Apuntes del Curso de Marketing Metrics

Marketing Metrics

“Lo que no se puede medir tampoco se puede justificar o mejorar”

“Solo sé que la mitad de las inversiones de marketing funcionan para la Empresa. Sin

embargo, no sabría indicar cuál es esta mitad”

(Ex CMO de P&G, años ‘90)

“Every metric, whether it is used explicitly to influence behavior, to evaluate future

strategies, or simply to take stock, will affect actions and decisions.”

“If you can’t measure it, you can’t manage it”

(Varios expertos en negocios)

¿Qué es una métrica?

• Definiremos métrica un sistema de medición que cuantifica alguna determinada variable, por ejemplo una tendencia, dinámica o característica de algún fenómeno que estamos observando

• Sirve para explicar fenómenos, diagnosticar, comparar, compartir

• Es clave para el rigor y la objetividad en la toma de decisiones

Métricas de Marketing

• Oportunidad, desempeño y accountability

• El nuevo mantra del marketing: “Medición y rendición de cuentas”

• Ninguna métrica por sí sola es perfecta y permite tomar decisiones: usaremos en marketing un portafolio de métricas (dashboard) para el apoyo en la toma de decisiones

• La disciplina aún está en evolución

Un panorama

Share ofHearts, Minds,

Wallets andMarkets

Margin & Profits

ProductMgmt

Customerprofitability

Channel Mgmt

PricingPromotions

AdvertisingMedia

Web

Brand P&L

Referencias

• $ - (en términos monetarios): métrica expresada en dinero

• % - (porcentaje): equivalente a fracción o decimal

• # - (número): valor expresado en unidad

• R- (Rating): usado para expresar en términos cuantitativo juicios de naturaleza cualitativa. Referenciado a su escala y al contexto

• I – (Index): medida de comparación para expresar un promedio de mercado.

Parte 1-

La base (y el objetivo):

Share of Hearts, Minds

and Markets

Market Share

• El market share es el % del mercado (definido en unidades o dinero) atribuido a una marca o a una empresa

• Importante traducir objetivos de ventas en marketshare para responder a la pregunta: ¿crecemos con el mercado o a cuesta de los competidores?

• Variable clave a nivel estratégico y táctico

• Vital definir correctamente vs quién nos comparamos

Market Share

• Unit market share (%) =

Unit sales (#) / Total market unit sales (#)

• Revenue market share (%) =

Sales revenue ($) / Total market revenue ($)

Market Share

¿QUÉ INDICA?

• ¿Cómo va la empresa vs competidores?

• ¿Cómo se desempeña la marca vs la competencia y vs el mercado? ¿Qué trends?

• Significado de ganar market share vs perder market share

• A nivel de portafolio producto, señala oportunidades

Market Share

RETOS:

Definir correctamente el mercado: listar competidores, productos, canales de ventas, áreas geográficas, clientes, periodo temporal

Definir con cuidado los parámetros de datos

Importancia de contar con mediciones de largo y corto plazo

Ojo: bias a favor de las marcas reconocidas

Ejercicio

• “With market share sliding in the first 2 monthsod the year, from 27.2% to 24.9%, - the lowestlevel since a 2 months strike shut down thecompany in 1998 - , GM as a whole expects a netloss of 846 million USD in the Q1”

¿Qué preguntas debería hacer un Director de

Marketing para entender a fondo este

comentario?

Relative Market Share

• Relative Market Share (I) =

Brand’s Market Share ($, #) / Largest Competitor’sMkt Share ($, #)

Finalidad: medir el éxito de una marca y su

posición en el mkt de referencia vs el

competidor más importante para comparar su

fuerza con relación a diferentes categorías de

producto

Relative Market Share

Star Interrogantes

Cash Cow Dogs

Relative market Share

Mar

ket

Gro

wth

High

Low

High Low

Indicadores complementarios

• Mercado Servido

• Concentración de mercado (%)

• 3 (4) concentración ratio (%)

• Market Share rank

• Share of category

Ejercicio

Parte 2-

La marca: el activo más valioso

Brand / Category Development Index

BDI: Cuantifica el performance de una marca dentro

de un grupo predefinido de clientes, vs el

performance promedio entre todos los clientes

Brand Development Index (I) =

(Brand sales to group (#) / Households (#) in the

group) / (Total brand sales (#) / Total Household

(#) )


CDI: Mide el performance de una categoría dentro

de un grupo predefinido de clientes, vs el

performance promedio entre todos los clientes

Category Development Index (I) =

(Category sales to group (#) / Households (#) in the

group) / (Total category sales (#) / Total Household

(#) )


¿Para que sirven?

Entender un segmento especifico de clientes vs el mercado en su totalidad: identificar segmentos fuertes y débiles (en términos geográficos o demográficos)

Ayuda a identificar segmentos débiles y fuertes para marcas o categorías

¿Qué pasa si tenemos un BDI bajo en un segmento con un CDI alto? Definir correctamente la categoría

Indicadores de Penetración

• Mide la “popularidad” de una marca o unacategoría: se define por el # de personas quecompran una marca o categoría al menos 1vez en un periodo establecido, dividido por eltamaño de la población relevante a totalmercado

Indicadores de Penetración

Market penetration (%) =Clientes que han comprado el producto en la categoría(#) / Población total (#)

Brand penetration (%) =Clientes que han comprado la marca (#) / Población total(#)

Penetration share (%) = Brand penetration (%) / Marketpenetration (%)

Share of Wallet

• Se calcula solo entre los usuarios de una determinada marca: dentro de este grupo representa el % de compras dentro de la categoría atribuible a la marca

• “El market share definido de manera limitada solo entre aquellos que ya han comprado la marca en un dado periodo”

• Medición clave de lealtad: ayuda a decidir si asignar recursos para expandir categoría, conquistar clientes a los competidores, incrementar la frecuencia de uso, incrementar el share of walletentre los clientes existentes

• Diferenciar entre usuarios: heavy users vs light users

Share of Wallet

Unit Share of Wallet (%) = Compras de la marca (#) / Compras totales en la categoría por

parte de los clientes de la la marca (#)

Revenue Share of Wallet (%) =Compras de la marca ($) / Compras totales en la categoría por

parte de los clientes de la marca ($)

• Mkt share = Penetration share * Share ofWallet * Heavy usage Index

• Share of wallet (%) = Mkt share(%) / (Penetration share (%) * Heavy Usage Index)

• ¿Qué riesgos conlleva contar con un share ofwallet alto (lealtad) asociado a un penetrationshare bajo – poco clientes muy leales - ?

• Solo usage %: la proporción de clientes que usan solo una marca y no adquieren marcas de la competencia - ¿Súper leales o sin otras opciones?

• # de marcas compradas en un dado periodo dentro de una dada categoría

• Repeat Rate (calendario)

• Repurchase Rate (Cliente)

• Clave escoger el tiempo cubierto

Heavy Usage Index

• Mide la intensidad de consumo: si es mayor a 1.0 significa que los clientes utilizan la categoría a la cual pertenece con más intensidad respecto al cliente promedio de la categoría

Heavy Usage Index (I) =

Average total purchase in category by brand

customers ($,#) / Average total purchase in

category by all customers for that category ($, #)

Awareness, Attitudes & Usage (AUU)

• Sirve para cuantificar tendencias en conocimiento del cliente sobre la marca, percepciones, creencias y comportamientos

• Tracking data: enfoque de mediano y largo plazo

• Importante la comparación para su uso efectivo en el tiempo y vs otros competidores en mercados comparables

• Clave para entender los comportamientos a futuro del cliente: cada marca debe adaptar el AUU a sus necesidades

AAU – La jerarquía de los efectos

Awareness

Attitudes

Usage

TIPO Medición (Indicador) Preguntas típicas

Awareness Awareness & Conocimiento

Ha escuchado hablar de la marca X?Qué marca le viene a la mente cuando piensa de “coches de lujo”?

Attitudes Creencias e Intenciones

La marca X es justo para mi?En una escala de 1 a 5, la marca X es para gente…?Qué más (y menos) le gusta de la marca X?

Usage Hábitos de compras y Lealtad

Utilizó la marca X en el periodo de tiempo…?Cuándo la compró por última vez?

AAU – La jerarquía de los efectos

Awareness

• Espontáneo vs ayudado

• Top of Mind / Share of Mind

• AD Awareness: global, por medio, por campaña, por spot

• Brand knowledge

OJO: un alto nivel de awareness no necesariamente

significa de manera automática altos niveles de

venta dentro la categoría (por ejemplo Trial)

Attitude

Sobre la respuesta del Cliente a una marca:creencia, sentimientos, percepciones.

Escala de indicadores (1-5 o 1-7)

• Attitudes / Liking / Image (relevancia para el Cliente)• Perceived value for $• Perceived quality (Relativa y absoluta)• Intención• Intención de compra

AAU

Distinguir entre “ruido” (movimientos casuales),

estacionalidad vs “señal” (cambio en las tendencias)

• Considerar cambios periódicos en la estructurade encuestas

• Separar respuesta de “clientes” vs “no clientes”

• Triangular datos de los clientes

• Distinguir entre indicadores sobre la base delmomento de compra

Satisfacción de Clientes

• Net Promoter Score (NPS): satisfacción del Cliente y disponibilidad a recomendar la marca

“En una escala de 1 a 10, ¿Qué tanto Usted

recomendaría la marca X?”

“En una escala de 1 a 10, ¿Qué tanto Usted está

satisfecho con la marca X?

NPS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DETRACTORES NEUTRALES PROMOTORES

NPS = % promotores - % detractores

• Comparable• Simple• Relativo a la experiencia del Cliente (hasta un cierto punto)• Permite ver a futuro: un alto mkt share asociado a un NPS

bajo (<70%) es una señal de alerta• Bias de respuesta y otras limitaciones

Disponibilidad a buscar

Disponibilidad a buscar (%) = % de clientes

dispuestos a retrasar la compra, cambiar de

tienda o comprar menos con tal de evitar

cambiarse de marca

• Indicador clave de lealtad

• Lealtad de comportamiento vs Lealtad Emocional

• Depende de la categoría y segmento de cliente (por ejemplo edad)

Brand Equity Metrics

El valor de la marca (Brand Equity) es una

variable clave, sino es que la más importante,

para cualquier empresa.

• Activo intangible

• Cuantificable y medible en términos financieros

• Indicador de largo plazo clave para el éxito del negocio

• Resultado de largo plazo vs presión del corto plazo: fuentes de valor

• El valor de la marca y el fondo AFORE

Preparado por MBA N. Origgi

Una marca de valor

Activo tangibles

Otros activos intangiblesc

Valor de la marca

Valor

Corpo=

rativo Otros activos intangiblesc

Activo tangibles

Valor de la marca

Valor corporativo

mayor por la marca

Creación de valor


Los 4 factores clave de la marca:

• Lealtad

• Reconocimiento

• Calidad percibida

• Conjunto de asociaciones

FUENTES DEL VALOR DE LA MARCA

Propuesta de Valor


El valor de la marca (Brand Equity) es muy caro

y complejo calcularlo.

Existen metodologías propietarias:

• Y&R Brand Asset Valuator (BAV ®)

• David Aaker: los 10 puntos de la marca de valor

• El método Interbrand

BAV (Y&R)

• Brand Asset Valuator (Y&R): criterios

– Diferenciación

– Relevancia

– Aprecio (Esteem)

– Conocimiento

Diferenciación X Relevancia = Fuerza (Strenght)

Aprecio X Conocimiento = Estatura (Stature)

Preparado por MBA Nicola Origgi

BAV (Y&R): Diagnostico y accionesBrand Stature

(Knowledge & Esteem)BAJA -- ALTA

Brand Strenght(Differentation &

Relevance)ALTA

---BAJA

Nichos

Oportunidad de

crecimiento

Equity alto

Recién empezando

(o fracasando)

Marcas Cansadas

(Heritage)


The Brand Equity Ten (Aaker)


Lealtad1. Premium Price2. Satisfacción / Experiencia

Calidad Percibida / Rasgos de liderazgo3. Calidad / Vivencia / Emoción4. Popularidad / Exclusividad

Conjunto de Asociaciones / Elementos de diferenciación5. Valor percibido6. Personalidad de la marca7. Asociación con Organización

The Brand Equity Ten (Aaker)


Recordación de marca

8. Top of Mind / Share of Mind/ Conococimiento y reconocimiento de marca

Presencia y posición en el mercado

9. Market share

10. Precio de venta relativo, presencia y relevancia en el canal de distribución

Valorar y calificar con base en la marca y el producto / mkt


Los 10 puntos clave de la marca de valor:

1. Excelencia en dar al consumidor los beneficios que busca de verdad (es importante saber cuál es)

2. Relevancia, simplicidad, coherencia en todas las manifestaciones y puntos de contacto con el consumidor

3. Coherencia del pricing con la percepción de valor del consumidor

4. Propuesta de posicionamiento simple, defendible, entendible, justificada y bien comunicada

5. Coherencia y consistencia con su identidad

6. Coherencia en la jerarquía del portafolio de marcas y submarcas (si existe)

7. Identidad del brand como eje rector de toda la comunicación

8. Conocimiento de lo que el brand significa para el consumidor

9. Mantenimiento de la marca con una estrategia inteligente y continuativa de inversión en medios

10. Conocimiento y revisión constante de las fuentes de valor de la marca


• Maximizar los 10 puntos no se puede

• Saber priorizar, saber hacer un balance,…

• Ejemplo: ¿qué pasa con un premium brand si entra un nuevo competidor con un producto comparable a un precio más bajo? Pricing OJO

– Considera siempre los 10 puntos y evalúa que hacer ¿qué harían?

– Corto plazo versus largo plazo

• En las marcas fuertes los 10 puntos se complementan en sinergias

• El poder de la marca está en los consumidores

• El Brand Equity como guía y puente entre pasado y futuro: las buenas inversiones son hacía los consumidores

• El desafio de las marcas propias

Mkting ROI, PB Period, Ventas Netas, ROA:

Mediciones financieras de corto plazo: perder

oportunidades, riesgo del “Circulo vicioso del ROI”

Desafío: complementar los indicadores financieros con

indicadores creíbles, claros y contundentes de valor de

marca con enfoque de mediano / largo plazo

Base: evidencia, tracking, …



• Algunas declaraciones de los CMO

Parte 3 – Márgenes & ganancias

Conceptos Básicos

• Por Margen se entiende la diferencia entre el precio de venta y el costo

Margen unitario ($) = Precio de venta unitario ($) – Costo unitario ($)

Margen (%) = Margen unitario ($) / Precio de venta unitario ($) = (Ventas $ - Costos $)/ Ventas $

• Factor clave para la toma de decisiones

Precios y margen por canal

• Precio de venta del distribuidor ($)= Precio de venta al cliente ($) – Margen del Cliente ($)

• Es importante considerar que en la gran mayoría de los mercados coexisten canales: cada canal aplica su margen antes de que el producto llegue al consumidor final

Conceptos Básicos

• Se tiene que ponderar con base en:– Costos e Ingresos totales por cada producto

– Margen promedio

– Ejemplo

• Tema para definirse:– ¿Qué precio considerar?

– Precio netos, al neto de rebates, descuentos, devoluciones, etc.

– El margen es diferente respecto al mark up

En la cadena de márgenes de distribución en el

canal, el precio de venta de un miembro del

canal es el costo del proveedor (eslabón anterior

de la cadena).

Pv Prov($) = Precio de Venta del Consumidor ($)

– Margen del Consumidor ($

• El margen representa un factor clave en las estrategias de precio (pricing), retorno en el gasto de mercadotecnia, pronósticos de ganancias, y análisis de la utilidad del consumidor.

Precio Unitario

• Es importante que el precio unitario se exprese siempre en “Unidades comparables” ya sea físicas o estadísticas - standard de la industria en consideración -

– Eg. Cajas Físicas vs Cajas Standard (12 botellas de 0.75 litros) en la Industria alcohólica

Costos variables vs Costos Fijos

Unidades Vendidas

1 10 100 1,000

Costos Fijos 500$ 500$ 500$ 500$

Costos Variables

10$ 100$ 1,000$ 10,000$

Costo Total 510$ 600$ 1,500$ 10,500$

Costo total por Unidad

510$ 60$ 15$ 10.5$

Costo variablepor Unidad

10$ 10$ 10$ 10$

Costo Total por Unidad ($) = Costo Variable por Unidad ($) + (Costo Fijo($) / Unidades (#) )

Inversión de Marketing

• Inversión en marketing = total de las inversiones en marketing, incluyendo A&P y promociones no basadas sobre precio. Puede incluir comisiones para fuerza ventas

• Importante determinar entre inversión de marketing fija vs variable

• ¿Son variables o fijos los budgets de marketing? Ventajas vs desventajas. Algunos ejemplos prácticos

Marketing: Costos Fijos o Variable?

Costos Fijos de Marketing:

• Salarios y soporte a la Fuerza de Ventas.

• Campañas principales de publicidad, incluyendo costos de Major Advertising Campaigns y costos de producción (Equity building)

• Personal de Marketing.

• Materiales promocionales y algunas veces los

costos de distribución que las promociones)

Marketing: Costos Fijos o Variable?

Costos Variables incluyen:• Comisiones a la fuerza de ventas, promotores,

degustación, brokers.• Bonos por objetivos de ventas (concursos o

planes de crecimiento)• Cupones y rebajas, incluyendo tarifas para su

procesamiento• Algunas devoluciones pactadas para campañas

locales, campaña promocionales (no dirigidas a construir valor de marca) o retailers en específico

• Marketing % =

Mkting Spending ($)/ Revenue ($)

• Esta cifra nos dará un indicador de que tan fuerte es la inversión en Marketing dentro de la empresa.

• El nivel apropiado de este indicador varia dependiendo de la industria, los productos, estrategias, mercados, liderazgo dentro del mercado.

Break Even

• Objetivo: Proveer un indicador del impacto en los ingresos de las actividades de marketing.

• Break-Even (o punto de equilibrio): Se da cuando la contribución total iguala los costos fijos, igualando a cero la ecuación.

Break Even

• Es posible solo si los precios unitarios > costos variables unitarios de esta manera cada unidad genera una contribución para cubrir los costos fijos soportado por la empresa

Break Even – algunas formulas

• Contribution per Unit ($) = Selling Price per Unit ($) –Variable Cost per Unit ($)

• Contribution Margin (%) = Contribution per Unit ($) / Selling Price per Unit ($)

• Break Even Volume (#) = Fixed Cost ($) / Contribution perUnit ($)

• Break Even Revenue ($) = Break Even Volume (#) * Priceper Unit ($)

Or = Fixed Costs ($) / Contribution Margin (%)

Ejercicios

Objetivos de ventas basados en Utilidad

Objetivo: Asegurar que los objetivos de Marketing y Ventas coincidan con los objetivos en Utilidad.

Determinar el nivel de Ventas en Unidades o Ventas necesarios para cubrir costos y alcanzar objetivos de utilidad.

Volumen Objetivo: El volumen de Ventas necesario para generar las Utilidades deseadas

Target Volume (#) = (Fixed Cost ($) + Tgt Profit($)) / Contribution perunit ($)

Target Revenue ($) =Target Volume (#) * Selling Price per Unit ($)

Or:

(Fixed Cost ($) + Profit ($)) / Margen Contribución %

Ejercicios

Parte 4 – Product & PortfolioManagement

• Qué volumen podemos esperarnos de un nuevo producto?

• Como se verán afectadas las ventas de un producto existente por la introducción de uno nuevo?

• Como afectará al valor de la marca?

• Cuál es el CAGR de una categoría vs el anual y qué nos indica?

Trial (prueba)

• Trial rate (%) = First-time triers in period t (#) / Total Population (#)El % en una población definida que compra o usa el producto por primera vez en un tiempo definido

• Penetration t(#)=(Penetration in t-1 (#)* Repeat Rate period t(%)) + Firsttime triers in period t

• Projection of sales t (#)=Penetration t(#)* Average Freq of Purch (#)* Average Units per purchase (#)

Simulated test market results & Volume Projections


El trial rate se debe ajustar por falta de:• Awareness del producto• Distribución: ACV (% de los puntos de ventas en los cuales el producto

estará disponible)

Adjusted trial rate (%) = Trial Rate (%) * Awareness (%) * ACV (%)

Trial Population (#) = Target population (#) * Adjusted trial rate (%)

Trial Volume (#) = Trail Population (#)*Units Purchase (#)

Trial Volume (#) = Target Population (#) * (Definitely buy at 80% + Probably buyt at 30% * Awareness (%) * ACV (%))* Unites per purchase (#)

Para calcular el volumen de recompra:

Repeat Buyers (#) = Trial Population (#) * Repeat

Rate (%)

Repeat Volume (#) = Repeat Buyers (#) * Repeat Unit Volume per customer (#) * Repeat Occasion (#)

Repeat Volume (#) = (Repeat Rate % * Trial Population #)

* Repeat Volume per Customer (#) * Repeat Occasions (#)


Total Volume (#) = Trial volume + Repeat Volume

Será clave hacer supuestos lo más posible realistas para poder

generar proyecciones realistas

En la realidad es un ejercicio muy complejo: evitar el bias hacía

optimismo (Llegarle al número…)

Ejercicio


Crecimiento anual (%) = (Valor año t – Valor año t-1) / Valor año

t-1

CAGR (%) = ((Valor año final / Valor inicial)^numero de años) -1

Mismo numero de tiendas = crecimiento calculado solo sobre la

base de las tiendas efectivamente y plenamente operativas en

los periodos de tiempo considerados.

Es la base del análisis retail y permite generar comparación

anuales con sentido

Crecimiento: % y CAGR

Limitaciones del crecimiento %:• Cambio de la base de medición en los años (tiendas, etc.)• Crecimiento compuesto a lo largo de los años

Importante considerar el ciclo de vida del producto / mercado:

• Introducción• Crecimiento• Turbulencia• Madurez• Declive• Residual

Crecimiento: % y CAGR

Tasa de canibalización

• Por canibalización se entiende la reducción en ventas ( # o $) de un producto existente debido a la introducción de un nuevo producto. Se calcula en % de ventas del nuevo producto que representan una perdida de venta (atribuible al nuevo producto) de los productos existentes.

• Fundamental para valorar la rentabilidad de nuevas estrategias de producto y/o lanzamiento de promociones

Tasa de canibalización

• Tasa de canibalización (%) =

ventas perdidas de productos existentes (#, $) / ventas de Nuevos Productos (#, $)

• Fair share draw: representa el % esperado y estimado de ventas que el nuevo producto capturará de la línea de producto existente

• La canibalización existe prácticamente en cualquier mercado y categoría

• El timing de lanzamiento de un producto nuevo es una decisión clave

• Consideraciones de rentabilidad

• Consideraciones estratégicas

• Importante definir la base de comparación

• Ejercicio

Modelo AVQPAP

• Availability

• Visibility

• Quality

• Price

• Advocacy

• Promotion

Modelo AVQPAP

• Importante para la gestión de la marca en el Punto de Venta

• Permite definir con claridad los objetivos operativo por cada variable influyente en la comercialización y dar seguimiento a las diferentes variables a lo largo del tiempo

• Varia con base en el Canal de Comercialización y el ciclo de vida de la marca y del producto / mercado

• Ejercicio

Parte 5 – Métricas del Cliente

Clientes

• Customer counts (#) = número de clientes de una empresa en un periodo de tiempo predeterminado

• Recency = tiempo desde la última compra del cliente

• Retention Rate = número de clientes retenidos vs total de clientes en riesgo (vs. churn rate)

Considerar la categoría para definir de qué metricas tiene sentido hablar: eg. Ventas por catalogo es Customer Counts & Recency

Importante definir primero qué es un “cliente” (contrato vs no contrato)

Clientes

Consideraciones:

• Definir correctamente quién es un “Cliente” es clave

• No todos los clientes son iguales

• Donde está el Cliente?

• Quién es el Cliente (tomador de decisión)?

Customer Profit

Customer Profit (CP $) es la rentabilidad que

aporta cada cliente o grupo de clientes a la

empresa en un periodo de tiempo definido

Sirve para determinar qué relaciones son

rentables para la empresa

Customer Profit

Customer Profitability: la rentabilidad general de la empresa puede ser mejorada atendiendo de manera diferente a cada grupo de Clientes.

En rentabilidad:

1. Clientes Top Tier: Retener y premiar2. Clientes 2nd Tier: Hacer crecer & desarrollar3. Clientes 3er Tier: eliminar

Customer Profit

¿Eso significa que puedo prescindir e ignorar a Clientes que no son rentables?

Dave Carroll con su “United Break Guitars” nos enseña que no…

Customer Profit

• Difícil segmentar clientes o grupo de clientes por rentabilidad: importancia de contar con una base de datos sólida y confiable

• Asignación del costo por cliente: costo de venta vs % de costos indirectos. Costos no atribuibles

• Entorno legal

• Aunque no rentable financieramente en el corto plazo, puede serlo en el mediano largo plazo

• Papel de costos fijos altos

Customer Lifetime Value (CLTV)• CLTV es el valor en $ de una relación con un Cliente basado

sobre el valor presente de los flujos de caja proyectados a futuro y que derivan de la relación con el Cliente

• Es un indicador:– De largo plazo: enfocado sobre mantener relaciones saludable

con los Clientes– Limita el monto de inversión para la adquisición de nuevos

clientes (o para mantener los actuales)– Equivale al valor unitario del cliente HOY considerando su

permanencia en la empresa a futuro

• Customer LTV ($) = Margin ($) * Retention rate(%)/(1+Discount rate (%)-Retention rate(%))

Customer Lifetime Value (CLTV)

• Balancear el Corto y Largo plazo

• Empresas Públicas reportan trimestralmente.

• CASO RoyalBankofCanada(RBC):

– Tres segmentos: key, growht y prime.

– Utilidad anual y de largo plazo (5 años) para cada cliente.

– Se dieron cuenta que la edad era la base para segmentar


CASO Royal Bank of Canada (RBC):

Key 18 – 29 años, empezando a ganar dinero.

Growth 30 – 49 años, edad media.

Prime >50 años.

La mitad de la base representaban utilidad negativa.


Customer Lifetime Value (CLTV)CASO Royal Bank of Canada (RBC):

• Identificaron un subsegmento que le denominaron “Nexus”

• Un segmento en transición

• Graduados / trabajo / auto /boda / hipoteca

• Alianzas con web sites en bienes raíces, bodas y ofrecieron productos para financiar dichos eventos

• 30% de los nuevas hipotecas y 21% de los nuevos préstamos fueron del subsegmento nexus

• 36% de este subsegmento en dos años se volvieron HV


Lo tradujeron a un árbol de decisión que les permitiera definir una estrategia de ejecución que contemplara:

• Utilidad en el corto plazo

• Riesgo del cliente

• Tasa de abandono o vulnerabilidad del cliente

• CLTV

La base las accione sobre para retener, crecer, dejar ir…..



CUSTOMER LIFE CYCLE MANAGEMENT

GESTION DEL CICLO DE VIDA DEL CONSUMIDOR:

Usar Marketing a través del ciclo para:

1.Adquirir (acquire). High y medium no negative.

2. Crecer (grow) con marketing cross-sell y up-sell.

3. Retener (retain)

Parte 6 – Marketing & Finanzas

• Marketing & Finanzas son 2 áreas que interactúan con mucha frecuencia en la empresa

• Es importante que “El Director de Marketing evite ser crucificado por el Director de Finanzas” (Ref. Joan Massons, ESADE)

• Por ende es importante hablar o tratar de hablar el mismo idioma

Net Profit

• Net Profit ($) =

Sales Revenue ($) – Total Cost ($)

• Return on Sales ROS (%) =

Net profit ($) / Sales revenue ($)

• Mide la rentabiliad de una iniciativa o de un periodo después de haber considerado todos los costos

• El ROS “considera” el gasto en capital (costo fijo y overhead) utilizado para generar el rendimiento

• Reto: asignación de costos fijos• El ROS considera overhead: el margen no lo contempla

• Herramienta importante: EBITDA

Sales Revenue for the firm $6.0

Total variable costsLine specific fixed

costOverhead

BusinessNET PROFITS

EVA

• EVA ($) = NOPAT ($) – Cost of Capital ($)

• Cost of Capital ($) = Capital employed ($) * WACC (%)

• Economic Value Added: contempla el costo del capital utilizado, considerando el riesgo asociado a la inversión y el retorno esperado, es decir el costo de utilizar el capital

• Enfoque: generación de valor (ganancia > costo del capital)

ROI

• Return on Investment ROI (%) = Net profit ($) / Investment ($)

• Mide la rentabilidad de una proyecto en especifico en un periodo de tiempo predefinido de corto plazo (< 1 año)

• El ROI se determina por compañía e industria: el profesional del marketing debe conocer el ROI esperado

ROI

• Si el valor capital de la marca es algo que se construye con acciones de mediano y largo plazo, ¿Es correcto utilizar el ROI como criterio base para la toma de decisiones?

Evaluar inversiones > 1 año

Se utilizan las 3 siguientes métricas para medir el binomio riesgo & rentabilidad de una inversión de más de 1 año:

• Payback (#) = el número de años que se requieren para “recuperar la inversión inicial”

• NPV ($) = El valor descontado a una tasa r de los flujos de caja futuros menos la inversión inicial

• IRR (%) = La tasa de descuento equivalente a un NPV de 0


Permite comparar y priorizar inversiones,

utilizando de manera conjunta las 3 métricas

Payback = las inversiones con payback reducido

son mejores pero se arriesga penalizar proyecto

de más amplio alcance y largo plazo


NPV:• Discounted Value ($) =

Cash Flow ($)/ ((1 + Discount rate (%))^Period (#))

• Ejemplo• NPV > 0 proyecto aceptable

IRR:• Comparación con el retorno mínimo esperado

por la empresa (hurdle rate)• IRR > Hurdle rate proyecto aceptable


NPV & IRR:

• Se requiere el calculo de los cash flows

• Tasa de descuento r: se establecen minimos y criterios a nivel corporativo para considerar:– Costo del dinero en el tiempo

– Riesgo asociado a la actividad empresarial: más alto el riesgo, más alta debe ser la r

– Debe ser asociada a cada proyecto ya que el riesgo es diferente por cada proyecto

ROMI

• Métrica nueva (y debatida) y que contempla exclusivamente las actividades de marketing: la contribución atribuible a marketing (al neto de la inversión de marketing), dividido por la inversión de marketing

• Considera un solo periodo de tiempo (< 1 año)• ROMI > 0 inversión aceptable

ROMI = (Ingresos incrementales atribuibles a Marketing ($) • contribución % - Inversión de Marketing ($)) / • Inversión de marketing

ROMI

• Es difícil, si no que casi imposible, estimar y cuantificar el retorno de cada actividad de marketing

• ¿La actividad de marketing, por cierto, es un gasto o una inversión?

• ¿Cuánto contribuye marketing a la futura salud de un negocio o empresa?

ROMI

ROMI

• Graves limitaciones para este indicador: costos variables vscostos fijos. – ¿Qué parte de la inversión general de marketing se atribuye a

una acción en especifico? – ¿Qué sucede entre acciones que se refuerzan mutuamente?

• Indicador de corto plazo

• Dificultar en estimar con exactitud el incremento en ventas atribuible directamente a marketing: por ejemplo, campaña de branding, event marketing, engagement generation, etc.

• Toma de decisiones engañosa en establecer presupuestos

• Caso final

Date post:	21-Aug-2015
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