BALANCED SCORECARD

José de Assis Martins Júnior

Karla G. Gonçalves de Alvarenga Rocha Samantha Azevedo Vasconcelos

Serra, ES – agosto de 2012

70 85 1992 1993 1997 1998

TQC

PNQ

ABM EVA

MBO BSC

MBO - Management by Objectives

TQC - Total Quality Control

PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade

ABM - Activity Based Management

EVA - Economic Value Added

BSC - Balanced Scorecard

LINHA DO TEMPO

BSC

Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard deve contar

a história da estratégia, começando pelos objetivos

financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à

sequencia de ações que precisam ser tomadas em relação

aos processos financeiros, dos clientes, dos processos

internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de

que, em longo prazo, seja produzido o desempenho

econômico desejado”.

BSC

O Balance Scorecard é definido como: um modelo

multidimensional para descrever, implantar e controlar a

estratégia em todos os níveis da organização, ligando os

objetivos, as iniciativas e as medidas de desempenho com a

estratégia geral da empresa (BSCOL, 2001).

BSC – Processo de gestão para implantação

Processo de Gestão para a implantação do BSC (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996)

Objetivos de curto prazo

Visão do presente

Medidas financeiras

Indicadores “drivers”

Foco interno

Ênfase estratégica

Objetivos de longo prazo

Visão do futuro

Medidas não financeiras

Indicadores “outcomes”

Foco externo

Ênfase operacional

BSC - Cenário Balanceado

Capacitação da

Equipe de

Desenvolvimento

Definição e

Detalhamento

dos Indicadores

Definição e

Priorização

de Iniciativas

Comunicação

do Painel de

Desempenho

Balanceado

Definição de

Metas

Mapeamento

da

Estratégia

Construção do Balanced Scorecard - BSC

1

2

3

4

5

6

Balanced Scorecard – facilitador da VISÃO

ESTRATÉGIA – Nosso plano de atuação

• Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – O que precisamos fazer • Programas de Mudança • Melhorias de Processos

OBJETIVOS PESSOAIS

• Equipe • Individuais

BALANCED SCORECARD • Acionista • Cliente • Processos Internos

• Aprendizagem e Crescimento do Empregado

VISÃO • O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o

direcionamento dos seus rumos

VALORES

• Em que acreditamos? Princípios orientadores • Crenças • Compromissos

Acionistas Empregados Clientes Comunidades

MISSÃO • Quem somos? Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco

fundamental de atividades

Mapa Estratégico

Exemplo de mapa estratégico e objetivos estratégicos (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996)

Perspectiva Financeira

“Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos

acionistas?”

Perspectiva do Cliente

“Para realizar a visão como devemos cuidar de nossos clientes ?”

Perspectiva de aprendizado e crescimento

“Para sermos referencial de excelência, o que devemos fazer e o que precisamos melhorar?”

Perspectiva interna

“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes ?”

VISÃO: O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro.

Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos

Mapa Estratégico

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PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Turnorver

Cumprimento de Prazo

Obter qualidade

diferenciada percebida

e valorizada pelo cliente

Crescimento do NEGÓCIO

Desenvolver potenciais lideres internos

MAPA ESTRATÉGICO VISÃO

O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos

Orientar a empresa a Resultados

Cumprimento de Programação Semanal

Desenvolver novos produtos

Performance de manutenção

Lucratividade Redução de Custos

BSC

Produtividade

Custo Total Redução de custos

Faturamento

Participação de Mercado Crescimento do NEGÓCIO

Lucro Operacional Líquido Lucratividade

Indicador Objetivo estratégico

Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira atende à satisfação dos acionistas. Segundo Kaplan e Norton (2006), os indicadores de desempenho financeiro mostram se a

implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.

% receita de novos produtos

BSC

Performance de Manutenção Garantir a performance do Cliente

Obter qualidade diferenciada

percebida e valorizada pelo cliente

Indicador Objetivo estratégico

Perspectiva do Cliente

Satisfação do Cliente

De acordo com Chu et al. (2009), a perspectiva do cliente irá

avaliar como a empresa é percebida por seus clientes,

obtendo dados para gerar ações que criem mais valor e

fidelizem mais clientes. Deste modo, é necessário que os

executivos identifiquem o mercado que querem atingir com

seus produtos e/ou serviços, para que se estabeleçam

medidas de desempenho adequadas.

BSC

Indice de atendimento de

programação semana Cumprimento de

Programação Semanal

% Entregas de novos produtos Desenvolver novos

produtos

Indice de entrega no prazo Cumprimento de Prazo

Indicador Objetivo estratégico

Perspectiva do Processos Internos

A definição da cadeia de valor possibilitará que as

empresas focalizem as métricas da perspectiva dos

processos internos nos processos que conduzirão aos

objetivos dos clientes e acionistas (FRANCISCHINI, 2002)

BSC

Pesquisa com os colaboradores Orientar a empresa a

Resultados

Indice de Liderança em % Desenvolver potenciais

lideres internos

Indice de Turnover em % Turnorver

Indicador Objetivo estratégico

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

De acordo com Mansur (2008), o investimento por parte

das empresas deve considerar três categorias principais

para o aprendizado e crescimento: capacidade dos

funcionários; capacidade dos sistemas de informações; e

motivação.

ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADOS

Objetivos Financeiros de Longo Prazo

Processos dos

Clientes

Processos Internos

Processos de

Funcionários e

Sistemas

Processos

Financeiros

Desempenho

Econômico Desejado

INTEGRANDO AS ESTRATÉGIAS

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Lucratividade Crescimento do

Negócio

INDICADOR

Lucratividade em % Taxa de Crescimento

em %

META

Aumentar 12% ao ano

Aumentar 6% a taxa

de crescimento

AÇÕES

Aumento da receita/

redução do custo

Prospecção de novos

mercados

Desenvolvimento

de produtos

Diminuir 6% ao ano

Aumento da receita/

redução do custo

Redução de Custos

Redução em %

MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO

MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO

PERSPECTIVA DE CLIENTES

Satisfação do Cliente

Performance do Cliente

INDICADOR

% satisfação de clientes –

CSBR

Performance Fibria%/

Samarco %

META

Garantir 92% na satisfação Fibria: 98,30

Samarco: 80

AÇÕES

Atendimento aos requisitos Garantir a eficiência da

Manutenção calculada pelo

total de perdas da produção

provocada pela empresa sobre

o total produzido.

MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Cumprimento de Prazo

Cumprimento da programação semanal

INDICADOR

% de cumprimento de

prazo

% do cumprimento de

programação semanal

META

Garantir 94% do

cumprimento do prazo

Aumentar de 70 para

80% no ano de 2012

AÇÕES

Planejamento monitorado Executar um micro

planejamento diário.

Desenvolvimento de novos produtos

% Entregas de

novos produtos

Aumentar de 10% do

faturamento

Implantar Gestão da

Inovação

Automatizar processos

MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Turnorver

Orientar a empresa a

Resultados

INDICADOR

Turnorver % % Desenvolvimento de

lideranças

META

Manter abaixo da referencia

ABRAMAN 2,61%

Aumentar em 70% em

relação ao ano anterior

AÇÕES

Contratar preferencial

de mão de obra local Avaliar o Desempenho

Desenvolver potenciais

lideres internos

% Pesquisa de Clima

Garantir 75% da Satisfação

e Clima

Envolver os colaboradores

Aplicar a pesquisa

Desenvolver as pessoas...

Para construir competências e obter excelência nos processos internos...

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes... Cliente

Financeira

Interna

Aprendizado e

Crescimento

CAUSA X EFEITO

ESTABELECENDO AS METAS

Previsão (= Meta)

Previsão = Projeção + Predição

Previsão = estabelecimento de metas; estimar situações futuras; ver antecipadamente; não é profecia; melhorar as incertezas.

Projeção = o elemento calculável, através dos resultados passados, transpostos para o futuro.

Predição = o elemento conjectural; é o esforço adicional.

Requisitos:

S – simples

M – mensurável

A – atingível

R – responsabilizável

T – temporal

PROPÓSITO DAS METAS

Estabelecer e comunicar o nível esperado de

desempenho à organização;

Possibilitar que os indivíduos compreendam

qual é a sua contribuição à estratégia geral da

organização; e

Mostrar a correlação entre os desempenhos

esperados nas perspectivas do Mapa

Estratégico.

ORGANIZANDO

Coletar

indicadores

Integrar

informações

Analisar

correlações

Revisar metas Revisar planos

estratégicos

Comparar

com metas

Planos de

Melhoria

Analisar

causas

Trimestral ou

semestral

Mensal

Dia a dia

BENEFICIOS

Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode

ajudar uma organização a:

a) Focalizar iniciativas de mudanças

organizacionais;

b) Desenvolver capacidades de lideranças;

c) Obter coordenação e sinergias entre

unidades de negócio;

d) Facilitar a comunicação da estratégia;

e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à

estratégia

BSC é um projeto de mudança, não de mensuração

"Se não houver um sistema de indicadores, não é

possível controlar; sem controle, é impossível

gerenciar, e, se não houver gerenciamento, não é

possível implantar melhorias.".

(Indicadores de Desempenho associados a Mapeamento

de Processos:

Estudo de Caso em Instituição Pública Brasileira)

O modelo BSC é multidimensional utilizado para delinear, inserir e controlar a estratégia em todos os níveis organizacionais, ligando os objetivos, as iniciativas e as medidas de desempenho com a estratégia geral da empresa.

1.

A cultura dos colaboradores associadas à cultura organizacional são os pontos fortes para que a mudança ocorra e que o modelo possa ser ajustado ao dia a dia da empresa de forma a obter o controle dos indicadores como um hábito e sua melhoria contínua como uma meta de forma a consolidar os resultados planejados pela organização.

2. “Se não houver um sistema de indicadores, não é possível controlar; sem controle, é impossível gerenciar, e, se não houver gerenciamento, não é possível implantar melhorias.".

3.

CONSIDERAÇÕES E DESAFIOS

BIBLIOGRAFIA

A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard – Robert S. Kaplan e david P. Norton, editora Campus, 1997.

__________________________________. Kaplan e Norton na Prática. 5. ed. Rio de Janeiro:

Campus/Elsevier, 2004.

BSCOL, Balanced Scorecard Collaborative. Julho 2012. Disponível em http://www.bscol.com

CHU, H-L.; WANG, C-C.; & DAI, Y-T. A Study of a Nursing Department Performance

Measurement System: Using the Balanced Scorecard and the Analytic Hierarchy Process.

Estados Unidos: Nursing Economic$, Vol. 27, n. 6, Nov-Dez, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. Vol.2. 6. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2002.

BECKER, Brian E; HUSELID, Mark A; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com

Scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 260

p.

______________________________.. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de

Janeiro:Campus,

1999. p. 633-669.

KAPLAN. R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – translating strategy into action.

New York: Havard Business Review Press, 1996.

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Alinhamento: Utilizando o Balanced Scorecard para criar

sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

FRANCISCHINI, P. G. Balanced Scorecard: Integrando estratégia e medidas de

desempenho. Conectivo, São Paulo. Apr/2002, n. 50, p. 8-9.

Planejamento Estratégico de Marketing/ Helton Haddad Silva, Evandro Cesar Tenca, Paulo

Henrique Schenini, Sandra Fernandes. – 3.edição. – Rio de janeiro : Editora FGv, 2006

MANSUR, R. Balanced Scorecard: Revelando sepv – Estudo de casos brasileiros. Rio de

Janeiro: Ciência Moderna, 2008.

BIBLIOGRAFIA

PRIETO, Vanderli; Et al. Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard - São Paulo

- Gestão & Produção, 2006.

Planejamento Estratégico de Marketing/ Helton Haddad Silva, Evandro Cesar Tenca, Paulo

Henrique Schenini, Sandra Fernandes. – 3.edição. – Rio de janeiro : Editora FGv, 2006

MANSUR, R. Balanced Scorecard: Revelando sepv – Estudo de casos brasileiros. Rio de

Janeiro: Ciência Moderna, 2008.

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