode, em termos práticos, dividir-se em cinco grandes áreas:
∞ Avaliação;
∞ Selecção;
∞ Reavaliação;
∞ Acções correctivas;
∞ Lista de fornecedores aceitáveis.
Questões Práticas
Na primeira avaliação dos fornecedores, que dá origem à primeira lista de
fornecedores aprovados, é aceitável que seja usada, apenas, a experiência
acumulada, mesmo que não existam registos adequados. Contudo, no sentido de
assegurar uma maior credibilidade, devem ser usados critérios objectivos e um
59
conjunto alargado de pessoas (ex: qualidade, compras, ensino, armazém,
administrativa, financeira...). Desta avaliação devem ser elaborados os registos
adequados.
Para processos de compra via Internet (pesquisa de fornecedores e respectiva
avaliação inicial), a organização deve estabelecer métodos adequados às
respectivas limitações associadas, nomeadamente:
∞ Distância física, o que impede a observação e a examinação dos itens;
∞ Característica da interface com os fornecedores;
∞ Atrasos devidos ao “navegar” à procura de informação;
∞ Custos de logística adicionais (montagem, embalagem e expedição de
pequenas quantidades);
∞ Incapacidade de aproveitar as vantagens da deslocação às instalações do
fornecedor;
∞ Aumento da dificuldade de avaliar e seleccionar novos fornecedores (grande
oferta e disponibilidade de opções).
7.4.2 Informação de Compra
Este ponto pode dividir-se em dois aspectos essenciais:
∞ Os documentos de compra, ou seja, os documentos que são enviados ao
fornecedor, formalizando a compra; estes devem especificar os itens duma forma
clara e inequívoca;
∞ A revisão dos documentos de compra antes da sua expedição, de modo a garantir
que são completos e coerentes.
7.4.3.Verif icação do Produto Comprado
Este ponto é, normalmente, conseguido através da inspecção/monitorização e
medição de recepção.
60
7.5 FORNECIMENTO DO SERVIÇO
7.5.1 Controlo do fornecimento do serviço
O Controlo e o planeamento do fornecimento do serviço devem assegurar que os
processos e as respectivas actividades decorrem sob condições controladas, de tal
modo que qualquer desvio ao estabelecido (ex: taxas de sucesso dos cursos) é
prontamente corrigido e a normalidade é restabelecida.
Este requisito pode ser dividido em quatro grandes áreas:
1 - Planeamento (ex: elaboração dos horários, momentos de avaliação; elaboração
de materiais específicos para colmatar situações negativas anteriores);
2 - Elaboração de documentação de suporte ao processo de ensino-aprendizagem;
3 – Concepção e validação dos instrumentos de avaliação;
4 - Controlo do progresso (ex: confrontação do previsto com o realizado, análise das
causas, análise estatística dos resultados).
Estas grandes áreas podem ainda ser subdivididas, por exemplo, da seguinte
maneira:
∞ Controlo das UCs, a partir das especificações do curso;
∞ Elaboração dos materias de trabalho/estudo;
∞ Planeamento das aulas.
O plano de controlo das UCs requer que sejam identificados os pontos críticos e
significativos (ver também 5.4.2 Planeamento do Sistema da Qualidade).
A elaboração de materiais de trabalho/estudo deve ter em conta os pontos críticos e
significativos (ex: dificuldades de entendimento; insucesso anterior), as
características dos alunos, e as situações onde a sua ausência possa comprometer
os objectivos de aprendizagem.
O apoio ao estudante durante o processo de ensino-aprendizagem deve ser
estabelecido tendo em conta, nomeadamente, a natureza e complexidade deste.
61
Pode ainda prever-se a extensão desse apoio às aplicações noutras UCs a
montante.
A análise e resolução de reclamações não deve terminar sem se determinar a causa
real que lhe deu origem, nem a respectiva acção correctiva, quando a ela houver
lugar. As medidas de controlo podem incluir auscultação dos estudantes e dos
docentes.
7.5.2 Validação de processos
Os processos que requerem validação são aqueles em que a “saída resultante não
possa ser verificada por subsequente monitorização e medição” e em que as
“deficiências apenas se manifestam depois de o produto estar em utilização ou de o
serviço ter sido prestado”.
Este conceito tem aplicação na validação dos cursos (ver 7.3) e dos processos de
ensino-aprendizagem de uma forma geral (ver 7.5.1).
7.5.3 Identif icação e Rastreabilidade
Identificação
A identificação pode incluir:
- curricula, curso e respectivos documentos de apoio;
- equipamentos, acessórios e consumíveis de laboratório;
- contratos de I&D e prestação de serviços.
Na concepção dos sistemas de identificação devem ser tidos em conta, pelo menos,
os seguintes aspectos:
∞ Que identificação é necessária (ex: estudante, UC) ou, dito doutro modo, quem
vai necessitar da identificação em todas as fases do ciclo de fornecimento do
serviço ou mesmo pós serviço;
∞ Como vai ser utilizada (ex: em documentos, registos informáticos).
Em relação a itens físicos, deve ser salientado que podem coexistir vários sistemas
de identificação, desde que os objectivos acima referidos possam ser alcançados
(ex: referências dos fornecedores para os consumíveis, hardware, software, e
codificação internas para os restantes itens).
62
Rastreabilidade
A rastreabilidade é um requisito que visa assegurar a possibilidade de “viajar”, por
exemplo, através dos registos relativos a um estudante, com vista a poder entender
os respectivos problemas de aprendizagem.
A extensão e o detalhe da rastreabilidade devem ser determinados, em função das
necessidades esperadas de informação a que seja interessante responder,
nomeadamente, as necessidades levantadas.
A possibilidade de rastrear está estreitamente relacionada com os registos da
qualidade a gerar e a manter (ver 4.2.4).
7.5.4 Propriedade do Cliente
Este requisito pode incluir:
∞ Os computadores pessoais, livros, textos, documentos, software;
∞ A propriedade intelectual (ex: patente – o seu conhecimento deve ser
protegido);
∞ Os dados pessoais.
Na prestação de serviços e na I&D pode incluir:
∞ Software fornecido pelo cliente para ser utilizado pela organização, por exemplo
na realização de cálculos;
∞ Software do cliente que a organização deve alterar, com ou sem metodologias por
ele definidas;
∞ Documentos fornecidos pelo cliente necessários para fornecer o serviço (ex:
Manual da qualidade num pedido de consultoria);
∞ Dados económico financeiros necessários para realizar análises e
aconselhamentos;
∞ Equipamentos a serem utilizados;
∞ Dados pessoais e organizacionais;
∞ Materiais e equipamentos forncecidos pelos clientes.
63
7.5.5 PRESERVAÇÃO
Manuseamento
Este ponto pode limitar-se à identificação dos meios de movimentação, se não
existirem outros meios de manusear os itens e produtos, mas pode também exigir a
elaboração de procedimentos detalhados e meios mais ou menos sofisticados e até
condições de manuseamento muito estritas (ex: pesagem de alguns componentes
activos).
Situação particular deve ser considerada sempre que se tenha de manusear
produtos perigosos, combustíveis, explosivos, tóxicos, poluentes, contaminantes, ou
outros com riscos para o estudante, o meio ambiente, a saúde pública ou os
equipamentos e instalações.
Nestas situações devem existir as respectivas fichas de segurança dos produtos, os
meios adequados de combate/controlo e o pessoal deve ser treinado para operar em
situações de incidentes, ou acidentes.
Armazenamento
Estes requisitos devem garantir que as condições de armazenagem não possam
deteriorar os itens e produtos, quer por acondicionamento deficiente (ex:
empilhamento exagerado), quer por questões ambientais (ex: temperatura) ou por
tempo de armazenagem (ex: não praticar sistemas de “o primeiro a entrar é o
primeiro a sair”).
Deve ainda permitir gerir o espaço de forma eficiente, o que pode passar por meios
adequados de armazenagem (ex: prateleiras, contentores), localização (ex:
numeração dos espaços) e atribuição de espaços.
Questões Práticas
Para os produtos considerados perigosos, em caso de incidente ou acidente, (ex:
salpico para os olhos; choque eléctrico) devem, não só, existir condições especiais
de armazenamento em locais próprios, mas também sistemas provados de
resolução dos problemas, o que implica, nomeadamente, a existência nos locais das
64
respectivas fichas de dados de segurança dos produtos, dos meios de combate
indicados, bem como pessoal treinado para as acções de socorro.
No caso de produtos com riscos de explosão ou incêndio devem ter as medidas
adequadas de protecção e de combate aos incidentes e acidentes.
Uma atenção especial deve ser dada à utilização de alguns equipamentos de
ensaios (ex: equipamentos eléctricos, equipamentos que usem combustíveis ou
outras substâncias similares) ou às montagens associadas aos mesmos, onde
tenham de ser estabelecidas condições de segurança.
7.6 CONTROLO DOS DISPOSITIVOS DE MONITORIZAÇÃO E DE MEDIÇÃO
Normalmente, esta designação refere-se a dispositivos físicos de medição. Na
educação pode referir-se, essencialmete a ferramentas de avaliação da
aprendizagem, nomeadamente testes e exames.
Para o primeiro caso, operacionalizar o estabelecido nestes requisitos é essencial
entender dois conceitos fundamentais e que podem ser expressos da seguinte
forma: “a incerteza das medições é conhecida e é compatível com a capacidade de
medição requerida” (linguagem da norma ISO 9001:1994).
Na linguagem da norma ISO 9001:2008, temos de “assegurar que a monitorização e
a medição podem ser e são levadas a cabo de uma forma consistente com os
requisitos de monitorização e de medição”.
Para o efeito, interessa entender o significado de incerteza da medição: o valor lido
por um instrumento, ou determinado por um qualquer outro método de
monitorização, ensaio ou teste não pode ser tomado como o verdadeiro valor da
medição. Este situar-se-á num intervalo de confiança que é, de facto, a incerteza da
medição. Para além deste conceito tem de conhecer-se o de erro sistemático, que
se obtem através da comparação com padrões conhecidos. O conhecimento dos
erros sistemáticos e das incertezas permite definir as condições de utilização dos
equipamentos físicos de medição.
No caso dos instrumentos de avaliação da aprendizagem, nomeadamente testes e
exames, devem ser estabelecidas as formas de avaliação da sua exactidão e
65
incerteza, para que possam ser levadas em conta, quer na concepção, quer na
classificação dos resultados escolares, o que requer conhecimentos específicos.
8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA EM ORGANIZAÇÕES DE ENSINO
8.1 Generalidades
Os requisitos em causa têm a ver com três aspectos essenciais:
- Demonstrar a conformidade com os requisitos do produto e do serviço;
- Assegurar a conformidade com o Sistema de Gestão da Qualidade;
- Melhorar continuamente a eficácia do ensino.
Para o efeito, devem ser planeados e implementados processos de:
- Monitorização;
- Medição;
- Análise;
- Melhoria,
definindo os métodos mais adequados e utilizando as técnicas estatísticas
apropriadas e da forma mais conveniente.
8.2 MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO
8.2.1 Satisfação do cliente/dest inatário/estudante
O requisito estabelece: “determinar a percepção do cliente, quanto ao facto de a
organização ter satisfeito as suas expectativas”.
O que se pretende é que a organização estabeleça métodos de seguir de forma
contínua a percepção do cliente/estudante quanto ao seu desempenho esperado.
Para o efeito, podem ser usados inquéritos/questionários (estes necessitam de ser
validados). Contudo, outras formas podem ser utilizadas, como contactos
normalmente efectuados com os clientes//destinatários/estudantes, (ex:
recolhendo e registando a informação obtida em reuniões).
A versão 2008 da ISO 9001 esclarece que a monitorização pode incluir fontes de
informação tais como inquéritos de satisfação, dados relacionados com a qualidade
66
dos serviços fornecidos, análise de perdas de propostas, abandono de estudantes,
elogios, reclamações, relatórios de actividades.
8.2.2 AUDITORIA INTERNA
Estes requisitos obrigam à existência de um procedimento documentado
Estes requisitos visam dois grandes objectivos:
∞ Determinar se o SGQ está conforme o planeado, com os requisitos das normas
de referência, da acreditação, e com os requisitos do SGQ estabelecidos pela
organização;
∞ Se está implementado e mantido com eficácia.
Do primeiro, devemos salientar que se trata de verificar actividades e procedimentos
e não funções (evitar confusão com avaliações de desempenho, mérito, ou outras do
campo operacional, quer de pessoas, quer de chefias).
Do primeiro e do segundo, devemos salientar a eficácia dos procedimentos, das
práticas e do conjunto do sistema.
A avaliação de um processo ou de uma das suas actividades compreende, duma
forma simplificada, três grandes aspectos:
∞ Se estão adequadamente documentados;
∞ Se as instruções transmitidas pela documentação e/ou as práticas adoptadas
estão a ser entendidas e postas em prática de forma planeada e sistemática;
∞ Se aquelas são eficazes, isto é, se permitem atingir os objectivos duma forma
sistemática (de acordo com os procedimentos estabelecidos e/ou as práticas
adoptadas) e, simultaneamente o fazem da forma mais económica e eficaz.
As auditorias internas não têm de ter a mesma forma de realização das auditorias
externas porque podem e devem ser efectuadas a áreas/processos/actividades
isoladas, sem necessidade de avaliar, duma só vez, todo o sistema. Por outro lado,
67
as auditorias são uma forma mais abrangente de verificação e não podem ser
confundidas com quaisquer actividades de monitorização e medição ou de rotina.
As auditorias têm de ser planeadas, de modo a abrangerem todas os processos e
todas as actividades e serem executadas de uma forma sistemática, o que significa
verificar sempre os aspectos de um processo ou de uma actividade que estão
previamente definidos (e que devem ser suficientes para avaliar os três aspectos
referidos acima: documentação, seguimento e eficácia).
O planeamento das auditorias internas deve, pois, ser elaborado por processos (ex.
curso; projecto de I&D), actividades (ex: inscrição dos alunos, compras), áreas
físicas (ex: armazém; laboratório) ou òrgão (ex: departamento), devendo
preferencialmente, em qualquer das situações, serem avaliados todos os
procedimentos e práticas aplicáveis, embora possam ser verificados, apenas alguns.
Nestes casos, o planeamento deve evidenciar que os restantes são verificados
noutras auditorias.
As auditorias devem poder concluir acerca da monitorização, gestão e melhoria
contínua dos processos. O planeamento, mesmo não sendo elaborado por
processos, tem de garantir a auditoria aos mesmos, o que inclui genericamente os
aspectos atrás referidos e especificamente os objectivos, os indicadores, a
documentação de suporte e os registos.
Em particular, os requisitos da norma, a que organização está sujeita para efeito da
certificação do seu Sistema da Qualidade ou da acreditação devem estar incluídos
no âmbito da auditoria.
Os auditores devem ter a formação adequada (que deve estar definida - ver 6.2
Recursos Humanos), da qual deve constar uma parte teórica e uma prática.
Os auditores internos não necessitam de ter uma formação de nível similar a um
auditor externo, já que o seu âmbito de actuação é mais restrito e procedem de
acordo com orientações mais precisas. A norma ISO 19011 contém orientações para
a qualificação dos auditores internos (ver a respectiva secção 7.4). A organização
deverá ter alguém capaz de planear e gerir um programa de auditorias, incluindo a
avaliação dos resultados, a eficácia do sistema, bem como coordenar e seguir as
acções correctivas adequadas.
68
Qualquer tipo de auditoria deve realizar-se, preferencialmente, de acordo com uma
lista de verificação/comprovação, ou designação semelhante, que evidencie o seu
carácter sistemático e deve dar origem a um relatório/registos que indique o que foi
avaliado, as constatações da auditoria (conformidades e não conformidades).
Parece hoje mais consensual que, pelo menos, as evidências da auditoria devem
ficar documentadas, mesmo que seja apenas a mera listagem dos documentos
avaliados.
Questões Práticas
As listas de verificação/comprovação de apoio às auditorias devem ser elaboradas a
partir da leitura do manual da qualidade, dos procedimentos aplicáveis e da análise
da restante documentação e devem cobrir, no mínimo, os requisitos das normas a
que a organização está, eventualmente, sujeita. Contudo, as listas não devem ser
utilizadas tal como são elaboradas (ex: segundo o articulado dos documentos de
referência). A dinâmica de uma auditoria não coincide com a estrutura das listas.
Estas devem ser entendidas como auxiliares de memória, como ajudas (e
evidências de planeamento) e ainda como plataforma de entendimento auditores-
auditados (ex: listas enviadas previamente aos auditados).
A existência das referidas listas facilitará, não só, a realização das auditorias, mas
também a elaboração do relatório, já que as listas podem constituir as evidências do
que deveria ter sido verificado e o relatório aquilo que efectivamente foi verificado,
nomeadamente as não conformidades.
As acções correctivas decorrentes das auditorias, bem como o seu seguimento, não
devem ser desencadeadas pela equipa auditora, mas sim pela estrutura da
organização. De outro modo correr-se-á o risco de criar estruturas paralelas.
Embora os resultados/conclusões das auditorias devam ser levados ao
conhecimento das áreas auditadas e as acções correctivas acordadas com elas,
também não é aceitável que sejam as áreas auditadas a definir (aprovar) as acções
correctivas.
Em princípio, os circuitos para desencadear uma acção correctiva não devem ser
diferentes dos estabelecidos para as outras não conformidades nos processos, nos
69
serviços e no sistema detectadas por outras formas (ver 8.5.2 Acções Correctivas e
8.5.3 Acções Preventivas).
Quando as auditorias são subcontratadas, a organização deve evidenciar que os
auditores possuem as qualificações por si definidas (ex: através do curriculum vitae)
e que eles cumprem os procedimentos para as auditorias internas da organização,
isto é, usam as listas de comprovação e os relatórios que estão previstos e outras
condições contratuais.
Os resultados/conclusões das auditorias internas são uma informação importante e
imprescindível para efeitos da Revisão do sistema pela gestão.
A norma ISO 19011 deve ser utilizada como orientação, para o planeamento e
realização das auditorias (ver a respectiva secção 7.4).
Como nota final deve ser sublinhado que um dos objectivos complementares de uma
auditoria é, precisamente, o reforço do conhecimento entre sectores e actividades.
8.2.3 Monitorização e medição dos processos
(Para efeitos de monitorização e medição dos processos, ver 7.1 Planeamento da
realização e 7.5.1 Controlo do fornecimento do serviço. )
Salientamos que o controlo dos processos implica que quando os resultados não
são alcançados, as adequadas medidas de correção e correctivas são tomadas para
repor o processo nos resultados desejados, e para evitar que as condições adversas
se voltem a repetir.
O controlo (tipo e extensão) estabelecido sobre os processos deve basear-se nas
consequências das falhas nesses processos, quer na conformidade das saídas, quer
na efcácia como atingem os resultados desejados.
Os indicadores dos processos devem, preferencialmente, permitir a comparação
com organizações externas e de referência.
8.2.4 Monitorização e medição do serviço de educação
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Estes requisitos estão estreitamente relacionados com o requisito 7.5.1 Controlo do
fornecimento do serviço, nomeadamente com eventuais Planos da Qualidade
(monitorização e medição dos serviços). De facto, as actividades de monitorização e
medição, bem como os respectivos registos devem ser discriminadas no plano da
qualidade ou em procedimentos documentados.
O aspecto essencial destes requisitos tem a ver com a capacidade de demonstrar
que o conjunto das actividades de monitorização e medição, complementado com o
controlo do processo (ver 7.5.1 Controlo do fornecimento do serviço), está
adequadamente planeado de modo a garantir, não apenas que o serviço final está
de acordo com o especificado, mas também que o é conseguido da forma mais
económica, segura e eficaz.
Os registos da Monitorização e medição devem provar que o serviço cumpriu o
especificado nos respectivos planos da qualidade e procedimentos associados e que
a qualidade desejada foi alcançada.
Os indicadores dos serviços devem, preferencialmente, permitir a comparação com
organizações externas e de referência.
8.3 CONTROLO DO PRODUTO NÃO CONFORME
Estes requisitos obrigam à existência de um procedimento documentado
O âmbito desta cláusula deve ser bem definido, tendo em conta a definição de
produto, e que nesta cabem as não conformidades nos processos e no sistema.
Assim, os requisitos visam impedir que produto conforme (ex: taxas de insucesso
não desejadas; informações incorrectas; incumprimentos de requisitos legais, de
orientações da política ou dos procedimentos) possa ocorrer sem tratamento e
resolução.
O tratamento envolve (embora possam não existir todos os aspectos indicados):
∞ Identificação;
∞ Documentação;
∞ Análise;
∞ Decisão.
71
Quando uma não conformidade é detectada, deve ser devidamente identificada, e os
sectores envolvidos devem ser disso informados.
A natureza da não conformidade deve ser documentada, bem como outros aspectos
relevantes para a análise (onde, quando, como, por quem, causas possíveis,
consequências actuais e futuras, clientes/estudantes e serviços envolvidos).
A documentação da não conformidade constitui a base para a análise e é importante
que esteja completa, legível e acessível a quem tenha a responsabilidade de decidir
sobre a não conformidade. Esta decisão deve ser fundamentada, sempre que
possível, em critérios definidos e deve ficar registada.
A decisão pode tomar várias formas, no caso dos estudantes:
∞ Repetição simples (ex: exame);
∞ Recuperação (ex: insucesso numa UC);
∞ Plano especial de estudos.
Em qualquer caso, devem ser gerados registos da aceitação e da natureza das não
conformidades.
A documentação das não conformidades é decisiva para outros requisitos: 8.5.1
Melhoria Contínua, 8.5.2 Acções Correctivas, 8.5.3 Acções Preventivas - porque do
seu tratamento (ex: estatístico) e análise podem (devem) ser desencadeadas
aquelas acções.
O tratamento das reclamações pode ser incluído neste âmbito, em alternativa a 7.2 (
ver 7.2.3 Comunicação com o estudante).
No caso de um serviço de educação são particularmente relevantes são os aspectos
de:
∞ Documentação;
∞ Análise.
A documentação de uma não conformidade num serviço, que envolva o
cliente/estudante/destinatário, é particularmente difícil, porque inclui, em muitas
72
situações, versões pessoais de acontecimentos e percepções da realidade, sempre
com algum dos aspectos desfocados.
A documentação de uma não conformidade interna (ex: processo, sistema) também
apresenta dificuldades acrescidas em relação a um produto físico, porque envolve
sempre algum erro ou deficiência, directamente atribuível a uma ou mais pessoas.
Contudo, a não documentação impossibilita uma análise à posteriori e as eventuais
Acções correctivas e/ou Preventivas.
Ao contrário de um produto físico, um serviço não conforme, não pode, na
generalidade dos casos, ser repetido, reparado, reclassificado, renegociado com o
cliente/estudante/destinatário. Em muitos casos, trata-se de compensá-lo, algumas
vezes com carácter auto punitivo, por parte da organização, razão pela qual, estas
situações têm de estar muito claras para os colaboradores.
Questões Práticas
Dadas as características dos serviços de educação, a definição do que entender por
não conformidade no processo de ensino-aprendizagem deve ser clara e
inequívoca.
8.4 Análise de dados
O Sistema da qualidade gera um conjunto muito importante de dados e informações,
que devem ser utilizados para controlo, gestão e revisão dos procedimentos e das
práticas adoptadas ou seja, para suportar a melhoria contínua.
A informação residente nos documentos do sistema permitirá, por exemplo:
∞ Encontrar áreas de melhoria prioritárias através dos registos das actividades
de monitorização e medição dos processos de ensino-aprendizagem;
∞ Identificar pontos críticos das reclamações de clientes e outras partes
interessadas;
∞ Tratar as não conformidades num período de tempo, identificação possíveis
relações entre causas;
∞ Identificar acções correctivas;
∞ Identificar acções preventivas;
∞ Tratar dados do mercado;
73
∞ Suportar a Revisão do sistema;
∞ Suportar em dados os objectivos da qualidade;
∞ Suportar os dados de controlo e gestão dos processos, no sentido da sua
coerência, e consistência;
A gestão baseada em factos (um princípio da gestão da qualidade) encontrará aqui
excelentes exemplos de aplicação.
A informação disponibilizada pelo Sistema da qualidade pode, por analogia, ser
associada a uma “mina de ideias de melhoria”. Algumas são fáceis de extrair e não
necessitam de técnicas específicas de tratamento (ex: os próprios números
absolutos, algumas percentagens). Outras necessitam de algumas técnicas simples,
disponíveis em programas comuns de software (ex: gráficos de barras, gráficos de
“queijo”). Contudo, outras necessitam de técnicas que permitam descer mais fundo
na mina, na pesquisa das causas ou das soluções (ex: Análise multi-variada).
Ainda sobre este requisito, faz sentido chamar a atenção para dois outros aspectos:
∞ A própria análise qualitativa dos dados; nem todos os dados têm de ser
objecto de quantificações (ex: análise dos relatórios de visita a instituições de
referência);
∞ A informação com origem no exterior da organização, mas que pode ser de
grande utilidade (ex: novos equipamentos; informação pública e relativa aos
principais concorrentes/instituições próximas).
Estes são os objectivos fundamentais deste ponto e têm a ver com a exigência de
identificar a necessidade do uso de técnicas estatísticas, sendo para o efeito
referido, na bibliografia, o relatório técnico ISO/TR 10017:2003 - Orientações para
técnicas estatísticas na ISO 9000. A título informativo, a ISO 9004:2000 refere ainda,
na bibliografia, o ISO Handbook, Métodos estatísticos para controlo da qualidade, 4ª
edição, 1995, volumes 1 (terminologia e símbolos - aceitação por amostragem) e 2
(métodos de medição e interpretação de resultados de dados estatísticos – controlo
do processo).
Em termos genéricos, podemos dizer que a organização deve identificar quais as
técnicas estatísticas mais adequadas para apoiar as actividades de controlo e
74
gestão das suas diversas áreas. Para o efeito, a organização deve conhecer o uso
típico das técnicas estatísticas, as situações em que estas podem ser usadas, mas
também as suas limitações, porque só assim poderá decidir correctamente pela sua
implementação.
As técnicas e situações podem ser tão variadas que para garantir uma correcta
aplicação, as organizações necessitam de dispor de recursos adequados (técnicos e
humanos). Mas as técnicas estatísticas não podem ser restringidas, apenas às
tradicionais. Cada vez mais, as organizações terão de recorrer a técnicas mais
diversificadas e sofisticadas, o que requer conhecimentos técnicos adequados (ex: 6
Sigma).
Como nota final, gostaríamos de salientar que o campo de aplicação das técnicas
estatísticas é muito vasto e pode estabelecer a ponte para a gestão do
conhecimento. Os sistemas disponibilizam muitos dados elementares, que uma vez
tratados se transformam em informação. Por sua vez, esta deve se utilizada para
melhorar o conhecimento da organização e dos seus membros, no sentido de
ambos se prepararem para os grandes desafios das sociedades do futuro.
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua
As noções de acções correctivas e preventivas estão implícitas em qualquer Sistema
da qualidade, bem como a melhoria contínua. Por essa razão, importa clarificar o
entendimento a dar àqueles conceitos.
Assim, as acções correctivas são as tomadas para eliminar as causas conhecidas
das não conformidades, no sentido da sua não repetição.
As acções preventivas são dirigidas às causas potenciais de não conformidades
(estas ainda não aconteceram). Esta, aparentemente simples, alteração tem
importantes implicações ao nível da identificação das causas potenciais das não
conformidades.
Dados Informação Conhecimento Saber
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As acções correctivas e preventivas devem ter o grau adequado à dimensão dos
problemas e serem proporcionais aos riscos previsíveis.
As acções correctivas decorrentes das reclamações devem ser tratadas neste ponto.
A melhoria contínua, não é um mero slogan ou princípio de gestão. A organização
tem de evidenciar o caminho a percorrer e o já percorrido, no sentido de melhorar os
níveis actuais de desempenho. Não é aceitável que a organização tenha apenas
objectivos que visem manter os actuais níveis de desempenho em todas as áreas.
Estes requisitos têm uma grande relação com o requisito 5.4.1 Objectivos da
qualidade. A organização tem de evidenciar que entre o conjunto de objectivos e
metas, alguns deles são de melhoria, para os períodos de tempo em que são
definidos.
8.5.2 Acções Correctivas
Estes requisitos obrigam à existência de um procedimento documentado
Em primeiro lugar, os procedimentos para acções correctivas devem incluir não só o
produto e o serviço, mas também os processos e o sistema da qualidade.
Este aspecto é muito importante, dado que as causas das não conformidades estão
com frequência nos métodos de trabalho e nos procedimentos. Aliás, dentro da
filosofia da gestão da qualidade, não é aceitável que se resuma a actuação ao nível
do produto e do serviço.
Em segundo lugar, as acções correctivas devem basear-se no tratamento das
reclamações dos clientes e na documentação das não conformidades (ver 8.3
Controlo do Produto não Conforme e 8.2.2 Auditoria interna).
Em terceiro lugar, as acções correctivas a implementar podem não ser evidentes,
pelo que a função responsável (ex: qualidade) pelo seu desencadeamento pode ter
necessidade de solicitar a investigação das causas e o estudo das soluções a outras
funções (ex: áreas científicas).
76
Em qualquer momento, a função responsável pelo controlo das acções correctivas
deve poder evidenciar o seu estado (em curso, em estudo, fechadas), mas também
que foram realizadas de acordo com os circuitos previstos nos procedimentos.
Deve ainda reportar para a Gestão aquelas acções que não estiverem a ter o
andamento desejado. O tratamento das acções correctivas, nomeadamente a sua
eficácia e extensão, deve ser levado à Gestão para efeitos de revisão do sistema.
8.5.3 Acções Preventivas
Estes requisitos obrigam à existência de um procedimento documentado
As acções preventivas devem ser tomadas tendo em conta as consequências das
não conformidades, quer elas sejam, facilmente, mensuráveis em termos
económicos, quer o sejam noutros termos (ex: produtividade, reputação, imagem,
satisfação do cliente/estudante/destinatário, ambiente de trabalho, outras partes
interessadas).
Contudo, em muitos casos, as consequências económicas das falhas, se
quantificadas, continuam a revelar-se os argumentos de maior acolhimento, embora
devamos reconhecer as dificuldades de traduzir naqueles termos problemas como,
por exemplo, a perda de confiança dos clientes/estudantes/destinatários, o
abandono escolar e muito menos um deficiente desempenho profissional. Embora o
texto da norma não refira nenhuma técnica e/ou método para identificação das
causas potenciais das falhas, já que não é essa a sua função, a organização pode
seleccionar as que entender como mais adequadas (ex: AMFE – Análise Modal de
Falhas e Seus Efeitos; Gestão do risco).
Seja qual for a forma como uma empresa identifica as causas potenciais das falhas,
exigências devem ser satisfeitas:
∞ Usar a informação disponibilizada pelo sistema, no sentido de identificar, por
exemplo, tendências, correlações, consequências e estabelecer os circuitos e
responsabilidades pelo desencadeamento das acções preventivas;
∞ Raciocinar por analogia (ex: se aconteceu neste curso, não poderá vira acontecer
em outros?!);
77
∞ Estabelecer a informação, relacionada com as acções preventivas (o seu estado e
eventuais dificuldades de implementação), que deve ser comunicada à gestão
para efeitos de Revisão do sistema.
O Representante da gestão tem aqui uma das suas tarefas mais significativas.
Questões Práticas
O pedido de uma acção correctiva ou preventiva deve ser feito formalmente, pelo
que se recomenda a criação de um impresso próprio. A centralização destes
pedidos e a sua numeração constituem formas de facilmente controlar o seu estado
e evolução, embora possam existir formas descentralizadas de controlo.
Não é necessário, nem normalmente vantajoso, que existam na organização vários
sistemas de desencadear e controlar as acções correctivas e preventivas. Por
exemplo, um sistema para as acções correctivas sobre os processos e os serviços e
um totalmente desintegrado deste para as acções decorrentes das auditorias
internas.
Seja qual for o sistema, este deve prever um prazo de implementação, bem como a
definição das responsabilidades aos níveis das funções e dos indivíduos. Os meios
de controlo devem permitir avaliar a eficácia das acções correctivas e preventivas.
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PARTE II
GESTÃO POR PROCESSOS EM ORGANIZAÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR
Introdução
Apesar do tema gestão por processos já ter sido abordado na Parte I,
decidimos criar uma secção autónoma sobre a Gestão por Processos
aplicada a Organizações de Ensino Superior (OES), dada a sua eventual
contribuição para a monitorização e gestão das actividades do IPS e das suas
Unidades. Começamos por situar a Gestão por Processos, relativamente a
outras técnicas e métodos de organização, passando depois a definir os
conceitos e abordagens mais usuais, terminando na ligação entre gestão,
processos e monitorização das organizações.
As unidades funcionais das OES (ex.: áreas científicas, departamentos)
podem não ser consideradas como um conjunto discreto e isolado de
unidades com fronteiras muito bem definidas. A tendência crescente para
serem vistas como grupos flexíveis e interligados através de fluxos de
informação, que atravessam horizontalmente as actividades fundamentais, é
uma realidade que encontra as suas raízes nos movimentos de Reengenharia
(Hammer e Stanton, 1999) e noutros contributos, todos perfilhando a
obtenção de níveis significativamente mais elevados de desempenho. As OES
podem também ser vistas como um “grupo de grupos incompletamente
ligados” (Weick, 2003, p. 380). Por outro lado, o funcionamento mais
optimizado das OES passa por clarificar a sua missão e visão, no quadro do
fornecimento aos seus destinatários/clientes/estudantes, de produtos e
serviços de reconhecido valor social, ambiental, cultural e económico, que
aqueles aceitem pagar, financiar ou apoiar.
1.2 Conceito de Processo
Na expressão mais simples, um processo é um “conjunto de actividades
interrelacionadas e interactuantes, que transformam entradas em saídas” (ISO
79
9000). Numa descrição mais detalhada, é um conjunto de actividades
realizadas por uma ou diversas áreas funcionais de uma organização,
interrelacionadas entre si, com uma entrada e uma saída claramente
definidas. Delas depende, individualmente ou no seu conjunto, a obtenção de
resultados quantificáveis (ex: quantidades, prazos, tempos de execução), que
representam (ou devem representar), valor acrescentado para os clientes da
organização ou para a organização. Neste enquadramento, uma “actividade”
é um conjunto de tarefas interligadas e uma “tarefa” é um acto elementar
realizado por uma pessoa e/ou uma máquina.
Os processos de que falamos são processos de gestão e não processos de
carácter técnico, mais típicos de áreas científicas, embora se deva dizer que
na subdivisão dos processos em sub-processos, a este último nível seja
coerente e interessante considerar processos àquele nível. Aliás, as práticas
institucionalizadas nas organizações tendem a considerar com mais facilidade
processos a nível técnico e específico do que a nível de gestão,
essencialmente por razões de controlo (execução e custos). Por exemplo,
Misterek et al. (1992) ligam directamente o conceito de processo a processos
tecnológicos, sendo a sua qualidade (eficácia com que o processo tecnológico
transforma entradas em saídas) avaliada através de onze dimensões.
Os processos podem ser hierarquizados, desde as grandes áreas de
actividade (ex: Ensino-aprendizagem; I&D; Prestação de serviços;), até às
mais elementares (ex: Unidades curriculares), como ilustrado na Figura 1.
Quando falamos de processos em termos de um sistema de gestão, estamos,
normalmente, apenas a tratar dos três primeiros tipos.
80
Os processos devem ter, pelo menos, as seguintes características:
∞ Ser definidos pela gestão de topo;
∞ Ser interfuncionais por natureza;
∞ Ter associado um conjunto de objectivos e respectivos indicadores.
Áreas Educativas
Macro Processos Operacionais
Processos Operacionais
Processos Principais
Processos
sub-processos
actividades
Figura 1 – Hierarquia de Processos
Smith (2003) identifica três abordagens à melhoria dos processos: TQM (Total
Quality Management), Reengenharia e o que chama de “abordagem eclética”.
Esta é identificada com a transfuncionalidade, tendo como primeira
preocupação a integração de pessoas, grupos de trabalho e tecnologias.
A definição dos processos pela gestão de topo garante que os processos
considerados interessam à gestão global da organização. O estabelecimento
de objectivos para os processos, pela direcção de topo, evidencia o aspecto
anterior e é ainda uma garantia de alinhamento entre os objectivos dos
processos e os objectivos da instituição.
A natureza transfuncional, essencial a um processo, não deve ser esquecida,
porque ela objectiva a visão horizontal da organização, esbatendo as
barreiras funcionais e concentrando os esforços no valor social, ambiental,
cultural e económico, requerido pelos destinatários/clientes/estudantes,
ajudando, assim, a concretizar uma nova abordagem à gestão.
81
Este entendimento implica, no âmbito de um Sistema de Gestão da
Qualidade, o seguinte:
∞ A identificação e caracterização adequada dos processos;
∞ A atribuição de responsabilidades pela sua gestão/coordenação;
∞ A avaliação da sua eficácia;
∞ A melhoria de desempenho dos processos.
Uma OES em particular deve identificar os processos através de critérios de
relevância e impacto nas suas grandes actividades em cada Escola/área
educativa (ex.: Ensino; I&D; Prestação de serviços). Cada organização tem
um conjunto vasto de actividades operacionais necessárias para atingir os
seus objectivos.
A abordagem por processos significa, essencialmente, efectuar o exercício de
“escolher” entre a intrincada rede de actividades, os seus subconjuntos, em
que esteja claramente identificada uma entrada e uma saída. O isolamento
desse subconjunto de actividades tem especial interesse do ponto de vista da
sua gestão em particular e deve ser relevante para a gestão global da
organização.
Para o efeito, duas formas fundamentais podem ser utilizadas (ver Figura 2):
1- Identificar os fluxos de informação e, ao longo dos mesmos, determinar
qual a informação que é necessária para efeitos de monitorização, medição e
gestão. A identificação de tais pontos de informação é, normalmente, uma
indicação de que aí devem acabar processos.
2 - Identificar os fluxos dos materiais e, ao longo dos mesmos, proceder de
forma idêntica.
82
Figura 2 – Identificação das saídas para os processos
Em qualquer dos métodos, deve começar-se por identificar o que podemos
chamar de Macro Processos Operacionais, começando e acabando nos
destinatários/clientes/estudantes (ex: Cursos), (Pires, 2003a). Estes macro
processos podem compreender, naturalmente, a sequência dos processos
principais (ex: anos). Obviamente que cada um dos processos principais
poderá ainda ser dividido em sub-processos (ex: semestres, unidades de
aprendizagem; unidades curriculares), até ao nível que a organização
entender como necessário a uma melhor gestão.
Outros processos são necessários para suportar ou gerir os Macro Processos
Operacionais e respectivos processos principais e sub-processos. Estes são
denominados de processos de suporte e processos de gestão (ex: recursos
humanos; mediateca; infraestruturas informáticas e de informação;
planeamento estratégico; gestão patrimonial). Qualquer dos processos
anteriores pode assumir outras designações, tais como: críticos ou centrais,
embora estas designações sejam mais comuns nos processos principais.
Uma nota especial merecem os chamados Processos do Sistema de Gestão
da Qualidade. Estes dizem respeito a um conjunto vasto de requisitos,
nomeadamente, a documentação do próprio sistema (ex: Documentos e
Fluxode Informação
Fluxode Estudantes
Limitesda organização
Entrada Saída
Saídas paraProcessos
Saídas paraProcessos
83
Registos), o Controlo do produto não conforme, a Auditoria interna, as Acções
correctivas, as Acções preventivas, as Acções de melhoria, e outras
actividades de gestão do sistema. O estudo empírico e a experiência
acumulada permitem concluir que, na maioria das organizações, estas
actividades podem ser geridas adequadamente através de procedimentos
documentados (Pires, 2003b).
Não deve existir confusão entre a identificação dos processos com interesse
do ponto de vista da gestão e o seu mapeamento, de que falaremos mais à
frente. O mapeamento é apenas a tradução gráfica dos processos e das suas
principais interacções. Sublinhamos o objectivo dos processos a considerar:
melhorar a gestão da organização.
Apesar das enormes e importantes mudanças operadas na sociedade, na
economia e na tecnologia, muitas organizações não mudaram, no essencial, a
sua forma de gestão. Por exemplo, apesar das mudanças mais ou menos
radicais na envolvente externa, as OES não experimentaram melhorias
significativas mas, pelo contrário, acentuaram aspectos negativos, o que num
contexto de mercado, significaria o encaminhamento para a fase de declínio
do seu ciclo de vida (Gardner, 2001). As tentativas para horizontalizar as
organizações, focalizando esforços e recursos no(s) Macro(s) Processo(s)
Operacional(ais), bem como as soluções encontradas ao nível da
coordenação transfuncional (ex: cursos), sofrem o efeito de atracção da
estrutura vertical (ex. áreas científcas e departamentos), conseguindo, estes,
muitas vezes, recuperar o poder e o controlo sobre as operações, os
objectivos e os níveis de desempenho de toda a organização,
independentemente das soluções organizativas (ex: institutos, universidades,
departamentos, cursos, delegações, polos).
Deming (1994) observou que a departamentalização funcional dos diferentes
corpos da organização constituía o maior obstáculo à melhoria da qualidade.
Os benefícios de uma gestão por processos pode ainda encontrar as suas
84
origens nas empresas multinacionais que pretendem oferecer níveis de
serviço similares em qualquer parte do mundo em que operem. Nestes casos,
a preocupação centra-se na normalização dos processos, assumindo a figura
de Gestor do Processo um papel chave, quer na uniformização, quer no
estabelecimento de objectivos, indicadores, níveis de qualidade e mesmo
recursos.
As soluções organizativas encontradas nas grandes empresas,
nomeadamente a dominância das equipas de gestão dos processos sobre as
áreas funcionais ou o poder dos gestores dos processos sobre a afectação de
recursos das áreas funcionais não são, normalmente, transferíveis para as
OES, porque a separação entre gestores funcionais e gestores por processos
não tem enquadramento regulamentar.
Os objectivos dos processos que fornecem valor ao
cliente/destinatário/estudante e mesmo à organização são, com frequência,
esquecidos e preteridos em favor dos objectivos das áreas funcionais
tradicionais. Contudo, a gestão por processos, para existir e ser benéfica, não
tem de destruir as áreas funcionais, nem viver em estado de conflito com as
mesmas. É possível encontrar formas de sincronizar esforços, recursos e
objectivos.
As áreas funcionais e os processos têm de coexistir e cooperar (Hammer e
Stanton, 1999). Para o efeito, a missão das áreas funcionais tem também de
ser reconcebida: estas continuam a ser responsáveis pelo trabalho, mas
passam a centralizar a sua actividade na formação de especialistas
requeridos pelas equipas interfuncionais e pelo desenvolvimento técnico e
científico. Contudo, perderão progressivamente a missão de conceber e gerir
os processos transversais (ex: cursos).
85
A comparação entre a situação actual e a futura, é apresentada na Tabela 1.
Àreas Funcionais Actividades tradicionais Novas actividades
Departamento - Supervisiona a distribuição
de serviço e gere os
recursos afectos
- Assegura a cooperação
entre as áreas científicas e
os cursos
- Promove a
pluridisciplinadidade
Área Científica - Assegura o
desenvolvimento técnico e
científico
- Afecta docentes a cursos,
I&D e outras actividades
- Coopera com os Directores
de curso
Conselho Científico - Gestão reactiva - Gestão proactiva de apoio
aos cursos, à I&D e outras
actividades
Conselho Pedagógico - Acompanhamento do
funcionamento dos cursos
- Estudo de problemas
- Propostas de melhoria
Director de curso
Conselho Directivo - Supervisiona a distribuição
de serviço e gere os
recursos
- Controla os resultados
- Operacionaliza os
Sistemas informáticos
parciais e limitados
- Assegura a cooperação
entre a estrutura funcional e
a horizontal
- Gestores dos processos
controlam os resultados e
gerem os recursos afectos
- Sistema único e integrador
A gestão por processos, na sua forma mais genuína, significa uma mudança
drástica na forma de gestão das organizações, porque separa o controlo e o
poder sobre as pessoas (gestores das áreas funcionais) e o controlo e o
poder sobre o resultado do trabalho (gestores dos processos). Contudo, as
mudanças não podem destruir as competências centrais das organizações.
Esta é uma realidade que é diferente na economia de mercado e na economia
social.
A gestão por processos não pode tornar-se num ponto de conflito dentro das
organizações, nem pode ser um exercício sem valor acrescentado para os
clientes/destinatários/estudantes e para a gestão das organizações. O
86
essencial tem a ver com um novo estilo de gestão, em que os processos têm
de estar integrados na estratégia das organizações, os gestores têm de
aprender a trabalhar em equipa e fomentar a mesma cultura em toda a
organização.
A visão de uma organização, como uma rede interligada e interactuante de
processos, através dos quais se alcançam os objectivos pretendidos,
consagra como boa prática de gestão, contributos teóricos e práticos de
diversos autores e proveniências (Bryne, 1993; Champy, 1995; Gardner,
2001; Hammer e Stanton, 1999; Kaplan e Norton, 1996; 2000; McCormack,
2001; Porter, 1985).
O Modelo da European Foundation for Quality Management – EFQM - (1992)
integrou, desde sempre, um critério relativo aos Processos (Gestão dos
Processos), no sentido em que as organizações devem identificar os
processos críticos para o negócio e sobre eles exercer adequadas medidas
de gestão, avaliação e revisão. As práticas da Reengenharia procuraram
reconceber as organizações através da identificação e alteração dos seus
processos. As práticas do JIT incluíam também a análise dos processos e
actividades, no sentido de eliminar aquelas que não acrescentassem valor,
bem como a reconcepção do layout (implantação) dos postos de trabalho e as
formas de organização da produção/fornecimento do serviço. As práticas de
ABC (Activity Based Cost) e ABM (Activity Based Mangement) traduziram a
necessidade de outro tipo de gestão dos processos e actividades.
A Abordagem por Processos, segundo a norma NP EN ISO 9000 constitui um
dos oito princípios da Gestão da Qualidade. Este princípio está traduzido em
requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade na respectiva norma NP EN
ISO 9001. Não faz, portanto, sentido que a abordagem à gestão por
processos, fomentada pela referida norma, seja vista de forma
desenquadrada do movimento que, tende a combater a existência única de
estruturas funcionais das organizações e incentiva uma visão transfuncional
87
das organizações, sublinhando, nomeadamente, as vantagens da
concentração de esforços, atenções e recursos nos processos com maior
valor acrescentado para os clientes/destinatários/estudantes.
Exemplos de Processos em vários sectores de actividade
A título de exemplo, apresentamos, na Tabela 4.1, alguns exemplos de
processos principais. Sequências. A sequência de alguns deles poderia
constituir, em alguns casos, Macro Processos Operacionais.
Tabela 2 – Exemplos de Processos Principais
Sectores Processos Principais
Secretaria Identificação, registo, admissão de alunos, pagamento, melhoria
Departamentos Serviço docente, distribuição, leccionação, acompanhamento, medidas de melhoria
Compras Requisição, selecção de fornecedor, colocação de encomenda, recepção,
pagamento
Ano/Curso Planeamento anual, serviço lectivo, avaliação, monitorização
Curso Identificação de necessidades, concepção, planeamento, realização, inserção no
mercado
Classificação dos Processos
A classificação dos processos facilita a decisão sobre as formas de gestão e
controlo. Esta classificação reflecte, normalmente, a sua
importância/relevância para acrescentar valor aos clientes (externos e
internos), em particular, e à organização no seu conjunto (Pylipow, 2000).
Uma das formas mais interessantes é exemplificada em seguida:
- Processos Integradores, que estabelecem a estrutura de gestão da
organização, são condicionantes imprescindíveis de todos os outros
processos, fazem convergir toda a organização para os
clientes/destinatários/estudantes e transpõem os valores da organização para
88
os outros processos, estabelecendo, nomeadamente, as formas de actuação
internas, as relações com a sociedade e as formas de operação.
- Processos Críticos, Significativos ou Operacionais são orientados para o
mercado/sociedade (empresas, famílias, parceiros e concorrência) e estão
directamente ligados aos produtos e serviços; os seus resultados são
directamente percebidos pelos clientes (valor para o cliente) e para a sua
realização intervêm, geralmente, várias áreas funcionais.
- Processos de Suporte, que estão centrados em apoiar os clientes internos,
apoiam os outros processos (Integradores, Operacionais e/ou de Suporte);
estão sujeitos a directivas/orientações internas (ex. Políticas de RH, Sistemas
de controlo) e são essenciais ao funcionamento da organização (Valor para a
Organização)
Figura 3 – Exemplo de gestão integrada dos processos
Por exemplo o Macro Processo Operacional Ensino-aprendizagem pode ser
constituído pela sequência de seis processos operacionais:
Gestão da Organização e dos Recursos Humanos
Gestão da Estratégia e Desenvolvimento da OrganizaçãoPI1
Gestão Global da Qualidade
PI5
Gestão do Conhecimento
PI2
PI3
PI4Inte
gra
do
rres
Ma
cro
Op
era
cio
na
is
Aprendizagem OrganizacionalPS1
Administrativo - Financeiro
PS5
Serviços de Infraestruturas
PS2
PS3
PS4
Su
po
rte
Ensino - Aprendizagem
Investigação e Desenvolvimento
Prestação de Serviços
Áre
as
Ed
ucati
vas
89
Caracterização dos Processos
Os processos exemplificados na Figura 3 são caracterizados através dos seus
objectivos mais gerais, das suas entradas e saídas, como indicado a seguir.
PI1 - Gestão da Estratégia e Desenvolvimento da Organização:
Objectivo: Alcançar e manter vantagens distintivas e sustentáveis a longo
prazo, respondendo a ameaças e oportunidades da envolvente e gerindo os
recursos globais.
Entrada: Missão e Visão, informação de retorno sobre o desempenho da
organização, plano estratégico anterior e objectivos.
Saída: organização alinhada para os objectivos comuns, Plano Estratégico,
Fontes de Financiamento e Planos Operacionais de Actividades.
PI2 - Gestão da Organização e dos Recursos Humanos:
Objectivo: Contribuir para o crescimento da organização através da atracção,
desenvolvimento e retenção dos melhores Recursos Humanos, fomentando
um clima e uma cultura motivantes, de modo a que os RH se comprometam
com os objectivos globais da organização e especificamente com uma
estrutura ágil, dinâmica e flexível.
Entrada: Missão e Visão, informação de retorno, plano estratégico anterior e
objectivos.
Saída: Empresa alinhada para os objectivos comuns, Plano Estratégico,
Fontes de Financiamento e Planos Operacionais de Actividades.
Concepção
do
Curso
Identificaçãonecessidadese Expectativasdas partesinteressadas
Planeamento
Curso
Realização
do
Curso
Mercado
TrabalhoCarreiras
PO1 PO2 PO3 PO4 PO5 PO6
90
PO 1 - Identificação das necessiddaes e expectativas das partes
interessadas
Objectivo: Definir, implementar e gerir a carteira de serviços/produtos, na
perspectiva das necessidades e expectativas das partes interessadas.
Optimizar a credibilidade e a procura por parte dos clientes/destinatários, em
relação aos serviços/produtos.
Entrada: Identificação das necessidades e expectativas das partes
interessadas.
Saída: Oferta de serviços/produtos. Plano de credibilidade.
POS 2 - Planeamento e concepção de serviços (não ensino)
Objectivo: Planificar, conceber e implementar os serviços, com a qualidade
requerida, desenvolvendo a infraestrutura e os sistemas necessários.
Entrada: Plano Estratégico, Regulamentação aplicável, Estudo de novas
tecnologias, Estimativas da procura, Dados de consumo, Plano de
comunicação e Perfis/Especificações dos serviços.
Saída: Disponibilidade da infraestrutura técnica e dos sistemas necessários
aos serviços.
POS 4 - Prestação de serviços
Objectivo: Captar os clientes alvo. Realizar as actividades de promoção e
venda de acordo com as orientações, através do estabelecimento de relações
de cooperação duradoiras. Assegurar a qualidade e a gestão eficiente das
relações com os parceiros e a sociedade.
Entrada: Plano estratégico, Política de cooperação, Especificações comerciais
dos serviços, Produtos disponíveis, Necessidades e Informações dos clientes.
Pedidos de prestação de serviços, Contratos com os clientes e acordos com
os parceiros
Saída: Serviços prestados, projectos, estudos, soluções.
91
PS 1 - Facturação e Cobrança
Objectivo: Assegurar que todos os serviços facturáveis o sejam de forma
correcta e sejam enviados atempadamente, garantindo a cobrança e as
restantes condições contratuais.
Entrada: Serviços e produtos activos, Correcções a facturas emitidas, outros
créditos e encargos.
Saída: Facturas enviadas e cobradas, Resolução das reclamações relativas a
facturas, Resolução dos atrasos e dos incobráveis.
PS 2 – Aprovisionamento
Objectivo: Assegurar o abastecimento de bens e serviços nas melhores
condições de custo, qualidade e prazo.
Entrada: Requisitos dos produtos e serviços para as operações e os
investimentos.
Saída: Produtos e serviços prestados aos clientes internos e externos.
PS 5 - Controlo de Gestão
Objectivo: Garantir o seguimento e o controlo adequado das actividades e dos
resultados da organização, com o objectivo de suportar uma tomada de
decisões eficaz.
Entrada: Estratégias e políticas da organização, Legislação e regulamentação,
Dados contabilísticos, Modelo de gestão.
Saída: Quadro de indicadores, Relatórios de avaliação da gestão, Análise
económica e de rentabilidade, Propostas de melhoria da gestão.
POE 2 - Planeamento e concepção dos cursos
Objectivo: Planificar, conceber e implementar os cursos, com a qualidade
requerida, desenvolvendo a infra-estrutura e os sistemas necessários.
Entrada: Plano Estratégico, Regulamentação aplicável, Estudo de novas
tecnologias, Estimativas da procura, Dados de empregabilidade, Plano de
Promoção e Imagem, Perfis/Especificações/Planos curriculares dos cursos.
92
Saída: Disponibilidade pedagógica e científica, da infra-estrutura técnica e dos
sistemas necessários aos cursos.
POE 4 – Realização dos cursos
Objectivo: Captar os estudantes alvo. Realizar as actividades de promoção de
acordo com as orientações, através do estabelecimento de relações de
cooperação duradoiras com as partes interessadas. Assegurar a qualidade e
a gestão eficiente das relações com os parceiros e a sociedade.
Entrada: Plano estratégico, Política de cooperação, Especificações/Planos
curriculares dos cursos, Produtos disponíveis, Necessidades e Informações
dos potenciais empregadores.
Saída: Profissionais com as qualificações requeridas.
POID 2 - Planeamento da Investigação e desenvolvimento
Objectivo: Planificar as actividades de I&D, de acordo com as orientações
definidas, desenvolvendo as infra-estruturas tecnológicas e os sistemas
necessários.
Entrada: Plano Estratégico, Regulamentação aplicável, Novos conhecimentos
e conhecimentos emergentes, Novas tecnologias, Estimativas da procura de
novas soluções, Dados de aplicabilidade, Parcerias, Perfis e competências de
pessoas e grupos, Financiamentos.
Saída: Projectos e estudos a realizar, Condições de financiamento
POID 4 – Realização da Investigação e desenvolvimento
Objectivo: Captar os projectos e estudos alvo. Realizar as actividades de I&D,
de acordo com as orientações, através do estabelecimento de relações de
cooperação duradoiras com as partes interessadas e outros parceiros.
Assegurar a qualidade e a gestão eficiente das relações com os parceiros e a
sociedade.
Entrada: Plano estratégico, Política de cooperação, Competências e recursos
disponíveis, Necessidades e Informações dos potenciais parceiros e
financiadores.
93
Saída: Soluções, projectos, estudos e contributos.
POID 5 – Demonstração e Divulgação da Investigação e do Desenvolvimento
Objectivo: Identificar utilizadores e aplicadores das soluções encontradas e
criar condições para a sua transformação em novos produtos e serviços
Entrada: Soluções, projectos, estudos e contributos
Saída: Parcerias, Venda de patentes
A Figura 4 ilustra, a título de exemplo, como o Planeamento de tipo
estratégico pode ser visto como um processo.
Para completar a caracterização dos processos, é necessário ainda definir os
factores críticos de sucesso. Por exemplo, para o Processo operacional POS
1 - Planeamento e concepção de serviços (não ensino), os factores críticos de
sucesso podem ser:
∞ Informações do mercado e das tecnologias;
∞ Desenvolvimento contínuo e melhoria da carteira de serviços;
∞ Optimização contínua da qualidade e da eficácia do processo de
desenvolvimento de novos serviços;
∞ Capacidade de resposta às solicitações do mercado;
∞ Ideias inovadoras adaptáveis a segmentos do mercado pretendidos;
∞ Elevado envolvimento das áreas científicas;
∞ Abordagens e metodologias fortes e diferenciadas.
94
Figura 4 - Processo de Planeamento Estratégico
Caracterização dos Modelos de Gestão dos Processos
Os Modelos de Gestão dos Processos são constituídos pelos elementos de
gestão e coordenação. Normalmente, um modelo de processos inclui:
∞ Definição das responsabilidades (ex: gestores de processos,
coordenação de processos por grande área de ensino);
∞ Estrutura por níveis (ex: cadeia de valor, macro processos, processos
principais, sub- processos, actividades);
∞ Documentação dos processos (e: manuais, procedimentos, instruções,
impressos).
A forma como os processos são modelados determina que alguns tenham,
essencialmente, a ver com os aspectos estratégicos e outros com os aspectos
operacionais, como se pode verificar no exemplo apresentado. Alguns
processos podem ser realizados por pessoas da mesma área funcional, pelo
que a organização funcional tradicional pode geri-los de forma eficaz.
Contudo, uma das maiores vantagens da abordagem por processos reside na
sua natureza transfuncional e esta exige a interacção e o trabalho em equipa
de pessoas de várias áreas funcionais, com diversas competências e de
Entradas
- Evolução social e económica- Evolução tecnológica e científica- Compromissos adquiridos- Avaliação regulamentar- Planos de Desenvolvimento da Organização- Resultados da actividade- Meio Ambiente
Estudos da envolvente
Informação Clientes
Partes interessadas
MCTES
DocenteseColabor.
Definição dosObjectivosEstratégicos
da Organização
Elaboração do Plano de Actividdes
Definição dos Objectivos das Árease Processos
Desenvolvimento dos Planos
Operacionais
Definição dos Objectivos
pessoais
Revisãodo Processo
Saídas
- Revisãoda Estratégia- Plano Estratégicoa longoprazo- Acompanhamentodos objectivos- Objectivos por áreas- Objectivospor processos- Objectivos pessoais
95
várias áreas do conhecimento. Por isso, é necessário que existam outras
formas de gestão, nomeadamente:
- Gestores dos processos/gestão por processos;
- Coordenação dos gestores/da gestão dos processos.
A integração entre a organização funcional e a organização por processos
(horizontal) necessita estar bem definida e aceite, bem como as respectivas
responsabilidades, como se exemplifica na Figura 5. Este esquema é
apresentado, apenas, a título conceptual, não sendo aplicável à generalidade
das organizações. Pretende-se salientar o novo papel das áreas funcionais:
gerir recursos e desenvolver especialistas para integrarem as equipas de
gestão dos processos.
Figura 5 - Responsabilidades pela gestão dos processos
As responsabilidades dos diversos actores, no esquema anterior, são as que
se apresentam de seguida. Partimos do princípio de que os gestores dos
processos dependem directamente da direcção de topo. As
Responsabilidades do Gestor de Processo, devem ser, tipicamente, as
seguintes:
- Coordenar a definição detalhada dos níveis dos sub processos, actividades,
procedimentos e instruções, bem como a sua implementação e consistência
entre entradas e saídas;
Processo1
Gestor doprocesso
Processo2
Gestor doprocesso
Processo3
Gestor doprocesso
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Recursos
Especialista
Coordenaçãoárea A
Coordenadorde processos
Coordenaçãoárea B
Coordenadorde processos
Coordenaçãoárea C
Coordenadorde processos
Coordenaçãoárea D
Coordenadorde processos
D i r e cção
Coordenação da gestãodos processos
96
- Coordenar os recursos relacionados com os processos;
- Gerir e organizar as interfaces dentro do mesmo processo, bem como com
outros processos, e promover a melhoria contínua;
- Assegurar a medição dos parâmetros e características de controlo dos
processos com vista à sua eficiência e eficácia.
As responsabilidades do coordenador dos processos, em que intervém uma
área funcional, são tipicamente as seguintes:
- Indicar os especialistas de processo e apoiar as suas tarefas;
- Assegurar a coerência e consistência entre processos;
- Participar na resolução de conflitos de responsabilidades.
Normalmente, a dimensão das organizações e o nível de detalhe dos
processos não justificam esta função.
As responsabilidades do responsável de área funcional são tipicamente as
seguintes:
- Nomear o coordenador de processos da sua área;
- Aprovar os procedimentos e instruções produzidos pela sua área.
Na maioria das situações, o gestor da área funcional gere os recursos
(humanos e materiais) que lhe estão afectos, enquanto aos especialistas cabe
a responsabilidade de definir, com detalhe, o processo sob a supervisão do
gestor do processo.
As responsabilidades da coordenação/coordenador da gestão dos processos
são tipicamente as seguintes:
- Coordenar a definição do modelo de processos ao nível dos processos e sub
processos, bem como o plano geral de implementação dos mesmos;
- Actuar como facilitador da concepção de processos ao nível dos sub
processos, actividades e procedimentos;
97
- Assegurar que os processos constituem um conjunto completo, integrado,
coerente e consistente;
- Avaliar o grau de implementação dos processos;
- Definir mecanismos de apoio para todo o ciclo de vida dos processos;
- Fomentar a melhoria contínua dos processos.
Estas responsabilidades podem estar na própria equipa de gestão ou na
Comissão da Qualidade. A relação entre processos e áreas gestoras (onde,
com frequência está o gestor do processo) pode ser vista na Tabela 4.2.
Tabela 1 – Relação entre Processos e gestores
Processos Operacionais Gestores
PO 1: Identificação de necessidades e expectativas das
PI´s
POS 2: Planeamento e concepção de serviços (não
ensino)
POS 4: Prestação dos serviços
POE 2: Planeamento e concepção dos cursos
POE 4: Realização dos cursos
POID 4: Realização da I&D
PO 5: Inserção na vida activa
PO 6: Acompanhamento das carreiras
∞ IPS
∞ Novos Serviços
∞ Grupo Técnico-Científico
∞ Conselho Científico
∞ Directores de curso
∞ Grupos Científicos
∞ Conselho Directivo
∞ Conselho Directivo
Processos Integradores Área Gestora
PI 1: Gestão da Estratégia e Desenvolvimento da
Organização
PI 2: Gestão da Organização e dos Recursos Humanos
PI 3: Gestão Global da Qualidade
PI 4: Gestão do Conhecimento
∞ Presidência IPS
∞ Organização e RH
∞ UNIQUA
∞ UNIQUA
Processos de Suporte Área Gestora
PS 1: Aprendizagem organizacional
PS 2: Infraestruturas
PS 3: Administrativo - Financeiro
∞ UNIQUA
∞ Manutenção e Informática
∞ Administração
98
Na maioria das organizações, as responsabilidades dos gestores dos
processos podem ser, de uma forma geral, as indicadas anteriormente; de
uma forma mais específica envolvem:
∞ Monitorizar o desempenho do processo ou subprocesso, seguindo os
respectivos indicadores;
∞ Analisar as tendências de evolução do desempenho;
∞ Investigar as causas de eventuais desvios aos objectivos,
nomeadamente junto das áreas funcionais intervenientes;
∞ Estudar soluções para os problemas identificados;
∞ Propor acções correctivas, preventivas e de melhoria;
∞ Informar, periodicamente, a gestão de topo (Conselho Geral;
Presidência; Conselhos Directivos, Científicos, Pedagógicos) das
acções tomadas pelas áreas funcionais intervenientes;
∞ Acompanhar a implementação das acções de melhoria.
A função de gestor de processo pode ou não coincidir com os responsáveis
de áreas funcionais. Nas soluções mais comuns, os gestores de processos
não gerem recursos (humanos ou materiais), para além daqueles que derivam
da sua função hierárquica, continuando os recursos a ser geridos pelas áreas
funcionais. A criação da figura formal de gestor do processo, independente da
estrutura funcional e na dependência apenas hierarquicamente da gestão de
topo, não é facilmente adoptada. Esta opção implicaria uma solução
organizativa do tipo matricial, o que requer ponderação e preparação
adequada. Na maioria das pequenas e médias empresas portuguesas esta
solução matricial não parece ser adequada (Pires e Machado, 2003), situação
que entendemos similar numa OES. Contudo, podem funcionar soluções
mistas (ex: o gestor do processo recolhe e trata informação, ficando as
decisões a cargo de uma equipa).
99
Documentação dos Processos
A documentação dos processos será aquela que caracterize os processos,
identifique os aspectos de gestão e os aspectos operacionais do mesmo,
podendo assumir várias formas, tais como:
- Representação gráfica (em complemento da representação simples e
isolada, é normalmente necessária uma outra representação, que permita
visualizar o conjunto dos processos seleccionados, bem como as suas
interacções);
- Ficha de caracterização (ver Figura 6);
- Descrição das actividades interrelacionadas;
- Procedimentos escritos;
- Instruções;
- Registos;
- Fórmulas de cálculo dos indicadores.
De acordo com a estrutura das actividades, podem ainda ser considerados
manuais de macro processos/áreas de ensino/cursos com afinidades, sendo
certo que quase toda a documentação existente pode e deve ser aproveitada
para documentar os processos que tenham sido seleccionados.
Ficha de Caracterização dos Processos
Para cada um dos Processos e Sub-processos identificados podem ser
elaboradas Fichas de caracterização, indicando, nomeadamente: entradas (e
respectivas origens), saídas (e respectivos destinatários), gestores/gestão dos
processos, actividades principais/processos principais, áreas funcionais
intervenientes, bem como a respectiva documentação de apoio a cada
processo, sub-processo ou actividade e, ainda, os objectivos globais do
processo de nível mais elevado e os eventuais objectivos dos processos e/ou
actividades de nível inferior, de modo a que as relações e influências entre
eles se percebam com facilidade.
100
A documentação dos processos, no caso de sistemas formalizados com base
na norma ISO 9001:2008, deve ter alguma expressão ao nível do Manual da
Qualidade. De acordo com a estrutura que propomos (Ver Parte I), na
primeira parte do manual pode ser incluída uma breve descrição dos
processos composta, por exemplo, por um quadro resumo do modelo de
processos (indicando o nome e a classificação dos processos), uma
justificação da escolha dos processos baseada na sua importância e impacto
no negócio, bem como uma imagem gráfica das interacções. A segunda parte
do Manual da Qualidade pode ter representações gráficas por cada processo
e sub-processo, complementadas por fichas de caracterização dos processos,
como exemplificado na Figura 6.
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Representação Gráf ica
A representação gráfica de um processo isolado assume, tipicamente, o
aspecto indicado na Figura 7.
Figura 7 – Representação Típica de um Processo
Desta figura salientamos o seguinte:
∞ As entradas e as saídas indicadas são típicas, embora na prática
não seja necessário identificá-las desta forma. Por exemplo, de
nada valerá indicar recursos se daí não pudermos retirar algo de
útil para entender ou gerir o processo;
∞ Na maioria das situações, o que desencadeia o processo é a
informação. Todas as outras entradas, embora tenham de existir,
são recursos;
∞ s saídas podem também incluir informação relevante para
desencadear o(s) processo(s) seguintes.
Cada processo pode ainda ser detalhado através de fluxogramas ou
outros esquemas gráficos, com os níveis de detalhe convenientes.
Salientamos, novamente, que a representação gráfica, apesar de
importante, não é o essencial da abordagem por processos, mas apenas
uma forma de facilitar a visualização e o entendimento dos processos.
Saídas
GestãodosProcessos
P r o d u t o s/ S e r v iço s
Entradas
Leg i s l açã oe Regu l amentaçã o
P o lít i c ase P roced imentos
In f raest rutu ras
Recu r sos
In fo rmaçã o(i n t e r n ae e x t e r n a)
Feedback
P rocesso
104
Mapeamento de Processos
Um processo pode ser definido de um modo descritivo ou representado
por mapas ou modelos gráficos. A representação gráfica ajuda a tornar o
processo mais “visível” e a melhorar o seu nível de comunicação e
compreensão, sendo um elemento de referência para todos os
elementos de uma organização ou unidade de educação. As formas de
representação dos processos apresentadas, permitem pôr em evidência
aspectos específicos, podendo ainda ser complementadas com outras
características e informações próprias dos processos (Damelio, 1996). O
Mapa Relacional (ver Figura 8) evidencia as relações internas
cliente/fornecedor, no âmbito de uma estrutura organizacional. O Mapa
Funcional identifica as áreas funcionais, as actividades e a sua
sequência, como pode ser visto na Figura 9.
Figura 4.8 Mapa Relacional
Figura 9 – Mapa Funcional
Estudo
de MercadoMarketing
Proposta de
Desenvolvimento
Engenharia
Colocaçãona Rede
Fabr ico
Projecto
I mplementaçãode Meios
Elaboração deProtótipo
Produção
Distr ibuição
Estudo
de MercadoMarketing
Proposta de
Desenvolvimento
Engenharia
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Projecto
I mplementaçãode Meios
Elaboração deProtótipo
Produção
Distr ibuição
105
O Fluxograma permite descrever com detalhe actividades e tarefas
associadas (ver Figura 10). O Mapa de Actividades permite analisar, com
o nível de detalhe desejado, as actividades e as tarefas, nomeadamente,
as suas características e os seus parâmetros específicos, que integram o
processo (ver Figura 11).
A análise permitida pelo mapa de actividades permite caracterizar as
diferentes actividades, identificando e fornecendo entradas para a
melhoria do processo em termos operacionais, não só pela análise dos
dados, mas também pelo trabalho de síntese que permite desenvolver.
PQ – Procedimento da Qualidade CQ – Comissão
da Qualidade
Figura10 – Fluxograma
Necessidade de estudo/
alteração a um procedimento
Solicitação do estudo/
alteração do PQ.
Análise do pedido em reunião
da CQ
Pedido aceite?
Defini ção dos responsáveis
pela elaboração/alteração
Elaboração da versão alterada
do procedimento
Aprovado pela CQ?
Atribui ção de código ao novo
procedimento
Manutenção do histórico do
procedimento
Distribui ção do novo
procedimento
Preenchimento do PQ 4.2.3/2
no campo respectivo
N
S
S
N
1
2
3
4
5
6
7
8
PQ 4.2.3/1
PQ 4.2.3/2
PQ 4.2.3/2
106
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Actividades/Tarefa
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Observações
Elim
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1 Elaborar materiais 2 De 1 S 3m Pesquisa em OES referência x
2 Construir casos e
exercícios
x
3 Apresentar módulo x
4 Preparar x
5 Resolver x
6 Avaliar aprendizagem x
7 Avaliar competências x
8 Avaliação formal 1 x
9 Avaliação formal 2 x
10 Avaliação final x
11 Avaliação de recurso x
Figura 11 – Exemplo de Mapa de Actividades
As primeiras formas de representação permitem ter uma visão macro dos
processos, enquanto que as restantes podem representar o processo com um
maior nível de detalhe. A Figura 12 e a Tabela 3 apresentam, de forma sintética,
as principais características das diferentes formas de representar os processos.
Figura 12 – Macrocartografia e Microcartografia
107
Tabela 2 – Características das formas de representação dos processos
Tipo de
Representação Apl icação
Nível de
Detalhe Característ icas Pontos Chave
Mapa
Relacional
“Contexto”
organizacional
Baixo
Evidencia as
relações cliente
fornecedor in-
ternas.
Define a estrutura
or-ganizacional
- Não define o processo no seio
da área funcional
- Mostra as relações existentes
na or-ganização
- Define as relações
cliente/fornecedor
Mapa
Funcional
Processo
/áreas
funcionais
Médio
Mostra as áreas
fun-cionais, as
actividades e a sua
sequência.
- Define o processo no seio da
área funcional
- Mostra as relações
cliente/fornece-dor
- Define os sub processos e/ou
activi-dades que integram o
processo
Fluxograma
Definição do
processo e
das
actividades
que o
integram
Médio/
Elevado
Mostra as
actividades e a sua
sequência.
Define o tipo e as
ca-racterísticas da
activi-dade
- Define as actividades que
integram o processo e a sua
sequência possível
- Caracteriza o tipo de
actividade
- Não define directamente quem
reali-za a actividade mas esta
informação pode ser
associada ao fluxograma
- Define o estado actual do
processo
Mapa de
Actividades
Análise e
melhoria das
actividades e
tarefas que
integram o
processo
Elevado
Define as
caracterís-ticas e
os parâmetros
específicos das
activi-dades e
tarefas que
integram o
processo
- Define detalhadamente todas
as acti-vidades que integram o
processo, os seus parâmetros
e características
- Permite analisar as diferentes
activi-dades identificando e
fornecendo en-tradas para a
melhoria do processo em
termos operacionais
108
Objectivos e Indicadores dos Processos
A identificação de processos só faz sentido se o conjunto de actividades
que lhe está associado puder ser gerido de forma autónoma, ou seja, se
for possível definir objectivos e estabelecer indicadores úteis para
monitorizar e gerir os referidos processos. Para cada processo
(integrador, operacional ou de suporte) têm de ser definidos, para efeitos
de monitorização, os seguintes aspectos:
∞ Objectivos;
∞ Factores críticos de sucesso;
∞ Características a medir;
∞ Indicadores.
Os objectivos devem estar integrados com os objectivos mais gerais dos
macro processos em que se inserem. Quando assim não acontece, esta
situação indicia modelos de processos inadequados à realidade das
organizações (Pires, 2003a, 2003b, 2003c; Pires e Machado, 2003). Os
critérios essenciais para validar um modelo de processos são a avaliação
da adequabilidade do seu modelo de gestão e a coerência e a
compatibilidade dos objectivos entre si com os objectivos mais gerais da
organização. É necessário alinhar e integrar objectivos a três níveis:
objectivos dos macro-processos, objectivos dos processos e outros
objectivos da qualidade.
A definição de objectivos deve ser partilhada e “negociada” com as
pessoas. Não devem ser avaliados apenas os objectivos, mas também o
envolvimento, a participação e a criatividade, pois, alguns objectivos
podem ter sido mal definidos e as pessoas não podem ser
responsabilizadas por isso. Se os objectivos não foram atingidos, há que
identificar quais os níveis responsáveis por esse facto. A gestão por
processos conduz à necessidade de um estilo de gestão cooperativo e
participativo, em que as responsabilidades da gestão de topo, gestão
109
intermédia e gestão operacional é elevada. A forma como as
organizações estabelecem objectivos para os processos deve estar
definida, bem como o respectivo desdobramento. O estabelecimento de
objectivos deve estar suportado em tendências e dados, surgindo
aqueles, portanto, de forma lógica e compreensível. A fórmula de cálculo
dos indicadores deve ser documentada. A sua falta tenderá a criar,
sistematicamente, equívocos decorrentes da não formalização das
referidas fórmulas de cálculo, nomeadamente, porque o entendimento
deixa de ser unânime entre os docentes e responsáveis, dificultando a
construção de consensos entre os respectivos significados.
A metodologia do Balanced Scorecard pode ser utilizada para desdobrar
e alinhar os objectivos (Kaplan e Norton, 1996; 2000). A Figura 18 mostra
como os objectivos estabelecidos podem/devem estar em consonância
com os objectivos globais das actividades. Por exemplo, se a proposta
de valor (ex: projecto de escola) está centrada na “Liderança pelos
cursos”, então os indicadores devem contribuir para aquela estratégia. É,
portanto, natural que surjam, ou seja dada particular atenção a
indicadores relacionados com as competências, as características e o
desempenho global dos diplomados. Ainda relativamente a este
exemplo, os indicadores escolhidos para dar resposta à perspectiva
baseada nos Processos internos, com uma estratégia centrada na
Liderança pelos produtos, terão logicamente de estar ligados ao
processo de Concepção e desenvolvimento de cursos. Os objectivos e
indicadores devem evidenciar que os esforços desenvolvidos nestas
actividades estão alinhados e são coerentes com aquela estratégia.
110
Figura 13 – Rastreabilidade dos Objectivos
Na construção dos indicadores de desempenho podem ser cometidos
alguns erros típicos:
As medidas estão estabelecidas em torno de objectivos de satisfação
dos clientes/destinatários/estudantes, dos colaboradores, do MCTES e
outras partes interessadas. Contudo, pouco dizem sobre “como” a
organização consegue atingir esses objectivos. Por exemplo, indica-se
um objectivo de diminuição das reprovações em 5%, mas não existe um
programa para alcançar esse objectivo, definindo nomeadamente, as
acções, os responsáveis, os recursos, os prazos. As medidas não levam
em conta a necessidade de dados que permitam a aprendizagem
organizacional.. Exemplo típico é a falta sistemática de tratamento dos
dados gerados pelos Sistemas da Qualidade. As medidas são centradas
nas iniciativas, quando o deveriam ser nos resultados (ex. certificação
ISO 9001, acreditação ENQA), ou noutras áreas de melhoria do
desempenho (ex: redução do tempo de realização dos cursos). As
medidas não estão alinhadas com a estratégia (são um conjunto de
medidas ad hoc).
Visão e Estratégia
Visão
Estratégia
Processos Internos
Financeira
Clientes
Aprendizagem
e Crescimento
Obj. Metas Resp.
111
O diagrama representado na Figura 14 mostra como efectuar o
mapeamento dum processo e simultaneamente alinhar os objectivos e
indicadores do processo com os indicadores do Balanced Scorecard.
A melhoria contínua dos processos constitui um dos princípios
fundamentais desta abordagem. Neste sentido, não só os objectivos de
mais alto nível devem ser desdobrados, pelo menos até ao nível dos
processos seleccionados, mas também os objectivos destes processos
devem ser desdobrados para as actividades com impacto significativo
nos objectivos dos respectivos processos. Em termos genéricos, cada
objectivo de alto nível deve ter um programa que garanta que vai ser
atingido. Um programa de gestão deve incluir, pelo menos, os objectivos,
as metas (sub-objectivos), os prazos, os recursos e as
responsabilidades. Qualquer programa terá de ter algum tipo de
seguimento para análise da evolução dos indicadores, de acordo com os
objectivos pretendidos, bem como na tomada de medidas que corrijam
eventuais desvios. Embora as formas de alinhamento dos objectivos
possam ser várias, bem como as formas de acompanhamento,
apresentamos de seguida um exemplo que liga os projectos aos
processos considerados críticos e às áreas em que, no essencial, se
inserem (ver Tabela 4).
112
Figura 14 – Diagrama de processo
Redução dos tempos de facturaçãoAumento da facturaçãoCrescimento da margem
Retenção dos Clientes/estudantesObjectivosScorecard
Idade dos cr éditosRedução dos tempos de facturaçãoReclamações
Nível de não pagamento Níveis de incobráveis
Ind icadoresP rocessos
Redução dos tempos de facturaçãoAumento da facturaçãoCrescimento da margem
Retenção dos Clientes/estudantesObjectivosScorecard
Idade dos cr éditosRedução dos tempos de facturaçãoReclamações
Nível de não pagamento Níveis de incobráveis
Ind icadoresP rocessos
Processo de Facturação e Cobrança
Inscriçõesrecebidas
Condiçõespagamento
C réditoOK
ConfirmaçãoRegisto p/Facturação
FacturaEmitida
PagamentoRecibo para
Cliente
ContactarCliente
AgênciaCobranças
ContenciosoCancelar
AcordoCom
Cliente
EntradasInscrições válidas, Dados para facturaçãoCondições de pagamentoDetalhes da inscrição, PropostaRequisitos clientes/estudantesInstruções
SaídasInscrições pagas, Facturas recebidasLista de EncobráveisDados actualizados clientesInformação de gestão
Sim
NãoSim
Não
Não
Sim
113
Tabela 3 - Exemplo de alinhamento de objectivos
Projecto
s
Credibil izaç
ãodos
Cursos
Gestão das
infraestrutur
as
Norte
Setúbal
Sistema de
Informação
Melhoria
da
mediateca
Benchmarki
ng
ISO
14001 SA 8000
Processo
s
Crít icos
Estudo
de
mercados
X X X
Concepção
de Cursos
X X X X X
Planeamen
to X X X X X
Realização
Cursos X X X X X X X X
Avaliação X X X
Inserção X X X X X
Carreriras X X X X
Promoção X X X X X X X X
Área de
Object ivo
s
QUALIDADE PROCESSOS ORGANIZAÇÃO
Do ponto de vista da gestão por processos, o foco de avaliação está no
desempenho dos processos e não nas funções. Os indicadores de
desempenho estão, em primeiro lugar, relacionados com processos e só
depois com funções. Neste tipo de gestão, as recompensas devem estar
associadas àquilo que as pessoas contribuem para os processos e para
os seus resultados. A descrição de funções deve ser feita em termos do
contributo individual para os processos, sendo as metas (objectivos)
distribuídas ao longo da linha dos processos e não das linhas funcionais.
A avaliação poderia incluir os contributos para os processos.
114
Revisão dos Processos
Os processos devem ser revistos periodicamente. Por exemplo, se uma
organização opera um SGQ ISO 9001, esta revisão pode ocorrer
aquando da revisão do sistema de gestão da qualidade. Esta revisão
assume particular importância nas fases iniciais da introdução da gestão
por processos, em que os modelos são experimentais e necessitam de
ajustes importantes. Também não deve ser esquecido que as condições
da envolvente podem mudar, que o posicionamento estratégico pode ser
alterado, questionando e alterando significativamente a importância e
relevância dos processos para os resultados. A Figura 15 ilustra o
processo de revisão pela gestão, como constituindo também um
processo.
Figura 15 – Processo de revisão dos processos
Identificação dos processos Principais Projectos e Programas Programas de gestão da qualidade Objectivos por áreas de gestão
Satisfação dos Clientes/Destinatários/Estudantes Satisfação das Partes Interessadas Indicadores e objectivos dos processos Indicadores de desempenho Resultados da actividade Outras
Missão Plano de Comunicação Planeamento Anual Plano estratégico a 5 anos
Entradas
Revisão pela Gestão
Processo de Auditoria
Sa ídas
Revisão dos Processos
115
ANEXO 1 - Outros modelos de representação dos
processos
1. Modelo APQC
O modelo APQC da American Productivity and Quality Center (APQC,
1992) tem como objectivo criar um modelo genérico de alto nível, que
permita uma visão transversal, em vez da visão funcional tradicional.
Propõe a classificação dos processos em duas categorias: operacionais
e de gestão e suporte. O modelo, para cada uma das categorias, define,
respectivamente, sete Processos Operacionais (os quais por sua vez se
dividem em 91 sub-processos) e seis Processos de Gestão e Suporte (os
quais por sua vez se dividem em 123 sub-processos).
Os PProcessos Operacionais são os seguintes:
∞ Compreensão dos Mercados e dos Clientes;
∞ Desenvolvimento da Visão e da Estratégia;
∞ Concepção de Produtos e Serviços;
∞ Marketing e Vendas;
∞ Produção e Entrega (empresas industriais);
∞ Produção e Entrega (empresas de serviços);
∞ Facturação e Assistência Após Venda.
Os PProcessos de Gestão e de Suporte são os seguintes:
∞ Desenvolvimento e Gestão dos RH;
∞ Gestão da Informação;
∞ Gestão dos Recursos Financeiros e dos Recursos Físicos;
∞ Programa de Gestão Ambiental;
∞ Gestão das Relações Exteriores;
∞ Gestão da Melhoria e da Mudança.
116
Este modelo tem a vantagem de oferecer uma lista de processos e sub-
processos logicamente estruturados, onde cada organização se pode
inspirar para seleccionar os seus próprios processos e sub-processos.
2. Modelo IDEFO
O modelo IDEFO (Information Definition for Data Modelling) é um método
de modelização dos processos que foi desenvolvido para a força aérea
dos EUA, com base numa linguagem gráfica bem estabelecida (SADT –
Structured Analysis and Design Technique). Este método analisa
hierarquicamente as actividades, consistindo num conjunto de
diagramas, textos e índices relacionados entre si. As actividades são
descritas em termos de Inputs, Outups, Controlos e Mecanismos (ICOM).
Esta descrição é usada por algumas organizações, como forma de
abordagem aos processos (NIST, 1993). Este modelo pretende fornecer
uma fórmula de modelação para os processos duma organização, de tal
modo que todos os processos podem, teoricamente, ser representados
graficamente da mesma maneira.
Usa o conceito de função, como equivalente a processo e, para além das
entradas e saídas, usa ainda os conceitos de controlo e mecanismo, com
os significados a seguir indicados:
∞ Nome da função: verbo ou frase verbal que descreve a função
modelada;
∞ Entrada: dados ou objectos que são transformados ou consumidos
pela função para produzir saídas;
∞ Controlo: condições requeridas para produzir as saídas correctas;
∞ Saída: dados ou objectos produzidos pela função;
∞ Mecanismo: meios usados para desempenhar a função.
117
A simbologia é a ilustrada na Figura 16. A aplicação necessita ainda dos
conceitos de Diagrama de nós, de Diagrama de contexto e Diagrama de
composição, também ilustrados através dos exemplos apresentados, nas
Figuras 17, 18 e 19.
Figura 16 – Modelo IDEFO
Figura 17 – Diagrama de nós
A0
Nome da função
Entrada Saída
Controlo
Mecanismo
A3 A5
A51 A52
A6A2 A4
Realização da formação
A0
A1
Planeamento darealização da
formação
Concepção edesenvolvimento
da formação
Relaçãocom
o clienteCompras
Produçãoda formação
Serviçoapós venda
Programaçãoda formação
Execuçãoda formação
118
Figura 18 - Diagrama de decomposição
Figura 19 – Diagrama de contexto
Pro
post
a p
ara
o c
liente
Especificação deprodução
Programa trimestral deformação
Insta
laçõe
s
Equip
am
ento
s
Recurs
os
did
ácti
cos
Form
adore
s
Aplic
ação
info
rmáti
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ara
pro
gra
maç
ão
Manual deprocessos eprocedimentos
Relatório para ocliente
Processo técnico-pedagógico
Acções de formação
Pro
gra
ma a
nual
de f
orm
ação
(PA
F)
Consulta do cliente
Encomenda do cliente
Produtos comprados
Proposta de programa
A42
Execução da
formação
A41
Programação da
formação
A0
Formação
Necessidades de formação
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Consulta a fornecedores
Encomenda para o fornecedor
Acções de formação
Processo técnico- pedagógico
Manual de i
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119
3. Métodos Suportados em Software
Nestes métodos, o conceito de processo é identificado com a resposta
da organização aos estímulos do exterior ou do interior. Estes são
considerados como entradas do processo. Outro conceito deste modelo
é o de objectos de negócio, de que são exemplo os contratos, as
encomendas e os clientes. Assim, o processo teria um estado inicial (os
estímulos) e teria um estado final (fim do ciclo de vida dos objectos de
negócio). Em termos práticos, o processo “Gerir encomendas” teria um
estímulo, a sua colocação por parte do cliente externo ou de alguma
entidade interna, e terminaria na satisfação da encomenda.
As abordagens suportadas em software, apesar de apresentarem
importantes vantagens ao nível da sistematização e abrangência, bem
como da visualização uniforme para toda a organização, não deixam de
se revelar, principalmente para organizações mais pequenas, exercícios
consumidores de tempo, que tendem a esquecer os processos principais
pelo tratamento igualitário a que são sujeitos todos os processos. A
modelização permite criar uma visão computorizada dos processos de
negócio. Greenfield (2002) indica quatro vantagens: um entendimento
mais claro do negócio, a capacidade de avaliar com exactidão o estado
actual das operações, a capacidade de testar ideias de melhoria e
melhorar a comunicação dos processos e das mudanças previstas.
4. Metodologia ICOM
A metodologia ICOM (Imput, Control, Output, Mechanism), é uma
variante simplificada do método IDEFO e considera que na organização
estão presentes as chamadas Áreas processuais, dentro das quais se
definem os processos. O conceito de Área processual é entendido como
um agrupamento de processos orientados para uma mesma função ou
realização. Deste modo, os processos que compõem uma determinada
120
área processual estão relacionados com a mesma área funcional. Este
modelo assume, para além das entradas e saídas, dois outros conceitos:
controlo e recursos (à semelhança da metodologia IDEFO).
As áreas processuais podem ser divididas entre áreas de negócio e
áreas de suporte. As áreas de negócio podem ser: produção e
fornecimento do produto; gestão das cobranças; serviço ao cliente. As
áreas de suporte podem ser: gestão da informação, gestão dos recursos
humanos, gestão dos recursos financeiros, ambiente, segurança e
higiene no trabalho, gestão da melhoria e da mudança. Por exemplo, a
área processual de “Produção e fornecimento do produto” poderia incluir
processos como: logística, produção, armazenamento, manutenção e
controlo da qualidade.
A área processual de “Serviço ao cliente” poderia incluir: tratamento de
reclamações e avaliação da satisfação dos clientes. A área processual
de “Gestão da informação” poderia incluir processos como: gestão das
tecnologias de informação e gestão da informação. A área processual de
“Gestão da melhoria e da mudança” poderia incluir processos como:
medição e monitorização de processos, gestão de auditoria, gestão das
não conformidades, gestão de processos e acções correctivas e
preventivas.
121
ANEXO A – Auto Avaliação para Organizações de Educação
Nome do avaliador:
Organização de Educação:
Data:
Instruções
A auto-avaliação leva, por norma, menos de uma hora. Por favor, use a “escala de nível” que se segue,
para indicar a sua base de resposta às questões dos tópicos numerados. Por favor, registe o nível que
usou, no espaço em branco que se segue a cada afirmação. Considere o exemplo que se segue:
Exemplo:
“ Processo normalmente utilizado pelos agentes educativos para determinar, rever e melhorar a eficácia
dos aprendentes _____”.
O “2” significa que quando responde a questões sobre este processo, confia na eficácia das repostas
dadas às reclamações/insatisfações ou ao seu encaminhamento conforme o caso. Os dados são revistos
quando solicitados e estão disponíveis dados adicionais, mas limitados, sobre os resultados obtidos pela
organização educativa.
Escala
Nível 1 – Abordagem Não Formal
Orientação – não existe evidência de qualquer abordagem sistemática. Existência de resultados fracos ou
imprevisíveis. Existem alguns dados disponíveis mas não são utilizados para melhorar o desempenho.
Nível 2 – Abordagem Reactiva
Orientação – Abordagem baseada na resolução de problemas. A organização educativa responde a
reclamações/insatisfações ou encaminha-as, conforme necessário. Os dados são revistos quando
solicitados e estão disponíveis dados adicionais, mas limitados, sobre os resultados obtidos pela
organização educativa.
Nível 3 – Abordagem Estável
Orientação – Existem dados detalhados e actuais que são usados como guia para a conformidade com
os requisitos. Existência de um método ou de uma abordagem. Existe preocupação com a melhoria.
Nível 4 – Abordagem Sistemática
Orientação – Processo sistemático de alinhamento com bons resultados e com tendência sustentada de
melhoria. Os dados são, efectivamente, utilizados e o desempenho do aprendente é melhorado de forma
continuada. As normas regulamentares são cumpridas, de forma consistente.
Nível 5 – Melhoria contínua e significativa
Orientação – Sistema de gestão fortemente integrado com melhorias institucionalizadas. Os aprendentes
são mais eficazes, de acordo com os critérios da organização educativa.
122
Afi rmações
Os níveis que atribui a cada afirmação servem apenas para planear. Poderão ajudá-lo a definir uma linha
de base, no sentido de identificar necessidades para definir prioridades ou para medir o progresso.
Poderá também ser útil para o ajudar a identificar aplicações adequadas à sua organização educativa. As
afirmações que se seguem prendem-se com as principais cláusulas do sistema de gestão da qualidade
baseado no ISO 9001: 2008.
Cláusula 4 – Sistema de Gestão da Qualidade
1) Processo usado para determinar, rever e melhorar a eficácia dos aprendentes ____
2) Actividades que permitem a cada aprendente atingir um desempenho eficaz ____
3) Avaliações que verificam conhecimentos/competências requeridos a cada aprendente ____
4) Alinhamento de normas, currículo, ensino, avaliação e melhoria ____
5) Medição da motivação individual dos aprendentes em cumprirem os requisitos ____
6) Suporte de aprendizagem, comprovadamente eficaz, para cada aprendente ____
7) Monitorização sistemática de todos os processos relacionados com a eficácia de cada aprendente
____
8) Adequabilidade de equipamentos e recursos disponíveis em sala de aula ____
9) Validação do currículo relativamente à satisfação de requisitos educativos e profissionais ____
Cláusula 5 – Política da Qualidade na Organização Educativa
1) Selecção e uso de informação para suporte do sistema de gestão ____
2) Dados actuais eficazes na melhoria dos processos de ensino e de aprendizagem ____
3) Critério e métodos de comparação de dados para melhoria dos processos ____
4) Análise externa dos dados (fora da organização educativa) ____
5) Integração da informação por parte de todas as partes da organização educativa ____
6) Transpusição dos resultados das suas análises para melhorar a eficácia do sistema de qualidade ____
7) Registo de mudanças efectivas realizadas no seu sistema da qualidade ____
8) Evidência de que as mudanças no sistema melhoraram os resultados ____
Cláusula 6 – Gestão dos Recursos Educativos
1) Admininstração efectiva dos processos de aprendizagem dos aprendentes ____
2) Concepção crítica do currículo em função dos requisitos de cada aprendente ____
3) Serviços de apoio que permitam ao aprendente satisfazer os requisitos educativos ____
4) Processos monitorizados diariamente ____
5) Avaliação dos processos e implementação de mudanças ____
6) Processos que melhorem a eficácia do aprendente ____
7) Número reduzido de actividades sem utilidade para a organização ____
Cláusula 7 – Realização dos Serviços Educativos
1) Evidência de melhoria contínua e substancial do desempenho ____
2) Projectos bem sucedidos que melhorem os actuais ou novos processos ____
3) Pequenas melhorias que tenham sido feitas nos processos existentes ____
4) Melhorias de progresso significativo e inovador realizadas no seu sistema ____
5) Processo de melhoria contínua alinhado com os requisitos de aprendizagem ____
6) Currículo alinhado com as melhorias ao nível da aprendizagem ____
123
7) Recursos e planeamento alinhados com a melhoria do desempenho do aprendente ____
8) Objectivos de desempenho mensuráveis para os processos de aprendizagem ____
9) As atribuições de trabalho dos funcionários apoiam os sistemas de gestão da qualidade ____
10) As competências e o desempenho requeridos aos trabalhadores podem ser verificados ____
11) Os processos de trabalho dos funcionários relacionam-se com a realização do aprendente _
12) A compreensão, por parte dos funcionários, relativamente às responsabilidades que lhes são
atribuídas, pode ser verificada ___
13) A compreensão, por parte dos pais, das expectativas educacionais relativamente ao seu filho pode
ser verificada ____
14) Liderança que alinha as prioridades do sistema com os requisitos de cada aprendente _____
15) Objectivos definidos, para oportunidades futuras, no sentido de sustentar o ambiente de
aprendizagem ____
16) Definidas as responsabilidades pela tomada de decisão e pela prestação de contas ____
17) A proximidade das pessoas com os problemas é essencial à resolução dos mesmos ____
18) Os registos dos resultados do desempenho documentam a eficácia da liderança ____
19) Desenvolvimento de competências de liderança entre os seus agentes educativos ____
Cláusula 8 – Medição, Análise e Melhoria
1) Medição das percepções da comunidade relativamente à satisfação com a organização ___
2) Melhoria da satisfação da comunidade relativamente à eficácia educativa _____
3)Processos de acompanhamento no fornecimento de informação aos membros da comunidade _____
4)Acções correctivas eficazes respondem às reclamações da comunidade _____
5) Acções de planeamento baseadas nas necessidades da comunidade _____
6) Relações eficazes com organizações educativas _____
7) Transições eficazes dos aprendentes para o nível seguinte _____
8) As respostas às necessidades da comunidade podem ser verificadas _____
9) Objectivos do sistema relacionados com as necessidades prioritárias da sua comunidade _____
124
ANEXO B – Exemplos de processos, indicadores, registos e
ferramentas
B.1 Processos
1) programas de acreditação e certificação
2) aquisição de materiais e de outros recursos
3) administração de serviços
4) admissão de candidatos
5) afectação dos recursos necessários para levar a cabo o ensino extra campus e ensino on-line
6) afectação de espaços para aulas, laboratórios, workshops, bibliotecas e outros espaços
similares
7) distribuição de serviço docente
8) avaliação do desempenho
9) divulgação de boas práticas
10) divulgação do plano de sistema de gestão da qualidade por toda a organização
11) conversão de informação em conhecimento
12) acções correctivas e preventivas
13) decisão sobre que medidas serão monitorizadas
14) métodos de ensino
15) concepção e desenvolvimento de resultados para validação dos currículos ou programas
16) concepção e desenvolvimento de currículos
17) desenvolvimento de material de divulgação dos cursos
18) desenvolvimento de material pedagógico de apoio aos cursos
19) desenvolvimento, revisão e actualização dos planos de estudo e currículos
20) disponibilização de recursos humanos e materiais necessários ao cumprimento dos objectivos
21) conhecimento, implementação e manutenção dos requisitos da ISO 9001
22) determinação da informação de partida, com vista à detecção de necessidades de recursos
23) definição de uma política da qualidade que permita a todos os membros da organização um
conhecimento da visão e da missão da mesma
24) estabelecimento de métodos de verificação do desempenho académico
25) estabelecimento de objectivos da qualidade para a realização de objectivos e intenções,
definidos na política da qualidade
26) avaliação do currículo actual
27) contratação de pessoal administrativo e docente
28) identificação de acções preventivas
29) identificação de população alvo (aprendente)
30) planeamento da manutenção das infraestruturas
31) cadastro de equipamento laboratorial
32) gestão do processo de aprendizagem
33) manutenção das instalações
34) revisão pela gestão
35) revisão pela gestão do sistema de gestão da qualidade
36) processo de recrutamento e markting
125
37) controlo de desempenho da organização
38) apoio ao aprendente
39) monitorização e medição dos processos educativos
40) funcionamento de bibliotecas, workshops e laboratórios
41) planeamento de recursos, a médio e a longo prazo
42) disponibilização dos serviços das bibliotecas, dos equipamentos audiovisuais, computadores e
outros serviços
43) disponibilização de manuais práticos para laboratórios e workshops
44) disponibilização de serviços de protecção civil, segurança e saúde no trabalho e restante
segurança
45) fornecimento de serviços de apoio ao processo de aprendizagem (em salas de aula, laboratórios,
bibliotecas e outros)
46) disponibilização do número suficiente de docentes e de outros agentes educativos
47) publicação de folhetos informativos para aprendentes e outras partes interessadas
48) programas de acreditação, graus profissionais e estudos pós-graduados
49) selecção e matrículas dos aprendentes
50) melhoria das actividades de ensino
51) melhoria do desempenho da organização
52) planeamento estratégico
53) formação do pessoal não docente
54) tutoria e orientação de oportunidades vocacionais
55) auditorias internas da qualidade
56) monitorização dos recursos
57) monitorização dos objectivos educacionais
B.2 Indicadores
1) taxa de aprovação
2) grau de dificuldade dos objectivos
3) taxa de abandono
4) altas taxas de abandono
5) número de diplomas
6) taxas de colocação dos aprendentes no mercado de trabalho
7) variáveis relacionadas com os aprendentes, pessoal docente e não docente
8) número de parcerias académicas e e outras parcerias institucionais
9) número de programas académicos acreditados
10) número de prémios internacionais concedidos ao pessoal docente
11) número de prémios nacionais concedidos ao pessoal docente
12) número de projectos de investigação patrocinados por instituições externas
13) número de avaliações qualitativas e quantitativas
14) resultados de desempenho do sistema de gestão da qualidade e dos processos educativos
15) fiabilidade nos meios de comunicação
16) frequência da re-avaliação (número de avaliações para a obtenção de aprovação numa UC)
17) índices de satisfação dos aprendentes e de outras partes interessadas
18) medidas específicas de eficácia do ensino
126
19) taxa de sucesso por ciclo de ensino
20) taxas de sucesso
21) capacidade do pessoal docente e de outros agentes educativos (capacidade lectiva)
22) desempenho do pessoal docente e discente
23) competências do pessoal docente
24) tendências
25) número anual de patentes alcançado
26) número anual de graus avançados concedidos
27) número anual de publicações de investigação
B.3 Reg istos
1) cumprimento dos objectivos da qualidade
2) actividades do pessoal da organização que afectam a qualidade
3) processo de matrículas e avaliações
4) auto-avaliações anuais
5) leis e regulamentos aplicáveis
6) requerimentos, registos ou documentos fornecidos pelos aprendentes para a sua matrícula ou
renovação
7) utilização de material audio-visual e electrónico
8) certificação, licenciamento e requisitos legais de funcionamento
9) observação de aulas
10) plano de comunicação para revisão e acompanhamento
11) reclamações
12) controlo da concepção e do desenvolvimento das mudanças ao nível dos currículos, calendário
escolar, horários e pré-requisitos de entrada
13) direitos de autor e permissão para uso de informação
14) classificações de curso e provas de exame
15) currículo, curso e módulos
16) concepção do currículo
17) bens e propriedades dos aprendentes
18) estudo e investigação sobre a capacidade de aprendizagem do aprendente
19) relatório da concepção
20) relatório do desenvolvimento
21) não confomidades nos programas educativos e planos de formação do pessoal da organização
22) documentação fornecida pelos aprendentes, tal como certificados, diplomas de níveis escolares
anteriores, documentos pessoais
23) questionários (docentes e cursos)
24) aprovação do equipamento e qualificações dos docentes
25) evidência de conclusão (certificado, ECTS, diploma)
26) exames, testes ou outros documentos realizados pelo aprendente
27) facilidades oferecidas ao aprendente em termos de instalações
28) documentos de identificação (bilhete de identidade e outros documentos)
29) informação proveniente de tendências, indicadores de pessoal docente e administrativo
127
30) inputs dos aprendentes e de outras partes interessadas: pais, indústria, governo e sociedade
31) estratégias de ensino
32) certificações ou qualificações do docente
33) acordos de propriedade intelectual, teses, dissertações e materiais com direitos de autor
34) rregistos de curso do aluno
35) hhorár ios de tu rma
36) registos de identificação do aluno
37) registos de desempenho do aluno e rev isões pedagógicas
38) eequipamento pessoal
39) plano de estudo do aprendente
40) matrícula do aprendente
41) oorganizações académicas
42) lista de nomes dos docentes
43) perda, deterioração ou uso inadequado dos materiais fornecidos ao aprendente
44) exames médicos, estudos ou certificados do aprendente
45) políticas públicas nacionais relacionadas com a área educativa
46) não cumprimento dos objectivos educacionais
47) não conformidade do serviço educativo
48) políticas da qualidade da organização
49) resultados relativos à revisão,verificação e validação da concepção
50) modificações da concepção e desenvolvimento do serviço educativo
51) rresultados de aud ito rias e da rev isão pe la ges tão
52) desempenho dos serviços educativos
53) pré-requisitos para os cursos
54) registos da qualidade, de acordo com o estabelecido no sistema de gestão da qualidade
55) registos e documentos do percurso académico do aprendente
56) registos das competências do pessoal docente e administrativo
57) ppolí ticas reguladoras e organ izacionais
58) ppré-requis itos re levantes de conhecimento ou exper iência
59) ccontractos de investigação
60) resultados de investigação
61) rresultados da e ficác ia do mater ial pedagógico
62) competências e conhecimentos a serem adquiridos
63) plano de estudos e currículo
64) actividades de ensino-aprendizagem
65) ll ivros de texto e edição
66) pplano de es tudos do curso
67) hhorár ios de grupo
68) nnível curr icula r segu inte
69) pplanos de formação para o pessoal da organização
70) ttraba lhos, pro tót ipos desenvolvidos e ou tros
B.4 Ferramentas
128
1. diagramas de causa a efeito
2. gráficos de controlo
3. análises de custo relacionadas com o cumprimento dos objectivos da qualidade
4. inquéritos de satisfação a alunos e a outras partes interessadas
5. inquéritos aos funcionários e eesquemas de sugestão
6. aanálise modal de falhas e seus e fei tos
7. mmetodolog ias financeiras
8. ffluxogramas
9. aanálise da envolvente
10. avaliações formais e informais
11. histogramas
12. avaliação de impacto
13. análise de necessidades
14. aanálise de Pareto
15. ddiagramas do processo
16. ccartas de controlo esta tís tico
17. verificação e validação de métodos
129
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