Artigo - Case Unimed

ISSN 1984-3372http//portaldeperiodicos.unisul.br

CONGRUNCIA (E INCONGRUNCIA) ENTRE VALORES PERCEBIDOS E NVEL GERENCIAL: O CASO DE UMA COOPERATIVA DE TRABALHO MDICO CONGRUENCE AND INCONGRUENCE BETWEEN PERCEIVED VALUE AND MANAGEMENT LEVEL: THE CASE OF A MEDICAL COOPERATIVE

Rebeca Ribeiro de BarcellosUniversidade Federal de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Graziela Dias AlperstedtUniversidade do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Mrio Csar Barreto MoraesUniversidade do Estado de Santa Catarina - UDESC/ESAG E-mail: [email protected]

Recebido em 11/11/2010. Aprovado em 04/01/2011. Disponibilizado em 08/04/2011. Avaliado pelo Sistema double blind review

Estratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010 http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/index

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CONGRUNCIA (E INCONGRUNCIA) ENTRE VALORES PERCEBIDOS E NVEL GERENCIAL: O CASO DE UMA COOPERATIVA DE TRABALHO MDICO Graziela Dias Alperstedt - Rebeca Ribeiro de Barcellos - Mrio Csar Barreto Moraes

RESUMO O objetivo deste artigo o de apresentar os dados de uma pesquisa que buscou investigar a congruncia (ou no) dos valores organizacionais de uma cooper ativa de trabalho mdico entre os seus nveis gerenciais, tendo em vista as transformaes por que passou a organizao nos ltimos anos. A pesquisa desenvolvida foi essencialmente qualitativa. A ideia principal do trabalho centrou-se nas percepes dos colaboradores de diferentes nveis gerenciais acerca dos valores organizacionais. A principal fonte de dados foram entrevistas semi-estruturadas, coletadas no perodo de maio a julho de 2008. A populao da pesquisa consistiu em dezenove pessoas que ocupavam cargos em nveis gerenciais no momento do desenvolvimento do trabalho. Os dados foram analisados por meio da anlise de contedo das entrevistas. Na pesquisa, foram identificados trs valores percebidos pelos indivduos: importncia dos clientes, importn cia dos cooperados e importncia dos colaboradores. Esses valores identificados foram desmembrados em subcategorias de valor. A pesquisa encontrou uniformidade na percepo das subcategorias de valores organizacionais vinculados importncia dos clientes e importncia dos cooperados. Entretanto, foram observadas incongruncias no que tange importncia dos colaboradores. Muitos dos valores encontrados refletem as transformaes em funo da empresarizao da organizao. Palavras-chave: Valores organizacionais. Nveis gerenciais. Cooperativa de trabalho mdico.

1 INTRODUO As organizaes cooperativas podem ser compreendidas como um empreendimento entre pessoas do mesmo ramo de atuao ou com os mesmos interesses e aspiraes que se unem por meio da ajuda mtua para obter melhores condies socioeconmicas, culturais e oferecer sociedade seus talentos na forma de trabalho, produtos ou servios. Sem objetivo de lucro, so estabelecidas juridicamente e administradas democraticamente pelos scios (BENA TO, 2004; RICCIARDI et al, 2000). As cooperativas mdicas, por sua vez, dentro da mesma concepo, so organizaes fundamentadas na economia de ajuda mtua, com objetivos econmicos e sociais comuns. Autores como Alves (2003), Castilho (1997), Irion (1994 ) e Rios (1998) salientam que seus aspectosEstratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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legais e doutrinrios diferem de outras empresas por no possurem o lucro como a razo de sua existncia. Dessa forma, comportam-se diferentemente das demais organizaes. Apesar da caracterstica que difere as cooperativas das demais organizaes, Sol (2004) afirma que as organizaes de todo o tipo vm passando por um processo denominado empresarizao. Tal processo marcado, cada vez mais, pela orientao segundo a lgica do mercado, com base na racionalidade instrumental e utilitria (RAMOS, 1989), conferindo s organizaes caractersticas empresariais comuns. Nesse sentido, estudos sobre empresarizao, enfatizando ser esta a tendncia do mundo, vm sendo realizados, partindo do pressuposto de que as organizaes de todo o tipo tm incorporado caractersticas e traos empresariais (CARVALHO, 2003; SOL, 2004; MARIANO, 1999; PRONI, 2000). Neste trabalho, no se pretende focar os aspectos da empresarizao de uma cooperativa de trabalho mdico, mas utiliz-la como pressuposto, j que trabalhos anteriores, tais como o de Rangel (2005), revelaram o carter mercantilista das cooperativas de trabalho mdico. Todavia, entende-se que este processo pode, de alguma forma, influenciar uma mudana nos valores percebidos pelos membros da organizao. Toda organizao norteada por valores, sejam eles declarados ou no. Todavia, um fator revela-se fundamental: a existncia de valores organizacionais declarados e a existncia de valores organizacionais reais percebidos pelos empregados, estes nem sempre condizentes com os primeiros. Isto porque os valores reais de uma organizao so aqueles que podem ser percebidos nas interaes entre funcionrios, clientes, gestores, acionistas e demais interessados. O quadro de valores publicado por muitas organizaes nem sempre coerente com as prticas por elas adotadas. Alm das mudanas na gesto de uma organizao, diversos fatores podem influenciar a maneira como as pessoas percebem os valores dessa organizao. Estes fatores podem variar desde a personalidade e as crenas pessoais at as situaes sociais e estruturais, como a posio ocupada pelo indivduo na organizao. Nesse sentido, como um observador de determinada situao, possvel que a posio ocupada pelo indivduo na organizao influencie nas nuances percebidas por ele, e, em determinadas posies, certos aspectos podem apresentar maior relevncia do que outros.

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Dentro dessa perspectiva, pressupe-se que a posio ocupada na estrutura organizacional, em diferentes nveis hierrquicos, pode contribuir de forma relevante para a percepo dos valores organizacionais por parte dos indivduos. Desta possibilidade, surgiu um questionamento que se tornou o fundamento do objetivo principal da pesquisa apresentada no presente trabalho: seriam os valores organizacionais percebidos da mesma forma em diferentes nveis gerenciais de uma cooperativa de trabalho mdico? O entendimento de que importante a convergncia na percepo dos valores organizacionais, nos diferentes nveis hierrquicos de uma organizao, refora a convenincia de uma verificao emprica a respeito do assunto. Para tanto, planejou -se ir a campo, vivenciar uma realidade organizacional e buscar compreender, a partir da percepo das pessoas nela envolvidas, a existncia (ou no) de congruncia entre os valores organizacionais existentes. Nesse sentido, o objetivo deste artigo o de apresentar os dados de uma pesquisa que buscou investigar a congruncia (ou no) dos valores organizacionais de uma cooper ativa de trabalho mdico entre os seus nveis gerenciais, tendo em vista as transformaes por que passou a organizao nos ltimos anos. Assim, buscou-se pesquisar uma cooperativa de trabalho mdico, de representatividade nacional, com atuao e relevncia econmica local. As prprias caractersticas de uma organizao cooperativa tornam o trabalho desafiador. De acordo com Irion (1994, p.39), a base do cooperativismo formada por cinco valores, quais sejam: democracia, liberdade, equidade, justia social e solidariedade, dos quais derivam os princpios cooperativistas. Apesar dos valores do cooperativismo, muitas destas instituies passam a transformar -se em funo de um processo de empresarizao que garanta organizao um maior controle de custos e uma gesto mais eficiente em seus processos de trabalho. Essas transformaes vm ocorrendo em prol da reduo das incertezas que uma eventual m gesto pode ocasionar. No caso de uma cooperativa mdica, atores sociais que inicialmente buscam associar-se para se fortalecerem enquanto profissionais liberais passam agora a viver, sob o ponto de vista gerencial, de uma forma mais racional, buscando minimizar aspectos subjetivos na administrao das organizaes.


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Dessa forma, pressupe-se que o processo de empresarizao pelo qual passou a cooperativa, objeto de nossa anlise, tambm pode ter contribudo para as diferentes percepes acerca dos valores entre os diferentes nveis gerenciais, modificando -os com o passar do tempo. Assim, h de se esperar que diferentes valores sejam percebidos pelos diferentes nveis hierrquicos da organizao, principalmente, em funo do fato de que os gestores de topo so os prprios mdicos, enquanto gestores intermedirios e inferiores no o so.

2 QUADRO TERICO DE REFERNCIA O quadro terico deste trabalho fundamenta-se em dois grandes temas: a cultura organizacional, com destaque especial para os valores, objeto de anlise deste artigo, e a estrutura organizacional. Num primeiro momento, o artigo trata de cultura organi zacional e seus elementos, destacando os valores e, em seguida, os valores de organizaes cooperativas. Na sequncia, trata de estrutura organizacional e sua abordagem funcionalista, tendo em vista o escopo do trabalho. A cultura de uma organizao frequentemente acusada de ser a razo para muitos males organizacionais. Todavia, estudar a cultura de uma organizao torna -se uma tarefa difcil, em virtude de seu aspecto subjetivo e, muitas vezes, enganoso. Uma das formas de abordar o assunto estud-lo a partir da anlise dos elementos constitutivos da cultura organizacional. Esses elementos, por sua vez, formam os nveis da cultura organizacional conforme proposto por Edgar Schein. Para Schein (2001), a cultura de uma organizao pode ser analisada em trs nveis: o dos artefatos visveis, o dos valores compartilhados e o das crenas bsicas fundamentais. O nvel dos artefatos o nvel mais superficial da cultura de uma organizao e, portanto, o mais facilmente observvel. Schein (2001) o descreve como sendo o que se v, ouve e sente quando se est na organizao, observvel atravs da arquitetura, decorao, clima, forma como as pessoas se comportam umas com as ouras e com pessoas estranhas. No nvel dos artefatos, afirma Schein (2001, p.32), a cultura muito clara e tem um impacto emocional imediato. Mas voc no sabe realmente por que os membros da organizao se comportam do modo que o fazem e por que cada organizao construda de determinada maneira.


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O segundo nvel, o dos valores, caracterizado por Schein (2001) como as coisas que a organizao valoriza, ou seja, aquilo que ela considera importante. O autor afirma que quanto mais tempo se passa em uma organizao, mais diferenas se percebem entre os valores declarados e o comportamento visvel das pessoas na empresa. Ainda mais profundas do que valores, as certezas bsicas fundamentais so as crenas arraigadas na vida da organizao. Para analisar este nvel mais profundo da organizao, Schein (2001) enftico ao afirmar a necessidade de se avaliar a organizao sob uma perspectiva histrica, buscando compreender, ao longo da existncia da organizao, quais foram os valores, crenas e certezas dos fundadores e dos lderes que a tornaram bem-sucedida. Crenas e valores compartilhados e tidos como corretos tornam-se certezas tcitas sobre a natureza do mundo organizacional e sobre como se sair bem nele. Neste trabalho, buscou-se estudar os valores organizacionais, ou seja, o segundo nvel da cultura organizacional conforme abordado por Sch ein (2001). Os valores organizacionais so aspectos mais profundos do que os artefatos, porm mais facilmente observveis do que as certezas tcitas. A palavra valor est relacionada relao oposta que o ser humano capaz de estabelecer entre o que mais importante e o que menos importante, entre o principal e o secundrio, entre o desejvel e o indesejvel, entre o que tem significado e o que irrelevante. A determinao de valor expressa a ausncia de igualdade entre as coisas, os fatos, as ideias. Portanto, a palavra valor utilizada sempre que existe uma circunstncia em que se determina o que superior, ou o que objeto de preferncia (TAMAYO, 1998). Trazida para o contexto organizacional, a palavra assume a ideia de valores

organizacionais, que so as coisas que a organizao valoriza. Podem ser expressos em palavras, documentos, aes e esto muito relacionados aos valores repassados pelos fundadores e difundidos ao longo da histria da organizao. Expressam as preferncias da organizao em termos de comportamento, padres, estrutura, qualidade, entre outros. Todas as organizaes, afirma Atkinson (2000), tm capacidade para criar um sistema de valores que fornea e torne clara a motivao para o comportamento que esperado de todos aqueles que gerenciam os demais. Este um nvel que oferece diversas possibilidades de estudo,Estratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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haja vista que a implementao de prticas e polticas administrativas expressa e prioriza valores passveis de serem identificados (BARBOSA, 1996). O conceito de valores organizacionais definido por Enz (1988) como as crenas que, sustentadas por um indivduo ou um grupo, privilegiam os meios e os fins que uma organizao deve ou deveria identificar em sua gesto, na escolha de quais aes ou objetivos de negcios so as alternativas preferidas ou para o estabelecimento dos objetivos organizacionais. Na mesma linha, encontra-se a definio de valores expressa por Tamayo e Gondim (1996, p.63). Segundo estes autores, os valores so os princpios ou crenas organizados hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de comportamento desejveis que orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos. Deal e Kennedy (apud FREITAS 2002) consideram os valores como as crenas e conceitos bsicos que formam o corao da cultura, definem o que sucesso em termos prticos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser buscados pela organizao. Para Freitas (2002), so estes valores que, compartilhados, so fontes de fora em organizaes bemsucedidas. Segundo Porto e Tamayo (2005), valores organizacionais expressam formas de conhecer a realidade organizacional e servem para julgar e justificar o comportamento dos membros da organizao. Tamayo e Gondim (1996) afirmam que quase todo empregado consegue perceber diferenas nos valores que predominam na sua organizao e que determinam seu clima e sua cultura. Enz (1988) complementa tais assertivas afirmando que os valores tambm tm uma funo relacionada ao poder, servindo para justificar e aumentar o poder de alguns grupos em detrimento de outros, pois por meio dos valores que as estruturas de poder so desenvolvidas e legitimadas. Estes valores podem no coincidir com os valores manifestos em documentos da empresa, como declaraes de misso, viso e valores organizacionais. possvel que a organizao divulgue valores que julga corretos, ou que gostaria que fossem os orientadores de seu comportamento. Mas, na prtica, divergncias podem ser observadas. Par a Schein (2001), quanto mais tempo o pesquisador passar na organizao, mais incompatibilidade ir perceber entre os valores abraados e os comportamentos manifestos. O autor afirma que estas inconsistncias demonstram que percepes e reflexes mais profundas orientam o comportamento com oEstratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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pblico, e essa profundidade pode ou no ser coerente com os valores divulgados pela organizao. Hofstede (1990) aborda esta questo mostrando que existe uma diferena entre os valores declarados pelos fundadores da organizao e as prticas dos membros que aplicam valores diariamente na seleo de comportamentos. Para o autor, os valores dos fundadores e dos lderes principais modelam, sem dvida, a cultura de uma organizao, mas a forma que esta cultura afeta os membros da organizao se d atravs de prticas compartilhadas, por meio das quais os valores dos fundadores e dos lderes acabam se tornando valores dos membros, ao menos no que diz respeito seleo de comportamentos na organizao. Para Enz (1988), as definies e os valores assumidos pelos executivos da empresa guiam e direcionam a percepo e as interpretaes a respeito da empresa e do seu ambiente. Os valores dos executivos, comunicados aos demais membros da organizao, modelam seus

comportamentos e so um fator-chave para o entendimento da dinmica do poder intraorganizacional. As percepes e reflexes mais profundas dos funcionrios acerca do que valorizado pela organizao so tratadas por Tamayo e Gondim (1996, p.64), que argumentam ser a percepo dos empregados acerca do sistema de valores a grande determinante do clima e da cultura organizacional. Para Tamayo (1998), a convergncia entre empregados na percepo dos valores organizacionais de fundamental importncia, pois expressa a forma como a misso e os objetivos da empresa, assim como as estratgias para se chegar at eles so percebidos pelos empregados. A existncia de diferenas nas formas de perceber os valores organizacionais pode ser fonte de percepes diferentes acerca da prpria empresa, do comportamento esperado dentro dela e das tarefas a serem executadas para o alcance dos objetivos. Thomsen (2005) identifica um aspecto cclico em relao aos valores organizacionais, observando que eles no so apenas influenciados pela dinmica da organizao, mas tambm influenciam o comportamento organizacional e, consequentemente, a estrutura da organizao. Neste contexto, pode-se afirmar que os valores organizacionais influenciam e so influenciados


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pela estrutura adotada pela organizao e, dentro dela, seus nveis hierrquicos, as interaes entre as pessoas e as posturas adotadas pelos gestores, dentre outros aspectos. No que se refere aos princpios cooperativistas, estes remontam da criao da primeira cooperativa de consumo em Rochdalle, em 1844. Desde ento, foram realizadas revises sob o enfoque de que a situao econmica no era mais a mesma desde 1844, culminando com a que se conhece atualmente (IRION, 1994). Tais revises foram iniciadas em 1988 e terminaram em setembro de 1995, quando foram apresentadas no XXXI Congresso da Aliana Cooperativa Internacional (ACI), realizado em Manchester, Inglaterra (BENATO, 2004). A reviso de 1995, assim chamada, examinou as questes da identidade cooperativa, o crescimento quantitativo e empresarial dessas organizaes e a substituio dos valores bsicos do cooperativismo pela eficincia econmico -administrativa, resultante da necessidade de encontrar respostas eficazes ao crescente desafio de um mercado extremamente competitivo e monopolista, consequente ao surgimento das grandes empresas multinacionais (GONALVES, 2003). De acordo com Benato (2004, p. 37-59), os princpios aprovados como linhas orientadoras prtica dos valores cooperativos so: a) adeso livre e voluntria, ou seja, co operativas so organizaes voluntrias, abertas a todas as pessoas aptas a usar seus servios e dispostas a aceitar as responsabilidades de scio, sem discriminao social, racial, poltica ou religiosa e de gnero; b) controle democrtico pelos scios; c) participao econmica dos scios: todos os scios contribuem de forma eqitativa e controlam democraticamente o capital de suas cooperativas (BENATO, 2004, p.43); d) autonomia e independncia; e) educao, treinamento e informao, ou seja, a educao cooperativista dos scios, dirigentes, administradores, funcionrios e da comunidade em geral um dos objetivos permanentes desse tipo de organizao; f) cooperao entre cooperativas e g) preocupao com a comunidade: os princpios norteadores do cooperativismo envolveram a sociedade de um modo geral a partir do XXXI Congresso Internacional realizado em Manchester, Inglaterra, em setembro de 1995 (BENATO, 2004). Gonalves destaca que a Aliana Cooperativa Internacional (ACI) considera dupla a natureza desse tipo associativo. ao mesmo tempo social e econmica. Social porque formada por pessoas que participam da sociedade e econmica enquanto busca resultados positivos, sob aEstratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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tica econmica, embora o lucro no faa parte de sua natureza (GONALVES, 2003, p.19). Nesse sentido, h que se considerar a possibilidade da existncia de incongruncias entre os valores organizacionais percebidos entre os nveis gerenciais da organizao. Mesmo uma cooperativa como organizao uma complexa interao de pessoas, norteada por uma estrutura organizacional. Nesse sentido, Ranson, Hinings e Greenwood (1980) afirmam que o foco da estrutura organizacional est sobre a diferenciao de posies, formulao de regras e procedimentos e prescries de autoridade. Tal definio segundo Hall (1984) leva a duas consideraes importantes: a de que existe diviso do trabalho, ou seja, atribuem-se s pessoas diferentes trabalhos dentro da organizao e a de que existe hierarquia, isto , posies que as pessoas ocupam e que possuem normas e regulamentos especificadores de como as pessoas devem se comportar nestas posies. Por outro lado, essa estrutura no imutvel, ou seja, tanto modela como modelada pelo que ocorre na organizao, no produzindo uma conformidade estvel, todavia, impede que a organizao se comporte apenas ao acaso (RANSON; HININGS; GREENWOOD, 1980). A importncia da estrutura para a organizao destacada por Ranson, Hinings e Greenwood (1980), os quais afirmam que o quadro de regras, papis e relae s de autoridade busca facilitar o alcance de objetivos por meio do estabelecimento de certos tipos de conduta, fornecendo suporte para formas de comprometimento e tambm limitando e obrigando aqueles que rejeitam os fundamentos estabelecidos pela prpria e strutura. Bate, Khan e Pie (2000) lembram que a estrutura tanto social como funcional e est em constante construo. Para estes autores, a estrutura de uma organizao descreve as prescries formais do desenho organizacional, mas tambm as configurae s de interaes que ocorrem de fato, sendo que estas perspectivas coexistem e interferem uma sobre a outra. De forma mais ampla, Hall (1984) argumenta que as questes centrais da estrutura de uma organizao so a complexidade, a formalizao e a centralizao. A complexidade assume diversas formas, incluindo a diferenciao horizontal, a diferenciao vertical e a disperso espacial. Em ambos os casos, quanto mais diferenciada e/ou dispersa a organizao, mais complexa ela , em especial, em termos de coordenao, controle e comunicao. Um dos aspectos relevantes em termos de diferenciao a diviso da organizao em subestruturas,Estratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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tambm conhecidas como departamentalizao. Esta diferenciao necessria e importante para a coordenao das atividades organizacionais e o alcance de metas estabelecidas. Hall (1984) afirma que existe a um paradoxo, no qual as organizaes se subdividem para atender de forma mais eficiente e econmica s necessidades ambientais, mas, por outro lado, acabam gastando mais em termos de coordenao e integrao de esforos. Montana (1998) adverte que este tipo de estrutura pode criar problemas se os indivduos com funes especializadas se preocuparem mais com sua prpria rea do que com a empresa como um todo. Esta preocupao compartilhada por Ranson, Hinings e Greenwood (1980), os quais afirmam que a especializao de tarefas pode levar a um processo de ruptura perptuo, que fragmenta o entendimento da organizao como um todo coletivo, levando cada rea a priorizar suas prprias questes, chegando a elaborar vocabulrios e metodologias prprios, diferenciados do restante da organizao. Isso porque, uma das consequncias da departamentalizao o fato de que, alm da diferenciao de tarefas e responsabilidades, os membros dos departamentos diferenciam-se tambm em termos de comportamentos e atitudes organizacionalmente importantes, incluindo orientaes especficas para as metas dos departamentos, nfases diversificadas nas aptides interpessoais, perspectivas temporais variadas e para o tipo de grau de formalizao da estrutura (HALL, 1984, p.61-63). Neste contexto, para que a organizao possa atingir a eficcia, necessrio um alto nvel do que Lawrence e Lorsh (apud HALL, 1984, p.63) chamam de integrao, ou seja, a qualidade do estado de colaborao existente entre os departamentos que so solicitados a conseguir uma unidade nos esforos pelas demandas do ambiente. A formalizao, por sua vez, envolve o grau de pr-programao do comportamento do indivduo na organizao, ou seja, o controle sobre o indivduo e est relacionada opinio dos responsveis pelo processo decisrio acerca da capacidade de julgamento e autocontrole dos membros organizacionais. Quando se acredita haver baixa capacidade de julgamento e autocontrole, tende-se a aumentar a formalizao da organizao. J a centralizao, terceiro aspecto estrutural analisado por Hall (1984), refere -se distribuio de poder antecipadamente definida na organizao.Estratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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Compreendendo a necessidade de mudanas, Hatch (2002) sugere que a estrutura organizacional deveria ser redescrita em termos de execuo e performance, ou seja, a estrutura considerada no como um estado ou resultado, mas como um conjunto de prticas ou processos de execuo. Para esta autora, as estruturas organizacionais so definidas em termos de tenses entre a centralizao e a descentralizao, e a ambiguidade ajuda a formar e manter estas tenses, permitindo mltiplas interpretaes, ao mesmo tempo em que promovem o senso de unidade. Neste contexto, a tarefa do lder passa a ser encontrar um nvel de abstrao no qual pode ocorrer um consenso, em que a ambiguidade pode promover um consenso no que se refere a abstraes, sem limitar interpretaes especficas. Mintzberg (1994) afirma que um gestor traz consigo seus valores pessoais, experincias que lhe fornecem e aprimoram competncias e conhecimentos e, finalmente, seus modelos mentais, ou seja, sua forma de interpretar o mundo. Juntas, estas caractersticas determinam a forma como um gestor se coloca diante do seu trabalho e o estilo de gesto a adotar.

3 O MTODO A pesquisa desenvolvida foi essencialmente qualitativa . A ideia principal deste trabalho centrou-se na comparao das percepes de colaboradores de uma organizao, de diferentes nveis gerenciais, acerca dos valores organizacionais. Para isto, tornou -se necessria uma estratgia de pesquisa que considerasse um momento especfico da organizao - haja vista que na organizao no existem estruturas estticas ao longo do tempo-, e que tambm pudesse contribuir para uma avaliao de fatores contemporneos, relacionando -os a bases histricas que pudessem ter originado sua formatao atual. Para Yin (1994), quando o problema de pesquisa envolve questes que so mais explanatrias, com a existncia de ligaes operacionais que necessitam ser traadas ao longo do tempo em vez de serem encaradas como meras repeties, o estudo de caso uma estratgia de pesquisa adequada. O mesmo aplica-se a questes contemporneas, fenmenos que esto acontecendo simultaneamente pesquisa, mas que precisam das bases histricas para serem compreendidos. Partindo destas constataes, optou-se pela tcnica do Estudo de Caso, estratgia de pesquisa definida por Yin (1994) como uma investigao emprica que estuda um fenmenoEstratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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contemporneo dentro do seu contexto da vida real. Esta estratgia atende necessidade de se compreender fenmenos sociais complexos. O estudo de caso tambm til, pois o experimento, no caso desta pesquisa, seria muito difcil de ser realizado, haja vista que o pesquisador no teria nenhum controle sobre variveis comportamentais envolvidas. Optou-se por estudar a percepo dos indivduos sobre os valores organizacionais a partir dos trs nveis gerenciais existentes na empresa em estudo: a Diretoria Executiva, a Diretoria de Gesto e as Gerncias. A opo por estes trs nveis especficos justifica -se pelo fato de os nveis de Diretoria serem estratgicos na organizao, aqueles que definem as polticas organizacionais, enquanto o nvel de Gerncia o nvel ttico, responsvel pela traduo das polticas estratgicas em planos que possam ser operacionalizados em toda a organizao. Assim, a pesquisa desenvolvida teve como preocupao central a verificao da percepo de gerentes e diretores acerca dos valores da organizao, buscando identificar a existncia ou no de uniformidade na percepo destes valores, tendo em vista o processo de profissionalizao da gesto nos ltimos anos. Em uma pesquisa voltada ao estudo da cultura de uma organizao, uma variedade de tcnicas de coleta de dados pode ser utilizada. Sendo um estudo qualitativo, foram utilizadas as tcnicas de levantamento documental, por meio de documentos fornecidos pela organizao, entrevistas abertas, com roteiro semi-estruturado, alm de observao direta durante o perodo de realizao da pesquisa na organizao. Nesse sentido, foi possvel observar aspectos complementares aos assuntos discutidos nas entrevistas, em especial os classificados por Schein (2001) como artefatos visveis. Os dados foram coletados no perodo de maio a julho de 2008. A populao da pesquisa consistiu em dezenove pessoas, as quais ocupavam os nveis de diretoria e gerncia no momento do desenvolvimento do trabalho. Foram entrevistadas quatorz e pessoas, trs diretores executivos, trs diretores de gesto e oito gerentes. Os demais gestores no se encontravam na organizao no perodo da pesquisa. As entrevistas foram transcritas e os nomes dos entrevistados substitudos por cdigos, a fim de preservar o anonimato dos participantes. Os dados foram analisados por meio da anlise de contedo das entrevistas. Foram extrados do contedo dos dados os valores organizacionais percebidos pelos entrevistados, a partir daquilo que descreviam como importantes para a organizao. Por meio das falas foi possvel no s criar categorias deEstratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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valores,

como

tambm

subcategorias,

descritas

no

Quadro1.

A

anlise

partiu

do

desmembramento das diferenas e semelhanas existentes entre os discursos das pessoas interrogadas. Finalmente, partindo da abordagem terica apresentada, efetuou-se uma anlise acerca da realidade organizacional encontrada. Como caracterstico da pesquisa qualitativa, nem todos os fatores que emergiram na pesquisa encontraram respaldo terico inicial, mas compunham a realidade especfica da organizao em estudo.

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS 4.1 A ORGANIZAO A cooperativa estudada tem como caracterstica principal o fato de ser uma cooperativa de trabalho mdico. Sua diretoria composta por mdicos cooperados, os quais fazem parte da Diretoria Executiva, do Conselho Consultivo, do Conselho de Administrao e do Conselho de tica Cooperativista. A Diretoria Executiva tem a funo estratgica da organizao: definir rumos, tomar decises, escolher estratgias, sempre atenta ambiguidade estabelecida entre o mercado de planos de sade e os interesses dos mdicos cooperados. A cada quatro anos, a gesto da organizao renovada, sendo eleita uma nova Diretoria que assume, ento, a representao dos cooperados no direcionamento das aes gerenciais da instituio. De acordo com suas funes, cada Diretoria assume responsabilidades especficas. A cooperativa possui cerca de 1.462 mdicos cooperados, 430 colaboradores entre funcionrios, estagirios e terceirizados. A rede de atendimento da cooperativa conta ainda com 41 laboratrios, 38 hospitais, e 246 clnicas. A organizao detm 84% do mercado da sua rea de abrangncia, que inclui os municpios de Florianpolis, So Jos, Palhoa, Santo Amaro da Imperatriz, guas Mornas, Angelina, Rancho Queimado, Antnio Carlos, So Bonifcio, Anitpolis, Alfredo Wagner, Paulo Lopes, Garopaba, Biguau, Governador Celso Ramos, Tijucas, Canelinha, So Joo Batista, Nova Trento e Major Gercino.


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4.2 OS VALORES DA ORGANIZAO Durante a realizao das entrevistas com diretores executivos, diretores de gesto e gerentes, foi possvel identificar uma clara hierarquizao de prioridades por parte da organizao, tendo como foco principal os trs pblicos envolvidos com as atividades da cooperativa: cliente, cooperado e colaborador. Quando questionados sobre o que, em sua percepo, a Unimed valoriza mais atualmente, a grande maioria das respostas, salvo raras excees, estavam direcionadas a estes trs pblicos, no raramente estabelecendo uma relao de hierarquia entre eles.A Unimed iniciou como uma cooperativa mdica, ento ela valorizava, acima de tudo, o mdico cooperado. [...] devido s circunstncias, ela passou hoje a tomar um papel de maior importncia como operadora de sade. Ento, ela est mais voltada na realidade hoje para o usurio (cliente), deixando um pouquinho de ter esse foco principal no cooperado (DE2).

O que se verifica a partir do depoimento dos entrevistados com relao hierarquizao de prioridades, no que diz respeito aos trs pblicos envolvidos nas atividades da cooperativa, ou seja, cooperado, cliente e colaborador, que o nvel hierrquico no fator determinante na percepo desta priorizao de pblicos. Os funcionrios pertence ntes ao nvel gerencial, os quais esto mais prximos das operaes da empresa, bem como tm contato mais direto e frequente com o cliente, apontam este como sendo a prioridade atual da cooperativa. Vale ressaltar que esta hierarquizao surgiu voluntariamente nas respostas dos entrevistados a partir do

questionamento acerca do que eles percebiam como algo que a cooperativa valoriza mais neste momento. Uma vez que esta questo surgiu de forma espontnea e sendo recorrente em praticamente todas as entrevistas realizadas, julgou-se oportuno utilizar esses pblicos mencionados como categorias emergentes para ento se analisar os valores da decorrentes que foram identificados, relacionados especificamente a cada um dos pblicos sugeridos e denominados subcategorias de valor. Desta forma, a anlise inicial dos dados coletados teve como foco a identificao de valores percebidos pelos entrevistados, relacionados a cada um dos trs pblicos da cooperativa.


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Assim, para cada um desses pblicos, os entrevistados destacaram subcategorias de valores que norteiam sua relao com a organizao. Uma viso geral destes resultados pode ser vista no quadro a seguir:

Valor Importncia do cliente Importncia do cooperado Eficincia Importncia do colaborador Profissionalismo

Cumprimento de regras contratuais

Qualidade no atendimento

Remunerao justa

Boas condies de trabalho

Preocupao com Informao

Transparncia

Igualdade de Oportunidades

Atendimento integral sade

Valorizao da Participao

Valorizao da Participao

Subcategorias de valor

Fidelizao

Entendimento

Comprometimento

Imagem poltica positiva

Valorizao da Motivao

Formao e desenvolvimento de lideranas

Busca da Autocapacitao

Paternalismo

QUADRO 1: Valores e subcategorias de valores identificados na pesquisa Fonte: Dados primrios.Estratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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Estes foram os valores mencionados pelos entrevistados, apontados como sendo os atuais valores da organizao. No entanto, nem todos os entrevistados percebem as subca tegorias de valores na sua totalidade como presentes na cooperativa. Diante disto, outra constatao a que a anlise dos dados coletados permitiu chegar a de que a uniformidade entre os valores relativa, uma vez que em muitas subcategorias de valores no h uniformidade de percepes. Outra constatao a de que algumas diferenas de percepo parecem sofrer a influncia do nvel gerencial ocupado pelos entrevistados, o que no ocorre com outras, as quais no tm no nvel gerencial sua explicao. Existe uniformidade entre todos os entrevistados, de todos os nveis, a respeito do que importante para a cooperativa, hoje, em termos de relacionamento com clientes e cooperados. J nas subcategorias de valor relacionadas aos colaboradores, verificou -se a existncia de percepo uniforme a respeito de apenas cinco destas subcategorias: profissionalismo, boas condies de trabalho, comprometimento, autocapacitao e formao e desenvolvimento de lideranas. Quanto s no-uniformidades nas percepes a respeito de quatro destas, elencamos: valorizao da participao, igualdade de oportunidades, valorizao da motivao e paternalismo. A no-uniformidade de percepes em relao valorizao da participao ocorre em todos os nveis gerenciais e entre os nveis, no permitindo, portanto, o estabelecimento de uma relao entre o nvel gerencial ocupado e a percepo deste valor. Na percepo da valorizao da motivao, identificou-se que os nveis hierrquicos diretivos apresentam percepo uniforme acerca desta subcategoria de valor, mas as percepes so heterogneas entre nveis gerenciais diferentes e no nvel das gerncias. Ou seja, os diretores executivos e os diretores de gesto percebem a existncia desta subcategoria de valor, mas ressaltam a necessidade de aprimoramento de trabalhos neste sentido. Entre os gerentes, no h homogeneidade na percepo deste aspecto. No entanto, a maioria manifesta preocupao sobre isto. A constatao a respeito deste fato sugere que a Diretoria Executiva, que o nvel mais afastado das rotinas operacionais e, portanto, do contato com a maior parte dos colaboradores, presume que a preocupao com a motivao um valor corrente na cooperativa atualmente. J os diretores de gesto, que esto um pouco mais prximos dos co laboradores por intermdio dos gerentes, percebem que h incentivo motivao, mas que existe a necessidade de desenvolverEstratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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mais aes neste sentido. Os gerentes, por sua vez, que se encontram diretamente relacionados aos colaboradores e, portanto, tm uma percepo mais prxima da realidade vivenciada no dia a dia dentro do ambiente de trabalho, percebem esta subcategoria de valor com preocupao, indicando a existncia de motivao entre os funcionrios, mas indicando tambm grandes nveis de desmotivao em funo da no observncia, por parte da organizao, da valorizao dos aspectos motivacionais. Sobre a percepo da subcategoria de valor intitulada igualdade de oportunidades, no foi possvel determinar a influncia do nvel hierrquico, haja vista que h a manifestao de apenas um diretor executivo a respeito e, os gerentes adotam posturas no uniformes ao perceber este aspecto. Em relao percepo da subcategoria de valor chamada paternalismo, verifica -se que a Diretoria Executiva no tem uma postura uniforme acerca da existncia deste aspecto na organizao. Novamente, este um valor que est muito associado ao dia a dia da organizao e a existncia de distanciamento entre a Diretoria Executiva e os colaboradores, apontada tambm na anlise dos dados pesquisados, favorece uma percepo distorcida sobre isto, haja vista que diretores de gesto e gerentes apresentam posicionamentos uniformes, afirmando que um valor existente na organizao, mas que est sendo erradicado e substitudo gradativa mente pelo valor chamado profissionalismo. Tamayo (1998) indica a importncia da percepo dos valores pelos empregados, pois, para ele, os valores reais da organizao so os valores efetivamente percebidos por eles. Neste sentido, verifica-se que no h um grande distanciamento entre os valores declarados pela cooperativa e os valores efetivamente percebidos pelos seus gestores. Os valores declarados em suas definies estratgicas so: equidade, tica, integridade, lealdade, solidariedade e verdade, os quais podem ser relacionados a muitos dos valores identificados durante a pesquisa, como: transparncia, participao, cumprimento de regras contratuais, remunerao justa, informao, igualdade de oportunidades e comprometimento. Por outro lado, na pesquis a so identificadas subcategorias de valores que no apresentam similaridade com os valores declarados, conforme apontado por Schein (2001), que defende a existncia de valores declarados e de valores que somente so percebidos na interao entre as pessoas, ou seja, nas relaes estabelecidas dentro da organizao. Dentre estas subcategorias encontram -se: entendimento, eficincia, qualidade no


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atendimento,

atendimento

integral

sade,

fidelizao,

imagem

poltica

positiva,

profissionalismo, boas condies de trabalho, comprometimento, autocapacitao, formao e desenvolvimento de lideranas, valorizao motivao e paternalismo. Confirmando o que apontam Enz (1998), Atkinson (2000) e Thomsen (2005), os valores das lideranas ou dos principais executivos influenciam sobremaneira na percepo dos valores da organizao. Nesse sentido observou-se que os entrevistados apontam os valores da organizao como altamente influenciados pelos valores da Diretoria Executiva, fazendo com que haja certa confuso a respeito do que deve ser valorizado pela organizao sempre que ocorre uma mudana na Diretoria, ou seja, a cada quatro anos. Percebe-se, neste sentido, que existe uma dificuldade da organizao em compreender o que so valores da cooperativa como instituio e diferenci-los do que so prioridades especficas de uma diretoria. A ausncia de uma poltica clara de capacitao e de gesto de pessoas e a falta de dilogo entre os gerentes, apontada tambm pelos entrevistados, podem ser aspectos reforadores dessa dificuldade. Nesse sentido, Porto e Tamayo (2005) afirmam que os valores organizacionais expressam formas de conhecer a realidade organizacional e servem para julgar e justificar o comportamento dos membros da organizao. Assim, a existncia de no -uniformidades nas percepes de valores relacionados aos colaboradores um fator que merece ateno por parte da organizao. Indica que estes valores no esto sendo comunicados de forma adequada, permitindo diferentes compreenses a seu respeito. Como consequncia, a organizao vivencia diversidade de comportamentos, em especial das lideranas, com relao a aspectos importantes como participao e motivao, por exemplo. Tendo a comunicao sido apontada como falha pelos entrevistados, entende-se que este um aspecto que demanda anlises mais profundas, com vistas a buscar uma homogeneizao maior na percepo destes valores e, com isto, obter maior alinhamento nas aes organizacionais. Com relao estrutura organizacional, os resultados vo ao encontro do arcabouo terico proposto pelos autores da modernidade acerca dos problemas que podem ser gerados a partir da departamentalizao como estratgia de estruturao organizacional. Na organizao estudada, estes efeitos so sentidos de forma bastante enftica, sendo que a organizao enfrenta problemas relacionados diviso, no da estrutura da organizao, mas de suas consequncias,Estratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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ou seja, do raciocnio dos funcionrios que, por vezes, chegam a colocar sua contribuio a determinado departamento acima da importncia de sua contribuio para o funcionamento da organizao como um todo. Neste caso, parece que os esforos de integrao, destacados por Hall (1984) no tm recebido a devida ateno por parte da gesto, reforando os problemas existentes e uma suposta divergncia em relao aos valores nos nveis inferiores. Nota -se que este problema conflitante com a valorizao do cliente, uma vez que a falta de integrao acaba por minimizar muitas vezes a qualidade do atendimento voltado ao pblico ex terno. Por outro lado, pode-se cogitar que a existncia de mltiplas possibilidades na interpretao dos valores organizacionais esteja relacionada ao que Hatch (2002) chama de espaos vazios na estrutura, devido existncia de ambiguidades na comunicao intraorganizacional. Estas ambiguidades podem ser positivas, quando as lideranas atuam de forma a permitir consenso no que se refere a estas abstraes, sem limitar a interpretao dos membros. Entretanto, na organizao em estudo verificou -se que, dentre os valores que no esto claros para os entrevistados, no h consenso na sua interpretao, ou seja, as lacunas esto abertas e cada pessoa a est preenchendo como julga adequado, no formando uma percepo uniforme ao longo da organizao. O que chama a ateno, no que se refere aos valores percebidos, a valorizao de aspectos relacionados tendncia empresarizao, processo pelo qual tem passado a cooperativa nos ltimos anos. Estes valores, tais como eficincia, qualidade no atendimento, fidelizao, imagem poltica positiva, profissionalismo e autocapacitao, diferem sobremaneira dos valores declarados e mesmo dos valores de uma cooperativa, conforme apontado por Irion (1994).

5 CONSIDERAES FINAIS O objetivo geral da presente pesquisa consistiu em identificar a existncia de uniformidade (ou no) na percepo dos valores organizacionais nos nveis gerenciais de uma cooperativa de trabalho mdico, considerando o processo de empresarizao por que passou a organizao nos ltimos anos. No decorrer do trabalho foram identificadas trs categorias de valores na organizao, as quais foram hierarquizadas na seguinte ordem: importncia dos clientes,Estratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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importncia dos cooperados e importncia dos colaboradores. Cada uma dessas categorias foi desmembrada em subcategorias a partir da fala dos prprios entrevistados. Identificou-se na pesquisa uniformidade na percepo das subcategorias de valores organizacionais concernentes importncia dos clientes e importncia dos cooperados. H que se verificar, entretanto, se isto verdadeiro tambm para os demais colaboradores da organizao, tornando cada vez mais claro e mais forte o entendimento daquilo que importante para a organizao e para os seus subgrupos. Sobre as subcategorias de valor relacionadas importncia do colaborador, existe uniformidade na percepo de cinco, dos nove encontrados. Nas demais quatro subcategorias de valor identificadas foram encontradas no-uniformidades de percepo, sendo que a valorizao da motivao e do paternalismo parecem sofrer influncia do nvel hierrquico, j nas outras duas subcategorias de valores no foi possvel caracterizar esta influncia, por serem as percepes no uniformes dentro de um mesmo nvel gerencial. A existncia de subcategorias de valor cujas percepes dos gestores diferem entre si pode ser um indicativo de muitas situaes, sendo que a identificao dos motivos destas nouniformidades no foi o alvo do problema de pesquisa deste trabalho. Todavia, estas percepes no uniformes podem ser decorrentes das transformaes por que tem passado a organizao ou mesmo estarem relacionadas ao aspecto poltico da organizao e suas mudanas peridicas em termos de Diretoria Executiva. Nesse sentido, Enz (1988) afirma que os valores tambm tm uma funo relacionada ao poder, sendo que os sistemas de valores servem para justificar e aumentar o poder de alguns grupos em detrimento de outros, pois atravs dos valores as estruturas de poder so desenvolvidas e legitimadas. Acredita-se que, na medida em que a organizao identificar seus prprios valores de forma mais clara, poder ser mais difcil haver impactos to grandes nos perodos de mudana de gesto. Um fator importante a ser considerado a falta de investimentos em capacitao, o que pode dificultar a consolidao dos valores organizacionais e contribuir para que ocorra a insegurana dos profissionais nos perodos de mudana de gesto. No somente a excelncia da organizao trabalhada quando se desenvolve uma poltica de capacitao, mas o au mento da empregabilidade dos funcionrios, o que pode reduzir a ansiedade e a falta de posicionamento favorecidos pelos aspectos polticos da organizao.Estratgia e Negcios, Florianpolis, v. 3, n. 2, jul./dez. 2010

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Outra questo que se mostrou de extrema relevncia durante a pesquisa foi o raciocnio fragmentado das pessoas na organizao, uma vez que elas atuam tendo foco nos departamentos e no na organizao como um todo. Tal aspecto tem apresentado consequncias negativas, tanto nos processos operacionais como no relacionamento entre as pessoas de diferentes departamentos. importante destacar que, em todas as entrevistas realizadas, a confiana no trabalho que vem sendo desenvolvido pela atual diretoria foi fator de manifestao por parte dos entrevistados. Todos percebem que a cooperativa est passando por pro fundas transformaes e acreditam que estas esto ocorrendo em direo ao aprimoramento da organizao e de sua gesto, em direo a uma maior eficincia. A poltica de profissionalizao e o processo de implementao da certificao ISO 9000 demonstraram ser fatores relevantes para que os colaboradores percebam estas mudanas e tenham mais confiana na estrutura que est sendo estabelecida. Essas aes, por sua vez, demonstram uma tendncia cada vez maior empresarizao da cooperativa, o que parece se re fletir nos valores percebidos, abrindo campo de pesquisa para estudar a relao entre empresarizao de organizaes de todos os tipos e os aspectos da cultura organizacional. Esta pesquisa abre possibilidades tambm para que seja analisado o mesmo fenmeno na mesma cooperativa de trabalho mdico de outros estados, a fim de compreender o comportamento das categorias analisadas neste trabalho em todo o sistema nacional, analisando semelhanas e diferenas e identificando caractersticas prprias do sistema e m localidades especficas. Alm disso, tambm se pode estender o estudo a outras cooperativas, comparando a realidade encontrada nesta com a realidade de cooperativas de trabalho que congreguem profissionais de outras reas, identificando tambm semelhanas que possam constituir caractersticas do sistema cooperativista.


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CONGRUENCE AND INCONGRUENCE BETWEEN PERCEIVED VALUE AND MANAGEMENT LEVEL: THE CASE OF A MEDICAL COOPERATIVE ABSTRACT The aim of this paper is to present data from a research that investigated the congruence of organizational values of a medical cooperative between management levels in view of the transformations undergone by the organization in recent years. The research undertaken was essentially qualitative. The main idea of the work focused on the perceptions of employees from different levels of management about organizational values. The main source of data were semistructured interviews collected in the period from May to July 2008. The survey consisted of nineteen people who held positions at managerial levels at the time of development work. Data were analyzed using content analysis of interviews. The study identified three perceived values by individuals: the importance of customer, the importance of cooperative members and sign ificance of employees, which were broken down into subcategories of value. The survey found consistency in the perception of the subcategories of organizational values related to the importance of customers and the importance of cooperative members. Howeve r, there were inconsistencies regarding the importance of employees. Many of found values reflect the changes of the entrepeneurshipping of the organization. Keywords: Organizational values. Managerial levels. Medical cooperative.

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Artigo - Case Unimed

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